Chiến lược Marketing của Công ty Shell Gas Hải Phòng

Chiến lược Marketing của Công ty Shell Gas Hải Phòng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G

K H O A KINH T Ế N G O Ạ I T H Ư Ơ N G

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

• •

CHIẾN LƯỢC MARKETING

CỦA CÔNG TY SHELL GAS HẢI PHÒNG

Giáo viên hướng dân: PGS.TS Lé Đình Tường

Sinh viên thục hiện : Nguyễn Minh Hiếu

Lớp : A4-K38B

H À NỘI -2003

1 T H U V I E in

ểũDÌị

1.2.1 Chức năng làm sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường

-nhàm đem lại hiệu quả kinh tế cao

1.2.3 Chức năn% phân phối 5

ì.2.4 Chức năng tiêu thụ hàn% hoa 6

1.2.5 Chức năng hổ trợ 6

2 NHŨNG KHÁI NIỆM cơ B À N CỦA MARKETING 6

2.1 Nhu Cầu 6 2.2 Mong m u ô n 7

2.4 Hàng hoa 8 2.5 Lợi ích 8 2.6 Chi phí 8 2.7 Sụ thoa m ã n của khách hàng 9

2.8 Trao đổi và giao dịch 9

2.9 Thị trường I Ì

li CHIẾN LƯỢC MARKETING I 2

I KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC MARKETING I 2

1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 12

1.1 ỉ Ch lèn lược là ?; ? 12 ỉ.1.2 Hoạch định chiến lược 12

1.2 Bản chất của chiên lược Marketing 15

1.3 Vai trò của chiên lược Marketing IX

2 TIÊN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Ì 9

2.1 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp Ì y

2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 21

2.3 Định dạng chiên lược kinh doanh 22

2.3.1 Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại 23

2.3.2 Triển khai các chiến lược phát triển 23

3.5 Chương trình hành động 29

3.6 Ngân sách 29 3.7 K i ể m t r a 30

CHƯƠNG li: CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY 3 ị

SHELL GAS HẢI P H Ò N G

ì GIỚI THIỆU CÔNG TY SHELL GAS HẢI PHÒNG 3 Ì

1 VÀI NÉT VỀ TẬP Đ O À N SHELL TRÊN THẾ GIỚI 3 Ì

L I Shell trên thè giới 3 I

1.2 Các ngành kinh doanh chính của Shell 32

1.3 T ó m lược tuyên bố của Tập đoàn Shell về các nguyên tác 22

chung t r o n g k i n h doanh

ỉ.3.2 Trách nhiệm 33 1.3.3 Nguyên tắc kinh tế 33

1.3.4 Các ẹiá trị của Shell 33

1.3.5 Sức khoe, an toàn và môi trường 33

2.4 Các nhàn tôi ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh 38

li CHIẾN LƯỢC MARKETING CÙA CÔNG TY SHELL GAS HẢI PHÒNG 40

Ì PHÂN TÍCH CHUNG VỀ CÔNG TÁC MARKETING CỦA CÔNG TY 40

1.1 Nghiên cún thị trường

1.2 Nghiên cứu đỏi thủ cạnh tranh

1.3 Hoạch định chiên lược M a r k e t i n g

2 P H Â N TÍCH C Á C CHIẾN LƯỢC MARKETING cụ THỂ TRONG HỆ THỐNG MARKETING MIX

2.1 Chiến lược sản phẩm

2.2 Chiến lược giá

2.3 Chiên lược phán phôi

2.4 Chiên lược xúc tiên

2.4.1 Đối với đại lý bán lẻ

2.4.2 Đôi với người tiêu dùng

2 BÀI HỌC VỀ TẠO LẬP V À DUY TRÌ K Ê N H P H Â N PHỐI

3 BÀI HỌC VỀ X Ú C TIÊN T H Ư Ơ N G MẠI

li MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHÚ VIỆT NAM

1 VỀ VIỆC KHAI T H Á C TÀI N G U Y Ê N

2 TẢNG C Ư Ờ N G C Ô N G T Á C QUẢN LÝ N H À N Ư Ớ C ĐỐI VỚI HOẠT Đ Ộ N G KINH DOANH GAS HOA L Ó N G TẠI VIỆT NAM

3 CẤP GIẤY PHÉP QUY HOẠCH TỔNG THỂ HỆ THỐNG CUNG Ú N G GAS

4 CHÍNH SÁCH THUẾ

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI MỞ ĐẦU

Từ khi mở cửa hội nhập đến nay, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển không ngừng Sau những khó khăn ban đầu, nền kinh tế đang ở giai đoạn tăng trưởng nhanh, quy m ô sản xuất mở rộng, số lượng các doanh nghiệp tham gia vào thị trưụng tăng nhanh, chủng loại, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đa dạng, phong phú, Những đặc điểm mới của nền kinh tế thị trưụng đã mụ ra cho các doanh nghiệp một môi trưụng kinh doanh với nhiều cơ hội và triển vọng nhưng cũng đầy khó khăn và thách thức Đ ế tồn tại, phát triển, ngoài các yếu tố đầu vào cần thiết như vốn, lao động, cơ sở hạ tầng, một đưụng lối chiến lược đúng hướng là việc làm không thể thiếu để doanh nghiệp có thể vạch ra các kế hoạch cụ thể, chi tiết, mang tính hiệu quả cao nhằm cạnh tranh thành công Trong nền kinh tế kế hoạch trước đây, các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm theo chỉ tiêu nhà nước đạt ra, việc tiêu thụ sản phẩm cũng đã có nhà nước lo, tức doanh nghiệp chỉ làm một việc duy nhất là sản xuất đủ số lượng và đúng tiến độ theo quy định của nhà nước Nhưng trong nền kinh tế thị trưụng, cả doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ đều phải tự xác định đầu vào, đầu ra cho mình Việc tiếp cận thị trưụng, tìm hiếu thị trưụng, xác định nhu cầu của khách hàng, để bán sản phẩm m à khách hàng cần chứ không bán những gì doanh nghiệp có, rồi cân đối với khả nâng cung ứng và tiếp cận khách hàng, doanh nghiệp mới có thể xác định được các yếu tố khác của sản xuất Ngoài ra, để tăng lượng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trưụng, nâng cao uy tín, tên tuổi của mình, doanh nghiệp phải tiến hành các hoạt động như quảng cáo, tiếp thị, Nói tóm lại, một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự sống còn của doanh nghiệp nằm ở chỗ doanh nghiệp tiến hành hoạt động Marketing như thế nào

Xuất phát từ nhận định trên, ngưụi viết đã lựa chọn nghiên cứu sâu các lý thuyết, tìm hiểu các khái niệm, các hoạt động và lợi ích của việc lập, thực hiện

ỉ

lược và kế hoạch Marketing Ngoài ra, để chứng minh việc áp dụng các lý thuyết này trong thực tế, người viết đưa ra các dẫn chứng cụ thể về hoạt động Marketing ở công ty Shell Gas Hải Phòng, một công ty liên doanh đang làm ăn rất thành công và uy tín trên thị trường Việt Nam Qua để tài "Chiến lược M a r k e t i n g của công ty Shell Gas H ả i Phòng", người viết hy vọng có thế rút ra một sồ bài học tham khảo về việc "làm thị trường" cho các doanh nghiệp mới của Việt Nam, vồn rất năng động, táo bạo nhưng còn thiếu kinh nghiệm Kết cấu khoa luận tồt nghiệp gồm 3 chương:

Chương ì: Tổng quan về Marketing và chiến lược Marketing

Chương li: Chiến lược Marketing của công ty Shell Gas Hải Phòng Chương IU: Một sồ bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

