Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần cơ khí ô tô 3-2

Luận Văn: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần cơ khí ô tô 3-2

Trong những năm 2008-2009 bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, kéo theotình trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cơ khí (CTCPCK) Ôtô 3-

2 gặp nhiều thách thức hiệu quả hoạt động của công ty giảm, tình trạng người lao động

bỏ việc, vi phạm kỹ luật lao động, suy giảm tinh thần làm việc Nhiệm vụ để đưa công tyvượt qua giai đoạn khó khăn là rất lớn, đòi hỏi phải có nhiều nổ lực từ phía người laođộng

Trước tình hình đó, để có thể tồn tại và phát triển bền vững thì yếu tố con người trởnên quan trọng hơn bao giờ hết Làm sao để có thể khai thác hết tiềm năng của người laođộng, làm sao để người lao động hứng thú , say mê làm việc và sáng tạo trong công việc.Đòi hỏi đó, đặt ra yêu cầu cấp thiết là cần phải đẩy mạnh công tác tạo động lực chongười lao động để tăng cường động lực cho người lao động vượt qua được giai đoạn khókhăn và thực hiện được những mục tiêu nhiệm vụ của Công ty

Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu tại Công ty CPCK ô tô 3-2, nhận thấy Hoạtđộng tạo động lực có vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, nhưng còn bộc lộmột số hạn chế chưa đủ để khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động nên tôi

đã tập trung nghiên cứu đề tài : “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần cơ khí ô tô 3-2” Hy vọng, kết quả nghiên cứu và các giải pháp

đưa ra sẽ giúp Công ty hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho người lao động

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trước tiên, hệ thống hóa chính cơ sở lý luận về hoạt động tạo động lực phục vụ cho hoạt

động tạo động lực của công ty

Sau đó, mô tả, đánh giá, phân tích thực trạng tạo động lực của công ty

Mục đích cuối cùng là nhằm đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề còn tồn đọng,

và hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty, thúc đẩy khuyến khích người lao độnglàm việc đạt hiệu quả cao nhất, mang lại lợi ích cho người lao động và Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng: động lực lao động tại công ty

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

- Phương pháp thống kê: số liệu báo cáo,thống kê của công ty

- Phương pháp phân tích tổng hợp

- Phương pháp phỏng vấn: Thông qua phiểu hỏi điều tra về “công tác tạo động lực chongười lao động tại Công ty Cổ Phần Cơ khí Ô tô 3-2”, thực hiện phát 50 phiếu điều tracho người lao động trong Công ty để khảo sát nhu cầu của người lao động, cũng nhưđánh giá, mức độ thõa mãn của họ về hoạt động tạo động lực tại Công ty Đồng thờiphỏng vấn trực tiếp người lao động mà chủ yếu là các cán bộ công nhân viên trongphòng Nhân Chính để thu thập ý kiến đánh giá nhận xét của chính người lao động

5 Kết cấu đề tài: gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công Ty Cổ Phần

Cơ khí Ô tô 3-2

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại

Công Ty Cổ Phần Cơ khí Ô tô 3-2 trong thời gian tới

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC

1.1 TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản.

Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa một tổ chức Để khai thác hiệu quả làm việc của con người thì phải tạo ra đượcđộng lực làm việc cho người lao động Để tìm hiểu về cách thức tạo động lực lao độngtrước hết cần hiều về các khái niệm “Động lực”, “động cơ”, “nhu cầu”, “lợi ích”

Động lực lao động: “ là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường

nổ lực nhằm hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quảcủa rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, môi trường sống và môitrường làm việc của con người” ( Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Tr134)1

Hay : “ Động lực lao động là những nhân tố bên trong, kích thích con người nỗlực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao”.( Bùi Anh Tuấn,

2003, tr 89)2

Động cơ lao động “là những gì tiềm ẩn trong con người, được thể hiện thông qua

các hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, ở mỗi người có những động

cơ khác nhau và nó thường xuyên thay đổi theo từng thời kỳ tùy thuộc vào nhu cầu củahọ”( PGS.TS Trần Xuân Cầu )3

Nhu cầu “là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ nhiều nguyên

nhân như là nguyên nhân về mặt tâm lý, xã hội, chính trị nhằm đạt được các mục đíchnào đó của con người.”( Bùi Anh Tuấn, 2003, tr 89)4

1 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân( 2007), Giáo Trình Quản Trị Nhân Lực,

NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, Tr 134

2 TS.Bùi Anh Tuấn (2003),Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.89

3 PGS.TS Trần Xuân Cầu B i Gi ài Gi ảng Chuyên đề Kinh tế Nguồn Nhân Lực

4 TS.Bùi Anh Tuấn (2003),Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.89

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

Lợi ích “ là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ

tổ chức hay xã hội, là sự thõa mãn nhu cầu của cá nhân trong một điều kiện nhất định,được biểu hiện trước trong và sau quá trình lao động” ( Bùi Anh Tuấn, 2003, tr 89)2Lợi ích của người lao động được cụ thể hóa thành các dạng cơ bản:

+ Lợi ích được biểu hiện bằng tiền lương

+ Lợi ích được biểu hiện bằng tiền thưởng và phúc lợi xã hội

+ Lợi ích được thể hiện ở vai trò và vị trí của người lao động

+ Lợi ích được thể hiện ở nghề nghiệp

+ Lợi ích thể hiện ở tâm lý cuộc sống

- Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu Sự thỏa mãn nhu cầu là lợi ích, vì

vậy lợi ích là cái đáp ứng nhu cầu và nó chỉ có ý nghĩa khi đặt trong mối quan hệ với nhucầu

- Lợi ích là động lực quan trọng thúc đẩy con người làm việc Lợi ích tạo nênđộng cơ tư tưởng thúc đẩy con người hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu Nhu cầu cànglớn thì sự hấp dẫn của lợi ích đối với chủ thể càng lớn và do đó động cơ tư tưởng nảysinh trên cơ sở của lợi ích này cũng càng cuốn hút con người, thúc đẩy con người laovào hành động

Như vậy, tất cả những gì thúc đẩy con người hành động đều gắn liền với nhu cầu

và lợi ích của họ Không có hành vi nào của con người hoàn toàn thoát khỏi sự thúcđẩy của lợi ích Điểm khác nhau chỉ là chỗ có hành vi chịu sự chi phối của lợi ích vậtchất, có hành vi chịu sự thúc đẩy của lợi ích tinh thần, có hành vi chịu sự tác động củalợi ích cá nhân, có hành vi chịu sự thúc đẩy của lợi ích tập thể, xã hội Do đó, để sửdụng người lao động hiệu quă, khuyến khích họ mang hết khả năng ra làm việc các nhàlao động phải tìm cách thõa mãn những nhu cầu và lợi ích để chi phối hành vi củangười lao động, kích thích họ làm việc hăng hái hơn Hay đó chính là tạo ra động lựccho người lao động Vậy tạo động lực lao động là gì?

