6.5.2. Giải pháp về quản lý chất lượng
Đầu tư xây dựng hệ thống phòng cháy chữa cháy cho cơ sở để đảm bảo an toàn tính mạng và môi trường xung quanh cho những người dân sống ở khu vực xung quanh đồng thời phải làm sao hạn chế nguy cơ xảy ra cháy, nổ đến mức thấp nhất.
6.6. Giải pháp về tài chính
- Petrolimex Cần Thơ cần đảm bảo cân đối giữa các lợi ích và mức độ khen thưởng cho nhân viên một cách hợp lý và sức đáng với công sức lao động của nhận viên.
- Hỗ trợ cho những nhân viên nào có hoàn cảnh khó khăn bằng cách ứng trước tiền lương cho họ vào đầu tháng để họ an tâm làm việc cho mình.
- Để tăng nhanh vốn tự có, đáp ứng việc mở rộng quy mô hoạt động của mình Công ty có thể dùng mặt bằng của mình để vay vốn ngân hàng.
- Áp dụng chính sách mua trả chậm đối với nhà cung cấp để giảm mức vay giảm chi phí lãi vay.
6.7. Giải pháp về nhân sự
Để nâng cao chất lượng nhân sự đáp ứng nhu cầu phát triển lên tầm mới trong tương lai. Petrolimex Cần Thơ cần phải thực hiện các công việc sau:
Về tuyển dụng và hoạch định nguồn nhân lực
- Thay đổi hình thức tuyển dụng: việc tuyển dụng do phòng nhân sự thực hiện, phải dựa trên các tiêu chí: cạnh tranh bình đẳng và công khai trên cở sở năng lực chuyên môn, không tuyển chọn những người không có trình độ vì trong tương lai nhu cầu sử dụng loại nhiên liệu sạch này của con người sẽ tăng và yêu cầu của họ đối với các sản phẩm mình sử dụng không chỉ dừng lại ở mức độ an toàn và chất lượng thôi là được mà yêu cầu của họ đối với các sản phẩm họ mua phải có những dịch vụ đi kèm theo khác biệt so với các sản phẩm cùng loại. Vì vậy, Công ty cần xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân viên tiếp thị và tiêu thụ năng động, am hiểu tường tận nhu cầu thị hiếu của khách hàng và sự biến động của thị trường để từ đó tác động đến hành vi tiêu dùng của khách hàng một cách hiệu quả.
- Chuẩn bị trước kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện nhân viên bằng cách cho họ tham gia vào các lớp đào tạo ngắn hạn hay cho họ đi học ở trung tâm về các lớp nghiệp vụ bán hàng, để đón đầu nhu cầu thị trường và có thể đi trước đối thủ của mình. Đồng thời Công ty cũng nên tuyển dụng những nhân viên cho các bộ phận như Marketing, chăm sóc khách hàng, quan hệ công chúng.
Về đãi ngộ lao động
- Công ty nên có những chính sách ưu đãi để khuyến khích động viên nhân viên làm việc cho Công ty một cách nhiệt tình. Nhằm tránh tình trạng nhân viên của Công ty bị đối thủ thu hút. Như vậy, Công ty không những mất tiền bạc mà còn mất cả thời gian để tuyển dụng nhân viên mới và đào tạo họ. Bên cạnh đó, Công ty nên có chính sách đào tạo nhân viên nguồn nhân lực mới. Bằng cách đưa ra những chế độ tiền lương hợp lý và chính sách khen thưởng rõ ràng, để lôi kéo những người có trình
Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy
độ kinh nghiệm về với mình. Có nhiều hình thức khen thưởng trong hoạt động kinh doanh gắn với kết quả kinh doanh để khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn.
- Bên cạnh việc thúc đẩy tinh thần thi đua của các nhân viên phải khéo léo hòa giải những mâu thuẫn, tranh chấp, tạo mối quan hệ tốt giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với ban quản lý; qua đó tạo sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty của mình.