Đ ể hoàn thành khoa luận tồt nghiệp "Chiến lược Marketing của công ty Shell Gas Hải Phòng", người viết xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS Lê Đình Tường, đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình, chu đáo trong suồt quá trình nghiên cứu và hoàn chỉnh khoa luận tồt nghiệp

Người viết cũng chân thành cảm ơn nhân viên Thư viện Quồc gia Hà Nội, thư viện trường đại học Ngoại Thương, các thầy cô, bạn bè và gia đình đã động viên, giúp đỡ, tạo điểu kiện thuận lợi cho người viết trong quá nghiên cứu khoa luận tồt nghiệp

Sinh viên

Nguyễn Minh Hiếu

C H Ư Ơ N G ì

TỔNG QUAN VỀ MARKETING

VÀ CHIÊN LƯỢC MARKETING

ì MARKETING VÀ NHỮNG KHÁI NIỆM cơ BẢN CỦA MARKETING

1 MARKETING

1.1 Định nghĩa

Marketing là một thuật ngữ có nội dung đặc biệt rộng, nên không thể dễ dàng phiên âm ra các thứ tiếng khác nhau một cách trọn vẹn Do vậy hầu hết các nước không nói tiếng Anh đều để nguyên thuật ngữ này m à không dịch sang tiếng nước họ Trường hụp này cũng đúng đối với Việt Nam Ở Việt Nam đã có không ít người tìm cách phiên âm hoặc dịch Marketing ra tiếng Việt Ví dụ: có người dịch là "tiếp thị", "tiếp cận thị trường", "thị trường học", Song dù dịch như thế nào chăng nữa thì vẫn thấy không đầy đủ nghĩa của nó và cuối cùng quyết định dùng từ nguyên bản "Marketing"

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về marketing Tuy không ai tranh cãi hay phủ nhận vai trò, vị trí của nó, nhưng người ta chưa có một định nghĩa thống nhất Marketing theo nghĩa đen là "làm thị trường" hay hoạt động bán hàng M ộ t định nghĩa như vậy là không đầy đủ và chưa phản ánh đưục những nội dung cơ bản, đặc biệt của marketing hiện đại Sau đây là một số định nghĩa tiêu biểu vổ marketing:

• Định nghĩa của Học viện Hamiton (Mỹ): "Marketing là hoạt động kinh tế trong đó hàng hoa đưục đưa từ người sản xuất đến người tiêu thụ."

• Định nghĩa của John H Cringhton (úc): "Marketing là quá trình cung cấp đúng sản phẩm, đúng kênh hay luồng hàng, đúng thời gian và vị trí."

3

• Định nghĩa của Uy ban các hiệp hội marketing Mỹ: "Marketing là việc tiến hành các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng vận chuyển hàng hoa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng."

• Định nghĩa của W.J.Stamton: "Marketing là toàn bộ hệ thống hoạt động kinh tế trong điều kiện nhất định phản ánh chương trình sản xuất, lưu thông hàng hoa, giá cả hay sự biến động của giá cả, phân phối sản phẩm

và dịch vụ thoa mãn nhu cợu tiêu dùng hiện tại."

• Định nghĩa của một số nhà kinh tế Việt Nam: "Marketing là khoa học nghiên cứu các quy luật cung, cợu trên thị trường và hệ thống các phương pháp, các nghệ thuật làm cho quá trình sân xuất phù hợp với nhu cẩu và đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao."

Còn nhiều định nghĩa khác về marketing, nhưng có một số nhận xét chung là:

• Marketing có nội dung phong phú Có định nghĩa lại nhấn mạnh nhiều ý này, có định nghĩa là nhấn mạnh hoặc đề cao nội dung khác

• M ỗ i định nghĩa đều đúng, nhưng chỉ đúng ở một thời điểm nhất định Vì marketing còn đang phát triển, nên chưa có định nghĩa thống nhất, định nghĩa cuối cùng

Cũng từ những định nghĩa khác nhau về marketing, ta có thể xác định tư tưởng chỉ đạo chính của marketing là:

• Coi trọng người tiêu dùng

• Chỉ bán những thứ thị trường cợn, chứ không phải bán những gì mình có

• Muốn biết thị trường và người tiêu dùng cợn gì thì phải tổ chức nghiên cứu

tỷ mỉ và có phản ứng linh hoạt

• Mục tiêu của marketing không chỉ là lợi nhuận, marketing đi liền với tổ chức, quản lý

• Marketing thừa nhận lợi ích, chứ không thừa nhận sự ích kỷ

1.2 Chức năng của marketing

1.2.1 Chức năng làm sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường nhấm đem lại hiệu quả kinh tế cao

Sản phẩm hấp dẫn người mua được thể hiện ở nhiều khía cạnh Có thể là sản phẩm mửi, cũng có thể do kiểu dáng, mỉu m ã đẹp, thuận tiện khi sử dụng, Marketing làm cho sản phẩm phải thích ứng vửi thị trường không phải ờ chỗ nó trực tiếp tạo ra sản phẩm đó, m à nó chỉ ra cho các nhà sản xuất cần phải làm gì, sản xuất thế nào, vửi khối lượng bao nhiêu, bao giờ đưa ra thị trường,

Thực hiện chức năng này, marketing có thể thâu tóm, phối hợp các hoạt động kỹ thuật, tiêu chuẩn hoa sản phẩm, sản xuất, nghiên cứu thị trường, nhằm mục tiêu là làm tăng sức hấp đẫn của người tiêu dùng, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.2.3 Chức năng phân phối

Đ ể thực hiện chức năng này, marketing tiến hành hoạt động trong các lĩnh vực sau:

• Tìm hiểu người tiêu dùng và lựa chọn người tiêu dùng có khả năng nhất

• Hưửng dãn khách hàng về thủ tục ký hợp đồng kinh tế, đơn đặt hàng, chuẩn bị các chứng từ vận tải, danh mục gửi hàng, chỉ dẫn bao gói, ký m ã hiệu và các thủ tục khác để sẩn sàng giao hàng

5

• Tổ chức vận tải hàng cho khách hàng hoặc hướng dẫn khách hàng đến địa điểm thuê phương tiện vận tải với thời gian, điều kiện giao hàng và giá cước phù hợp với khả năng của khách hàng, với chi phí vận chuyển thấp nhất

• Tổ chức tốt hệ thống kho tàng tại các điểm nút lưu thông để có khả năng tiếp nhận và giải toa hàng hoa nhanh nhất

• Tổ chức bao gói, vận chuyển hợp lý

• Tổ chức dịch vử hỗ trợ cho người tiêu thử như tổ chức quầy hàng, cửa hàng sắp xếp hàng hoa

• Phát hiện sự trì trệ, ách tắc trên kênh phân phối

1.2.4 Chức năng tiêu thụ hàng hoa

Chức nâng này gồm hai hoạt động chính:

• Kiểm soát về giá cả

Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp N ó bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tính mạng lẫn những nhu cầu

xã hội, về sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm gắn bó, cũng như những nhu cẩu cá nhân về tri thức và tự thể hiện mình

Nếu nhu cầu không được thoa mãn thì con người sẽ cảm thấy khổ sở và bất hạnh Và nếu nhu cầu đó có ý nghĩa càng lặn đối vặi con người thì nó càng khổ

sở hơn Con người không được thoa mãn sẽ phải lựa chọn một trong hai hưặng giải quyết: hoặc bắt tay vào tìm kiếm một đối tượng có khả năng thoa mãn được nhu cầu; hoặc cố gắng kiềm chế nó