Tạo động lực “là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động

đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”.( BùiAnh Tuấn, 2003, tr 91)1

Quá trình tạo động lực cho người lao động bao gồm các bước:

- Phát huy tiềm năng của người lao động

- Cải thiện tinh thần và thái độ làm việc của người lao động

- Mang lại hiệu quả cao trong lao động

1.2 VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT VÀO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Vận dụng học thuyết nhu cầu của Maslow

Nội dung học thuyết:

Ông chia hệ thống nhu cầu của con người thành 5 thứ bậc, được sắp xếp theo mộttrật tự thứ bậc hình tháp :

Tầng thứ nhất (nhu cầu sinh lý) : Các nhu cầu về căn bản nhất như thức ăn, nước uống,

nơi trú ngụ, thở, nghỉ ngơi

Tầng thứ hai (nhu cầu về an toàn ): Là các nhu cầu cảm giác yên tâm về an toàn thân

thể, việc làm, gia đình, tài sản được đảm bảo, sức khỏe

Tầng thứ ba (nhu cầu xã hội ): Nhu cầu được giao lưu tình cảm và muốn được trực

thuộc trong một nhóm cộng đồng nào đó, có gia đình êm ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

1 TS.Bùi Anh Tuấn (2003),Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Hà Nội, tr 91

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

Hành

vi tìmkiếm

Sự căng thẳng

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng

Tầng thứ tư (nhu cầu về danh dự): Nhu cầu được quý trọng, kính mến, có cảm giác

được tôn trọng, được tin tưởng

Tẩng thứ năm (nhu cầu tự hoàn thiện) : Nhu cầu về tự thể hiện bản thân, muốn được

sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có và được côngnhận thành đạt

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến cácnhu cầu cao hơn Những nhu cầu cơ bản này là các nhu cầu không thể thiếu vì nếu conngười không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽđấu tranh để có được nó

Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh, mong muốn được thoả mãn càng mãnh liệt khi cácnhu cầu cơ bản ở dưới đã được đáp ứng một cách cơ bản

Tóm lại, theo Maslow hệ thống nhu cầu của con người gồm 5 thứ bậc được xếp theothứ tự từ thấp đến cao Một khi nhu cầu nào đó được thõa mãn thì nó không còn khảnăng tạo động lực nữa và nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Và nhu cầu của mỗingười lại khác nhau, và có tính thay đổi

 Vận dụng học thuyết vào công tác tạo động lực

Vận dụng học thuyết nhu cầu vào hoạt động tạo động lực là việc phân tích các nhucầu của người lao động, từ đó tìm cách thõa mãn các nhu cầu đó một cách hiệu quả vàhợp lý nhất để tạo ra động lực cho người lao động:

 Về kích thích vật chất: Dựa trên nhóm các nhu cầu về sinh lý như ăn, mặc, ở, đi lại,học tập, nuôi nấng gia đình

 Về kích thích tinh thần: Dựa trên nhóm nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầuđược tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện

Muốn tạo được động lực người quản lý cần phải:

- Nắm bắt được nhu cầu người lao động : Người quản lý cần biết được nhân viênmình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó tìm cách tác động thích hợp thõamãn nhu cầu của họ nhằm tạo ra động lực cho họ

- Thõa mãn một cách có mức độ, từng bước nhu cầu của người lao động, phù hợpvới từng thời kỳ Khi nhu cầu ở bậc thấp được thõa mãn, thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ

xuất hiện Vì vậy, cần nắm được sự thay đổi đó để từ đó có những chính sách đối đãimới, đa dạng, phù hợp với người lao động nhằm kích thích tạo ra động lực làm việc chohọ.

1.2.2 Vận dụng học thuyết công bằng của Adams

 Nội dung học thuyết:

Thứ nhất, Mỗi người lao động đều mong muốn được đối xử công bằng Vì vậy,các cá nhân trong tổ chức thường có xu hướng so sánh tương quan với người khác.Người lao động sẽ thấy công bằng khi họ thấy: Quyền lợi/ Đóng góp ( của mình ) ngangbằng với Quyền lợi/Đóng góp (của người lao động khác ở trong và cả ngoài công ty)

+ Sự đóng góp của người lao động bao gồm: kinh nghiệm làm việc, bằng cấp,trình độ giáo dục, công sức họ bỏ ra, hiệu suất làm việc

+ Các quyền lợi mà người lao động nhận được là: Tiền lương, tiền thưởng, phúclợi, sự công nhận, sự đề bạt…

Thứ hai, Khi người lao động thấy mình bị thiệt thòi so với người khác sẽ xuất hiệntrạng thái tiêu cực như chống đối, lười biếng, không muốn làm việc Do đó, dẫn đến làmgiảm động lực làm việc

 Vận dụng học thuyết vào công tác tạo động lực

 Về kích thích vật chất: Tạo ra sự công bằng trong quyền lợi vật chất trong các côngtác trả lương, tiền thưởng, phúc lợi vật chất… nhằm thõa mãn nhu cầu công bằng củangười lao động

 Về kích thích tinh thần: Tạo được sự công bằng trong chính sách, hoạt động Quản trịnhân lực của công ty: trong tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện côngviệc, thái độ của người quản lý với những người cấp dưới không phải công bằng phânbiệt đối xử, công bằng trong việc hưởng thụ các giá trị về văn hóa công ty

Để tạo động lực cho người lao động người quản lý cần phải:

- Tránh sự phân biệt đối xử với người lao động

- Tạo ra sự công bằng giữa những đóng góp của người lao động với các quyền lợi mà họnhận được Không những nó phải ngang nhau trong tổ chức, mà còn phải đảm bảo tỷ lệ

đó công bằng so với các tổ chức khác trong ngành, ngoài ngành

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

- Làm cho người lao động nhận thấy được, tin tưởng rằng họ được đối xử công bằng.

1.2.3 Vận dụng học thuyết kỳ vọng của V room.

 Nội dung học thuyết

“ Người lao động luôn kỳ vọng: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem đến một thành tíchnhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới những kết quả phần thưởng như họ mong muốn”.( Bùi Anh Tuấn, 2003, Tr 103)1

Nguồn: TS.Bùi Anh Tuấn (2003),Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Hà Nội,

tr.103

Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Từ mô hình trên cho thấy, để tạo ra động lực cho người lao động nhà quản lý cầntạo cho người lao động tin tưởng rằng khi họ nỗ lực phấn đấu và dành được thành tích sẽđược tổ chức ghi nhận,và đạt được phần thưởng xứng đáng

 Vận dụng học thuyết kỳ vọng vào công tác tạo động lực

 Về kích thích vật chất: Thực hiện các chế độ Lương, thưởng, phúc lợi vậtchất phù hợp và xứng đáng cho người lao động sau khi họ có sự nỗ lực phấn đấu

 Về kích thích tinh thần: Thực hiện các chế độ, chính sách phúc lợi tinhthần, khen thưởng,cơ hội thăng tiến một cách công bằng, nâng cao nhận thức của ngườilao động về kỳ vọng của công ty đối với họ, hiểu và nắm bắt được mục tiêu chiến lượccủa công ty, đồng thời cho họ thấy được mối quan hệ giữa mục tiêu chung của công tyvới mục tiêu của từng cá nhân

Muốn tạo ra động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải:

- Làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ: Nỗ lực -Thành tích và Thành Kết quả, phần thưởng

tổ chức

Mục tiêu cá nhân

- Tăng tính hấp dẫn của phần thưởng mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên

hệ giữa nỗ lực và kết quả để làm tăng hiệu quả việc tạo động lực

1.3 CÁC CÁCH THỨC TẠO ĐỘNG LỰC

1.3.1 Kích thích về vật chất:

1.3.1.1 Tiền lương

Tiền lương, “Là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa người

lao động với người sử dụng lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu về sứclao động trong nền kinh tế thị trường”( Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Khánh, 2008, tr 303)1

 Vai trò của tiền lương:

+ Tiền lương có vai trò là thước đo giá trị sức lao động;

+ Tiền lương có vai trò tái sản xuất sức lao động;

+ Tiền lương có vai trò bảo hiểm cho người lao động;

+ Tiền lương có vai trò điều tiết và kích thích

 Ý nghĩa của tiền lương trong công tác tạo động lực lao động:

 Đối với d oanh n g hiệp :

- Tiền lương là một phương tiện, công cụ hữu hiệu để thu hút lao động có tay nghềcao và lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức, tạo ra sự gắn bó của họ đốivới tổ chức

- Tiền lương là một phương tiện kích thích và động viên người lao động làm việc nỗlực hết mình mang lại hiệu quả nhất, đưa lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Tiền lương là một khoản chi phí, vì vậy việc sử dụng tiền lương là công cụ, đòn bẩy kíchthích người lao động vẫn cần phải đảm bảo tính hiệu quả và tiết kiệm, để nâng cao lợinhuận và hạ giá thành sản phẩm

 Đối với n g ư ời lao đ ộng :

- Tiền lương là phần thu nhập chính của người lao động, là phương tiện để duy trì sựtồn tại và phát triển của người lao động cũng như gia đình họ

- Tiền lương ở một mức độ nào thể hiện giá trị của người lao động, thể hiện uy tín,địa vị của họ trong xã hội và trong chính gia đình họ Từ đó, người ta có thể tự đánh

1 PGS TS Trần Xuân Cầu và PGS TS Mai Quốc Chánh ( 2008), Giáo Trình Kinh Tế Nguồn Nhân

Lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr 303.

