Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng ủy quyền trong công ty thương mại dịch vụ Thành cát

Luận văn : Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng ủy quyền trong công ty thương mại dịch vụ Thành cát

Trang 1

Công việc của cấp lãnh đạo thì ngày càng phức tạp do có nhiều mốiquan hệ trong quản lý Vì thế với mỗi quyết định không chỉ liên quan tới vậnmệnh của riêng một tổ chức và còn liên quan tới nhiêu tổ chức khác, có khi

nó làm xáo trộn cả hệ thống Có những quyết định có thể đa ra ngay đợc,

nh-ng có nhữnh-ng quyết định lại khônh-ng một lúc có thể đa ra nh-ngay đuợc Là lãnh

đạo dù có tài giỏi đến đâu cũng vậy ngời đó sẽ không bao giờ có thể hoànthành tất cả các công việc cuả mình vì thế việc uỷ quyền cho cấp dới nhằmgiảm gánh nặng là hết sức cần thiết

Công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát dù mới thành lập đợc vài năm

nh-ng cũnh-ng đã từnh-ng bớc phát triển vữnh-ng mạnh trở thành cônh-ng ty có tiếnh-ng về đồ

mỹ nghệ ở Hà Nội Vì vậy có rất nhiều công việc đặt ra cho lãnh đạo công ty

và việc uỷ quyền sẽ giúp cho lãnh đạo giảm bớt gánh nặng ra quyết định củamình, giảm bớt những công việc mất thời gian mà không hiệu quả, nhữngcông việc không quan trọng ít ảnh hởng tới công ty

Uỷ quyền sẽ giúp cho công ty ngày càng phát triển vững chắc hơn vìthế nên việc nâng cao chất lợng uỷ quyền cần phải đuợc đánh giá đúng vớitầm quan trọng của nó

Trong thời gian thực tập ở công ty qua một thời gian tìm hiểu công tácquản lý cùng với những kiến thức đã học em thấy đựơc tâm quan trọng của

việc uỷ quyền vì vây em đã chọn đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao“Một số giải pháp nhằm nâng cao

chất lợng uỷ quyền trong công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát ”

Đề tài nhằm làm rõ đợc bản chất uỷ quyền, uỷ quyền có tác dụng đốivới công ty nh thế nào Ngoài ra đề tài còn đánh giá thực trạng uỷ quyềntrong công ty, tìm ra những yếu kém sai sót trong khi quản lý nhằm tìm ranhững giải pháp kiến nghị để khắc phục những yếu kém đó Mặt khác tìm ranhững điểm mạnh để phát huy

Trang 2

Đề tài nghiên cứu của em là tong đối hẹp vì chỉ đợc nghiên cứu chủ yếutrong công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát và dựa trên góc độ của một nhàquản lý để nói về uỷ quyền.

Kết cấu đề tài gồm :

Chơng I : Lý thuyết chung về uỷ quyền

Chơng II : Thực trạng uỷ quyền trong quản lý tại công ty thơng mạidịch vụ Thành Cát

Chơng III : Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lợng uỷquyền trong công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát

1 Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004

Trang 3

Quyền hạn có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mu.

1.1 Quyền hạn trực tuyến

“Một số giải pháp nhằm nâng caoLà quyền hạn cho phép ngời quản lý ra quyết định và giám sát trựctiếp đối với cấp dới”3 Đây là quyền hạn giữa cấp trên và cấp dới trải dài từcấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong tổ chức Mỗi nhà quản lý với quyềnhạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dới trực tiếp và nhận sự báocáo từ họ

1.2 Quyền hạn tham mu

“Một số giải pháp nhằm nâng caoLà quyền giúp đỡ, hớng dẫn và hỗ trợ những ngời có quyền hạn trựctuyến”.4 Bản chất của tham mu là cố vấn, chức năng của tham mu là điều tra,khảo sát, nghiên cứu phân tích và đa ra những ý kiến t vấn cho những ngờiquản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao độngcủa họ chỉ là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng

1.3 Quyền hạn chức năng

“Một số giải pháp nhằm nâng caoLà quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận đợc ra quyết định vàkiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác”.5 Quyền này th-ờng chỉ thuộc về ngời phụ trách trực tuyến nhng có khi ngời lãnh đạo lại giaocho cán bộ tham mu hay một ngời quản lý bộ phận nào khác

- Trách nhiệm cuối cùng hay trách nhiệm pháp lý Ngời lãnh đạo cóthể chuyển giao trách nhiệm thực hiện và ngời nhận trách nhiệm này phải cótrách nhiệm giải trình Nhng trách nhiệm cuối cùng phải đợc giữ lại, nghĩa là

Trang 4

ngời lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cuối cùng về hành vi của cấp dới trựctiếp khi trao cho họ trách nhiệm thực hiện.

