1. VÀI NẾT VỀ TẬP ĐO ÀN SHELL TRÊN THÊ GIỚ
1.1. Nghiên cứu thị trường
Khí gas hoa lỏng LPG là loại nhiên liệu rất phổ biến và được tiêu thụ rộng rãi. Tuy LPG mới được đưa vào Việt Nam từ năm 1993 - 1994, nhưng thị trường LPG đã cĩ tốc độ phát triển rất nhanh, trung bình mỗi năm phát triển từ 20 - 30%. Cho đến nay tại các thành phố lớn, mức độ sỷn phẩm LPG khá cao từ 50 - 6 0 % số hộ dân. Ớ các vùng nơng thơn, vùng sâu, vùng xa tuy tỷ lệ sử dụng LPG cịn thấp nhưng tốc độ tăng trưởng lại rất khỷ quan. LPG ngày càng được chứng minh là loại sỷn phẩm thiết yếu khơng thể vắng mặt trong nhàbếp của các gia đình, trong nhiều ngành cơng nghiệp, thương mại, dịch vụ... Do vậy LPG ngày càng trở thành sỷn phẩm cĩ tính xã hội và cĩ mức độ nhạy cỷm rất cao. Bằng chứng là đầu năm 2000 khi thị trường LPG thế giới bị khủng hoỷng đầu vào, giá cỷ trong nước tăng theo giá cỷ quốc tế, để bỷo vệ lợi ích của người tiêu dùng và sử dụng LPG, chính phủ đã phỷi qui định mức giá trần, chỉ đạo Petro Việt Nam bán LPG cho các hãng kinh doanh theo mức giá cố định. Đặc điểm này đem lại tính hai mặt trong kinh doanh: một mại thị trường LPG là thị trường đầy tiềm năng và cĩ tốc độ phát triển rất cao và cĩ sức hấp dẫn lớn đối với các hãng dầu khí; mặt khác do thị trường cĩ tính nhạy cỷm cao nên các hãng dầu khí luơn phỷi chịu sức ép mạnh mẽ của người tiêu dùng, người sử dụng LPG, báo giới và cỷ chính phủ khi ra các quyết định kinh doanh khơng cĩ lợi cho người tiêu dùng và sử dụng LPG.
Thị trường của Shell Gas Hỷi Phịng được chia thành các đoạn thị trường, căn cứ theo các tiêu chí: thành thị và nơng thơn, sử dụng LPG và khơng sử dụng LPG, thu nhập thấp và thu nhập cao. Đây là các tiêu thức cơ bỷn quyết định hành vi mua của khách hàng. M ỗ i đoạn thị trường sẽ được đặt một cái tên. Trên thực tế, k h i xâm nhập thị trường, Shell Gas Hỷi Phịng đã phân chia các đoạn thị
trường này, mỗi đoạn thị trường đều cĩ cán bộ chuyên trách quản lý. Các cán bộ phụ trách này sẽ đưa ra cấc chiến lược bán hàng khác nhau, thích ứng với từng phân đoạn thị trường.
Bảng 5: Phân đoạn thị trường của cơng ty Shell Gas Hải Phịng Địa lý Thu nhập Kiểu Gas Tên
1 Thành thị Cao LPG Rolls-Royce
2 Thành thị Cao Non-LPG Khơng tên 3 Thành thị Trung bình LPG Mercedes 4 Thành thị Trung bình Non-LPG Hát
5 Thành thị Thấp LPG Khơng tồn
6 Thành thị Thấp Non-LPG Volga
7 Nơng thơn Cao LPG Toyota
8 Nơng thơn Cao Non-LPG Missubishi 9 Nơng thơn Trung bình LPG Mazda 10 Nơng thơn Trung bình Non-LPG Daevvoo
l i Nơng thơn Thấp LPG Khơng tên
12 Nơng thơn Thấp Non-LPG Kia
Từ phân chia thị trường, Shell Gas Hải Phịng cũng tiến hành đánh giá các phân đoạn thị trường hiần nay, để từ đĩ đẻ ra chiến lược kinh doanh thích hợp. Một trong những cách đánh giá là dùng ma trận như sau: (xem bảng 6)
Sau khi phân loại các phân đoạn thị trường, Shell Gas Hải Phịng tập trung đầu tư vào các mảng thị trường tiềm năng hoặc thị trường lớn, cĩ thể thu nhiều
Bảng 6: Ma trận đánh giá thị phần của Shell Gas Hải Phịng Cao Ì vọng Thấp i > L - N h ỏ Kích c ỡ hiện t ạ i To
1.2. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
Nhận thức LPG là một thị trường tiềm năng, nên ngày càng cĩ nhiều hãng trong nước và nước ngồi tham gia vào thị trường LPG. Mức độ cạnh tranh theo đĩ cũng ngày càng tăng cao. Tuy vậy do Nhà nước chưa ban hành đầy đủ các chuợn mực bắt buộc về LPG nên nhiều hãng do chạy theo lợi nhuận trước mai đã rất tuy tiện trong kinh doanh bỏ qua các yêu cầuvề an tồn tối thiểu. Vì vậy lợi ích của người tiêu dùng khơng được đảm bảo, mơi trường cạnh tranh thiếu lành mạnh.