- Đồng thời, Công ty có thể thu thập những ý kiến của nhân viên mình phản ánh về chế độ làm việc, nghỉ ngơi thông qua hình thức bỏ phiếu nặc danh, hay khuyến khích các nhân viên viết thư đề xuất ý kiến sáng tạo, đưa ra các kiến nghị về những sai sót cho ban lãnh đạo của mình,... để cải thiện tình hình hiện tại.
Lực lượng nhân viên tiếp thị bán hàng
Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình và mở rộng hệ thống kênh phân phối, Công ty cần phối hợp với các nhà phân phối đào tạo một đội ngũ nhân viên tiếp thị, xúc tiến hoạt động bán hàng chất lượng. Đội ngũ nhân viên này bao gồm những nhân viên bán hàng hiện có và đào tạo, tuyển mới.
Sơ đồ 6.3:Các bước chủ yếu trong việc quản trị lực lượng bán hàng
(Nguồn: Các nguyên lý tiếp thị của Philip Kotler)
Cần phải xây dựng mục tiêu cho lực lượng bán hàng theo tính chất của thị trường và mục tiêu của Công ty, nếu không họ chỉ quan tâm đến các khách hàng truyền thống và bỏ quên những sản phẩm mới cùng khách hàng tương lai. Các chỉ tiêu này có thể là: 80% dành cho khách hàng hiện tại, 20% dành cho khách hàng tương lai.
Cấu trúc của LLBH: Công ty nên áp dụng cấu trúc LLBB theo cấu trúc
khách hàng. Tức là Công ty sẽ chuyên môn hóa LLBH của mình theo các tuyến khách hàng. Lợi ích rõ nhất của việc thực hiện cấu trúc này là nhân viên bán sẽ dễ dàng tiếp cận và nắm rõ được đặc tính tiêu dùng của từng tuyến khách hàng.
Quy mô của LLBH: cần cân nhắc khi chọn lựa quy mô LLBH sao cho hợp
lý. Bởi vì đào tạo đựơc một chuyên viên bán hàng cho Công ty, đồng nghĩa với Công ty vừa tạo thêm khả năng tăng doanh thu vừa phải hao tổn chi phí. Công ty có thể định kích thước quy mô LLBH theo phương pháp lối tiếp cận
và khối lượng công việc. Phương pháp này bao gồn các bước:
- Phân loại khách hàng theo từng cấp bậc dựa trên khối lượng hàng bán hằng năm
SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 66
Lập mục tiêu cho LLBH Thiết kế chiến lược, cấu trúc, quy mô, và mức bồi dưỡng cho LLBH Tuyển mộ chọn lựa LLBH Huấn luyện LLBH Giám sát LLBH Đánh giá LLBH
Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy
- Xác định tần số giao dịch cho từng cấp khách hàng (có thể so sánh với đối thủ cạnh tranh)
- Xác định tổng khối lượng công việc bằng tổng của số khách từng cấp bậc nhân với nhân số giao dịch của cấp bậc đó.
- Xác định tần số giao dịch trung bình mà một chuyên viên bán hàng có thể làm được trong 1 năm
- Xác định số nhân viên bán hàng cần có bằng cách chia Tổng khối lượng công việc trong 1 năm cho tần số giao dịch trung bình mà một nhân viên bán hàng có thể thực hiện được trong 1 năm.
Sự bồi dưỡng cho LLBH: Công ty cần phải có một kế hoạch bồi dưỡng hấp
dẫn để thu hút các chuyên viên bán hàng mong muốn. Mức bồi dưỡng khoảng: 70% thu nhập của nhân viên bán hàng được xác định nhằm tạo tâm lý an tâm của nhân viên về khoảng thu nhập và 30% là các khoảng khác: hoa hồng bán hàng, tiền thưởng, phụ cấp bên lề,... để kích thích tinh thần của họ. Các tiêu chuẩn chọn lựa LLBH: không chỉ dựa vào tiêu chuẩn bằng cấp,
mà còn xác lập những tiêu chí thích hợp với từng bộ phận cần tuyển dụng. Chẳng hạn nhân viên bán hàng thì không chỉ cần có sức khoẻ không là đủ mà còn phải có khiếu ăn nói và nhạy bén trong giao tiếp.