2.2 Mong muôn

Ý tường cơ bản thứ hai của marketing là ý tưởng về mong muốn của con

người Mong muốn là một nhu cầu có dạng đạc thù, tương ứng vặi trình độ văn

hoa và nhân cách của cá thể

Khi xã hội phát triển đi lên thì nhu cầu của các thành viên cũng tăng lên Con người ngày càng tiếp xúc nhiều hơn vặi những đối tượng gợi trí tò mò, đẫn đến xuất hiện sự quan tâm và ham muôn Các nhà sản xuất, về phía mình, luôn hưặng hoạt động của mình vào việc kích thích ham muốn mua hàng Họ cố gắng thiết lập mối liên hệ giữa những sản phẩm của mình và nhu cầu của con người

Họ tuyên Iruyền hàng hoa là phương tiện thoa mãn một hay nhiều nhu cẩu đặc thù Nhà kinh doanh không tạo ra nhu cẩu, m à nhu cầu tự nó đã tồn tại

2.3 Yêu cầu

Mong muốn của con người thực tế là vô hạn, thế nhưng nguồn tài lực để thoa mãn nhu cầu lại có hạn Vì thế cho nên con người sẽ lựa chọn những thứ hàng hoa nào thoa mãn tốt nhất mong muốn của mình trong khuôn khổ khả năng tài chính cho phép Yêu cầu là mong muốn được kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán

7

2.4 Hàng hoa

Những nhu cầu, mong muốn và yêu cầu của con người gợi ý cho ta về những thứ hàng hoa để thoa mãn chúng Hàng hoa là tất cả những cái gì có thể thoa mãn được mong muốn hay nhu cầu và được cung ứng cho thị trường nhằm mục đích thu hút sự chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng

2.5 Lợi ích

Thông thường, mỗi người mua đều có mạt khoản thu nhập giới hạn, mạt trình đạ hiểu biết nhất định về sản phẩm và kinh nghiệm mua hàng Trong những điều kiện như vậy, người mua sẽ phải quyết định chọn mua những sản phẩm nào,

của ai, với SỐ lượng bao nhiêu nhằm tối đa hoa sự thoa mãn hay tổng lợi tích của

họ khi tiêu dùng các sản phẩm đó

Tổng lợi tích của khách hàng là toàn bạ những lợi ích m à khách hàng mong đợi ở mỗi sản phẩm hay dịch vụ nhất định, có thể bao gồm lợi ích cốt lõi của sản phẩm, lợi ích từ cấc dịch vụ kèm theo sản phẩm, chất lượng và khả năng nhân sự của nhà sản xuất, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp,

Đ ể đánh giá đúng sự lựa chọn mua sản phẩm của khách hàng, ngoài việc xem xét mực đạ m à mạt sản phẩm có thể thoa mãn mong muốn của người mua, tức là những lợi ích m à sản phẩm đó có thể đem lại cho họ, nhà sản xuất cần cân nhắc và so sánh các chi phí m à người mua phải chi trả để có được sản phẩm và

sự thoa mãn

2.6 Chi phí

Tổng chi phí của khách hàng là toàn bạ các chi phí m à khách hàng phải bỏ

ra để có được sản phẩm N ó bao gồm cấc chi phí thời gian, sức lực và tinh thần

để tìm kiếm và chọn mua sản phẩm, Người mua đánh giá cấc chi phí này cùng với chi phí tiền bạc để có mạt ý niệm đầy đủ về tổng chi phí của khách hàng

Trong giai đoạn mua-bán sản phẩm, các giải pháp nêu trên tạo thuận lợi cho người mua mua được những gì họ muốn và người bán bán được sản phẩm của mình Nhưng trong giai đoạn tiêu dùng, người bán cần phải biết được liệu người mua có hài lòng hay không so với những gì m à họ trông đợi ở sản phẩm 2.7 Sự thoa m ã n của khách hàng

Sự thoa mãn của khách hàng chính là trạng thái cảm nhận của một người qua việc tiêu dùng sản phẩm về mừc độ lợi ích m à một sản phẩm thực tế đem lại

Bằng các nỗ lực marketing, người bán có thể tác động, thậm chí làm thay

đổi kỳ vọng của người mua Ớ đây cần tránh hai xu hướng: một là, người bán

làm cho người mua kỳ vọng quá cao về sản phẩm của mình trong khi nó không xừng đáng, như vậy sẽ làm cho người mua thất vọng, hai là, người bán làm cho người mua có những kỳ vọng thấp hơn khả năng của sản phẩm thì sẽ làm hài lòng người mua, nhưng sẽ không thu hút được nhiều người mua Trong trường hợp này, giải pháp marketing hợp lý m à các doanh nghiệp thành công thường áp dụng là gia tăng kỳ vọng của hách hàng đồng thời với việc đảm bảo tính năng của sản phẩm tương xừng với những kỳ vọng đó

2.8 Trao đổi và giao dịch

Trao đổi là hành vi thu được một vật mong muốn l ừ người nào đó bằng sự cống hiến trở lại vật gì đó Trao đổi là một trong bốn cách để người ta nhận được

9

sản phẩm m à họ mong muốn (tự sản xuất, chiếm đoạt, cầu xin và trao đổi) Marketing ra đời từ cách tiếp cận cuối cùng này nhằm có được các sản phẩm Trao đổi là khái niệm cốt lõi của marketing Tuy vậy, đị một cuộc trao đổi

tự nguyện có thị được tiến hành thì cần phải thoa mãn các điều kiện sau:

• Có ít nhất hai bên

• M ỗ i bên có một cái gì đó có thị có giá trị đối với bên kia

• M ỗ i bên có khả năng truyền thông và phân phối

• M ỗ i bên tự do chấp nhận hoặc từ chối sản phẩm đề nghị của bên kia

• M ỗ i bên địu tin là cần thiết và có lợi khi quan hệ với bên kia

N ă m điịu kiện này tạo thành tiềm năng cho việc trao đổi Trao đổi có thật

sự diễn ra hay không là tuy thuộc vào việc đi đến một cuộc dàn xếp các điều kiện của những bên tham gia Nếu họ đồng ý, chúng ta kết luận rằng hành vi trao đổi làm cho mọi người dễ chịu (hoặc ít ra không có gì tệ hại), vì rằng mỗi bèn tự

do từ chối hay chấp nhận đổ nghị của bên kia Theo nghĩa như vậy, trao đổi là một tiến trình sáng tạo - giá trị Chính sản xuất tạo ra giá trị, trao đổi cũng tạo ra giá trị bằng cách mở rộng khả năng tiêu thụ

Giao dịch

Nếu hai bên cam kết trao đổi đã đàm phán và đạt được một thoa thuận, thì

ta nói có một vụ giao dịch (giao dịch kinh doanh) đã xảy ra Giao dịch chính là đơn vị cơ bản của trao đổi Giao dịch là một cuộc trao đổi mang tính chất thương mại giữa những vật có giá trị giữa hai bên

Đ ị thực hiện được một giao dịch thì bên A phải chuyịn giao cho bên B vật

X và nhận lại của bên B vật Y

Giao dịch cần phải có một số điịu kiện: (1) ít nhất có hai vật có giá trị; (2) những điịu kiện thực hiện giao dịch đã được thoa thuận; (3) thời gian thực hiện

đã được thoa thuận; (4) địa điểm thực hiện đã được thoa thuận Thông thường các điểu kiện của giao dịch được luật pháp hậu thuẫn và bảo hộ