Ngồi ra hiện tại trên thị trường LPG Việt Nam, Petro Việt Nam vừa đĩng vai trị là hãng bán buơn vừa đĩng vai trị là hãng bán lẻ nên tạo ra sự cạnh tranh khơng bình đẳng về giá giữa Petro Việt Nam và các hãng LPG khác do giá cả của các hãng này phải tính trên cơ sờ giá bán buơn của Petro Việt Nam trong khi bân thân Petro Việt Nam cĩ thể tính giá trên cơ sở giá thành sản xuất tại nhà
máy Dinh cố, thấp hơn nhiều so với giá bán buơn. Hiện nay luật pháp Việt Nam chưa quy định chống cạnh tranh khơng lành mạnh qua việc bán phá giá.
Theo dự báo năm 2004 và các năm tới sẽ cĩ sự cạnh tranh khốc liệt (do số các cơng ty tham gia vào thị trường gas ngày càng nhiều) và mơi trường cạnh tranh khơng lành mạnh (do cĩ sự tham gia chi phối bán lẻ của Cơng ty chế biến và K i n h doanh cấc sản phẩm khí (PVGC) thuộc Petro Việt Nam - doanh nghiệp độc quyền sản xuất gas trong nước tại Dinh Cố, Vũng Tàu). Cạnh tranh khơng lành mạnh chủyếu là cạnh tranh do PVGC cĩ giá đầu vào là giá sản xuất tại nhà máy Dinh Cố trong khi giá đầu vào của các cơng ty khác là giá bán ra của nhà máy này.
Ngồi việc phải chịu sức ép cạnh tranh tợ "người khổng l ồ " Petro Việt Nam, trên thị trường Việt Nam, Shell Gas Hải Phịng cịn phải "chạy đua" hai nhĩm đối thủ: nhĩm các cơng ty liên doanh như Total Gas, BP và nhĩm các cơng ty Việt Nam như Thăng Long Gas, Đạ i Hải Gas,... Các đối thủ cạnh tranh thuộc nhĩm thứ nhất, các cơng ty liên doanh, cĩ chất lượng sản phẩm và các tiều chuẩn kỹ thuật khơng thua kém so với sản phẩm của Shell Gas Hải Phịng và cũng cĩ thời gian hoạt động khá dài tại Việt Nam. Cĩ thể nĩi Total Gas, BP và cơng ty Shell Gas Hải Phịng hiện nay cĩ mức thị phần tương đương nhau và trong thời gian tới, cơng ty nào đưa được ra một chiến lược martketing-mix tốt hơn và "nhanh chân" hơn trong việc giành được giấy phép khai thác tài nguyên sẽ chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh hơn. Các đối thủ cạnh tranh thuộc nhĩm thứ hai, các doanh nghiệp cùng ngành tại Việt Nam, tuy chưa cĩ một chỗ đứng vững chắc hay cụ thể là chưa cĩ "danh" trên thị trường nhưng lại đang chiếm nhiều lợi thế về tài nguyên và giá thành hạ. Các đối thủ thuộc nhĩm này sẽ nhanh chĩng trở thành các đối thủ lớn khi nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ bán.
