CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG CHIẾN Lược KINH
2.2.2.3Nội dung chiến lược kinh doanh đa địa phương của Unilever tại Việt Nam
Việt Nam
N ă m 1995, tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever bắt đầu đầu tư vào Việt Nam. Đế n nay tập đoàn đã đầu tư tổng cộng trên 100 triệu USD. Các Công ty thành viên của Unilever Việt Nam bao gồm: Lever V i ệ t Nam, liên doanh với Công ty xà phòng H à N ộ i và Tổng Công ty hoa chất Việt Nam; Công ty E L I D A p/s sản xuất kem đánh răng, liên doanh với Công t y hoa mỹ phẩm. Unilever có 5 nhà máy sản xuất tại H à N ộ i và Thành phố H ồ Chí Minh.
V ớ i các nhãn hiệu quen thuộc như Omo, Viso, Lux, LifeBouy, chè Lipton... Unilever đưắc đánh giá là một trong những tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng hoạt động thành công nhất tại thị trường Việt Nam. "Một khi đã quyết định cắm rễ tại V i ệ t Nam, chúng tôi xác định sẽ ờ lại lâu dài. K h i tốc độ trong kinh doanh là quan trọng thì hành động đúng lại còn mang tính quyết định hơn thế nữa. Điều này có nghĩa là chúng tôi dành đủ thời gian vào việc tìm hiểu môi trường kinh doanh và những đặc thù của người tiêu dùng V i ệ t Nam", ông Michelle Dallemagne, giám đốc điều hành Unilever nói. Unilever đã đầu tư cả thời gian và tiền bạc đế tạo đưắc n i ề m t i n với Chính phủ và các đối tác Việt Nam. Unilever gọi đây là tham vọng nhưng kiên tri. Đầ u tư lớn của Unilever vào Việt Nam (hơn 100 triệu USD) cũng đã thể hiện kỳ vọng của công ty: không k i ế m lắi trước mắt, đầu tư lâu dài tại Việt Nam.
* C h i ế n lược giá:
Tốc độ tăng trường kinh tế của Việt Nam còn thấp, dân số Việt Nam nhìn chung có thu nhập trung bình và thấp, không cao như một số các nước khác. Unilever khi theo đuổi chiến lược kinh doanh đa địa phương bắt buộc phải điều chỉnh giá cả sao cho phù hợp nhất với thị trường Việt Nam. V ớ i mục tiêu là tiếp cận đại đa số người tiêu dùng Việt Nam và chiếm lĩnh tối đa thị phựn về các dòng sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình, kề từ khi hoạt động cho đến nay, công ty đã thực thi chính sách giá cà một cách linh hoạt theo sự biến động của thị trường, theo chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh và theo hướng giá ngày càng giảm. Theo thống kê không chính thức của công ty thì trung bình hàng năm, giá của các sản phẩm giảm xuống từ 7-9%, có những lúc cá biệt, công ty giảm tới 3 0 % giá của một loại sản phẩm để cạnh tranh và thu hút ngày càng nhiều khách hàng về công ty mình. Chẳng hạn trong việc cạnh tranh về việc cung cấp các sản phẩm bột giặt ra ngoài thị trường, trước động thái của P & G giảm 2 0 % giá của sản phẩm bột giặt Tide t ừ 14.500VND/gói 1,5 k g xuống còn 11.000VND lập tức Unilever Việt Nam đã tiến hành giảm giá cho Vi k g bột giặt của mình từ 7.500VND xuống còn 5.500VND. Đây là mức giảm giá kỉ lục và theo như đánh giá của nhiều người về việc giảm giá này ngoài việc cạnh tranh lẫn nhau, các công ty còn mong muốn đánh bật các đối thủ cạnh tranh khác là các doanh nghiệp Việt Nam trong việc sản xuất sản phẩm này. Ngoài sản phẩm bột giặt, các sản phẩm khác của công ty cũng có sự giảm giá tương đối trung bình hàng năm khoảng 4,5% như Clear, Lux, Organics, Sunsilk. H ơ n thế nữa, công ty thậm chí còn sản xuất cả những gói dựu gội đựu chỉ với giá 500VND phù hợp với những người có thu nhập trung bình và thấp ờ Việt Nam. C ó thể thấy Unilever Việt Nam đã thực hiện một chiến lược giá vô cùng linh hoạt, phù họp với người tiêu dùng Việt Nam.