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

giá được giá trị của bản thân mình và tự hào khi có mức lương cao.

- Tiền lương là phương tiện đánh giá thái độ, mức độ đối xử công bằng của chủ doanhnghiệp đối với người lao động đã bỏ sức lao động ra để làm việc cho họ

Như vậy, để tiền lương có giá trị kích thích tâm lý lao động, tạo ra động lực lao

động thì tiền lương cần thỏa mãn những yêu cầu sau:

+ Tiền lương phải phản ánh giá trị sức lao động

+ Phải đảm bảo được sự công bằng tương đối giữa những người lao động

+ Phải đảm bảo được mức sống trung bình cho người lao động, đáp ứng được những nhucầu cơ bản của người lao động

+ Công tác trả lương cần phải xem xét trên cả 2 yếu tố: Trình độ nghề nghiệp, thâm niêncông tác

1.3.1.2 Tiền thưởng

Tiền thưởng, “Là số tiền số tiền bổ sung ngoài tiền lương, nhằm quán triết hơn

nguyên tắc trả lương theo số lượng và chất lượng lao động.”( Trần Xuân Cầu, Mai QuốcKhánh, 2008, tr 398)1

Hay nó là số tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động, trong nhữngđiều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận trước của 2 bên hoặc theo sự tự nguyện của người

sử dụng lao động nhằm mục đích khuyến khích người lao động

Tiền thưởng thường được sử dụng trong những trường hợp sau:

+ Thưởng cho công nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

+ Thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động

+ Thưởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù: Hoa hồng vượt doanh thu, thưởngtheo lương …

+ Tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu sử dụng lao động

 Ý nghĩa của tiền thưởng trong công tác tạo động lực lao động:

Là công cụ để người sử dụng kích thích sự hăng say, gắn bó, tinh thần trách nhiệm,tích cực, tính tiết kiệm, tăng năng suất và hiệu quả làm việc

1 PGS TS Trần Xuân Cầu và PGS TS Mai Quốc Chánh ( 2008), Giáo Trình Kinh Tế Nguồn Nhân

Như vậy, để tiền thưởng có giá trị kích thích tâm lý người lao động, tạo ra động lực

lao động thì cần phải thõa mãn những yêu cầu sau:

+ Phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động

+ Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, có sự phân loại, phân hạng

+ Số lượng tiền thưởng mỗi lần phải có ý nghĩa nhất định đối với người lao động, vàgắn với nhu cầu của người lao động

1.3.1.3 Phúc lợi xã hội

Phúc lợi xã hội ( PLXH), bao gồm tất cả các loại thù lao tài chính mà người laođộng nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp Tổ chức là người phải chiphí để cung cấp các loại phúc lợi, v à người lao động s ẽ nhận được dưới dạng giántiếp Chẳng hạn, tổ chức có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để mua bảo hiểmsức khoẻ cho người lao động, người lao động không nhận được khoản tiền đó, nhưng

họ nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại Vậy phúclợi “là phần thù lao gián tiếp trả cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho họ” ( Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr 230)1

 Ý nghĩa của các loại phúc lợi trong công tác tạo động lực:

- Đảm bảo cuộc sống cho người lao động, như hỗ trợ tiền khám chữa bệnh, mua nhà,xe…

- Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tăng niềm tin của người lao động vào Công

ty, từ đó giúp tuyển mộ và duy trì một lực lượng lao động có trình độ cao

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất tinh thần của người lao động, từ đó góp phầnthúc đẩy, nâng cao năng suất lao động

- Giúp giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc chăm lo người lao động như bảohiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp…

Như vậy, để PLXH có giá trị kích thích tâm lý, tạo ra động lực lao động cần phải thõa

mãn những yêu cầu sau:

+ Có tính ổn định theo từng kỳ và cần gắn với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

1 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân( 2007), Giáo Trình Quản Trị Nhân Lực,

NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, Tr 230

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

+ Phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa người lao động và doanhnghiệp.

+ Giá trị của PLXH phải có ý nghĩa đối với người lao động, gắn với nhu cầu của họ

1.3.2 Kích thích về tinh thần

1.3.2.1 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc ( ĐGTHCV) “ là tiến trình đánh giá một cách có

hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động , theomục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó” ( Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn NgọcQuân, 2007, tr 134)1

Qua đó, thông tin phản hồi từ kết quả ĐGTHCV sẽ giúp nhân viên biết đượcmức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề

ra Đồng thời nó là cơ sở, căn cứ cho việc trả công cho người lao động được đảm bảocông bằng

 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc trong công tác tạo động lực:

+ Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của người lao động : ĐGTHCV giúp

lãnh đạo nhận biết những nỗ lực của người lao động trong việc hoàn thành côngviệc, nhiệm vụ được giao, từ đó có hình thức, biện pháp khen thưởng phù hợpthõa đáng để động viên tinh thần làm việc của nhân viên, vì vậy họ sẽ cố gắng duy trì

và phát huy những thành tích đó

+ Nâng cao thành tích của người lao động: Trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn

thành công việc ở từng thời điểm, giúp lãnh đạo thể định hướng cho nhân viên cách thứclàm việc để đạt hiệu quả cao hơn trong thời gian tới

+Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho người lao động: Dựa trênkết quả ĐGTHCV, mức độ hoàn thành công việc trong thời gian qua từ đó ngườilãnh đạo có thể đưa ra, đề xuất những phương pháp, cách thức để người lao độngđạt được hiệu suất công việc và thành tích cao hơn

+Kết nối khen thưởng với thành tích: Việc ĐGTHCV đúng đắn sẽ giúp choviệc trả lương, khen thưởng đảm bảo công bằng, từ đó sẽ khuyến khích động

1 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân( 2007), Giáo Trình Quản Trị Nhân Lực,

viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

1.3.2.2 Đào tạo phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực,

là điều kiện để quyết định các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trườngcạnh tranh

 Ý nghĩa của đào tạo và phát triển trong công tác tạo động lực:

Nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chứcthông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn vềnghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tốt hơncùng với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các côngviệc trong tương lai

1.3.2.3 Văn hóa Doanh Nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp ( VHDN) là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin ,nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong tổ chức cùng đồng thuận và

có ảnh hưởng đến cách thức hành động của các thành viên

VHDN tập trung vào con người và mối quan hệ của họ, trong đó tập trung vàoquan hệ giữa:

+ Nhân viên <–>Lãnh đạo

+ Nhân viên <–> Khách hàng

+ Nhân viên <–> Nhân viên

 Ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp trong công tác tạo động lực:

+ VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mìnhlàm Một tổ chức chỉ có thể phất triển khi các thành viên biết được họ đang đi đâu? làmgì? vai trò của họ đến đâu? với những mục tiêu cụ thể, được chia sẽ ý tưởng , được ghinhận thành công… Từ đó, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt được hiệu quả công việc caonhất

+ VHDN tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và tạo nến một môi trường làmviệc thoải mái, lành mạnh VHDN phù hợp sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc, cống hiến hếtkhả năng tâm huyết của mình vào công việc để đạt được hiệu quả cao nhất

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

+ VHDN tạo ra sự gắn kết người công nhân với doanh nghiệp.

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUÁ TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.