Nói tóm lại, quyền hạn và trách nhiệm là hai mặt của một vấn đề luôn

đi liền nhau và tơng đơng nhau Khi quyền hạn lớn hơn trách nhiệm dẫn đếnhậu quả :“Một số giải pháp nhằm nâng cao Nhẹ thì lạm quyền, mà nặng thì sinh ra thoán nghịch” Khi quyềnhạn nhỏ hơn trách nhiệm thì công việc rất khó thực hiện và với công việckhông hoàn thành thì :“Một số giải pháp nhằm nâng cao Không có ai phải có trách nhiệm với cái thứ mà họkhông có quyền”

II Phân biệt trao quyền với một số khái niệm khác

1 Phân công và trao quyền

Việc phân công chỉ sự phân công trách nhiệm cho mỗi thành viên; họkhông có quan hệ lệ thuộc nhau, không ai trao quyền cho ai Việc trao quyềnchỉ nảy sinh ra giữa ngời trao quyền và ngời đợc trao quyền Họ liên kết vớinhau bởi việc trao quyền và trách nhiệm Một bên có quyền để trao và mộtbên phải chịu trách nhiệm

2 Trợ lý và trao quyền

“Một số giải pháp nhằm nâng caoTrợ lý là giúp đỡ vị chủ quản hoàn thành công việc, chứ không phảichịu trách nhiệm”.7 Mọi hoạt động và kết quả do chủ quản phụ trách Việctrao quyền thì vừa nhận một phần quyền hạn vừa phải chịu trách nhiệm

3 Thay mặt và trao quyền

“Một số giải pháp nhằm nâng caoThay mặt tức là nhận đợc lệnh làm thay nhiệm vụ của ai đó trongmột thời gian nhất định”.8 Giữa ngời đợc thay mặt và ngời trao nhiệm vụkhông nhất thiết phải có quan hệ trao, nhận quyền

4 Tham mu và trao quyền

Tham mu thực chất chỉ là cố vấn, chỉ đa ra các lời khuyên chứ khôngphải là các quyết định cuối cùng Trao quyền có khả năng ra quyết định chocông việc đó

II Những nhân tố xác định mức độ phân quyền

1 Giá trị của quyết định

Việc thiệt hại do một sai lầm có ảnh hởng đến sự phân quyền khôngnhất thiết phải căn cứ trên giả thiết rằng ngời quản lý cấp cao nhất sẽ mắc ít

7 Thành sự tại nhân Thuật chế ngự con ngời- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH –HN 2003 trang 388

Trang 5

sai lầm hơn cấp dới Ngời lãnh đạo có thể sẽ phạm ít sai lầm hơn, do họ cóthể đã đợc đào tạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm thực tế hơn Việc giaoquyền không phải là giao hết trách nhiệm cho cấp dới Ngời lãnh đạo có thể

sẽ phải chịu tổn thất rất lớn khi công việc không đợc tốt, “Một số giải pháp nhằm nâng cao Vì vậy ngời quản

lý thờng không thích giao những quyền ra những quyết định quan trọng”9

2 Mong muốn có sự nhất quán trong chính sách

Một tổ chức luôn muốn có sự nhất quán trong chính sách, để có thể

đạt mục tiêu một cách tốt nhất, thống nhất chính sách, không gây chồngchéo, hoặc phân tán nguồn lực Khi giao quyền cho cấp dới sẽ không gâyphân chia quyền hạn, không bị lẫn lộn giữa chức năng bộ phận này với bộphận khác

3 Quá trình lịch sử của doanh nghiệp

Quyền lực đợc phân chia hay không thờng phụ thuộc vào cách xâydựng doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có thể đợc điều hành bởi chỉ có một ngời Ngời đó

sẽ quyết định tất cả các quyết định lớn nhỏ (đó thờng là doanh nghiệp rấtnhỏ) Doanh nghiệp lớn hơn là phải phân bớt quyền hạn cho cấp dới Có khimột doanh nghiệp đợc điều hành bởi một hội đồng, hội đồng này sẽ giao phóquyền hạn cho một nhóm hay từng ngời nhất định

4 Đờng lối quản lý

Tính tình và đờng lối của các nhà lãnh đạo cấp cao có một tác động rấtquan trọng đến mức độ phân tán quyền lực “Một số giải pháp nhằm nâng caoĐôi khi những ngời quản lý caonhất tỏ ra rất chuyên quyền, không tha thứ cho bất kỳ sự can thiệp nào vàoquyền lực và thông tin mà họ có đợc Nhng đôi khi, những ngời quản lý caonhất nắm lấy quyền không chỉ thoả mãn ớc mơ về địa vị hay quyền lực mà

đơn giản chỉ vì họ không thể từ bỏ những công việc và quyền lực họ đã đợchởng trớc khi họ lên cấp cao nhất”.10

5 Mang tính độc lập

Mỗi cá nhân và mỗi nhóm đều muốn có một sự độc lập ở một mứcnào đó đối với ngời lãnh đạo cấp trên Nhiều ngời có thể làm hỏng việc do sựchậm trễ trong việc ra quyết định, do việc thông tin quá chậm và do đùn đẩytrách nhiệm Sự thất bại này có thể dẫn đến những thiệt hại rất lớn đối với tổ

9 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 377

Trang 6

chức và nó dẫn đến cấp dới mong muốn có sự an toàn trong trách nhiệm làmviệc của mình.

