Bảng 3.1: Kế hoạch sản lượng doanh thu 2009-2010.
Đơn vị: tỷ đồng Năm 2009 2010 Sản lượng 580 650 Doanh thu 522 585 Nguồn: Phòng Nhân Chính 3.1.1.2. Sản phẩm chủ yếu
- Sản xuất, lắp rắp ôtô các loại chiếm tỷ lệ 80% doanh thu. - Sản xuất phụ tùng ôtô xe máy chiếm tỷ lệ 10% doanh thu.
- Kinh doanh khác ( Xăng dầu, phụ tùng ôtô xe máy..) chiếm 10% doanh thu
3.1.1.3. Các dự án đầu tư từ nay đến năm 2012
Một là, dự án đầu tư khu đất 18 đường Giải phóng Hà Nội
Thực hiện chủ trương của Chính Phủ, Thành phố Hà Nội di dời các cơ sở sản xuất ra ngoại ô, dựa trên ý kiến chỉ đạo của Tổng Công Ty Công Nghiệp ôtô Việt Nam.
• Lập dự án quy hoạch xây dựng nhà văn phòng tổng công ty, nhà ở chung cư cao cấp để xin các cấp có thẩm quyền phê duyệt, giao cho công ty làm chủ đầu tư.
• Nguồn vốn:
- Công ty cổ phần huy động các cổ đông. - Vốn vay ngân hàng.
- Kêu gọi các nhà đầu tư.
• Thời gian thực hiện từ 2008- 2012 xong.
Hai là, dự án đầu tư hoàn thiện nhà máy tại khu công nghiệp Phố Nối A giai đoạn
hai:
- Hoàn thiện xây dựng nhà sản xuất cơ khí Hưng Yên.
- Đầu tư thiết bị công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm như: thiết bị căng tôn, thiết bị sơn, thiết bị dập, khuôn cối.. nhằm nâng cao tỷ lệ nội địa hoá, giảm giá thành sản phẩm.
Ba là, Lập dự án xin đất mở rộng mặt bằng sản xuất tại nhà máy Hưng Yên, đa
dạng hoá sản phẩm
3.1.1.4 Dự kiến hiệu quả sản xuất kinh doanh năm 2009- 2010
Bảng 3.2: Dự kiến các chỉ tiêu kinh tế giai đoạn 2009-2010
Đơn vị: 1000 đ
Chỉ tiêu 2008 2009 2010
Doanh thu thuần 450.000.000 495.000.000 545.000.000
Lợi nhuận trước thuế 12.000.000 13.000.000 16.000.000
Lao động 450 480 500
Thu nhập bình quân
( đồng/ người/ tháng) 3.500 3.800 4.200
Chia cổ tức(%) 12 14 17
Nguồn: Phòng nhân chính
3.1.2. Định hướng hoạt động tạo động lực của công ty.
- Xây dựng cơ chế tuyển dụng hợp lý, để thu hút người tài nhằm bổ sung chất lượng và số lượng cán bộ đảm bảo cho yêu cầu mở rộng sản xuất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tổ chức phong trào luyện tập tay nghề thi thợ giỏi rộng khắp trong công ty nhằm nâng cao tay nghề, tác phong công nghiệp cho người lao động. Đồng thời, bố trí hợp lý dây chuyền sản xuất từ đó sắp xếp lao động phù hợp với công nghệ sản xuất, tay nghề của người lao động nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực của công ty.
- Xây dựng, thực hiện kế hoạch luân chuyển, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, công nhân lao động có phẩm chất, trình độ đáp ứng cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới.
- Xây dựng, hoàn thiện quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng cơ chế quản lý…để người lao động phát huy quyền làm chủ, gắn bó với công ty, yên tâm lao động sản xuất, tạo uy tín cho công ty để các nhà đầu tư tin tưởng yên tâm khi đầu tư vào công ty.