Giao dịch khác với sự chuyển giao Trong một vụ chuyển giao, A đưa X cho B nhưng không nhận lại điều gì rõ rệt Khi A cho B một m ó n quá, một sự trợ giúp hay một sự phân phối từ thiện, thì ta gổi đó là một sự chuyển giao chứ không phải là giao dịch kinh doanh Đ ố i tượng nghiên cứu của marketing chỉ giới hạn chủ yếu trong khái niệm trao đổi chứ không phải chuyển giao

2.9 Thị trường

Quan niệm về trao đổi tất yếu dẫn đến quan niệm về thị trường Thị trường

là tập hợp những người mua hiện thực hay tiềm năng đối với một sản phẩm Quy m ô của thị trường phụ thuộc vào số các cá nhân có nhu cầu và có những sản phẩm được người khác quan tâm và sẵn lòng đem đổi những sản phẩm này để lấy cái m à hổ mong muốn

Một thị trường có thể hình thành xung quanh một sản phẩm, một dịch vụ, hoặc bất kỳ cái gì khác có giá trị Chẳng hạn, thị trường lao động bao gồm những người muốn cống hiến sự làm việc của hổ để đổi lấy tiền hay sản phẩm Thị trường tiền tệ xuất hiện để thoa mãn những nhu cầu của con người sao cho

hổ có thể vay mượn, để dành và bảo quản được tiền bạc,

Không nên quan niệm hạn hẹp thị trường như là một địa điểm diễn ra các quan hệ trao đổi Trong các xã hội phát triển, thị trường không nhất thiết là những địa điếm cụ thể Với những phương tiện truyền thông và chuyên chở hiện đại, một nhà kinh doanh có thể quảng cáo một sản phẩm trên chương trình tivi vào giờ tối, nhận đặt hàng của hàng trăm khách hàng qua điện thoại, và gửi hàng qua đường bưu điện cho khách hàng trong những ngày sau đó, m à không cần phải có bất kỳ cuộc tiếp xúc trực tiếp nào với người mua

l i

li CHIÊN L Ư Ợ C MARKETING

Ì KHÁI NIỆM VỀ CHIÊN LLỌC MARKETING

1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

/././ Chiến lược là gì?

Trong tác phẩm "Essentials o f management", Harold Koontz, Ciril 0'Donnel và Heinz Weihrich định nghĩa chiến lược theo ba nghĩa phổ biến sau: Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện

Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực và bố trí sờ dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách điều phối thu nhập

Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn cá đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vò số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kê hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang

và sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

1.1.2 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cẩn phải làm trong tương lai Hoạch định chiến lược trình bày những

mục tiêu m à doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành Nói cách khác, hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Phải làm như thế nào? A i làm và làm khi nào? Hoạch định chiến lược là nền tảng của mới quá trình quản trị N ó chủ trương tư duy một cách có hệ thống cấc quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi cùa môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn

đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược Mục đích của hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phái triển các đơn

vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược dựa trên ba ý tưởng chủ yếu:

• Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động M ỗ i đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một tiềm năng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên của công ty cần được phẩn bổ căn

cứ vào khả năng sinh lời của từng đơn vị kinh doanh chiến lược đó

• Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh nghiệp Nếu chỉ dựa vào mức tiêu thụ hay lợi nhuận hiện tại của doanh nghiệp làm cơ sờ để hoạch định chiến lược thì chưa đủ

• Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cẩn xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Nhưng trên thực tế không có một chiến lược kinh doanh

13

nào là tối ưu trong mọi lĩnh vực kinh doanh đối với mọi đối thủ cạnh tranh M ỗ i doanh nghiệp cần phải xác định xem yếu tố nào là quan trọng đối với việc củng cố và cải thiện vị trí của mình trong ngành và những mục tiêu, cơ hội, bí quyết và nguồn lực kinh doanh của donh nghiệp đó Quản trị chiến lược bao gồm ba nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với nhau đó là xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và kiặm tra chiến lược Trong việc xây dựng chiến lược cần phải tạo ra sự hài hoa giữa cấc yếu tố:

• Các cơ hội của môi trường;

• Các điặm mạnh và điặm yếu của doanh nghiệp;

• Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị;

• Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp

Có bốn cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:

• Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đay là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình Ví dụ, đối với ngành công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt, đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là mạng lưới phân phối,

• Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phan tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm

ra điặm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm nào hoặc trong một loại sản phẩm thì chi tiết nào

Ư u thế tương đối có thặ biặu hiện bằng nhiều mạt, như chất lượng hoặc giá bản sản phẩm, dịch vụ, hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ,

• Chiến lược sáng tạo tiến công Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bàn là luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi "tại sao", nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngứ bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

• Chiến lược khai thác các mức độ tự do Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt m à nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.2 Bản chất của chiên lược marketing

Pcter Druckcr, nhà quản trị bậc thầy đã từng nói rằng, nội dung thực sự của marketing không phải là bán hàng Mục tiêu đích thực của marketing là phải biết

và hiểu được khách hàng, tốt đến mực các sản phẩm và dịch vụ cung ứng sẽ phù hợp hoàn toàn với khách hàng và tự nó sẽ được bán

Như vậy, marketing là hoạt động của con ngưứi hướng đến việc thoa mãn nhu cầu và ước muốn thống qua các tiến trình trao đổi

Markcting là hoạt động của con ngưứi diễn ra trong sự tương quan với các thị trưứng Marketing nghĩa là làm việc với các thị trưứng để biến các trao đổi tiềm tàng thành hiện thực, nhằm thoa mãn những nhu cầu và mong muốn cùa con ngưứi

Các tiến trình trao đổi có liên quan đến một số công việc phải làm Ngưứi bán phải tìm ra ngưứi mua, định rõ nhu cầu của họ, phác họa sản phẩm thích hợp, quảng cáo chúng, bảo quản và vận chuyển chúng, thương lượng, Những hoạt động như phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trưứng, quảng cáo, phán phối, lập giá và sự phục vụ tạo thành các hoạt động markeling cốt yếu

Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển

và duy trì sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của

15

doanh nghiệp, và bên kia là các cơ hội marketing đầy biến động N ó dựa vào sự triển khai một ý định kinh doanh vững chắc, những mục tiêu marketing phù hợp trên cơ sở phân tích môi trường marketing (sản phẩm, thị trường và cạnh tranh) thiết lập những chiến lược hoạt động có tính chồt liên kết

Chiến lược marketing là lý luận marketing nhờ đó một đơn vị kinh doanh

hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình Chiến lược marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, marketing-mix và ngân sách marketing

Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketing phải xuồt phồt từ nhiều căn cứ khác nhau Có ba căn cứ chủ yếu m à người gọi là tam giác chiến lược là: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Căn cứ vào khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện xã hội càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoa và dịch vụ giữa các nhóm dân cư cũng ngày càng bị phân hoa, bởi thể cũng không còn thị trường đồng nhồt Đ ể tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp có thể và cần phải chiếm được các phân đoạn khác nhau của thị trường Không chiếm được khách hàng, thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ và do đó, không thể có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, người ta nói, khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược marketing của bồt cứ doanh nghiệp nào

Đ ể chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải phàn đoạn thị trường và trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách hàng m à doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được Các nhà hoạch định chiến lược thường sử dụng hai cách phân đoạn thị trường:

• Cách thứ nhồt, phân đoạn theo mục đích sử dụng Cơ sở của cách phân đoạn này là căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản

phẩm và dịch vụ Thông qua việc phân chia thị trường theo mục tiêu, doanh nghiệp có thể chọn cho mình nhóm khách hàng chiến lược

