Trong cuốn sách "Managing Across Borders" (1989) Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal cho rằng môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyộn canh tranh hạt nhân trong công ty, tập trung vào áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương. Đố i với các xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chi có ờ nước nhà. H ọ có thộ phát triộn ờ bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phàm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nuớc chính quốc sang công ty con ờ nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. H ơ n nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và tù công ty con này sang công ty con nước ngoài khác - quá trình này được xem là học tập toàn cầu (Global learning). Bartlett và Ghoshal đưa ra chiến lược áp dụng độ đạt đồng thòi tất cả mục tiêu như là chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy).
Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là k h i một công ty đôi mặt vói áp lực giảm chi phí cao và áp lực cao với đáp ứng yêu cầu địa phương. M ộ t công ty áp dụng chiến lược chuyộn đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. N h ư chủng ta thấy, chiến lược này không dễ. N h ư đề cập từ đầu là áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó độ đạt được. L à m thế nào độ công ty có thộ áp dụng chiến lược chuyộn đổi?
Vài ý tường có được từ trường hợp của Caterpillar Inc. Cuối thập niên 70 nhu cầu cạnh tranh v ớ i các đối thủ có chi phí thấp như là Komatsu và Hitachi cùa Nhật buộc Caterpillar tim đến k i n h tế chi phí lớn hơn. Cùng lúc, sự khác nhau về thực tiễn xây dựng và qui định của chính phủ cho phép Caterpillar có thể duy trì sự đáp ứng với nhu cầu địa phương.
v ề áp lực chi phí, Caterpillar thiết kế lại sửn phẩm của họ sử dụng nhiều bộ phận và đầu tư vào nhà máy sửn xuất linh kiện qui m ô lớn, đặt ờ địa điểm thích hợp, đáp ứng nhu cầu toàn cầu và nhận ra kinh tế q u i m ô (Scale economics). Cùng lúc công ty tăng sửn xuất linh kiện tập trung v ớ i nhà máy lắp ráp ở mỗi thị trường lớn. Những nhà máy này, Caterpillar biến đối sửn phẩm cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng địa phương. Bằng việc áp dùng chiến lược này, Caterpillar nhận ra nhiều lợi ích của sửn xuất toàn cầu khi đáp ứng áp lực yêu cầu của địa phương bằng sự khác biệt sửn phẩm giữa thị trường các quốc gia. Caterpillar bắt đầu áp dụng chiến lược này năm 1979, và vào năm 1997 có gấp đôi sửn phẩm/công nhân, giửm cơ cấu chi phí toàn bộ. Trong khi, Komatsu và Hitachi, vẫn trung thành v ớ i chiến lược toàn cầu lấy Nhật Bửn là trung tâm (Japan - Centric global strategy), làm mất lợi thế cạnh tranh và mất thị trường vào Caterpillar.
* Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)
Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạt đáp ứng yêu cầu địa phương tối đa. Giống như các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế, các công ty này chuyển giao các kỹ năng và các sửn phẩm phát triển trong nước ra các thị trường nước ngoài. Tuy nhiên các công ty quốc tế, các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia tích cực làm cho các sửn phẩm của mình và chiến lược marketing trờ nên quen thuộc đối với các điều kiện quốc gia khác nhau. Nhất quán vói phương pháp này các công ty đa quốc gia thiết lập một tập hợp hoàn chỉnh các hoạt động tạo ra giá trị - bao gồm sửn
xuất, marketing và R & D - trong m ỗ i thị trường quốc gia có quy m ô lớn trong đó họ đang kinh doanh.
Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa nhất k h i có áp lực cao cho đáp ứng địa phương và áp lực chi phí thấp. C ơ cấu chi phí cao ứng với thành lập một cơ sờ sản xuất tương tự làm cho chiến lược này không thích hợp với ngành công nghiệp m à áp lực chi phí mạnh mẽ. Các công t y đa quốc gia có t i ề m lực về vốn và công nghệ m ớ i có thể theo đuẫi chiến lược kinh doanh này.
1.2.2. Chiến lược kinh doanh đa địa phương
1.2.2.1 Cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh đa địa phương
Các công ty tiến hành hoạt động trên thị trường thế giới thường phải thay đẫi chiến lược và chính sách của mình nhằm thích nghi tốt nhất với các điều kiện tại chỗ. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những thay đôi này.
Trước hết là d o những khác nhau về văn hóa, thị h i ế u và sở thích tiêu dùng giữa các thị trường nước ngoài. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thê các yêu tô văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy m ô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. M ỗ i quốc gia, vùng lãnh thố đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Tuy nhiên, hiện nay sự giao thoa giữa các nền văn hóa diễn ra ngày một nhiều hơn, và điều này sẽ thay đẫi tâm lý tiêu dùng, l ố i sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành.
Thị hiếu của người tiêu dùng không đồng nhất và bất biến. C ó thị hiếu rất cá biệt, tuy theo đặc điểm, hoàn cảnh cá nhân và môi trường sống của từng người. Cũng có một số đặc điểm và biểu hiện chung về thị hiếu của một tập thể hay cộng đồng. Ngay đối với một người, thị hiếu có thể thay đẫi theo thời gian và hoàn cảnh sống. Môi trường sống của một người hay một tập thể, bao
gồm cả những di sàn vật thể và phi vật thể mà người đó thừa hường từ những người đi trước, tác động đến phong cách sống, những nhận thức về thế giới