- Tiếp tục giữ vững nâng cao quỹ phúc lợi, nâng cao mức trả cổ tức qua từng năm. Đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho người lao động, duy trì các hoạt động đoàn thể trong công ty theo quy định của Pháp luật.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ 3-2 NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ 3-2
Để tạo ra động lực cho người lao động, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công Ty và cả chính bản thân người lao động trong giai đoạn khó khăn hiện nay của công ty, từ những thực trạng công tác tạo độnglực hiện nay của công ty và những mục tiêu trong thời gian tới thì việc đưa ra giải pháp phù hợp là rất cần thiết. Đặc biệt trong lúc công ty đang quyết tâm thực hiện cải tiến công tác quản trị Nhân lực để vượt qua tình trạng trì trệ của năm 2008, bỏ giờ làm, làm việc riêng trong giờ làm việc, bỏ việc...như việc thổi một luồng sinh khí mới cho người lao động để thực hiện những nhiệm vụ sản xuất trong năm 2009-2010. Từ việc phân tích những thực trạng trên, tình hình nhiệm vụ kinh tế trong giai đoạn tới, đồng thời dựa trên toàn cảnh kinh tế của đất nước ; xu thế phát triển của đất nước tôi xin tập trung đưa ra một số giải pháp tôi thấy là quan trọng và cần thiết đối với công ty mà tôi đã được tìm hiểu và nghiên cứu trong thời gian thực tập tại Công ty, các giải pháp đó là:
3.2.1. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất.
3.2.1.1. Hoàn thiện công tác tiền lương.
Tiền lương là công cụ kích thích, là đòn bẫy kinh tế mạnh mẽ nhất khuyến khích, tạo động lực cho người lao động Việt Nam nói chung cũng như là người lao động trong Công ty CPCK ô tô 3-2.
Qua phân tích ở trên, cho thấy có những hạn chế nhất định của chính sách tiền lương và việc thực hiện chính sách trả lương cho người lao động trực tiếp sản xuất tại Công ty, nó chưa thể hiện hết vai trò của tiền lương trong việc tạo động lực cho người lao động, dẫn đến việc người lao động cảm thấy không công bằng trong chính sách trả lương và tiền lương. Mà nguyên nhân chủ yếu là do công tác ĐGTHCV chưa tốt, chưa có hệ thống mô tả công việc cụ thể, các hình thức trả công chưa đa dạng, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban trong công tác trả công. Để hoàn thiện chính sách trả lương trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty CPCK ô tô 3-2 tôi xin đưa ra một số giải pháp sau:
Một là, Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc: Kết quả ĐGTHCV là cơ sở cho việc trả lương được đảm bảo công bằng, gắn với kết quả thực hiện công việc.
- Công tác ĐGTHCV phải được tiến hành một cách nghiêm túc, công khai và công bằng.
- Khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào công việc ĐGTHCV để có được kết quả đánh giá công bằng, khách quan. Đồng thời, rút ra được nguyên nhân của việc nhân viên không hoàn thành tốt nhiệm vụ là do bản thân người lao động, hay do điều kiện làm việc. Để từ đó, đánh giá một cách công bằng và rút ra được bài học kinh nghiệm cho người lao động.
Theo kết quả điều tra và phân tích trên cho thấy: Hiện nay, công việc ĐGTHCV ở còn mang tính hình thức, đánh giá một cách chung chung, mọi thông tin đánh giá chỉ mang tính một chiều từ người quản lý chưa có ý kiến phản hồi của người lao động, dẫn tới kết quả ĐGTHCV chưa thực sự công bằng, khách quan. Vì vậy, cần phải có những biện pháp đổi mới để nâng cao hiệu quả của hoạt động này, Công ty có thể sử dụng một trong các phương pháp sau, hoặc kết hợp nhiều phương pháp để ĐGTHCV:
- Phương pháp thang đo đồ họa: Người đánh giá đưa ra ý kiến đánh giá về kết quả thực hiện công việc của người lao động, dựa trên ý kiến đánh giá của mình được căn cứ theo một thang đo từ thấp đến cao.
` - Phương pháp danh mục kiểm tra: Trước tiên, cần phải xây dựng một hệ
thống danh mục mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của người lao động. Căn cứ vào đó, người đánh giá sẽ đánh dấu vào các câu mà họ thấy phù hợp với đối tượng đánh giá.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá ghi lại những hành vi có hiệu quả, hoặc không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động.