• Cách thứ hai, phân đoạn theo khả năng của doanh ngiệp Từ những năm

80 trở lại đây, sự phát triển của các doanh nghiệp nhanh hơn tớc đọ tăng nhu cầu đã gây ra bao cuộc "chiến tranh lạnh" đôi khi vô cùng khớc liệt giữa các doanh nghiệp cũng như giữa các quớc gia trên thế giới Tình hình

đó đòi hỏi doanh ngiệp phải quan tâm đến việc khai thác thế mạnh của mình trong hoạch định chiến lược kinh doanh

Khả năng khai thác thế mạnh của doanh nghiệp là một thực tế, vì bất cứ một doanh nghiệp nào nếu so với các doanh nghiệp khác đểu có những điểm mạnh hơn và yếu hơn Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thế và cần phải khai thác triệt để điểm mạnh và nhìn thẳng vào những hạn chế đang ràng buộc

Căn cứ vào đới thủ cạnh tranh Cơ sử để xây dựng chiến lược kinh doanh theo căn cứ này là so sánh các khả năng của doanh nghiệp với đới thủ cạnh tranh

để tìm ra lợi thế

Lợi thế so sánh của các doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác được thể hiện ở ưu thế vô hình và ưu thế hữu hình Đ ể việc so sánh tìm ra được lợi thế, doanh nghiệp cần tiến hành theo phương pháp "đập vỡ các vấn đề thành lừng mảnh nhỏ" Từ những mảnh nhò vấn đề, sẽ tìm ra những điểm vượt trội thông qua sự phân tích, đới chiếu tỷ mỉ

Các chiến lược marketing cần nêu rõ các phân đoạn thị trường m à doanh nghiệp sẽ chú ý Những phân đoạn thị trường này khác nhau về thị hiếu, sự đáp ứng đới với nỗ lực marketing và tính doanh lợi Doanh nghiệp phải biết dành nỗ lực và năng lực cho các phân đoạn thị trường m à mình có thể phục vụ tớt nhất xét từ quan điểm cạnh tranh

17

Những nhà quản trị cần phác hoa ra các chiến lược chuyên biệt cho những yếu tố thuộc marketing-mix như các sản phẩm mới, định giá, phân phối, quản cáo, bán hàng trực tiếp và câu dẫn qua cách bán, Họ cẩn giải thích việc mỗi chiến lược phải đáp ứng ra sao vơi mói đe doa, những cơ hội và các vấn đề chặ yếu đã được nêu qua các giai đoạn trước đây cặa kế hoạch

Những nhà quản trị cũng cần nêu rõ ngân sách marketing sẽ cần đến để thực thi nhiều chiến lược khác nhau Ngân sách càng cao sinh ra nhiều doanh số hơn, nhưng vấn đề đặt ra là nhà quản trị phải biết tìm kiếm ngân sách marketing

để sản sinh ra bức tranh lợi nhuận tốt nhất

1.3 Vai trò cặa chiên lược marketing

Giữa người sản xuất và người tiêu dùng có một khoảng cách lớn đó là thị trường Đ ể giảm bớt khoảng cách đó, các doanh nghiệp cần phải tiếp cận thị trường Doanh nghiệp cần nắm vững 5 yếu tố:

• Doanh số có thể giảm dần vì cạnh tranh, vì phân phối kém hiệu quả,

• Một khi đã đạt đến đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thì mức

độ tăng trường cặa doanh nghiệp sẽ chậm lại, lục này cần đến sự đa dạng hoa sản phẩm và mở rộng thị trường

• Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức lực trong nghiên cứu thị trường, tức là tìm hiểu nhanh những biến đổi trong quá trình quyết định mua hàng và nhất là quyết định cặa doanh nghiệp liên quan đến hoạt động mới cho hiệu quả hơn

• Dưới áp lực cặa cạnh tranh, đầu tư cặa các doanh nghiệp khác nhiều hơn làm cho cơ cấu marketing phải hoàn chỉnh hơn

• Do ảnh hưởng cặa lạm phát, chi phí quản cáo, khuyến mãi, dịch vụ hậu mãi, ngày càng tăng lên Trong trường hợp này marketing được đưa vào

để kiểm tra và điều chỉnh để việc sử dụng các chi phí đó hợp lý và hiệu quả hơn

Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vậ kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình

Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nền tảng có tính đậnh hướng cho việc xây dựng các chiến lược khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,

2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIÊN m ọ c MARKETING

Hoạch đậnh chiến lược marketing của một doanh nghiệp là một bộ phận của hoạch đậnh chiến lược doanh nghiệp, được thực hiện theo một tiến trình thống nhất bao gồm các giai đoạn chủ yếu sau: Xác đậnh nhiệm vụ kinh doanh, xác đậnh mục tiêu kinh doanh, đậnh dạng chiến lược phát triển, hoạch đậnh marketing

2.1 Xác đậnh nhiệm vụ của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp ra đời là để thực hiện một sứ mệnh nhất đậnh nào đó Vì thế, nhiệm vụ của doanh nghiệp được xác đậnh ngay từ lúc khởi đẩu Nhưng cùng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp về quy mô, sản phẩm và thậ trường m à nhiệm vụ đặt ra cho nó cũng sẽ thay đổi

Theo Peter Drucker, để xác đậnh một cách đúng đắn nhiệm vụ của doanh nghiệD, nó phải trả lời được các câu hỏi chủ yếu sau: doanh nghiệp của ta là gì?

Ai là khách hàng? Cái gì là giá trậ dành cho khách hàng? Doanh nghiệp của ta sẽ như thế nào? Doanh nghiệp của ta cẩn phải như thế nào?

Theodore Levitt cho rằng, công việc kinh doanh phải được xem như một tiến trình thoa mãn khách hàng chứ không phải chỉ là một tiến trình làm ra sản phẩm Cùng với thời gian, sản phẩm và kỹ thuật chế tạo ra nó có thể trở nên lỗi thời, nhưng nhẫng nhu cầu cơ bản của con người có thể vẫn còn tổn tại mãi mãi

CẤP DOANH NGHIỆP

Hoạch định chiến lược

Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Xác định mục tiêu kinh doanh

Định dạng chiến lược phát triển '

CẤP Đ Ơ N VỊ KINH DOANH

SẢN PHẨM, THỊ TRUÔNG Hệ thống thông tin Marketing

Hoạch định Marketỉng và nghiên cứu Marketing

Tóm tắt cho lãnh đạo

Phân tích thực trạng Marketing

Phân tích cơ hội Marketing

Xây dựng chiến lược Marketing

ị

Đưa ra các chương trình hành động

Xác định ngân sách

Kiểm tra hoạt động Marketing

CÓ nam yếu tố cơ bản m à một doanh nghiệp cần xem xét khi xác định nhiệm vụ kinh doanh của mình Đ ó là:

• Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

• Nhẫng mong muốn hiện tại của chủ sở hẫu và ban lãnh đạo doanh nghiệp

• Nhẫng đòi hỏi khách quan của thị trường

• Các nguồn lực của doanh nghiệp

• Nhẫng khả năng đặc biệt của doanh nghiệp

Nhiệm vụ của doanh nghiệp phải được trình bày một cách ngắn gọn, rõ ràng và phải được thông đạt đến tất cả các thành viên của tổ chức, bao gồm các nhà quản trị các cấp, các nhân viên để họ nỗ lẻc thẻc hiện, và ngay cả đối với các nhà cung cấp, các trung gian marketing và khách hàng để cùng hợp tác và chia sẻ trong hoạt động của họ

Khi xác định nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần ý thức được những phạm vi cạnh tranh chủ yếu để lẻa chọn hoạt động kinh doanh một cách phù hợp:

• Phạm vi ngành: doanh nghiệp giới hạn hoạt động kinh doanh của mình

trong một ngành (tư liệu sản xuất, hàng tiêu dùng, dịch vụ), hay trong một

số ngành liên quan với nhau, hoặc trong tất cả cấc ngành?