Huấn luyện LLBH: chương trình huấn luyện phải hướng tới mục tiêu: làm
cho LLBH khi làm việc phải biết đồng nhất mình với Công ty; phải hiểu tường tận sản phẩm của Công ty cũng như ưu thế của các sản phẩm này so với đối thủ cạnh tranh; phải nổ lực tìm hiểu khách hàng của mình; phải biết cách giao dịch có hiệu quả cũng như phải hiểu được quyền lợi và trách nhiệm của mình.
Giám sát và đánh giá LLBH: Công ty phải thu thập thông tin về LLBH của
mình thông qua bộ phận thu thập và dự báo thông tin. Các nguồn thông tin có thể thu thập như: báo cáo bán hàng, sự quan sát cá nhân, thư từ và sự than phiền của khách, trao đổi với nhân viên bán hàng... Sau đó, Công ty tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc; so sánh đối chiếu với thành quả đạt được trong quá khứ; cũng có thể tiến hành so sánh tương đối giữa các nhân viên bán hàng với nhau. Những tiêu chuẩn đánh giá khác có thể là: kiến thức của nhân viên bán hàng, thái độ làm việc, tính cách... Dựa vào kết quả đánh giá có thể tiến hành sắp xếp lại LLBH, đề ra sách lược phù hợp phát huy thế mạnh, đồng thời khắc phục hay cải thiện những điểm yếu kém của họ.
6.8. Kiến nghị
Sau khi phân tích tình hình tài chính và các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty, tác giả có một số kiến nghị sau:
- Công tác Marketing còn yếu và Marketing cũng là một bộ phận quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì vậy, Công ty nên quan tâm nhiều hơn nữa đến các nội dung Marketing như đã phân tích ở trên để góp phần mang lại hiệu quả tranh cạnh tranh. Bởi vì tất cả các biện pháp để sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường đối với tất cả các doanh nghiệp đều rất quan trọng. Vì khi đó mới thu hồi được vốn, và có lợi nhuận để mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao mức sống cho tất cả
Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy
các nhân viên của Công ty. Ngoài ra, khi lượng tiêu thụ vượt qua mức hoà vốn thì lượng sản phẩm tiêu thụ trên mức hoà vốn đó chỉ bù đắp chi phí khả biến và vì thế sẽ mang lại lợi nhuận cho Công ty.
- Cần thường xuyên cập nhật những thông tin thị trường, nhất là những thông tin liên quan đến nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, hành vi tiêu dùng của hộ để có thể đưa ra những biện pháp đối phó kịp thời. Vì khách hàng là một bộ phận không thể thiếu đối với sự tồn tại của bất cứ doanh nghiệp nào chứ không riêng gì đối với Công ty gas Petrolimex Cần Thơ. - Thường xuyên tập huấn nâng cao trình độ cho nhân viên. Đặc biệt, là đối
với đội ngũ nhân viên bán hàng, vì nếu không có họ thì sản phẩm của Công ty sẽ không được tiêu thụ một cách nhanh chóng, thậm chí nguy cơ mất khách hàng đối với Công ty là điều không thể tránh khỏi.
- Ngoài ra, để thâm nhập thị trường một cách thuận lợi hơn Công ty cần phấn đấu nhiều hơn nữa để được người tiêu dùng biết đến sự hiện diện của Công ty nhiều hơn. Bên cạnh đó, Công ty nên có những chương trình giới thiệu về loại nhiên liệu khí đốt sạch này và hướng dẫn họ cách sử dụng như thế nào là an toàn hay phát những tờ bướm kèm theo những thông tin cần thiết về sản phẩm. Nhằm mục đích thuyết phục những khách hàng tiềm năng nhưng khó tính vì họ lo sợ nguy cơ nổ có thể xảy ra bất cứ lúc nào vì thị trường hiện nay có nhiều cửa hàng, đạilý phân phối gas nhỏ lẻ làm ăn theo kiểu chụp gịât vì lợi nhuận là trên hết.