1.4.1 Yếu tố thuộc về bản thân công việc mà người lao động đảm nhận

- Đòi hỏi kỹ năng nghề nghiệp

- Mức độ chuyên môn hóa của công việc

- Mức độ phức tạp của công việc

- Sự mạo hiểm và mức rủi ro của công việc

- Mức độ hao phí về trí lực

Bản chất, đặc điểm của công việc, tính hấp dẫn, đa dạng hay nhàm chán đơn điệu,mức độ phức tạp, hay những đòi hỏi kỹ năng nghề nghiệp có phù hợp với tính cách, sởtrường, năng lực của người lao động hay không có tác động, ảnh hưởng rất lớn đến độnglực làm việc của người lao động Người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc, khi họ cóhứng thú, thấy công việc hấp dẫn, hài lòng với công việc và được hưởng những quyền lợixứng đáng khi hoàn thành tốt công việc

Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động người quản lý phải biết tổ chức, tuyểndụng, sắp xếp bố trí công việc phù hợp, phải có thiết kế mô tả công việc, phân công tráchnhiệm rõ ràng đồng thời có những đổi mới trong công việc như thuyên chuyển, thăngtiến để tăng tính hấp dẫn của công việ

1.4.2 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động

- Mục tiêu cá nhân

- Hệ thống nhu cầu của cá nhân

- Khả năng và kinh nghiệm làm việc

- Đặc điểm về cá nhân người lao động

- Tình trạng kinh tế của người lao động

Nhu cầu, mục tiêu của cá nhân người lao động quyết định động cơ làm việc của

họ Mỗi người lao động có những đặc điểm cá nhân, nhu cầu khác nhau Đồng thời mỗingười lại có những năng lực, kinh nghiệm sở trường khác nhau Vì vậy, mỗi người sẽhứng thú, có khả năng phát huy lợi thế, sở trường ở những lĩnh vực, công việc khác nhau

Vì vậy, để tạo ra động lực làm việc cho người lao động người quản lý cần phảinắm được nhu cầu của mỗi người lao động để có cách thỏa mãn nhu cầu của họ một cáchhợp lý, tương xứng và có hiệu quả Biết giao những công việc phù hợp với đặc điểm, khảnăng của từng người nhằm khai thác hiệu quả tiềm năng của mỗi người lao động.

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu chiến lược của tố chức

- Văn hóa của tố chức

- Phong cách quản lý của người lãnh đạo

- Chính sách quản lý nhân sự

- Điều kiện làm việc

- Đặc điểm về kỹ thuật và công nghệ

Công tác tổ chức tạo ra một môi trường, hệ thống làm việc có phù hợp hay không,đây là một yếu tố quan trọng kích thích người lao động làm việc Từ việc đề ra mục tiêu,phương hướng nhiệm vụ của công ty có rõ ràng hay không, đến việc sắp xếp bố trí, tổchức nhân sự, phong cách quản lý, các mối quan hệ trong tổ chức, đều có những tác độngtích cực hay tiêu cực tới sự hứng thú, thái độ làm việc của người lao động

1.4.4 Các yếu tố thuộc về xã hội.

- Cách nhìn nhận và quan tâm của xã hội tới ngành nghề

- Các giá trị về văn hóa và truyền thống dân tộc

- Bối cảnh thời đại về kinh tế, chính trị

Các yếu tố này tác động trực tiếp tới cách nhìn nhận, tinh thần, nhu cầu của ngườilao động Trước tiên, môi trường bên ngoài là nơi để người công nhân so sánh với điềukiện của tổ chức mình, qua đó họ thấy mình được đối xử công bằng hay không Tiếp đó,thái độ cách nhìn nhận và quan tâm của xã hội tới ngành nghề sẽ tác động tới niềm tựhào, mong muốn, kỳ vọng của người lao động đối với công việc của mình và qua đó ảnhhưởng đến nỗ lực phấn đấu, tinh thần làm việc của họ Và một yếu tốrất quan trọng nữatác động trực tiếp đến nhu cầu của họ là bối cảnh nền kinh tế, điều kiện về giá cả, mứcsống tác động đến nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động và cả khả năng tạođộng động lực của tổ chức

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ 3-2

2.1 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ 3-2.

Tên tiếng anh : 3-2 AUTOMOBILE MECHANICAL JOINT STOCK COMPANY

Đơn vị quản lý : Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam

Số đăng ký kinh doanh : 010302591

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh:

- Thiết kế, đóng mới, hoán cải phương tiện giao thông đường bộ

- Sản xuất xe có động cơ

- Sản xuất môtô, xe máy, xe có động cơ khác

- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng khí các sản phẩm có liên quan

- Bán lẻ các nhiên liệu động cơ trong các cửa hàng chuyên doanh

- Sản xuất sản phẩm khác bằng kim loại, các dịch vụ xử lý gia công kimloại

- Hoạt động của các đại lý du lịch, kinh doanh tua du lịch và các hỗ trỡliên quan đến quảng bá và tổ chức tua du lịch

Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải, năm 1996 đổi thành Công ty cơ khí ô tô 3-2, năm 2004

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

đổi tên thành Nhà máy sản xuất ô tô 3-2, 1/7/2008 đổi thành Công Ty Cổ Phần Cơ Khí Ô

tô 3-2 theo quyết định số 2270/QĐ – BGTVT, đơn vị hạch toán phụ thuộc công ty mẹ làtổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam

Giai đoạn từ 1964-1990:

Ban đầu, CTCPCK Ô tô 3-2 có tên là Nhà máy ô tô 3-2, được thành lập chủ yếu

để đáp ứng nhu cầu sửa chữa và sản xuất phụ tùng xe ô tô cho thị trường trong nước, đặcbiệt là khu vực miền Bắc, là một trong những nhà máy cơ khí ô tô đầu tiên ở miền Bắctrong thời kỳ kháng chiến chống Mĩ, đã đáp ứng được nhu cầu của Nhà nước trong thời

kỳ đó

Lúc này, Nhà máy có chưa đến 200 cán bộ công nhân viên,với máy móc thô sơchủ yếu phục vụ việc sửa chữa nhỏ cho các xe trung ương đóng trên địa bàn Hà Nội Tuynhiên, với những nỗ lực làm việc hăng say với nhiều sáng kiến trong thời kỳ này, Nhàmáy đã được một số thành tích nổi bật là: được trao tặng một Huân chương lao độnghạng Hai, một Huân chương lao động hạng Ba về thành tích sản xuất và chiến đấu, đặcbiệt là đã được Bác Hồ và Bác Tôn gửi lẵng hoa khen ngợi động viên toàn bộ cán bộcông nhân viên

Từ sau khi đất nước thống nhất, đất nước bước vào thời kỳ khôi phục - xây dựngnền kinh tế, nhà máy đã từng bước đổi mớit từng bước phát triển bằng cách: tìm kiếm thịtrường mới, chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, mở rộng mặt bằng sản xuất, đầu tư trang thiết

bị hiện đại như:Bộ đôi bơi cao áp, các loại xe IFA W50L, máy 3Đ12, Đ12, Đ20….để cóthể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Lĩnh vực hoạt động sản xuất chủ yếu của thời kỳ này là : Sữa chữa ôtô, sản xuấtphụ tùng lắp rắp ôtô

Về sửa chữa ô tô, nhà máy chuyên sửa chữa các loại xe do các nước xã hội chủnghĩa sản xuất như GAT69, Vonga,… đến cuối những năm 1980, Nhà máy còn sửa chữa

cả các loại xe thuộc các nước tư bản như TOYOTA, NISSAN,… với chất lượng kỹ thuật,

mỹ thuật ngày càng cao

Về sản xuất phụ tùng, Nhà máy sản xuất trên 30 loại phụ tùng cung cấp cho thịtrường như: Bộ đôi bơm cao áp các loại, máy Điêzen, còi điện 12V…

Như vậy, với sự nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên Nhà máy

ô tô 3-2 từng bước phát triển và xây dựng được uy tín và chỗ đứng trên thị trường Tuynhiên, bước vào những năm 1990, do tác động chung nền kinh tế của đất nước có nhiềuthay đổi,nên tình hình Nhà máy có nhiều biến động

Giai đoạn 1990-1999:

Bước sang những năm 1990, Nền kinh tế chuyển từ bao cấp sang nền kinh tế thịtrường định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện chính sách mở cửa, yêu cầu các doanhnghiệp phải kịp thời đổi mới, sáng tạo để cạnh tranh với thị trường.Trong thời kỳ đầu,khi mới bước sang cơ chế thị trường, nhà máy đã gặp rất nhiều khó khăn:

- Thiếu việc làm, dư thừa lao động: nhiệm vụ sửa ôtô truyền thống hầu nhưkhông có việc