• Phạm vi sản phẩm và úng dụng của nó: doanh nghiệp quyết định danh

mục sản phẩm và loại sản phẩm rộng hay hẹp, ứng dụng chúng trong một ngành hay trong một số ngành, hay trong tất cả các ngành?

• Phạm vi khả năng: những khả năng cốt lõi m à doanh nghiệp vượt trội hay

dân đầu sẽ là vũ khí cạnh tranh chủ yếu trên thị trường?

• Phạm vi thị trường: kiểu thị trường hay khách hàng mục tiêu m à doanh

nghiệp sẽ phục vụ?

• Phạm vi kiểm soát hàng dọc: doanh nghiệp tham gia vào một, một số hay

tất cả các giai doanh từ cung cấp nguyên liệu, sản xuất, phân phối sản phẩm?

• Phạm vi địa lý: doanh nghiệp sẽ hoạt động trên một khu vẻc địa lý, trên

một số khu vẻc địa lý hay trên nhiều khu vẻc địa lý của thị trường?

2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Đ ể thẻc thi một cách hữu hiệu sứ mệnh của mình, doanh nghiệp cẩn cụ thể hoa nhiệm vụ thành các mục tiêu cho các nỗ lẻc hoạt động của từng cấp quản trị

21

trong doanh nghiệp M ỗ i nhà quản trị có những mục tiêu và có trách nhiệm thực hiện chúng ở cấp của mình Hệ thống mục tiêu này được gọi là quản trị theo mục tiêu

2.3 Định dạng chiến lược k i n h doanh

Xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần

quyết định xem nên kinh doanh trong ngành nào và sản phẩm gì, tức là danh

mục kinh doanh, phù hợp nhất vội những điểm mạnh và điểm yếu của doanh

nghiệp trưộc các cơ hội và đe doa từ môi trường kinh doanh Doanh nghiệp phải

tiến hành: (1) phân tích tình hình kinh doanh hiện tại, (2) triển khai cấc chiến

lược phát triển nhằm đưa thêm những sản phẩm mội hoặc ngành kinh doanh mội

vào danh mục kinh doanh của doanh nghiệp

2.3.1 Phăn tích tình hình kinh doanh hiện tại

Mục đích của việc phân tích danh mục kinh doanh là nhằm xác định xem các ngành và các sản phẩm nào hiện đang tăng trưởng mạnh và có khả năng sinh lời cao để tập trung nguồn lực phát triển chúng, đồng thời phát triển ra những ngành và sản phẩm đang suy giảm và mức sinh lời thớp cần rút dần ra hay phải loại bỏ chúng khỏi danh mục kinh doanh

Trước hết, doanh nghiệp cần nhận dạng những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), tức là các ngành hay sản phẩm chủ yếu đang tạo nên sự thành công Tiếp theo, doanh nghiệp cần xác định được tình hớp dẫn của các SBU khác nhau, để trên cơ sở đó quyết định sẽ phải đầu tư cho mỗi SBU đó bao nhiêu là thích đáng Kết quả cuối cùng của phân tích kinh doanh phải chỉ ra cho doanh nghiệp khả năng sử dụng tốt nhớt sức mạnh của mình, để khai thác có hiệu quả nhớt các cơ hội thị trường

2.3.2 Triển khai các chiến lược phát triển

Sau khi đánh giá các ngành kinh doanh và sản phẩm hiện tại, để xây dựng danh mục kinh doanh thì doanh nghiệp cần lựa chọn định hướng phát triển cho các ngành kinh doanh và sản phẩm tương lai

Một doanh nghiệp có thể triển khai một chiến lược phát triển bằng cách xem xét ba mức độ: (Ì) định dạng các cơ hội có thể khai thác và dựa vào quy m ô của những hoạt động hiện tại (cơ hội phát triển tập trung); (2) định dạng các cơ hội sát nhập những phần khác nhau của hệ thống thị trường trong ngành kinh doanh (cơ hội hội nhập); và (3) định dạng các cơ hội nằm bên ngoài ngành (cơ hội phát triển đa dạng hoa)

23

CÁC cơ HỘI PHÁT TRIỂN

Phát triển tập trung Phát triển hội nhập Phát triển đa dạng hóa Thâm nhập thị trường

M ở rộng thị trường

Phát triển sản phẩm

Hội nhập phía sau Hội nhập ngang Hội nhập phía trước

Đ a dạng hoa đồng tâm

Đa dạng hoa hàng ngang

Đa dạng hoa kết nối Chiến lược phát triển táp trung

Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ hội có trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình Một trong những biện phựp hữu hiệu để tìm ra các cơ hội phát triển cường độ, gọi là mạng lưới mở rộng sản phẩm/thị trường Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát triển chiều sâu cơ bản sau đây:

• Thăm nhập thị trường: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số của sản

phẩm hiện có trong thị trường hiện tại thông qua nỗ lực markcting năng động

• Mở rộng thị trường: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số thông qua

việc đưa các sản phẩm hiện có vào thị trường mới

• Phát triển sản phẩm: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số qua việc

triển khai những sản phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiện có Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều sâu này, ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thựy con đường phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai Nếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu m à vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp thì ban lãnh đạo cẩn xem xét các cơ hội phát triển hội nhập

lược phát triển hôi nháp

Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang mạnh; hoặc doanh nghiệp có thể vươn tới kiểm soát các doanh nghiệp phía sau, đằng trước hay hàng ngang trong ngành Có 3 khả năng để doanh nghiệp có thế lựa chọn chiến lược phát triển hội nhập:

• Hội nhập phía sau: doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm

soát các hệ thống cung cấp cịa mình

• Hội nhập hàng ngang: doanh nghiệp tìm cách gia tăng sự kiểm soát lên

một số đối thị cạnh tranh cịa mình

• Hội nhập phía trước: doanh nghiệp tìm cách sở hữu hay gia tăng sự kiểm

soát lên những hệ thống phân phối cịa mình

Chiến lược phát triển đa dang hoa

Phát triển thông qua việc đa dạng hoa có ý nghĩa nếu ngành kinh doanh cho thấy không có nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển xa hem nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở những ngành kinh doanh hiện tại cịa doanh nghiệp Việc đa dạng hoa không có nghĩa là doanh nghiệp nên khai thác bất kỳ

cơ hội nào Doanh nghiệp phải nhận dạng rõ những lãnh vực nào có thể phát huy những điểm mạnh cịa mình để thành công, hoặc có thể vượt qua được cấc yếu kém đặc trưng nào đó để duy trì và cịng cố vị thế cạnh tranh cịa mình Có 3 dạng cơ hội đa dạng hoa:

• Đa dạng hoa đống tăm: doanh nghiệp làm thêm những sản phẩm có cùng

chung nguồn lực với các loại sản phẩm hiện có Xét về mặt marketing cũng như về mặt kỹ thuật, các sản phẩm này thường sẽ thu hút được những lớp khách hàng mới

25

• Đa dạng hoa hàng ngang: doanh nghiệp có thể đưa ra những sản phẩm

mới có khả năng lòi cuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù không liên quan gì đến các chủng loại sản phẩm hiện có

• Đa dạng hoa kết khối: doanh nghiệp có thể đưa ra thêm những sản phẩm

mới không liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm, thị trường hiện tại của mình Những sản phẩm này bình thường sẽ thu hút được lớp khách hàng mới

