Ư u - nhược điểm
- Xét vê nhỡng ưu diêm của chiến lược khác biệt hóa, có thê nhận thây răng ưu điếm lớn nhất và gần như là duy nhất của chiến lược này là giúp doanh nghiệp chủ động đương đâu với các áp lực cạnh tranh trên thị trường một cách tương đối hiệu quá. Cụ thê là tính chất khác biệt và độc đáo cùa sản phàm giúp doanh nghiệp:
+ Đố i với khách hàng: giảm quyền lực đàm phán khi muốn thảo luận về giá với doanh nghiệp
+ Đố i với nhà cung cấp: sẽ ưu tiên và thiết lập quan hệ bền vũng cỡi nhỡng nhà cung cấp uy tín, chất lượng, tránh được việc thay đồi nhà cung cấp
+ Đôi với đôi thủ cạnh tranh hiện tại: thoát được cuộc cạnh tranh về Giá do sự khó sao chép của sản phẩm
+ Đố i v ớ i đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: tạo dựng một rào cản cao khi các doanh nghiệp này muốn gia nhập ngành
+ Đố i với sản phẩm thay thế: không đáng lo ngại do sự khác biệt hóa khiên sản phàm rát khó bị thay thê
- Tuy nhiên, khi xét về nhược điểm của chiến lược này, không thể bò qua yếu tố vốn đầu tư. Đ e thực hiện chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp cần một nguồn vốn đầu tư khổng lồ đối với công nghệ, quá trình nghiên cứu
và phát triển sản phẩm cũng như trong việc marketing và bán hàng. Ngoài ra còn tồn tại một số rủi ro khi áp dụng chiến lược này như: Khác biệt hóa khó nhận biết hoặc không được thị trường chấp nhận, Giá quá cao, Giá trị khác biệt hóa không thầc hiện được.
• Chiến lược trọng tâm
Chiến lược trọng tâm là chiến lược m à theo đó D N sẽ kiêm soát các lợi thế cạnh tranh về chi phí hoặc giá trị đặc thù của mình trên một hoặc một sô phân đoạn thị trường cụ thề, đặc thù
Nội dung chiến Iuọc
- Đê thầc hiện chiến lược trọng tâm, doanh nghiệp cân xác định cho mình một thị trường mục tiêu theo một tiêu chí cụ thê nhất định. Ke đến, doanh nghiệp buộc phải phân tích thị trường đê gạch ra cho minh những thuộc tính và đặc diêm phân khúc thị trường mình đã chọn (đặc điếm, thị hiêu, nhu cầu, kỳ vọng của người tiêu dùng...).
- Xác định khả năng cạnh tranh cùa doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu. Việc lầa chọn thị trường mục tiêu có thê theo nhiêu tiêu chí khác nhau, có thể là một phân đoạn nhất định theo khu vầc địa lý hoặc một nhánh của một dòng sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp có thể tập trung sức mạnh cùa mình đê tạo ra các sản phàm có khả năng cạnh tranh cao, chông lại sầ xâm nhập của các doanh nghiệp khác
T h ờ i điếm áp dụng
Chiến lược trọng tâm thường được áp dụng trong nhũng thị trường m à cung đặc thù đòi hỏi các phương tiện sân xuất đặc thù. Những thị trường m à qui m ô nhỏ, ít hấp dẫn các đối thủ lòn
Ư u - nhược điểm
- Ư u điểm đáng bàn của chiến lược trọng tâm chính là có khả năna tạo dầng sầ trung thành của khách hàng trên phân đoạn thị trường đã chọn đối
với sản phẩm của doanh nghiệp. Tiếp đến là việc tránh được sự đôi đâu với các doanh nghiệp lớn cũng là một trong những ưu diêm cùa chiên lược này.