- Nhà xưởng, máy móc thiết bị cũ kỹ, thô sơ bộ máy quản lý cồng kềnh…

- Vốn tồn động lớn, chủ yếu dồn vào lượng vật tư tồn kho, không tiêu thụđược.nợ ngân hàng kéo dài

Thêm nữa, lúc này nhiều cơ sở tư nhân hình thành với cơ chế mềm dẻo và thủtục nhanh gọn đã cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường,làm cho nhà máy càng lâm vào tìnhtrạng khó khăn, lúc đó,Nhà máy đã thực sự đứng trên bờ vực thẳm

Giai đoạn 1999-nay:

Trước tình hình khó khăn đó, Đảng bộ và tập thể lãnh đạo Nhà máy đã nghiêncứu tìm ra lối đi phù hợp Nắm bắt được nhu cầu thị trường, Nhà máy thực hiện mở rộngthị trường, nhập khẩu một số loại ô tô đã qua sử dụng, nghiên cứu sản xuất các phụ tùng

ô tô khan hiếm Đồng thời, nhà máy đã đầu tư thiết kế chế tạo các thiết bị dây truyềnhiện đại gồm hơn 200 thiết bị các loại với tổng số tiền 8896 triệu đồng Xây dựng quytrình chế tạo hàng loạt sản phẩm mang lại năng suất cao, chất lượng tốt để cạnh tranhvới các đơn vị cơ khí khác Ngoài ra, trong thời kỳ này, Nhà máy đã cố gắng tiếp cận vớinhiều khách hàng lớn nhận sản xuất một loạt sản phẩm mới về cơ khí như:

- Sản xuất kết cấu thép cột điện đường dây 110KV Đa Nhim Đức Trọng, đườngdây 500KV

- Sản xuất ván khuôn, gối đỡ các loại phụ kiện của công ty cầu 14

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

- Sản xuất giá đỡ kính, mặt sàn, phễu thông gió của công ty cơ khí Liên Ninh.Các sản phẩm Công ty đã chiếm lĩnh phần lớn thị trường trong cả nước Sản phẩmđạt chất lượng cao, có sức cạnh tranh với các mặt hàng nội địa và nhập ngoại trên thịtrường.

Bên cạnh đó, để đáp ứng mục tiêu đổi mới, Công Ty đã tiến hành đào tạo, bồidưỡng trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân,chăm lođời sống cho cán bộ công nhân viên, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động,làm cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh

Như vậy, sau 45 năm xây dựng và phát triển Công ty đã trãi qua nhiều bước đithăng trầm, Công ty đã vững vàng từng bước đi lên ngày càng lớn mạnh, sản lượng củanhà máy liên tục tăng, thu nhập, đời sống của công nhân được đảm bảo và không ngừngtăng cao

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty.

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

Xây dựng và thực hiện kế hoạch, nâng cao hiệu quả và mở rộng sản xuất kinhdoanh đáp ứng ngày càng nhiều hàng hóa dịch vụ cho xã hội

- Tự bù đắp chi phí, trang trải vốn, làm tròn nghĩa vụ với ngân sách nhà nước trên

cơ sở vận dụng năng lực sản xuất, ứng dụng khoa học kỹ thuật

- Thực hiện phân phối lao động, công bằng xã hội, tổ chức đời sống, hoạt động

xã hội, không ngừng nâng cao trình độ văn hóa nghề nghiệp của công nhân viên chức

- Mở rộng liên kết với các cơ sở sản xuất, kinh doanh thuộc các thành phần kinh

tế Tăng cường hợp tác kinh tế với nước ngoài, phát huy vai trò chủ đạo của kinh tế quốcdoanh, góp phần tích cực vào việc xây dựng đất nước theo hướng công nghiệp hóa, hiệnđại hóa

- Bảo vệ Công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự xã hội, làmtròn nghĩa vụ quốc phòng, tuân thủ pháp luật, hạch toán và báo cáo trung thực theo chế

độ nhà nước quy định

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức

TỔNG GIÁM ĐỐC

PGĐ

Kinh

doanh

Phòng Nhân chính

Phòng TCKT

Ban bảo vệ

Phòng KCS

PX Ôtô 1

PX Ôtô 2

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty ô tô được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chứcnăng, mỗi phòng ban có một chức năng nhiệm vụ riêng Với cơ cấu tổ chức như vậy, cácphòng ban không có sự chồng chéo khi hoạt động Nói như vậy không có nghĩa là cácban hoạt động độc lập, mà các ban luôn có sự phối hợp hoạt động chặt chẽ với nhau

Về hoạt động nhân sự thì các ban luôn có cán bộ kiêm nhiệm phối hợp với Ban TCNS

để thực hiện Cụ thể bộ máy tổ chức của công ty được thể hiện theo sơ đồ sau

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức bộ máy còn có nhược điểm đó là: cồng kềnh, với tổng số

lao động năm 2008 là 333 người mà lại có đến 4 phó giám đốc, trong đó PGĐ kinhdoanh chỉ chịu trách nhiệm quản lý, điều hành hoạt động của phòng kinh doanh Và cónhững 2 PGĐ SX, như vậy việc phân công nhiệm vụ còn chưa hợp lý và có sự lãng phí,cần có sự sắp xếp, tổ chức lại để gọn nhẹ và hiệu quả hơn

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

2.1.4.1 Quy mô lao động

Bảng 2.1:Quy mô lao động CTCPCK Ô tô 3-2, 2004-2008

bộ máy tổ chức.

2.1.4.2 Cơ cấu lao động

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công Ty CPCK 3-2 ( 2006 – 2008)

(người)

Tỷ trọng(%)

Số lượng(người)

Tỷ trọng(%)

Số lượng(người)

Tỷ trọng(%)

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

Theo giới tính:

- Nữ

- Nam

61286

17.682.4

70385

15.484.6

68265

20.479.6Theo chức năng:

- LĐ trực tiếp

- LĐ gián tiếp

27770

8020

337118

74.125.9

25677

76.923.1Theo trình độ chuyên môn:

- Đại học, cao đẳng

- Trung học chuyên nghiệp

- Công nhân kỹ thuật

5825831

16.774.48.9

7533644

16.573.99.6

5525424

16.576.37.1

Nguồn: Phòng Nhân chính

Cơ cấu Giới tính:

tỷ lệ % theo giới tính (2008)

20.4

79.6

nữ nam

Nguồn: Phòng Nhân chính

Biều đồ 2.1: Tỷ lệ % theo giới tính ( 2008)

Nhận xét : Người lao động hiện đang làm việc tại Công Ty cổ phần cơ khí ô tô 3-2 có số

lượng nam nhiều hơn nữ Công việc chính của Công ty là sản xuất, sữa chữa ô tô và cácphụ tùng…yêu cầu công việc chủ lực là phân xưởng chế biến có cường độ làm việc cao,nặng nhọc, phải cần số lượng nam nhiều hơn Ngoài ra, các bộ phận như bảo vệ, cơ điện,cán luyện cũng cần phải sử dụng lực lượng lao động nam Lao động nam ít bị ảnh hưởng

về điều kiện chăm lo gia đình, còn lao động nữ xét về mặt lâu dài thì bị ảnh hưởng nhiềuhơn, nhất là điều kiện sinh đẻ, con nhỏ, tâm lý…Như vậy, điều đó khả năng làm việc làtốt hơn, điều này cũng ảnh hưởng đến nhu cầu và cách thức tạo động lực

* Cơ cấu Trình độ chuyên môncủa người lao động:

