Chương trình đào tạo và phát triển của Công ty
Đào tạo và phát triển là một hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Đây là một hoạt động được tổ chức quan tâm, tạo ra được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ quản lý tốt, trình độ kỹ thuật cao kịp thời đổi mới, đáp ứng được các nhu cầu tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty.
Có 2 hình thức đào tạo:
Một là, Đào tạo tại chỗ: Trưởng đơn vị, cán bộ có kinh nghiệm, công nhân bậc cao sẽ
hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho những người có trình độ chuyên môn thấp hơn.
Hai là, Đào tạo tập trung: Mở các lớp học tập trung, phương pháp này chủ yếu đào
tạo công nhân mới được tuyển dụng. Giáo viên hướng dẫn là cán bộ kỹ thuật bậc cao. Ngoài ra, công ty còn tổ chức cho người lao động tham gia lớp đào tạo nâng cao tay nghề thông qua 2 hình thức: Mời chuyên gia về giảng dạy và gửi cán bộ đi tham dự các lớp của cục đăng kiểm. Bên cạnh đó, Nhà máy còn tổ chức thi nâng cấp, nâng bậc cho công nhân vào tháng 8 và tháng 9 hàng năm, tạo điều kiện cho công nhân phát triển, nâng cao tay nghề, tạo điều kiện để họ nâng cao thu nhập.
Quy trình đào tạo:
Nguồn: Quy định đào tạo của Công Ty, Phòng Nhân chính
Sơ đồ 2.1: Nội dung quy trình đào tạo của công ty
* Nhu cầu đào tạo cần thiết trong những trường hợp sau: - Đào tạo công nhân mới.
- Đào tạo nâng bậc cho công nhân
- Đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ. - Đào tạo nghề cho những thay đổi vị trí làm việc.
- Đào tạo sản xuất sản phẩm mới, sử dụng trang thiết bị mới, công nghệ sản xuất mới - Đào tạo theo yêu cầu cá nhân trên cơ sở phù hợp với công việc của công ty.
* Lập kế hoạch đào tạo:
- Đầu quý II hàng năm, trưởng phòng tổ chức hành chính xây dựng kế hoạch đào tạo. - Đối với nhu cầu đào tạo phát sinh đột xuất, trưởng phòng Tổ chức hành chính lập chương trình báo cáo Giám đốc phê duyệt, tổ chức thực hiện.
- Kế hoạch đào tạo gồm các nội dung: Nội dung các khóa đào tạo, thời gian địa điểm hình thức đào tạo, giảng viên, kinh phí.
* Thực hiện kế hoạch đào tạo:
- Căn cứ vào kế hoạch đã lập, cán bộ phụ trách đào tạo có trách nhiệm tổ chức thực hiện, theo dõi kết quả, cập nhật vào kế hoạch đã lập, những khóa đào tạo đã thực hiện.
Xác định nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Thực hiện kế hoạch ĐT
- Kết thúc khóa học, học viên phải báo cáo kết quả học tập, nộp lại kết quả học tập cho cán bộ quản lý.
-Cuối cùng, sau khi kết thúc khóa học tiến hành tổ chức thực hiện đánh giá năng lực CBCNV chuyển lên phòng tổ chức để xem xét hiệu lực đào tạo và có biện pháp giải quyết các trường hợp không đạt yêu cầu.
Mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của công nhân
Khi được hỏi về mong muốn được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề hay không thì kết quả thu được là 100 % số người được hỏi đều mong muốn được đào tạo thêm, điều này chứng tỏ nhu cầu được đào tạo của người lao động là rất cao, ai cũng muốn được nâng cao trình độ, tay nghề. Tuy nhiên, Chương trình đào tạo của công ty đã đáp ứng được nhu cầu của người lao động về chất lượng cũng như số lượng chưa, đã thực sự mang lại hiệu quả cho người lao động chưa? Sau đây là kết quả điều tra về mứa độ hài lòng về chương trình đào tạo của công ty:
6% 26% 36% 32% Tốt Khá Trung bình Kém
Nguồn: Kết quả điểu tra bảng hỏi ( câu 11 , phụ lục bảng hỏi)
Biểu đồ 2.10: Đánh giá của người lao động về nội dung, chương trình đào tạo của công ty.
Từ kết quả thu được qua đánh giá của người lao động cho thấy nội dung và chương trình đào tạo của công ty chưa thực sự có hiệu quả, có đến 32 % ý kiến cho rằng Chương trình đào tạo của công ty là kém, kết quả này cũng là hợp lý vì thực tế năm 2008 vừa qua công ty đã đầu tư rất nhiều cho chương trình đào tạo phát triển nhưng kết quả đào tạo không được mang vào áp dụng trong công việc, trong khi người lao động thì rất có nhu cầu
được đào tạo, cần đào tạo thêm để làm việc tốt hơn, có cơ hội thăng tiến, nâng bậc, nâng cao trình độ tay nghề đáp ứng yêu cầu công việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhận xét:
Ưu điểm: Công ty đã chú trọng đến vịêc đào tạo và phát triển nâng cao trình độ
người lao động, với mục đích kịp thời đổi mới phù hợp với nhu cầu đổi mới sản phẩm, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng đảm bảo cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, có trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo đổi mới để ứng dụng công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới có chất lượng cao, có sức khỏe để lao động với năng suất, chất lượng và hiệu quả ngày càng cao.