- Phương pháp đánh giá thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và ghi chép các sự kiện quan trọng.
Tùy thuộc từng đối tượng lao động, tính chất công việc mà Công ty lựa chọn, kết hợp các phương pháp đánh giá sao cho hiệu quả, đảm bảo tính công bằng.
Hai là,Xây dựng hệ thống mô tả công việc đầy đủ và chi tiết: Nhằm mục đích thực hiện trả lương cho người lao động gắn với giá trị của công việc. Cần phải đánh giá một cách chính xác giá trị của công việc và thõa mãn người lao động. Muốn vậy, Công ty cần xây dựng hệ thống các văn bản mô tả công việc, bản yêu cầu, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đầy đủ và chi tiết.
Bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc nên bao gồm các thông tin sau: 1.Trách nhiệm của người lao động.
2. Mối quan hệ: bao gồm các mối quan hệ với khách hàng, cơ quan nhà nước, và đặc biệt là mối quan hệ với bộ phận khác trong công ty
3. Quyền hạn của người lao động 4. Ủy quyền
5 .Điều kiện làm việc - Phòng làm việc
- Trang thiết bị làm việc - Thời gian làm việc
6. Tiêu chuẩn công việc: đòi hỏi về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc.
Ba là, Đa dạng các hình thức trả công. Mục tiêu và nhu cầu của mỗi người lao
động là khác nhau, nên sự cảm nhận về công bằng là khác nhau. Do đó, Công ty cần chú ý tới các nhu cầu khác nhau đó của họ. Vì vậy, khi xây dựng và áp dụng các hình thức trả công Công ty nên áp dụng các hình thức khác nhau trong trả công để có thể thõa mãn nhu cầu nguyện vọng của người lao động và công ty, làm tăng động lực làm việc của người lao động.
Bốn là, Phối hợp giữa các phòng ban và người lao động trong Công ty trong công tác trả công lao động: Công ty có Phòng Nhân chính là bộ phận chuyên trách để (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thực hiện hoạt động tổ chức tiền lương. Tuy nhiên, Công ty cũng cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với các phòng ban trong Công ty, vì không ai hiểu người lao động bằng chính những người phụ trách trực tiếp quản lý nhân viên đó. Như vậy sẽ tăng cường việc trả lương được chính xác, đáp ứng các nhu cầu vật chất của người lao động nhằm kích thích, tăng cường động lực làm việc cho người lao động.
Bên cạnh đó, Công ty cần tham khảo cả ý kiến của người lao động, vì họ chính là người trực tiếp cảm nhận về giá trị của tiền lương và mức độ đóng góp của họ. Vì vậy người trả lương phải biết được ý kiến của người lao động xem họ có hài lòng về mức lương mà mình nhận được hay không từ đó tìm ra nguyên nhân để có biện pháp đổi mới kịp thời phù hợp với nhu cầu của người lao động và quy định của Công ty.
3.2.1.2. Hoàn thiện công tác khen thưởng
Những hạn chế cơ bản trong chính sách thưởng của công ty đối với việc tạo động lực cho người lao động tại công ty là:
- Chính sách thưởng của công ty còn chưa công bằng, mang tính bình quân.
- Chính sách thưởng chưa kịp thời, khoảng cách các lần thưởng dài, chủ yếu là thưởng theo quý nên chưa làm cho người lao động thấy ngay được phần thưởng của mình, để khuyến khích kịp thời, thường xuyên người lao động.
- Các hình thức thưởng chưa đa dạng để đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng, sở thích của từng người lao động.
Để hoàn thiện chính sách chính sách thưởng của Công ty, tôi xin đưa ra một số giải pháp cơ bản sau:
Thứ nhất, Việc xét thưởng nên dựa vào kết quả ĐGTHCV, để đảm bảo thưởng gắn với số lượng và chất lượng công việc mà người lao động thực hiện.
Thứ hai, Thời gian thưởng công ty cần phải linh động hơn, để đảm bảo việc khen thưởng, động viên người lao động kịp thời khi họ hoàn thành nhiệm vụ hay có được kết quả cao trong công việc.