Chương 7: Kết luận GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy
CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN
Như chúng ta đã biết môi trường kinh doanh ngày càng biến động không ngừng và ngày càng trở nên phức tạp nhất là trong hoàn cảnh ngày càng có nhiều Công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ ra đời và nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng ngày càng trở nên khó tính thì đòi hỏi các Công ty không những cạnh tranh với nhau về giá, về chất lượng mà đòi hỏi các Công ty phải tạo cho sản phẩm của mình có điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm thấy đồng tiền mình bỏ ra đổi lấy sản phẩm không bị uổng phí.
Hiện nay, đất nước đang trên đà phát triển đang từng bước thay đổi để hội nhập vào nền kinh tế thị trường biến động thì không chỉ riêng Công ty TNHH Petrolimex Cần Thơ mà tất cả các doanh nghiệp cần khẳng định mình để vươn lên, tồn tại và phát triển.
Trước bối cảnh đó, bất kỳ một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nào dù lớn hay nhỏ cũng không thể dựa mãi vào lợi thế sẵn có của mình về vị trí hay chất lượng mà không tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như cách thức phục vụ... đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thì sẽ không thể nào tiến lên được. Để xây dựng các lợi thế đó Petrolimex Cần Thơ cần phải chủ động hơn trong việc nghiên cứu học hỏi kinh ngiệm của các Công ty khác và tìm kiếm những sáng kiến mới làm sao cho hoạt động bán hàng của Công ty thuận lợi và đạt kết quả ngày càng cao thông qua những chiến lược tốt nhất phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng.
Qua quá trình phân tích, ta thấy Công ty nên lựa chọn áp dụng các chiến lược sau:
- Chiến lược kết hợp về phía trước: mục tiêu kiểm soát chặt chẽ hơn kênh phân phối ở thị trường Thành Phố Cần Thơ
- Chiến lược thâm nhập thị trường: quan trọng nhất là thị trường phường An Thới, phường An Hoà và các thị trường ở khu vực Quận Bình Thủy. - Chiếc lược phát triển sản phẩm: tiếp tục nghiên cứu đưa ra thị trường
nhiều sản phẩm mới như cung cấp đúng sản phẩm gas của Petrolimex giao hàng kịp thời và kiểm tra bảo dưỡng những vấn đề liên quan đến việc sử dụng gas
Việt Nam sắp gia nhập WTO, cũng như quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, đang đặt ra những thách thức to lớn đối với các doanh nghiệp, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải nhanh chóng khắc phục những biến động của môi trường và hạn chế của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thích ứng với những đòi hỏi của hội nhập và phát triển. Do vậy, để thành công trên thương trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải vận dụng tất cả những gì có thể vào trong quá trình hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao lợi nhuận tối đa với chi phí tối thiểu. Nhưng để làm được điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết được môi trường đang biến động như thế nào để có thể đề ra các chiến lược kinh doanh thích hợp với sự biến động phức tạp của môi trường. Như vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp sẽ trở nên vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam chứ không riêng gì Petrolimex Cần Thơ.
Chương 7: Kết luận GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy
Với việc đề ra các hệ thống chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ, tôi mong muốn góp phần làm cho hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển, mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp và hy vọng rằng với những chiến lược đề ra có thể giúp Công ty duy trì được vị trí và phát triển ổn định trên thị trường.
PHỤ LỤC
CTY. TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ
BẢNG CÂN ĐỐI KỂ TOÁN
CTY. TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ
TÀI SẢN 2003 2004 2005 A. Tài sản lưu động 40.281.832.814 57.357.886.843 89.694.215.387
I Tiền 2.334.642.819 3.678.750.361 1.812.636.000 1. Tiền mặt tại quỹ 1.668.790.240 2.860.491.131 738.706.902 2. Tiền gửi ngân hàng 665.672.579 818.259.230 1.073.929.098
II. Các khoản phải thu 30.495.391.948 48.443.972.825 69.706.203.378 1. Phải thu khách hàng 29.828.848.710 48.036.749.548 71.004.270.220 2. Trả trước cho người bán 218.539.994 19.498.079
3. Các khoản phải thu khác 798.003.244 1.037.725.198 501.933.158 4. Dự phòng nợ khó đồi -350.000.000 -600.000.000 -1.800.000.000