17%

76%

7%

ĐH, CĐ THCH CNKT

Nhìn vào biểu tỷ lệ cơ cấu trình độ nhân viên cho thấy trình độ của ngườilao động của công ty chủ yếu là trung học chuyên nghiệp chiếm 76 %, chỉ có 17 %

số lao động là có trình độ ĐH, CĐ và 7 % là công nhân kỹ thuật Tuy nhiên, điềunày là phù hợp do đặc điểm hoạt động của công ty chủ yếu là sản xuất kinh doanhnên đòi hỏi trình độ chủ yếu lao động trực tiếp sản xuất Số lao động trực tiếp sảnxuất ra sản phẩm có bậc thợ thấp quá nhiều, Số lượng công nhân có tay nghề caochiếm tỷ lệ quá ít Đây là một thách thức lớn của Công ty trong việc nâng cao chấtlượng sản phẩm, cũng như đáp ứng yêu cầu đổi mới, cải tiến quy trình sản xuất theohướng phát triển, hội nhập khu vực và quốc tế trong ngành đòi hỏi Công ty phải rasức củng cố và quan tâm nhiều hơn nữa trong việc kèm cặp, bồi dưỡng, đào tạo độingũ lao động này mới mong đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất - kinhdoanh của Công ty

Vì vậy, nhu cầu của người lao động về việc được đào tạo và phát triển khácao, Công ty phải chú trọng công tác tuyển dụng, thu hút nguồn lao động có trình độcao cũng như công tác đào tạo và phát triển nhân lực hiện có

*Cơ cấu chức năng của người lao động:

23.1, 23%

76.9, 77%

Gián tiếp Trực tiếp

Nguồn: Phòng Nhân chính

Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ % theo cơ cấu chức năng ( 2008)

Nhận xét: Nhìn vào biểu đồ ta thấy tỉ trọng lao động lao động trực tiếp

chiếm phần lớn 76,9 %, và lao động gián tiếp là 23,1 % Tỷ lệ cơ cấu chức năngnhư thế này là khá hợp lý Nhu cầu, khả năng của người lao động trực tiếp và giántiếp là khác nhau, do đó trong công tác tạo động lực người quản lý cần chú ý đếnnhu cầu, khả năng làm việc của họ để có chính sách thõa mãn cũng như phân côngcông việc nhiệm vụ hợp lý

2.1.5 Nguồn vốn, cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của công ty

Công ty cơ khí ôtô 3-2 có 2 cơ sở, gồm một trụ sở chính đặt tại số 18 đường Giải

Phóng-Quận Đống Đa- Hà Nội, và một cơ sở đặt tại Hưng Yên

Trụ sở chính có diện tích 14.394 m2, bao gồm một toà nhà văn phòng với cácphòng ban tách riêng khỏi khu vực sản xuất Khu vực sản xuất có 5 khu nhà xưởng và 2khu nhà kho đây là nơi diễn ra các hoạt động sản xuất của công ty

Cơ sở Hưng Yên có diện tích 26.725 m2 bao gồm một khu nhà văn phòng, 1xưởng lớn, một nhà cơ khí và một nhà kho

Giá trị tài sản cố định của nhà máy qua các năm 2005-2008 như sau:

Bảng 2.3: Giá trị tài sản cố định của nhà máy qua các năm 2005-2008

Từ bảng trên, cho thấy giá trị tổng giá trị tài sản cố định của Công Ty tăng từ4.666.547.000 đ năm 2005 lên 21.404.621.000 đ năm 2008, tăng gần 4,6 lần Đáp ứngnhu cầu hoạt sản xuất kinh doanh của công Ty ngày càng mở rộng Như vậy điều kiện cơ

sở vật chất, kỹ thuật của công ty ngày càng phát triển, không gian làm việc rộng thoáng,máy móc thiết bị đầy đủ tạo điều kiện tốt cho người lao động hoàn thành công việc, tậptrung hứng thú với công việc, nâng cao năng suất

2.1.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Trong 3 năm gần đây, đặc biệt là năm 2008 chịu ảnh hưởng của sự suy sút của

nền kinh tế, tuy nhiên kết quả hoạt động của Công Ty vẫn không ngừng tăng lên Cụ thể,kết quả hoạt động sản xuất kinh daonh được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản 2006 - 2008

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

Như vậy có thể thấy, hiệu quả hoạt động của Công Ty trong thời gian qua, vớitốc độ tăng của doanh thu là rất lớn so với tốc độ tăng của nguồn vốn kinh doanh.Công Ty đã đóng góp một khoản thu lớn cho ngân sách nhà nước, mức thu nhập kháđảm bảo cho người lao động Đặc biệt doanh thu tăng mạnh trong năm 2007, doanh

kéo theo tổng lợi nhuận sau thuế tăng 349,2 %, thu nhập bình quân một người tăng.Tuy nhiên, đến năm 2008 do ảnh hưởng của sự suy thoái của nền kinh tế nên tốc độtăng doanh thu có phần chững lại, chỉ tăng 2.9 % so với năm 2007

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

Biểu 2.4 : Doanh thu và nguồn vốn kinh doanh của Công Ty CPCK ôtô 3-2 giai đoạn 2006-2008

Nhận xét: Nhìn chung, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty 3 năm

qua là có hiệu quả nhưng tốc độ tăng không đều, có nhiều biến động Nhất là trong năm

2008 tốc độ tăng doanh thu chỉ tăng không đáng kể, giảm mạnh so với tốc độ tăng củanăm 2006-2007

Do tình hình đó, một mặt về phía người lao động, nó đã tác động đến tâm lý của họ

về triển vọng phát triển của công ty bị giảm sút, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc giảmsút, chán nản và thất vọng Mặt khác, về công ty do điều kiện khó khăn khả năng trảlương, thưởng để tăng cường công tác khuyến khích tạo động lực cho người lao độngcàng hạn hẹp

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

2.2.1 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất

2.2.1.1 Phân tích hoạt động tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương

 Chính sách tiền lương của công ty:

Tiền lương là bộ phận chủ yếu nhất trong thu nhập, nó là phần rất quan trọng giúpngười lao động trang trải cuộc sống và khẳng định giá trị của sức lao động Đặc biệt đốivới người lao động tại công ty ô tô 3-2 thì đời sống chưa phải là cao, nhu cầu tiền là rấtquan trọng đối với họ Do đó, tiền lương chi phối rất lớn tới hành vi, động lực làm việccủa người lao động

Tuy nhiên, công tác tiền lương của công ty hiện nay còn chưa thực sự hợp lý, thỏađáng so với đóng góp của người lao động và chưa tạo ra động lực để khuyến khích ngườilao động làm việc trong giai đoạn khó khăn hiện nay

- Tổ chức trả lương và quản lý quỹ lương: Quỹ tiền lương của công ty được hìnhthành trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh và đơn giá tiền lương của công ty hàngnăm

Trong đó, quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động được chia thành: Tiền lươngsản phẩm cho lao động ở các phân xưởng và tiền lương của bộ phận quản lý, viên chứcchuyên môn thừa hành và phục vụ

Tiền lương sản phẩm bao gồm:

+ Tiền lương sản phẩm theo hợp đồng, hoặc phiếu gia công

+ Tiền lương của cán bộ quản lý, kỹ thuật viên, nhân viên thống kê,tiếp liệu kho

 Trả lương cho công nhân trực tiếp sản xuất:

Công ty chủ yếu áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể do tính chất củacông việc đòi hỏi có sự phối hợp giữa các công nhân và năng suất lao động phụ thuộcvào sự đóng góp của cả nhóm

Công thức:

Ti: Tiền lương người thứ i nhận được

ni : Thời gian thực tế làm việc người thứ i

ti : Hệ số mức lương của người thứ i

hi : Hệ số mức đóng góp để hoàn thành công việc của người thứ i

Vsp : Quỹ tiền lương sản phẩm của tập thể

Việc lựa chọn, đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người laođộng trong làm lương sản phẩm tập thể do tập thể bàn bạc quyết định và có ý kiến củacông đoàn cơ sở khi phân loại

Nhận xét:

Hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể phản ánh được mức độ đóng góp củangười lao động đối với công việc, phản ánh được trình độ của người lao động Do đó đãtạo được động lực cho người lao động làm việc tích cực, rèn luyền để nâng cao tay nghề,quan tâm đến công việc chung của cả tập thể, để tạo ra được năng suất lao động cao

Tuy nhiên, hình thức trả lương này có nhược điểm là khó để đánh giá chính xácđược sự đóng góp của từng người vào công việc, chưa hoàn toàn có được sự công bằngthỏa đáng trong việc trả lương