Thứ ba, Đa dạng các hình thức thưởng. Ngoài các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền, Công ty có thể sử dụng những hình thức khuyến khích tài chính gián tiếp. Như thưởng những chuyến đi nghỉ mát, các phần thưởng vật chất cụ thể… để tạo ra sự phong phú đáp ứng được những nhu cầu khác nhau của người lao động, đồng thời thể hiện được sự quan tâm của người lãnh đạo đối với nhân viên, từ đó càng làm phấn chấn tinh thần người lao động, tăng cường sự gắn bó của họ với tổ chức hơn, tăng niềm say mê hứng thú với công việc hơn.
Thứ tư, Chính sách tiền thưởng phải đưa ra rõ ràng, nhất quán, minh bạch. Để làm động lực, mục tiêu cho người lao động phấn đấu. Đồng thời các cán bộ quản lý trực tiếp ở từng bộ phận, phân xưởng, phải giải thích cụ thể rõ ràng cho người lao động hiểu và nắm rõ các tiêu chuẩn thưởng, các chế độ thưởng.
3.2.2. Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần
3.2.2.1.Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn
Như đã phân tích trên Tuyển mộ, tuyển chọn là khâu quan trọng để tìm ra người phù hợp, là yếu tố tác động đến khả năng cũng như sự hứng thú động lực làm việc của người lao động. Tuy nhiên, công tác tuyển mộ tuyển chọn của Công ty chưa thực sự tốt ảnh hưởng tiêu cực, kìm hãm động lực làm việc của người lao động. vì vậy cần phải hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển chọn tuyển mộ.
Tôi xin đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động thông qua tuyển chọn tuyển mộ như sau:
Một là, Thực hiện xây dựng kế hoạch tuyển dụng lâu dài, có tính chiến lược
đáp ứng được nhu cầu mở rộng, đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Hai là, Đa dạng hóa và mở rộng việc tìm kiếm nguồn tuyển dụng thông qua các
phương tiện báo chí đài phát thanh, truyền hình, internet, qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Ngoài ra, CTCPCK ô tô 3-2 cần phải kết hợp với các phương pháp tìm nguồn nhân lực khác như tham gia vào các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm việc làm kết hợp với việc giới thiệu ngành nghề, hoạt động của đơn vị mình, qua đó sẽ tìm được những ứng viên quan tâm đến việc chọn nơi làm việc thích hợp cho mình.
Tránh tình trạng tuyển dụng thông qua các mối quan hệ họ hàng, người nhà mà không chú trọng đến chất lượng của người lao động có phù hợp với nhu cầu công việc hay không.
Ba là, Thực hiện nghiên cứu, xây dựng đổi mới quy trình tuyển dụng lao động
khoa học hợp lý hơn. Có thể xây dựng một quy trình tuyển dụng như sau:
Trước tiên, Xác định nhu cầu tuyển dụng: Các bộ phận căn cứ vào nhu cầu công
việc, lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung: Tuyển dụng phục vụ cho công việc gì, những yêu cầu đòi hỏi người dự tuyển cần đáp ứng được về các mặt đó là: Tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật, kinh nghiệm, những yêu cầu cần thiết khác theo từng vị trí cần tuyển dụng. Từ đó, xác định và tập hợp các nhu cầu tuyển dụng
Thứ hai, Lên kế hoạch tuyển dụng bao gồm: Số lượng, điều kiện tuyển dụng
cho từng công việc, nơi cung cấp các ứng viên tham gia dự tuyển, thời gian tiếp nhận hồ sơ dự tuyển, dự kiến các thành phần chuyên gia tham gia phỏng vấn người lao động phù hợp, chi phí tuyển dụng.
Thứ ba, Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện báo chí, truyền hình,
các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường Đào tạo với đầy đủ những thông tin cơ bản: Yêu cầu của hồ sơ xin việc, mức lương khởi điểm, địa điểm làm việc, thời gian tiếp nhận hồ sơ
Thứ tư, Tiếp nhận hồ sơ và kiểm tra ứng viên: Kiểm tra và lựa chọn những hồ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});