Tóm lại, một doanh nghiệp có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh doanh mới bằng cách sở dụng một m ô hình của hệ thống marketing, đầu tiên tìm cách xác định vị trí của mình trên thị trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến cách hội nhập trước, ngang hay sau, và cuối cùng tìm kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Như vậy, chiến lược của một doanh nghiệp chỉ ra những loại hình kinh doanh m à doanh nghiệp sẽ tham gia và các mục tiêu cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược Doanh nghiệp phải lập ra các kế hoạch chi tiết hơn cho các SBU và ở mỗi SBU, doanh nghiệp cần phải chỉ ra nhiệm vu cho từng bộ phận (marketing,

kế toán, tài chính, mua bán, nhân sự, ) nhằm hoàn thành những mục tiêu đã để

ra trong kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp

2.4 Hoạch định marketing

Chiến lược doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chung của toàn doanh nghiệp

và đề ra các mục tiêu cho mỗi SBU Trong mỗi SBU, hệ thống các chiến lược hoạt động sẽ được soạn thảo ra, bao gồm các chiến lược marketing Nếu SBU bao gồm nhiều loại sản phẩm và nhiều thị trường thì các chiến lược phải được xây dựng riêng cho từng loại sản phẩm và từng thị trường

Một trong những kết quả quan trọng nhất của tiến trình marketing là xây dựng cho được một chiến lược raarketing có tính khả thi Sau đây trình bày nội dung tổng quát của một chiến lược raarketing

3 NỘI DUNG CỤ THỂ CỬA MỘT CHIẾN LUỢC MARKETING

3.1 Nghiên cứu SVVOT

Phân tích SWOT là phân tích các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities), hiểm hoa (Threats)

Mục đích của nghiên cứu SWOT là so sánh những cặp phối hợp từ các điểm mạnh, điểm yếu với những cơ hội và đe doa thích ứng tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

Ma trận SWOT được xây dựng bằng cách liệt kê, đánh giá và tởng hợp các yếu tố nội tại của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (những điếm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố bên ngoài của môi trường kinh doanh (những cơ hội, hiểm hoa) Sau đó sẽ so sánh những cặp kết hợp có liên quan để tìm ra những cặp phối hợp logic Các cặp phối hợp logic sẽ cho phép xem xét những phương

án khác nhau của chiến lược doanh nghiệp Do đó, SWOT là sự tóm lược các yếu

tố ảnh hưởng để phân tích chiến lược của doanh nghiệp

3.2 Mục tiêu chiến lược marketing

Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện các chỉ tiêu cơ bản m à chiến lược marketing đó cần đạt được, và được xác định dựa trên những căn cứ chủ yếu sau:

• Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

• Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

• Các kết quả từ phân tích môi trường marketing

• Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing

Có hai loại mục tiêu cần xác định: mục tiêu tài chính và mục tiêu marketing Mục tiêu tài chính: tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư hàng năm, lợi

27

nhuận ròng, Mục tiêu marketing: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, tốc

độ tăng trưởng của các chỉ tiêu đó

3.3 Chiến lược marketing

3.3.1 Thị trường mục tiêu và vị trí sản phẩm

Xác định rõ cấc phân đoạn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp Các phân đoạn thị trường này khác nhau về quy mô, đặc điứm nhu cầu và sản phẩm, khác nhau về mực độ phản ứng trước các kích thích marketing và mức doanh lợi Doanh nghiệp cần tập trung các nỗ lực của mình vào những phân đoạn thị trường

m à mình có thứ phục vụ tốt nhất, cẩn có những chiến lược marketing khác nhau thích ứng với đặc điứm của từng thị trường mục tiêu

3.3.2 Chiến lược marketing

Theo cách tiếp cận sản phẩm - thị trường có các chiến lược marketing: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược phát triứn sản phẩm, chiến lược đa dạng hoa

Theo cách tiếp cận cạnh tranh có các chiến lược marketing: chiến lược dẫn đầu thị trường, chiến lược thách thức thị trường, chiến lược đi theo thị trường, chiến lược lấp chỗ trống thị trường

Theo cách tiếp cận về marketing-mix: chiến lược marketing-mix, chiến lược sản phẩm, chiến lược định giá, chiến lược phân phối, chiến lược cổ động

3.3.3 Markeling-mix

Sự kết hợp giữa các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động như xác định danh mục sản phẩm, chủng loại sản phẩm, nghiên cứu và phát triứn sản phẩm, lựa chọn và quản trị kênh phân phối, quản trị lực lượng bán hàng, thực hiện các dịch vụ, xây dựng các chương trình quảng cáo, khuyứn mãi, tiến hành nghiên cứu marketing,

3.4 Mức phí marketing

Các nhà quản trị marketing cần xác định từ những chi phí marketing cần thiết để đảm bảo thực hiện thành công và có hiệu quả các mục tiêu chiến lược marketing Nếu sử dụng ngân sách có hiệu quả thì mức ngân sách dành cho marketing càng cao, càng tạo ra nhiều doanh số Tuy điều kiện cụ thể của doanh nghiệp m à lựa chọn phưong pháp xác định mức chi phí marketing cho phù hợp

3.5 Chương trình hành động

Chương trình hành đậng chi tiết rõ những quyết định và phần việc chủ yếu cần thiết để triển khai chiến lược marketing thành những hoạt đậng thực tế Chương trình hành đậng định rõ trách nhiệm về việc ra quyết định và thực thi công việc cho các đơn vị và cá nhân trong doanh nghiệp, nó còn bao gồm mật thời gian biểu, trình bày khi nào thì phải đưa ra các quyết định, khi nào thì phải thực hiện và phải đạt được những mục tiêu chiến lược marketing đã thiết lập Như vậy, chương trình hành đậng thực chất là trả lời các câu hỏi: phải làm gì? A i sẽ làm? Bao giờ làm? Chi phí hết bao nhiêu?

3.6 Ngân sách

Dự báo kết quả tài chính khi thực hiện xong chiến lược, được trình bày dưới dạng mật bản dự kiến hai phần thu và chi Bên phần thu, thể hiện khối lượng tiêu thụ dự kiến (số lượng và giá trị tính theo giá thực kiến bình quân) Bên phẩn chi, thể hiện tổng chi phí sản xuất và chi phí marketing, được phân bố chi tiết theo các mục chi Chênh lệch giữa hai phần này là lợi nhuận dự kiến Ngân sách, mật khi đã được ban lãnh đạo phê duyệt, là cơ sờ để xây dựng các kế hoạch và tiến

đậ mua sấm, tiến đậ sản xuất, tuyển dụng nhân công và tiến hành các chương trình marketing

29

3.7 Kiểm tra

K ế hoạch kiểm tra để theo dõi tiến trình triển khai chiến lược marketing Ở phần này, những người quản trị marketing cần phác họa những nội dung chính của công tác kiểm tra việc thực hiện chiến lược marketing, bao gồm: tình hình sử dặng các nguồn lực cho các hoạt động marketing, tình hình và tiến độ thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu,

Trên cơ sở kiểm tra việc thực hiện chiến lược marketing m à những người quản trị marketing có thể phát hiện ra những mặt yếu kém trong quá trình thực thi chiến lược và đưa ra các giải pháp khắc phặc nhằm thực hiện thành công chiến lược marketing của doanh nghiệp