 Trả lương cho bộ phận quản lý phân xưởng:

Được trích từ lương sản phẩm hàng tháng của phân xưởng theo tỷ lệ 8%-10% vàtiền lương còn thừa hàng tháng

Phân phối quỹ tiền lương được tính như sau:

HSLcb: Hệ số lương

PC: Phụ cấp

TLtt: Tiền lương tối thiểu của doanh nghiệp TLtt= 640.000 đ

K px : Hệ số tăng giảm tiền lương

Nhận xét:

Như vậy, tiền lương của bộ phận này vừa phụ thuộc vào trình độ, vừa phụ thuộc vàokết quả sản xuất của phân xưởng do họ quản lý Vì vậy, đảm bảo tinh thần trách nhiệmcủa cán bộ gián tiếp phân xưởng, tích cực đôn đốc công việc sản xuất của phân xưởngmình, quản lý chặt chẽ các khâu sản xuất, góp phần tổ chức tốt công tác sản xuất

 Trả lương cho cán bộ doanh nghiệp, viên chức chuyên môn thừa hành, phục vụ

Đối với bộ phận này tiền lương được trả theo hình thức lương thời gian, quỹ tiềnlương được xác định bằng cách lấy tổng quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao độngtrừ đi tổng quỹ lương sản phẩm trực tiếp của 4 phân xưởng Căn cứ vào hệ số lương mứclương, số ngày làm việc thực tế và kết quả sản xuất của các phân xưởng để tính lươngcho từng người, nó bao gồm lương cơ bản và lương bổ sung

Công thức tính: Ti = T1i + T2i

Phần I (T 1i ) : Lương cơ bản

( HSLcb + PC ) TLtt

T1i = × Ngày công thực tế

Ngày công chế độ ( 26 ngày)

Phần thứ II : Là phần bổ sung được xác định dựa vào hệ số tăng giảm tiền lương bình

quân của các phân xưởng

Công thức xác định hệ số tăng giảm tiền lương bình quân của các phân xưởng: K1 + K2 + K3 + K4

Kbq=

4

Trong đó:

K1 : Hệ số tăng giảm tiền lương Phân xưởng ô tô 1

K2 : Hệ số tăng giảm tiền lương Phân xưởng ô tô 2

K3 : Hệ số tăng giảm tiêng lương Phân xưởng cơ khí 1

K4 : Hệ số tăng giảm tiêng lương Phân xưởng cơ khí 3

Mức độ thỏa mãn của người lao động với chính sách tiền lương của công ty.

Tiền lương là phần thu nhập chính của người lao động, khi được thực hiện điều tra

50 lao động trong Công ty về lý do làm việc tại công ty thì có tới gần 74% người laođộng trả lời là vì thu nhập Như vậy, mục đích của hầu hết người lao động làm việc là đểkiếm tiền đáp ứng nhu cầu cuộc sống, vậy họ có thõa mãn, hài lòng với mức thu nhập màmình nhận được hay không họ có cho rằng số tiền họ nhận được là tương xứng với côngsức của mình bỏ ra hay không Sau đây là kết quả điều tra về ý kiến của người lao động

về sự tương xứng giữa tiền lương và kết quả thực hiện công việc:

0%

64%

36%

Cao hơn Tương xứng Thấp hơn

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

Nguồn: Kết quả điểu tra bảng hỏi ( câu 4, phụ lục bảng hỏi)

Biểu 2.5: Mức phù hợp của mức lương so với đóng góp của bản thân.

Kết quả trên cho thấy, có đến 36 % người lao động cho rằng mức lương mà họnhận được chưa tương xứng với sự đóng góp của bản thân Đây là một tỷ lệ khá cao, khingười lao động không hài lòng với mức lương mà họ nhận được, sẽ gây ra thái độ bấtmãn, bất hợp tác, sẽ làm giảm động lực làm việc, họ sẽ không muốn cố gắng hết khảnăng khi mà nỗ lực của họ không được công nhận và đền đáp thõa đáng Theo học kỳvọng, việc người lao động không được nhận được mức lương xứng đáng so với nỗ lựcđóng góp của bản thân sẽ làm giảm kỳ vọng của người lao động về nỗ lực, thành tích mà

họ đạt được so với phần thưởng họ nhận được, họ không thấy được kết quả của sự nỗ lực

do đó sẽ không tạo ra được động lực cho người lao động nỗ lực làm việc

Thêm nữa, theo học thuyết nhu cầu của Maslow, động cơ làm việc của con người

là thõa mãn nhu cầu của người lao động Mà theo kết quả điều tra, phần lớn nhu cầu củangười lao động trong công ty là tiền, động cơ lớn nhất để họ làm việc chính là thu nhập

để trang trải cho cuộc sống, một khi nhu cầu này không được thõa mãn thì nó không tạo

ra được động lực làm việc cho người lao động

Theo học thuyết công bằng của J Adam, mỗi người lao động đều có xu hướng sosánh mức độ công bằng giữa sự đóng gớp / kết quả ( Của bản thân) với đóng góp/ kếtquả nhận được (của những người khác) Không những có rất nhiều người thấy việc trảcông chưa xứng đáng với công sức họ bỏ ra mà còn có nhiều người cho rằng tiền lương

mà họ nhận được là không công bằng:

8%

60%

32%

Rất công bằng Công bằng Không công bằng

Nguồn: Kết quả điểu tra bảng hỏi ( câu 5, phụ lục bảng hỏi)

Biểu đồ 2.6: đánh giá mức độ công bằng trong công tác trả lương.

Khi mà họ nhận thấy kết quả mà họ thu được không công bằng, chưa xứng đáng

sẽ tác động tiêu cực lên hành vi của người lao động như chống đối, lười biếng trong côngviệc Làm giảm động lực làm việc

Nhận xét:

Công tác trả lương của Công ty vẫn chưa thực sự công bằng, chưa gắn với kếtquả thực hiện công việc của người lao động, chưa thực sự đem lại sự thỏa mãn cho ngườilao động Do đó, chưa thể hiện được hết vai trò tạo động lực của tiền lương đối với ngườilao động

Nguyên nhân:

- Hoạt động ĐGTHCV chưa hiệu quả, chưa đánh giá được hết kết quả, hiệu quả làm việc,

mà nó là cơ sở cho việc trả lương cho người lao động do đó làm cho việc trả lương chưatương xứng với kết quả thực hiện công việc

- Hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể có nhược điểm là khó khăn trong chia lương,nên việc trả lương chưa thực sự đảm bảo tính công bằng

- Sự thay đổi trong chính sách tiền lương chưa phù hợp, kịp thời so với những biến độngcủa nền kinh tế về giá cả, nhu cầu, sự phát triển của nền kinh tế

2.2.1.2 Phân tích hoạt động tạo động lực thông qua thi đua khen thưởng

Chính sách tiền thưởng của công ty:

Tiền thưởng là công cụ để người sử dụng kích thích sự gắn bó, hăng say, tích cực,tinh thần làm việc tạo ra động lực cho người lao động Công ty CPCK Ô tô 3-2 sử dụngtiền thưởng để động viên những người tích cực làm việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ, chấphành tốt quy phạm, quy trình, kỹ luật lao động, sử dụng tốt trang thiết bị lao động Quỹkhen thưởng dùng để thưởng đối với người lao động có năng suất cao, có thành tíchtrong công tác, nó được trích một phần trong quỹ lương

Công ty sử dụng 2 hình thức thưởng đó là:

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

Theo hệ số lương quy định, dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh từng tháng, quý năm

mà Giám đốc công ty sẽ quyết định mức bổ sung tiền lương cho người lao động trên cơ

sở lương cơ bản, được tính theo công thức sau:

HSLqđ × Ltt

TLBS = K × × Số tháng thực tế làm việc

Số tháng xét thưởng

Trong đó:

TLBS: Tiền lương bổ sung

Ltt : Tiền lương tối thiểu của doanh nghiệp

K : Số tháng lương được bổ sung

HSLqđ : Hệ số lương quy định được tính theo quy chế của công ty dựa theo chứcnăng, nhiệm vụ của từng người, cụ thể:

1 Giám đốc : HSL hiện hưởng

2 Phó giám đốc, Kế toán trưởng, chủ tịch công đoàn : 6.31

+ Đối với công nhân sản xuất các phân xưởng: Công nhân sản xuất, nhân viên phục vụ

bổ trợ các phân xưởng, bổ sung theo kết quả sản xuất các phân xưởng và tiền lương sảnphẩm của từng người trong tháng theo công thức:

TLBS của từng người = TLBS cho 1000đ lương SP × Tiền lương SP

Trong đó:

∑ hệ số lương toàn phân xưởng × Ltt

TLBS cho 1000đ lương SP =

∑ lương sản phẩm các phân xưởng

Sau đó, áp dụng theo quy chế thi đua của Công ty để tính tiền thưởng mỗi tháng từng

người lao động.