- Vấn đề của chiến lược nằm ờ chỗ tiềm năng tăng trương của thị trường. Nêu thị trường nhò và ít hấp dẫn, tiềm năng tăng trường của thị trường rất nhò và dường như không có. Trái lại, nếu tiềm năng tăng trường của thị trường lớn và thị trường trờ nên hấp dẫn, doanh nghiệp sẽ phải đổi đâu với sự gia tăng không ngừng các áp lực cạnh tranh. Quan trọng nhát là khi có sự thay đổi về công nghệ, nhu cầu ờ thị trường mục tiêu sẽ bị biên mát và đòi hôi những sản phẩm cải tiến
c. C h i ế n lược đầu tư
Hiện nay, trong điều kiện biến động của thị trường, không ít doanh nghiệp có hơn một hoạt động kinh doanh. Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp sẽ có hơn một đơn vị kinh doanh. Việc lựa chọn đâu tư vào đơn vị kinh doanh hay tránh nhũng đơn vị kinh doanh nào sẽ giúp ích rất nhiều cho doanh nghiệp trong việc quàn lý quỹ vòn của mình. Không chi có vậy, việc đưa ra những chiên lược đâu tư hiệu quả còn có nhữna tác dụng nhát định khác như:
- Tránh lãng phí khi đâu tư vào các hoạt động kinh doanh hoạt động không hiệu quả, ít triền vọng
- Tránh việc bò lõ cơ hội đầu tư vào các hoạt động có kha năng phát triển trong tương lai.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào đê doanh nehiệp có thê đưa ra các quyết định đầu tư đúng đắn và hiệu quà nhăm chọn ra các doanh nehiệp có triền vọng hoặc trong sổ các doanh nghiệp có triển vọng phát triền, doanh nghiệp nào có triển vọng nhất. Việc xây dựng chiến lược đầu tư sẽ giải quyết các thắc mắc đó. Xây dựng chiến lược đâu tư trên hai cơ sờ chính:
+ Sức hâp dần của ngành
d. C h i ế n lược phát triển • Chiến lược đa dạng hóa
Chiên lược đa dạng hóa là chiến lược phát triền cáp công ty mà theo đó doanh nghiệp sẽ chủ động mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực mới
Nội dung chiến lược
- Đ a dạng hóa có liên kết: doanh nghiệp sẽ mờ rộng sang các hoạt động kinh doanh mới, song vẫn có liên quan tới những hoạt động chính về các khâu tạo giá trị sản phẩm: Sản xuất; Marketing, Phân phối, Công nghệ và Thương hiệu. Đe thực hiện chiến lược, doanh nghiệp sẽ chuyển giao và chia sè các năng lực cót lõi cũng như quyền lực đến các bộ phận kinh doanh lĩnh vực mới
- Đ a dạng hóa không liên kết: xây dựng mới tồ đâu những khâu tạo giá trị sản phẩm như: Sản xuất; Marketing, Phân phối, Công nghệ, Thương hiệu đo doanh nghiệp mờ rộng sang một lĩnh vực hoàn toàn mới, không liên quan đèn các hoạt động chính của lĩnh vực kinh doanh cũ. Lúc này, doanh nghiệp buộc phải tô chức lại đê phân bô nguôn lực một cách hiệu quá, hợp lý. Đồ n g thời tranh thủ sự lệch pha cùa hoạt động kinh doanh để phản công đối thủ cạnh tranh cũng như dự tính sự thay thế cho sản phẩm cũ trong tương lai.
T h ờ i điểm áp dụng
Chiến lược đa dạng hóa được áp dụng khi nhu cầu tồ thị trường liên tục đòi hỏi sự đa dạng về các lĩnh vực kinh doanh. Ngoài ra có thể áp dụng chiến lược để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi bản thân doanh nghiệp xác định được chi phí thực hiện sự đa dạng hóa không vượt quá lợi ích do chia sẻ quyền lực và nàng lực cót lõi đem lại
Ư u - nhược điểm
- Chiến lược đa dạng hóa giúp doanh nghiệp có thể chia sẻ rủi ro cũng như khai thác lợi thế k i n h tế theo qui mô. Ngoài ra, việc tận dụng nguồn nhân
lực dư thừa nhàn rỗi sẽ khiến mục tiêu tăng trường cao của doanh nghiệp là
điêu hoàn toàn có thè xảy ra.