CHƯƠNG n

CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA

CÔNG TY SHELL GAS HẢI PHÒNG

ì GIỚI THIỆU CÔNG TY SHELL GAS HẢI PHÒNG

1 VÀI NẾT VỀ TẬP Đ O À N SHELL TRÊN THÊ GIỚI

1.1 Shell trên thế giới

Lịch sử của Shell khởi đẩu từ một cửa hiệu nhỏ bán sò biển ở Khu Đông Luân Đôn Sau đó, doanh nghiệp này bắt đẩu tham gia vận chuyển "dầu thắp sáng", hay dầu hoa sang vùng Viễn Đông N ă m 1891, "Shell" lần đẩu tiên trở thành thương hiệu của dầu hoa của Marcus Samuel & Công ty; công ty này về sau lớn mạnh dần lén và trở thành Công ty Vận tấi và Kinh doanh Shell vào năm

1897 N ă m 1907, Công ty Vận tấi và Kinh doanh Shell và Công ty Dầu lửa Hoàng gia Hà Lan tuyên bố hợp nhất các hoạt động của hai bên để trử thành Tập đoàn các công ty Hoàng gia Hà Lan/Shcll song vẫn giữ nguyên pháp nhân riêng của mỗi bên

Việc hợp tác kinh doanh vẫn tiếp tục cho đến ngày nay Hai công ty mẹ trên đây là chủ sở hữu của Tập đoàn, theo tỷ lệ 6 0 % thuộc về Công ty Dầu lửa Hoàng gia Hà Lan, 4 0 % thuộc về Công ty Vận tấi và Kinh doanh Shell với hơn 1.700 công ty đang hoạt động

Các công ty mẹ, Công ty Vận tấi và Kinh doanh Shell và Công ty Dầu lửa Hoàng gia Hà Lan, không trực tiếp tham gia điều hành hoạt động kinh doanh Đây là hai công ty niêm yết công khai trên thị trường chứng khoán, một đăng ký

ở Hà Lan và một ờ Anh Hai công ty mẹ sở hữu trực tiếp hoặc gián tiếp các cổ

31

phần của ba công ty cổ phần của tập đoàn, và có thu nhập dưới hình thức chia lãi

cổ phần do ba công ty cổ phần của Tập đoàn này mang lại

Ba công ty nói trên là Công ty Dầu khi Shell N.v tại Hà Lan, Công ty Dầu khí Shell Ltd tại Anh, và Công ty Dầu khí Shell Inc tại Mỹ

Công ty Dầu khí Shell N.v và Công ty Dầu khí Shell Ltd cùng nhau sờ hữu cổ phần trong các công ty dịch vụ của tập đoàn, trực tiếp hoặc gián tiếp là chủ sờ hữu các cổ phần và mọi lợi ích kinh doanh của tập đoàn trong các công tả hoạt động kinh doanh, trừ những cổ phần hay lợi ích kinh doanh do Công ty Shell Inc quản lý

Hiện nay Shell đang hoạt động ở trên 135 nước với 96.000 nhân viên Doanh thu năm 2000 đạt 191,5 tỷ USD, tăng 2 8 % so với năm 1999 Tỷ suất lợi nhuận bình quân trên vốn huy động năm 2000 là 19,5% vào hàng cao nhất trong ngành năng lượng

1.2 Các ngành kinh doanh chính của Shell

• Thăm dò và khai thác dầu khí

• Các sản phẩm dầu

• Hoa chất

• Khí đốt và điện năng

• Các nguồn năng lượng tái sinh

1.3 T ó m lược tuyên bố của Tập đoàn Shell về các nguyên tác chung trong

k i n h doanh

1.3.1 Mục tiêu

Tham gia một cách có hiệu quả, có trách nhiệm và có sinh lợi vào các ngành dầu khí, hoa chất và các ngành kinh doanh khác được lựa chọn; tham gia vào việc tìm kiếm và phát triển những nguồn năng lượng khác

xã hội và môi trường cũng như có đánh giá về mức độ an toàn của dự án đẩu tư

1.3.4 Các giá trị của Shell

Các công ty Shell luôn đề cao các giá trị về tính ngay thẳng, liêm khiết và tôn trọng con người M ọ i đề nghị trực tiếp hay gián tiếp đưa và nhận hối lộ dưới bất kỳ hình thức nào đểu bị coi là hành vi không thể chấp nhận

1.3.5 Sức khoe, an loàn và môi trường

Trung thành với lời cam kết đóng góp vào sự nghiệp phát triển bển vững, các công ty Shell quản lý các vấn đề sức khoe, an toàn và môi trường như bất kỳ hoạt động cơ bản quan trọng nào khác trong kinh doanh

1.3.6 Cạnh tranh

Các công ty Shell ủng hộ tự do kinh doanh, luôn luôn theo đuổi nguyên tắc cạnh tranh lành mạnh và có đạo đức trong khuôn khổ phấp luật quy định về cạnh tranh được áp dụng, và sẽ không tìm cách ngăn cản các tổ chức/cá nhân khác tự

do cạnh tranh với mình

Địa chỉ Intemet của Shell: http://www.shell.com

33

2 C Ô N G TY SHELL GAS HẢI PHÒNG

2.1 Hình thành và phát triển

Công ty trách nhiệm hữu hạn Shell Gas Hải Phòng là Công ty liên doanh được cấp Giấy phép đầu tư vào tháng 09 năm 1995 và hoạt động trên cơ sở Luật đẩu tư nước ngoài và pháp luật khác của Việt Nam

Theo Giấy phép đầu tư, tổng số vốn điều lệ là 13.400.000 USD; tổng số vốn đầu tư là 20.300.000 USD Tắ lệ vốn chủ sở hữu/ Vốn đầu tư là 66,66% Lưu ý là vốn đầu tư chỉ là một phần của tổng nguồn vốn kinh doanh vì chỉ bao gồm vốn điều lệ và vốn vay ngân hàng (dài hạn và ngắn hạn) Do Shell Gas Hải Phòng có thể mở rộng khả năng vay nợ bằng các nguồn khác m à tắ lệ vốn chú sở hưu/ tổng nguồn vốn có thể thấp hơn 66,66%

Các bên liên doanh bao gồm:

• Tập đoàn Royal Dutch/Shell (SHELL) gồm 8 0 % vốn điều lệ

• Tổng Công ty công nghiệp Tàu thúy Việt Nam (VINASHIN) góp 2 0 % vốn điều lệ

2.1 Lĩnh vực hoạt động

Lĩnh vực hoạt động và sản xuất của Shell Gas hải Phòng là tổn trữ, đóng bình và phân phối khí hoa lỏng (Liquiíied Petrolium Gas - L P G ) trên thị trường miền Bắc Việt Nam Cụ thể:

• Vận hành một nhà máy tồn trữ và đóng bình LPG tại Hải Phòng với công suất tồn trữ 1000MT LPG

• Phân phối gas loại bình 12,5kg, 45kg và 49kg LPG qua mạng lưới đại lý phân phối và đại lý bán lẻ toàn miền Bắc

• Bán hàng trực tiếp gas loại bình 45kg, 49kg cho các khách hàng sử dụng vào mục đích tiêu dùng, sản xuất, kinh doanh

• Bán hàng trực tiếp với khối lượng lớn cho các nhà hàng là doanh nghiệp sử dụng gas làm nhiên liệu cho các dây chuyền sản xuất hoặc sử dụng cho các khách sạn lớn Shell Gas Hải Phòng đầu tư, xây dựng các hệ thống tồn trữ gas và sử dụng các hệ thống sẩn có của khách hàng và dùng xe bồn chuyên dụng vỷn chuyến gas tới khách hàng

2.3 Tình hình kinh doanh

2.3.1 Khối lượng bán hàng, doanh nghiệp, giá vốn hàng bán và lãi gộp

Bảng Ì: Khối lượng bán hàng, doanh thu, giá vốn và lãi gộp

2002

í Ị Giá vốn hàng bán

— K — T ô n g khối lượng bán hàng

35