SẢN PHẨM, THỊ TRUƠNG Hệ thống thơng tin Marketing
Hoạch định Marketỉng và nghiên cứu Marketing
Tĩm tắt cho lãnh đạo Phân tích thực trạng Marketing
Phân tích cơ hội Marketing
Xây dựng chiến lược Marketing
ị
Đưa ra các chương trình hành động Xác định ngân sách
Kiểm tra hoạt động Marketing
CĨ nam yếu tố cơ bản m à một doanh nghiệp cần xem xét khi xác định nhiệm vụ kinh doanh của mình. Đ ĩ là:
• Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
• Nhẫng mong muốn hiện tại của chủ sở hẫu và ban lãnh đạo doanh nghiệp • Nhẫng địi hỏi khách quan của thị trường
• Các nguồn lực của doanh nghiệp
Nhiệm vụ của doanh nghiệp phải được trình bày một cách ngắn gọn, rõ ràng và phải được thơng đạt đến tất cả các thành viên của tổ chức, bao gồm các nhà quản trị các cấp, các nhân viên để họ nỗ lẻc thẻc hiện, và ngay cả đối với các nhà cung cấp, các trung gian marketing và khách hàng để cùng hợp tác và chia sẻ trong hoạt động của họ.
Khi xác định nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần ý thức được những phạm vi cạnh tranh chủ yếu để lẻa chọn hoạt động kinh doanh một cách phù hợp:
• Phạm vi ngành: doanh nghiệp giới hạn hoạt động kinh doanh của mình
trong một ngành (tư liệu sản xuất, hàng tiêu dùng, dịch vụ), hay trong một số ngành liên quan với nhau, hoặc trong tất cả cấc ngành?
• Phạm vi sản phẩm và úng dụng của nĩ: doanh nghiệp quyết định danh mục sản phẩm và loại sản phẩm rộng hay hẹp, ứng dụng chúng trong một ngành hay trong một số ngành, hay trong tất cả các ngành?
• Phạm vi khả năng: những khả năng cốt lõi m à doanh nghiệp vượt trội hay
dân đầu sẽ là vũ khí cạnh tranh chủ yếu trên thị trường?
• Phạm vi thị trường: kiểu thị trường hay khách hàng mục tiêu m à doanh
nghiệp sẽ phục vụ?
• Phạm vi kiểm sốt hàng dọc: doanh nghiệp tham gia vào một, một số hay
tất cả các giai doanh từ cung cấp nguyên liệu, sản xuất, phân phối sản phẩm?
• Phạm vi địa lý: doanh nghiệp sẽ hoạt động trên một khu vẻc địa lý, trên
một số khu vẻc địa lý hay trên nhiều khu vẻc địa lý của thị trường? 2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Để thẻc thi một cách hữu hiệu sứ mệnh của mình, doanh nghiệp cẩn cụ thể hoa nhiệm vụ thành các mục tiêu cho các nỗ lẻc hoạt động của từng cấp quản trị
trong doanh nghiệp. M ỗ i nhà quản trị cĩ những mục tiêu và cĩ trách nhiệm thực hiện chúng ở cấp của mình. Hệ thống mục tiêu này được gọi là quản trị theo mục tiêu.
Nhiệm vụ doanh nghiệp
Thoa mãn nhu cầu về sản phẩm nghe nhìn
Mục tiêu doanh nghiệp
ị
Gia tăng khả năng cung ứng sản phẩm nghe nhìn
ị
Nghiên cứu cơng nghệ mội
Tăng lợi nhuận để hỗ trợ việc nghiên cứu Mục tiêu
doanh nghiệp
Mục tiêu Markcting
ị ị
Gia tăng doanh số Giảm chi phí sản xuất
ị 1 ị ị Gia tang M ở rộng Thị trường Thị trường 1 ị Chiên lược Marketing
Gia tăng Giảm giá tính san sàng bán sản phẩm của sản phẩm
2.3. Định dạng chiến lược k i n h doanh
Xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần quyết định xem nên kinh doanh trong ngành nào và sản phẩm gì, tức là danh mục kinh doanh, phù hợp nhất vội những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trưộc các cơ hội và đe doa từ mơi trường kinh doanh. Doanh nghiệp phải tiến hành: (1) phân tích tình hình kinh doanh hiện tại, (2) triển khai cấc chiến lược phát triển nhằm đưa thêm những sản phẩm mội hoặc ngành kinh doanh mội vào danh mục kinh doanh của doanh nghiệp.
