Do x u hướng quốc tế hóa cũng với sự khan h i ế m các nguồn lực ngày càng gia tăng, sự phát triển như v ũ bão của công nghệ, sự thay đôi nhu câu của thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Trong điều kiện môi truồng kinh doanh như vậy, càng đòi hỏi các công ty phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn thì m ớ i có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ỏn định và bền vững của mình, đặc biệt là các công ty đa quốc gia. Lịch sử kinh doanh thế giới đã chứng k i ế n không ít sự sụp đỏ của các công ty hàng đầu cũng như chứng k i ế n thắng lợi của những công ty bắt đầu với quy m ô nhò và sô v ố n ít ỏi nhưng đã nhanh chóng thành đạt nhờ những chiến lược kinh doanh đủng đắn.
Thứ nhất, chiên lược kinh doanh giúp cho còng ty nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm k i m chỉ nam cho m ọ i hoạt động. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của công ty, là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của các doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt m à không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ m à không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của công ty.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó v ớ i những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sạ dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế đảm bảo cho công ty có thế phát triên liên tục và bền vững.
Cuối cùng, chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho công ty để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. N ó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát t r i ề n đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mờ rộng thị trường và phát triền sản phẩm. Trong thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường... đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.2.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh của các công ty đa quốc gia
Căn cứ vào hai chi tiêu quan trọng là áp lực chi phí (mức độ tiêu chuẩn hóa) và yêu cầu thích nghi (hay mức độ thích nghi hóa), công ty có thể lựa chọn một trong số chiến lược cơ bản: chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia, và chiến lược đa địa phương. (Xem hình 1.2)
Hình 1.2 : Bấn chiến lược cơ bàn trên thị trường quốc tế Thấp Chiến lược toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược quốc tê
Chiến lược đa địa phương
Ịhấp Á p lực thích nghi Caq
Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn T â m (2009), Giáo trình quàn lý chiến lược, N X B Đại học kinh tế quốc dân, trang 394
* Chiến lược kinh doanh quốc tế (Internatìonal strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế cố gắng tạo ra giá trị bằng việc chuyển giao các kỹ năng có giá trị và các sản phọm ra thị trường nước ngoài m à ờ đó các đối thủ cạnh tranh bản địa thiếu các kỹ năng và không có các sản phàm đó. Hầu hết công ty quốc tế tạo giá tri bằng cách chuyên sản phọm đề nghị phát triển ờ nước nhà sang thị trường mới. H ọ tập trung vào chức năng phát triển sản phọm ( R & D ) trong nước. Tuy nhiên, họ cũng có x u hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu m à họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phọm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược raarketing và sản phàm ờ hầu hết các công ty quốc tế. Công ty quốc tế như Toys R Us, I B M , Kellogg, Procter & Gamble, Wal-mart, và Microsoữ. Microsoữ phát triển sản phọm cơ bản ở cơ sờ
Redmond bang Washington và cũng viết một khối lượng lớn m ã của máy tính ờ đây. Tuy nhiên, công ty cho phép còng t y con phát triển chiến lược marketing và phân phối và biến đổi các khía canh của sản phàm v ớ i sự khác nhau căn bản của địa phương như là ngôn ngữ và kí tự. Procter & Gamble có các cơ sờ sản xuất truyền thống ờ thị trường chính ngoài Mỹ, bao g ô m Anh, Đức, và Nhật. Sản phửm của những cơ sở sản xuất khác nhau này được phát triển bởi công ty mẹ ờ M ỹ và thường đưa ra thị trường sử dụng thông điệp phát triển ờ Mỹ.
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có nhưng giá trị m à các đối thủ nước ngoài thiếu, và nếu công ty đối mặt với áp lực y ế u đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí. Trong những tình huống như vậy, chiến lược quốc tế rất có giá trị. Tuy nhiên, công ty áp dụng chiến lược này nhấn mạnh vào sự tùy biến sản phửm đề nghị và chiến lược thị trường đối với điều kiện địa phương. Theo sự hình thành một cơ sờ tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp m à áp lực chi phí cao. * C h i ế n lược k i n h doanh toàn cầu (Global strategy)
Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí tù các hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng. Đ ó là họ áp dụng chiến lược giảm giá. Sản xuât, marketing, và hoạt động R & D của công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào một địa điểm thích hợp. Công ty toàn cầu không biến đổi sản phửm đề nghị và chiến lược marketing theo điều kiện cùa vùng bời vì sự biến đổi này tăng chi phí. Thay vào đó, công ty toàn cầu thích đưa ra thị trường sản phửm tiêu chuửn toàn cầu để gặt hái lợi nhuận tối đa từ qui m ô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm. Họ cũng sử dụng lợi thế chi phí đế hỗ trợ giá trên thị trường thế giới.
Chiến lược này cũng có ý nghĩa k h i có áp lực mạnh để giảm phí ờ nơi m à nhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương thấp. Những điều kiện này phổ biến
ờ nhiều ngành công nghiệp như ngành công nghiệp chất bán dẫn. Những công ty như là Intel, Texas Instrument, và Motorola áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, chiến lược này không thích hợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương là rất cao.