Nhược điểm: Tuy nhiên, hoạt động đào tạo và phát triển của công ty còn yếu, vì sản
phẩm đây là công ty có truyền thống lâu đời các mặt hàng sản xuất ít đổi mới. Nên công tác đào tạo chưa thực sự được coi trọng đúng mức, không có một kế hoạch dài hạn có tầm nhìn, mà chủ yếu là đào tạo ngắn hạn phục vụ nhu cầu trước mắt, việc xây dựng kế hoạch đào tạo cũng chưa thực sự sát với nhu cầu thực tế, nhất là khi mà nền kinh tế có nhiều biến động, cạnh tranh mạnh mẽ. Do đó, dẫn đến tình trạng lãng phí trong đào tạo như trong năm 2008 vừa qua. Công ty đã rất đầu tư và chú trọng đến công tác đào tạo, tốn nhiều chi phí cho đào tạo song hiệu quả đạt được lại không cao, kết quả đào tạo không phục vụ chương trình sản xuất cho người lao động, chưa đáp ứng được nhu cầu học tập nâng cao trình độ, tay nghề của người lao động. Kết quả Đào tạo không được áp dụng làm cho người lao động cảm thấy chán nản, không tạo ra động lực, kích thích người lao động tích cực học tập nâng cao trình độ tay nghề cũng như động lực trong quá trình lao động.
Nguyên nhân: Chương trình đào tạo chưa gắn với nhu cầu thực tế, nguyên nhân chính
là do kế hoạch đào tạo chưa có tầm nhìn chiến lược, chưa có một kế hoạch lâu dài gắn liền với mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty.
2.2.2.4. Phân tích hoạt động tạo động lực thông qua việc Xây dựng văn hóa công ty
Môi trường kinh doanh đầy biến động cùng với tình hình phát triển nhảy vọt của thị trường đòi hỏi các công ty phải nắm bắt được nhu cầu để thay đổi, thích nghi và tận dụng các cơ hội có thể để vươn tới những chân trời phía trước. Việc thiết lập và nuôi dưỡng một nền văn hoá cộng đồng trong sáng, phù hợp với tổ chức, là một giải pháp nhằm thực hiện
các mục tiêu chiến lược, gia tăng lợi nhuận, đồng thời biến công ty bằng cách thổi một luồng sinh khí vào người lao động, nó không trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho công ty, nhưng nó tạo ra động lực mạnh mẽ giúp người lao động tích cực làm việc mang lại hiệu quả hoạt động cho công ty.
VHDN, mà nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động, đó là việc nhân cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, thái độ thân thiện hay thù ghép giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi? Người lao động sẽ hăng hái làm việc khi họ được làm việc trong một môi trường thân thiện và họ được tôn trọng, họ nhận biết được tầm quan trọng của mình trong công ty. Sau đây là kết quả điều tra về đánh giá của người lao động đối với quan hệ giữa người lao động với người quản lý: 12% 38% 44% 6% Rất tốt Tốt Bình thường Xấu
Nguồn: Kết quả điểu tra bảng hỏi ( câu 14, phụ lục bảng hỏi)
Biểu 2.11: Mối quan hệ giữa người lao động và người quản lý trực tiếp.
Kết quả điều tra cho thấy, không có người lao động nào đánh giá mối quan hệ giữa cấp trên với họ là tồi tệ, phần đông nhận xét mối quan hệ đó là tốt hoặc bình thường. Tuy nhiên, có đến 44% lao động cho rằng mối quan hệ là bình thường, họ chưa thực sự cảm nhận được sự thân thiện, gắn bó, có mối quan hệ tốt với cấp trên, điều đó nói lên rằng, người quản lý chưa xây dựng được mối quan hệ tốt rộng rãi với tất cả người lao động, chỉ có 12 % người lao động cho là rất tốt. Như vậy, phong cách mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới nhìn chung là tốt song mối quan hệ này
cần được cải thiện hơn nữa để người lao động thực sự thấy được sự quan tâm của lãnh đạo, để họ có thái độ ủng hộ, nhiệt tình và hăng hái làm việc hơn.
Mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, cũng ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lý của người lao động. Nếu mối quan hệ đó tốt thì sẽ kích thích tinh thần người lao động, họ sẽ thích thú đến nơi làm việc hơn, dẫn đến sẽ làm việc tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn. Đồng thời, tăng cường sự đoàn kết giữa người lao động với nhau giúp họ kết hợp, phối hợp nhịp nhàng hơn, đem lại hiệu quả cao trong lao động. Sau đây là kết quả điều tra đánh giá mối quan hệ lao động giữa người lao động trong công ty:
34% 38% 24% 4% Rất tốt Tốt Bình thường xấu
Nguồn: Kết quả điểu tra bảng hỏi ( câu 13, phụ bảng hỏi)
Biểu2.12: Mối quan hệ giữa người lao động trong Công ty
Như vậy, theo đánh giá của người lao động thì đa số cho rằng mối quan hệ giữa mọi người trong công ty là tốt, vì mọi người trong công ty phần đông là những người làm lâu năm nên khá gắn bó với nhau và có mối quan hệ tốt, không những họ cho rằng mối quan hệ đó là tốt mà nhiều người đánh giá là rất tốt. Điều đó là một thuận lợi lớn cho Công Ty, làm cho bầu không khí của công ty là đoàn kết gắn bó, tạo nên tính thống nhất nhằm hướng tới mục tiêu chung, khích lệ sự sáng tạo, đóng góp cho công ty. Tuy nhiên còn tồn tại một vài người ( theo kết quả điều tra có 4 %) cho rằng mối quan hệ giữa mọi người chỉ ở mức bình thường thậm chí là kém. Điều đó cũng làm ảnh hưởng không tốt tới bầu không khí, tinh thần làm việc của người lao động.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỌA ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ 3-2 TRONG THỜI GIAN TỚI