- Bên cạnh đó, chiến luợc đa dạng hóa lại tạo một trờ ngại cho doanh nghiệp khi muốn quản lý và điều hành các hoạt động. Sự bất nhất trong khâu quản lý, sự phân tán về quyền lực hay mờ rộng quá dàn trải sẽ đây doanh
nghiệp vào thế không xác định được ngành kinh doanh chính của mình, không xác định được giá trị cốt lõi và việc M Ấ T ĐI L Ợ I T H Ê C ể N H T R A N H trong lĩnh vực kinh doanh chính là chuyện sớm muộn.
• Chiến lược tăng trường tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược phát triền dựa trên cơ sở tập trung vào nhũng diêm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiên lược nhăm mục đích cái thiện nhũng sản phàm hiện tại trên thị trường hiện có mà không làm thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Nội dung chiến lược
- Tập trung khai thác thị trường cũ thông qua việc phát triển các sản phẩm cũ hiện đang được tiêu thụ trên thị trường, nhờ vào Marketing kích cầu, làm tăng thị phần của doanh nghiệp
- Thông qua việc phân tích, dự báo về thị trường, xúc tiến các hoạt
động Marketing nhằm mờ rộng thị trường. Bằng cách tìm kiếm và đưa sàn
phẩm cũ thâm nhập thị trường trên những địa bàn mới, doanh nghiệp đã tạo ra
được giá trị sử dụng mới cho sản phàm • Chiến lược hội nhập dọc
Chiến tược hội nhập dc là chiến lược phát triển mà theo đó, doanh nghiệp tự đảm bảo yêu tô đâu vào hoặc đâu ra của mình nham củng cố, duy trì vị thế cạnh tranh của hoạt động chính
Nội dung chiến lược
Chiến lược hội nhập dọc được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau
- H ộ i nhập dọc ngược chiều: doanh nghiệp đảm bảo yếu tố đầu vào thiêt yêu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
- H ộ i nhập dọc xuôi chiều: doanh nghiệp tự đảm nhận việc phân phôi sản phàm từ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
- H ộ i nhập dọc toàn bộ: doanh nghiệp tự đảm bảo các yểu tô đàu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông qua kênh phân phối riêng
- H ộ i nhập dọc từng phần: doanh nghiệp chỉ tham gia một phần nào đó trong quá trình đàm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thứ đầu ra từ hoạt động sàn xuất của minh.
Thòi điếm áp dứng
Chiến lược hội nhập dọc được tính đến trong điều kiện thị trường các nhà cung cáp hoặc các đại lý trực thuộc kênh phân phôi của doanh nghiệp đầy biên động. Doanh nghiệp sẽ chù động tiến hành các hoạt đông cung ứng cho mình
Ư u - nhược điểm
- Ư u diêm của chiên lược này chính là có thê tiết kiệm chi phí sàn xuất và chi phí thương mại một cách hiệu quả cho doanh nghiệp. Ngoài ra cũng phải kế đến yếu tố bảo mật trong công nghệ sản xuất được thể hiện ờ mức tối đa, qui trình kiểm soát chất lượng được đảm bảo thống nhất và đồng bộ.
- Ngoài ra, vấn đề vốn đầu tư lại trờ thành trờ ngại lớn nhất khi doanh nghiệp quyết định theo đuối chiến lược này. Do sự đo sộ và cồng kềnh của bộ máy nhân sự nên việc quản lý trờ nên khó khăn cũng như gây ra những bất lợi cho doanh nghiệp khi nhu cầu thị trường không ồn định.
2.2.5 Lựa chọn chiến lược
Mục tiêu của việc phân tích lựa chọn chiến lược là giúp doanh nghiệp có thể lập nên những mục tiêu dài hạn, các chiến lược có thê theo đuôi và lựa chọn ra một vài chiến lược có thể thay thế trong tương lai. Việc xác định và lựa chọn chiên lược sẽ giúp doanh nghiệp lập ra được kê hoạch hành động cụ thể cho các cáp, nhanh chóng thực hiện được sứ mệnh cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn các phương án chiến lược cũng có những nguyên tác cụ thê
- v ề mặt định lượng: Việc cụ thể hóa mục tiêu của doanh nghiệp thông qua những con số giúp doanh nghiệp dễ dàng lựa chọn cho mình những
chiến lược cỏn thiết. Những chiến lược được lựa chọn khi xét về mặt định
lượng thường là các chiên lược nhằm thỏa mãn các chi sô liên quan đèn khả
năng bán hàng , tỷ suất sinh lời...