1.3. Hoạch định chiến lược marketing
N ă m 2002 là năm tương đối thành cơng đối với Shell Gas Hải Phịng trên phương diện tốc độ bán hàng và doanh thu cũng như lãi gộp. Khối lượng bán hàng tăng 8 9 % và doanh thu tăng 2 4 4 % so với năm 2001.
Khi tình hình và mơi trường kinh doanh cĩ nhiều thay đổi, nhà nước bãi bỏ cơ chế giá trần (năm 2001), cho phép các cơng ty Gas tự do áp dụng giá bấn, đồng thời giá bán buơn cấc sản phửm của nhà máy Gas Dinh Cố cho các cơng ty Gas cũng sát với giá gas thế giới, cơng ty Shell Gas Hải Phịng cũng đứng trước các khĩ khăn, thử thách và cơ hội mới.
Kể từ khi nhà nước bãi bỏ các rào cản thị trường, từ năm 2001, trên thị trường diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt của các cơng ty gas. Sổ lượng các cơng ly gas ngày càng nhiều lên. Trên thực tế vẫn cĩ sự tham gia phân phối cạnh tranh khơng lành mạnh của cơng ty Chế biến và kinh doanh các sản phửm khí (PVGC) thuộc Petro Việt nam (doanh nghiệp độc quyền sản xuất gas trong nước tại Dinh Cố, Vũng Tàu). Cạnh tranh khơng lành mạnh chủyếu là cạnh tranh giá, giá đửu vào ở mạng lưới bán lẻ của PVGC là giá sản xuất tại nhà máy Dinh Cố trong khi giá đầu vào của các cơng ty khác là giá bán ra của PVGC.
Tuy vậy, với lợi thế cạnh tranh vốn cĩ của sản phửm Shell Gas như cĩ nhà máy tồn trữ lớn, đảm bảo khả năng cung cấp gas ổn định, nhãn hiệu và uy tín cao, thị phửn khá lớn, mạng lưới cung cấp rộng và chuyên nghiệp... ban lãnh đạo của Shell Gas Hải Phịng đưa ra hoạch định chính sách marketing tổng quát trong các năm tới như sau:
• Thúc đửy tăng trưởng khối lượng và doanh thu bán hàng thơng qua mạng lưới phân phối sản phửm sẵn cĩ và đang phát triển. Thực hiện phương thức bán hàng trực tiếp các loại sản phửm khối lượng lớn và bình gas thương mại. Dự kiến mức tăng trưởng khối lượng và doanh thu bán hàng hàng năm là 32%. Đây là mức tăng trưởng cao nhưng rất khả thi vì nĩ cũng là mức tăng trường của thị trường LPG cả nước nĩi chung trong vài năm gần đây và khơng cĩ dấu hiệu chững lại của thị trường;
• Duy trì các khách hàng truyền thống bao gồm cĩ khách hàng gas gia dụng và khách hàng gas cơng nghiệp và thương mại. Đây là bộ phận khách hàng quan trọng nhất, đảm bảo cho sự ổn định của thị phần đã chiếm lĩnh
được;
• Duy trì và nâng cao lịng tin của ngưữi tiêu dùng về các thế mạnh sẵn cĩ của nhãn hiệu sản phẩm Shell Gas thơng qua đề cao vấn đề an tồn trong tổn trữ, phân phối và sử dụng các sản phẩm ga, tăng cưững chất lượng dịch vụ bằng cách: phát triển mạng lưới phân phối đảm bảo khả năng phục vụ rộng khắp, đào tạo và huấn luyện nhân viên phục vụ khách hàng của các
đại lý về phong cách, tác phong phục vụ, các kiến thức và kỹ năng về an tồn phịng chống cháy nổ...;
• Củng cố mạng lưới phân phối sẵn cĩ thơng qua các chính sách marketing nhằm đem lại lợi ích trực tiếp và lâu dài cho các đại lý phân phối, thực hiện các chương trình khuyến mại, chăm sĩc khách hàng nhằm phát triển thị trưững mới;
• Duy trì tốt các mối quan hệ trực tiếp với khách hàng cơng nghiệp và
thương mại;
• Hồn thiện củng cố quá trình điều hành và phân phối, quan lâm tới chính sách phát triển con ngưữi; và
• Các giải pháp tài chính cần thiết để phát triển cơng ty.