2.3.1. Phăn tích tình hình kinh doanh hiện tại
Mục đích của việc phân tích danh mục kinh doanh là nhằm xác định xem các ngành và các sản phẩm nào hiện đang tăng trưởng mạnh và cĩ khả năng sinh lời cao để tập trung nguồn lực phát triển chúng, đồng thời phát triển ra những ngành và sản phẩm đang suy giảm và mức sinh lời thớp cần rút dần ra hay phải loại bỏ chúng khỏi danh mục kinh doanh.
Trước hết, doanh nghiệp cần nhận dạng những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), tức là các ngành hay sản phẩm chủ yếu đang tạo nên sự thành cơng. Tiếp theo, doanh nghiệp cần xác định được tình hớp dẫn của các SBU khác nhau, để trên cơ sở đĩ quyết định sẽ phải đầu tư cho mỗi SBU đĩ bao nhiêu là thích đáng. Kết quả cuối cùng của phân tích kinh doanh phải chỉ ra cho doanh nghiệp khả năng sử dụng tốt nhớt sức mạnh của mình, để khai thác cĩ hiệu quả nhớt các cơ hội thị trường.
2.3.2. Triển khai các chiến lược phát triển
Sau khi đánh giá các ngành kinh doanh và sản phẩm hiện tại, để xây dựng danh mục kinh doanh thì doanh nghiệp cần lựa chọn định hướng phát triển cho các ngành kinh doanh và sản phẩm tương lai.
Một doanh nghiệp cĩ thể triển khai một chiến lược phát triển bằng cách xem xét ba mức độ: (Ì) định dạng các cơ hội cĩ thể khai thác và dựa vào quy m ơ của những hoạt động hiện tại (cơ hội phát triển tập trung); (2) định dạng các cơ hội sát nhập những phần khác nhau của hệ thống thị trường trong ngành kinh doanh (cơ hội hội nhập); và (3) định dạng các cơ hội nằm bên ngồi ngành (cơ hội phát triển đa dạng hoa).
CÁC cơ HỘI PHÁT TRIỂN
Phát triển tập trung Phát triển hội nhập Phát triển đa dạng hĩa Thâm nhập thị trường
M ở rộng thị trường Phát triển sản phẩm
Hội nhập phía sau Hội nhập ngang Hội nhập phía trước
Đ a dạng hoa đồng tâm Đa dạng hoa hàng ngang Đa dạng hoa kết nối
Chiến lược phát triển táp trung
Chiến lược này cĩ ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã khơng khai thác hết những cơ hội cĩ trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Một trong những biện phựp hữu hiệu để tìm ra các cơ hội phát triển cường độ, gọi là mạng lưới mở rộng sản phẩm/thị trường. Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát triển chiều sâu cơ bản sau đây:
• Thăm nhập thị trường: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số của sản
phẩm hiện cĩ trong thị trường hiện tại thơng qua nỗ lực markcting năng động.
• Mở rộng thị trường: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số thơng qua
việc đưa các sản phẩm hiện cĩ vào thị trường mới.
• Phát triển sản phẩm: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số qua việc
triển khai những sản phẩm mới cĩ liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiện cĩ. Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều sâu này, ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thựy con đường phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai. Nếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu m à vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp thì ban lãnh đạo cẩn xem xét các cơ hội phát triển hội nhập.