- v ề mặt định tính: Không phải bất kỳ một mục tiêu nào của doanh nghiệp cũng có thể cụ thể hóa thành những con số, chính vì vậy, yếu tố định tính được coi là không thể thiếu k h i doanh nghiệp xác định chiến lược cho mình. Việc lựa chọn chiến lược theo yếu tố định tính thường dựa vào kết quả phân tích ma trận SWOT và các mục tiêu đã đặt ra. Các yêu tô định tính ờ đây có thể là vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh, khả năng thích ứng của chiến lược trong điều kiện hiện tại của thị
trường.
2.2.6 Thực hiện chiến lược
Quá trình thực hiện chiến lược được coi là giai đoạn quan trọna nhất của qui trình quản trị chiến lược. Việc xác định mục tiêu, sứ mệnh, phân tích môi truồng kinh doanh hay thiết lập, lựa chọn phương án kinh doanh đều được coi là các bước lý thuyết làm tiên đê cho việc thực hiện chiến lược.
Việc doanh nghiệp có thực hiện được mục tiêu hay không, sớm hay muộn phụ thuộc chủ y ế u vào giai đoạn này. Đê chiến lược được thực hiện đòi hòi các nhà lãnh đạo phải thiết lập một hệ thông các mục tiêu thường niên và xuyên suốt cho các phòng ban, các bộ phận.
Trong giai đoạn này, một chuỗi các yêu cầu, mệnh lệnh nên được đặt ra, liên kết các nhân viên với những kấ năng, kiến thức và kinh nghiệm thích họp nhất với nhu cầu và mục tiêu kinh doanh. Từ đó, các trách nhiệm và nhiệm vụ nên được phân bổ trong toàn bộ chuỗi các yêu cầu, uỷ thác công việc cho những tập thể và cá nhân để các mục tiêu của công ty có thê được hoàn thành thông qua những nỗ lực phôi kết họp của toàn thè nhân viên. Điêu này bao gồm truyền đạt các trách nhiệm và nhiệm vụ (những gì cân được hoàn thành, và kết quả việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được đánh giá như thế nào) cho nhân viên.
Bên cạnh đó, khả năng huy động cũng như phân bô nguồn lực cũng góp phần vào thành công trong quá trình thực hiện chiên lược. V ớ i sự thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, việc điều chỉnh cơ cấu tô chức của doanh nghiệp sao cho phù hợp với những yếu tố môi trường ngoài trờ nên vô cùng quan trọng.
Cuối cùng, yếu to không thể thiếu khi doanh nghiệp tiên hành thực thi các chiến lược là việc phân bô công việc xuồng các hoạt động chức năng, thiết lập các kế hoạch hành động cụ thể một cách họp lý và khoa học.
2.2.7 Kiểm soát chiến lược
Dựa trên các yếu tố của môi trường, doanh nghiệp đánh giá mức độ thực hiện chiến lược của các ban ngành chức năng. Sau khi đã kiểm tra rà soát mọi hoạt động trong quá trinh thực hiện chiến lược, doanh nghiệp tiến hành việc hiệu chinh những sữa đồi cần thiết nhằm đảm bảo mọi kế hoạch
hành động được phân bố theo một chu trình sẵn có, chiến lược được thực thi theo đúng quĩ đạo đã đặt ra.
Nhà quản lý chiến lược sẽ kiếm tra, theo dõi quá trình hoạt độna của công ty thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuân đo lường, đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chinh các hoạt động của công ty sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mễc tiêu chung đã đặt ra. Đe có thể thực hiện các điều chinh cần thiết, các nhà quản lý chiên lược luôn theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuân. Chang hạn, để đạt được mễc tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiến lược phải luôn theo dõi sát các chi phí, nỗ lực giám sát chất lượng, cải tiến sản phàm.