Mức độ thõa mãn chính sách tiền thưởng của Công ty

Tiền thưởng là công cụ để tạo ra động lực cho người lao động, khuyến khích ngườilao động phấn đấu, nỗ lực làm việc Tại công ty đã thực hiện rất nhiều chính sách thưởngnhư đã nêu trên nhằm mục đích kích thích người lao động làm việc, tuy nhiên kết quảcủa những chính sách đó được biểu hiện như thế nào, nó thực sự đã mang lại sự thõa mãncho người lao động chưa? Sau đây là kết quả điều tra về mức độ thõa mãn về chính sáchthưởng của công ty:

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

66%

28%

Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng

Nguồn: Kết quả điểu tra bảng hỏi ( câu 5, phụ lục bảng hỏi)

Biểu đồ 2.7: Mức độ thỏa mãn với chính sách thưởng của công ty

Từ kết quả điều tra cho thấy, có 28 % người lao động chiếm gần 1/3 số lao độngtrong tổng số điều tra không thõa mãn với chính sách thưởng của công ty, và chỉ có 6 %cho rằng chính sách thưởng của công ty là rất tốt và họ rất hài lòng với chính sách đó.Điều đó cho thấy chính sách thưởng của công ty chưa có tác dụng kích thích người laođộng, chưa tạo ra sự thõa mãn cho người lao động Tác dụng lớn nhất của khen thưởng làgiúp người lao động nâng cao năng suất hoàn thành tốt nhiệm vụ hơn quy định, tạo rađược sự phát triển vượt bậc trong lao động, tuy nhiên Công Ty chưa sử dụng hiệu quảcông cụ này trong cho việc tạo động lực cho người lao động

Nhận xét: Chính sách thưởng của công ty chưa phát huy hết hiệu quả tạo động lực cho

người lao động, chưa làm cho người lao động thực sự cảm thấy thõa mãn

Nguyên nhân:

- Chính sách thưởng của công ty còn chưa công bằng, mang tính bình quân

- Chính sách thưởng chưa kịp thời, khoảng cách các lần thưởng còn dài, chủ yếu làthưởng theo quý nên chưa làm cho người lao động thấy ngay được phần thưởng củamình, để khuyến khích kịp thời, thường xuyên người lao động

- Các hình thức thưởng chưa đa dạng để đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng, sởthích của từng người lao động

* Chính sách phúc lợi của công ty:

Phúc lợi xã hội bao gồm tiền, vật chất, hoặc điều kiện thuận lợi mà người sử dụnglao động cung cấp cho người lao động trong những điều kiện bắt buộc, hay tự nguyệnnhằm động viên khuyến khích và đảm bào an sinh cho người lao động Đây cũng là mộtcông cụ mà công ty sử dụng để tạo động lực cho người lao động.

Thứ nhất, Phúc lợi theo quy định của pháp luật

Bao gồm Bảo hiểm,trả lương khi nghỉ phép, các chế độ chính sách Công ty đã thựchiện khá tốt công tác bảo hiểm xã hội mà nhà nước quy định

- Người lao động được đóng bão hiểm 100%, trong đó công ty đóng góp 17 %

- Trả lương nghỉ phép ( tiêu chuẩn được nghỉ phép 12 ngày/ năm), đi thăm quan, nghỉmát

Thứ hai, Phúc lợi tự nguyện

Bao gồm các hình thức quỹ trợ cấp khó khăn, bồi thường độc hại nguy hiểm, dịch

vụ y tế chăm sóc sức khỏe Nó có ý nghĩa rất quan trọng trong công tác tạo động lực chongười lao động trong công ty CPCK ô tô 3-2, góp phần gìn giứ và phát huy đội ngũ laođộng giỏi của công ty, hỗ trợ bảo đảm cuộc sống cho người lao động Qua đó, nâng cao

sự gắn bó của người lao động với công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm, nhằm khuyếnkhích động viên họ làm việc tốt hơn

Xây dựng quỹ “ trợ cấp khó khăn”: Công ty xây dựng quỹ trợ cấp khó khăn chongười lao động Khi cần thiết sẽ trích một phần từ quỹ phúc lợi bổ sung vào quỹ trợ cấpkhó khăn Quỹ trợ cấp khó khăn do tổ chức công đoàn của công ty quản lý Khi bản thân,gia đình người lao động gặp khó khăn, người lao động làm đơn trình bày hoàn cảnh gửi

tổ công đoàn nhận xét hoàn cảnh, nếu thực sự gia đình có khó khăn thì gửi về công đoàncông ty giải quyết trợ cấp Chủ tịch, phó chủ tịch Công đoàn Công ty quyết định mức trợcấp, mức bình thường là 200.000đ/ lượt Những trường hợp đặc biệt do thường trựcCông đoàn Công ty quyết định, thông thường tối đa không quá 500.000đ/ng

Tiền bồi dưỡng độc hại- nguy hiểm: Công ty có chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật chongười lao động trong điều kiện độc hại

* Chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật được chấm theo giờ công thực tế của ngườilao động làm việc ở nơi độc hại từ 50% thời gian tiêu chuẩn trở lên của ngày làm việc

SV: Hồ Thị Thùy Hương Lớp: Kinh Tế Lao Động 47

được tính cả định suất, nếu làm việc dưới 50% thời gian tiêu chuẩn của ngày làm việc thìđược tính hưởng nửa định suất bồi dưỡng.

Trong đó, định suất bồi dưỡng được áp dụng theo chế độ làm việc 8h/ngày và6h/ngày Nếu làm thêm giờ chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật cũng được tăng lên tươngứng với số giờ làm thêm

 Mức độ thõa mãn chính sách phúc lợi của công ty.

40%

54%

6%

Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng

Nguồn: Kết quả điểu tra bảng hỏi ( câu 6, phụ lục bảng hỏi)

Biểu đồ 2.8: Mức độ thõa mãn chính sách phúc lợi của công ty

Kết quả điều tra cho thấy, rất ít người cảm thấy chưa thõa mãn với chính sáchphúc lợi của công ty, hầu hết mọi người đều cảm thấy hài lòng chiếm 94 % Như vậy,cho thấy chính sách phúc lợi của công ty thực hiện khá tốt, làm cho người lao động cảmthấy hài lòng, thõa mãn

2.2.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua các kích thích phi tài chính.

2.2.2.1 Phân tích hoạt động tạo động lực thông qua việc tuyển mộ, tuyển chọn

Công ty thu hút lao động từ 2 nguồn từ bên trong và từ bên ngoài

* Đối với cán bộ quản lý: Nguồn tuyển dụng chủ yếu là bên trong.

Tại các phân xưởng, các cán bộ đều được đưa lên từ các tổ sản xuất Các vị tríthăng tiến thường bắt đầu từ công nhân rồi lên đến tổ trưởng, phó quản đốc, quản đốc

Tại khối văn phòng, các các bộ quản lý được chọn ra theo phương pháp đào tạodần lên,từ các nhân viên trong phòng Đối với khối này, nguồn tuyển dụng cán bộ quản

lý hoàn toàn từ bên trong

* Đối với lao động trực tiếp: Từ nguồn bên ngoài.