Chiến lược phát triển hơi nháp
Phát triển bằng cách hội nhập cĩ ý nghĩa nếu cơng việc kinh doanh đang
mạnh; hoặc doanh nghiệp cĩ thể vươn tới kiểm sốt các doanh nghiệp phía sau,
đằng trước hay hàng ngang trong ngành. Cĩ 3 khả năng để doanh nghiệp cĩ thế
lựa chọn chiến lược phát triển hội nhập:
• Hội nhập phía sau: doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm sốt các hệ thống cung cấp cịa mình.
• Hội nhập hàng ngang: doanh nghiệp tìm cách gia tăng sự kiểm sốt lên một số đối thị cạnh tranh cịa mình.
• Hội nhập phía trước: doanh nghiệp tìm cách sở hữu hay gia tăng sự kiểm sốt lên những hệ thống phân phối cịa mình.
Chiến lược phát triển đa dang hoa
Phát triển thơng qua việc đa dạng hoa cĩ ý nghĩa nếu ngành kinh doanh cho
thấy khơng cĩ nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển xa hem nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở những ngành kinh doanh hiện tại cịa doanh nghiệp. Việc đa dạng hoa khơng cĩ nghĩa là doanh nghiệp nên khai thác bất kỳ
cơ hội nào. Doanh nghiệp phải nhận dạng rõ những lãnh vực nào cĩ thể phát huy những điểm mạnh cịa mình để thành cơng, hoặc cĩ thể vượt qua được cấc yếu kém đặc trưng nào đĩ để duy trì và cịng cố vị thế cạnh tranh cịa mình. Cĩ 3 dạng cơ hội đa dạng hoa:
• Đa dạng hoa đống tăm: doanh nghiệp làm thêm những sản phẩm cĩ cùng chung nguồn lực với các loại sản phẩm hiện cĩ. Xét về mặt marketing
cũng như về mặt kỹ thuật, các sản phẩm này thường sẽ thu hút được những lớp khách hàng mới.
• Đa dạng hoa hàng ngang: doanh nghiệp cĩ thể đưa ra những sản phẩm
mới cĩ khả năng lịi cuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù khơng liên quan gì đến các chủng loại sản phẩm hiện cĩ.
• Đa dạng hoa kết khối: doanh nghiệp cĩ thể đưa ra thêm những sản phẩm
mới khơng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm, thị trường hiện tại của mình. Những sản phẩm này bình thường sẽ thu hút được lớp khách hàng mới.
Tĩm lại, một doanh nghiệp cĩ thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh doanh mới bằng cách sở dụng một m ơ hình của hệ thống marketing, đầu tiên tìm cách xác định vị trí của mình trên thị trường sản phẩm hiện cĩ, sau đĩ tính đến cách hội nhập trước, ngang hay sau, và cuối cùng tìm kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngồi các ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
Như vậy, chiến lược của một doanh nghiệp chỉ ra những loại hình kinh doanh m à doanh nghiệp sẽ tham gia và các mục tiêu cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Doanh nghiệp phải lập ra các kế hoạch chi tiết hơn cho các SBU và ở mỗi SBU, doanh nghiệp cần phải chỉ ra nhiệm vu cho từng bộ phận (marketing, kế tốn, tài chính, mua bán, nhân sự,...) nhằm hồn thành những mục tiêu đã để ra trong kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp.
2.4. Hoạch định marketing
Chiến lược doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chung của tồn doanh nghiệp và đề ra các mục tiêu cho mỗi SBU. Trong mỗi SBU, hệ thống các chiến lược hoạt động sẽ được soạn thảo ra, bao gồm các chiến lược marketing. Nếu SBU bao gồm nhiều loại sản phẩm và nhiều thị trường thì các chiến lược phải được xây dựng riêng cho từng loại sản phẩm và từng thị trường.
Một trong những kết quả quan trọng nhất của tiến trình marketing là xây dựng cho được một chiến lược raarketing cĩ tính khả thi. Sau đây trình bày nội dung tổng quát của một chiến lược raarketing.