6 Các biện pháp kiểm tra

Một ngời quản lý giỏi ở một cấp độ nào đó trong tổ chức không thểgiao quyền mà lại không có cách nào để tìm hiểu xem liệu quyền hành có đ-

ợc sử dụng đúng hay không Do một và ngời quản lý không biết phải kiểmtra nh thế nào nên họ không muốn giao quyền Có thể họ cho rằng sửa chữanhững sai lầm còn mất thời gian hơn là tự làm lấy công việc ngay từ đầu.Phân quyền không có nghĩa là mất sự kiểm soát và giao quyền ra quyết địnhxuống các cấp tổ chức bên dới không phải là sự đùn đẩy trách nhiệm

7 Năng động trong kinh doanh

Một tổ chức đang phát triển thì ngời quản lý cấp cao phải chịu tráchnhiệm về các chính sách cao nhất và họ sẽ ra phần lớn các quyết định Nhngcàng ra nhiều quyết định thì càng phải giao bớt quyền và chấp nhận sự rủi ro

có tính toán về thiệt hại do các sai sót Nói chung ngời lãnh đạo sẽ giao bớtcông việc bằng việc uỷ quyền và để tránh giao quyền cho cấp dới không đợc

đào tạo kỹ, cần theo dõi sát xao và tăng cờng về quản lý

8 Những tác động của môi trờng

Có những yếu tố vợt quá phạm vi kiểm soát của ngời lãnh đạo cónhững áp lực nhất định mà buộc ngời lãnh đạo không thể trao quyền cho cấpdới, tính thống nhất của các quốc gia Hạn chế việc phân quyền không chỉ ở

đó mà bản thân ngời lãnh đạo cấp cao nhất cũng không còn quyền hành đốivới nhiều khía cạnh trong chính sách vì vậy không thể giao phó quyền hạnkhi mà họ không có Ngoài phạm vi quốc gia còn có phạm vi quốc tế vớinhững quy định riêng và chung cho các nớc nên ngời lãnh đạo phải xem xét

kỹ lỡng tới những vấn đề liên quan trớc khi giao phó quyền hạn cho cấp dới

III Nguyên tắc giao quyền

Những nguyên tắc sau là những hớng dẫn đối với việc giao quyền Khichúng không đợc thực hiện chu đáo, việc giao quyền có thể kém hiệu quả,việc tổ chức có thể thất bại và dẫn đến quản lý không có hiệu quả

1 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Do việc giao quyền là nhằm trang bị cho ngời quản lý một công cụ đểquản lý sao cho các mục tiêu đảm bảo sẽ đợc thực hiện tốt “Một số giải pháp nhằm nâng cao Quyền đợc giao

Trang 7

cho từng ngời quản lý cần phải tơng xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khảnăng hoàn thành cho các kết quả mong muốn”.11 Ngời quản lý chẳng có cáchnào khác để có thể giao phó quyền lực phù hợp với trách nhiệm một cáchchính xác Thờng thì một ngời cấp trên có một ý đồ nào đó lơ mơ hoặc cụthể, về việc điều gì cần hoàn thành, nhng lại không cố gắng xác định xemcác cấp dới có những quyền hạn để thực hiện chúng hay không? “Một số giải pháp nhằm nâng cao Đôi khi,cấp trên không muốn thừa nhận là bao nhiêu quyền tự chủ là đủ để thực hiện

đợc một công việc, và chừng nào là đủ để xác định các kết quả cần đạt ợc”.12

đ-2 Nguyên tắc xác định theo chức năng

“Một số giải pháp nhằm nâng caoMột cơng vị hay một bộ phận có đợc sự xác định càng rõ ràng về cáckết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến hành, về quyền hạn đợc giaotrong tổ chức, sự hiểu biết rõ quyền lực và các mối liên hệ về thông tin vớicác cơng vị khác, thì những ngời chịu trách nhiệm càng có thể đóng gópnhiều hơn vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức Việc coi nhẹ nguyêntắc này có thể dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm gì.Nguyên tắc này bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận, mặc dù

đơn giản về mặt nhận thức nhng thờng rất phức tạp khi vận dụng Để xác

định một công việc và để giao phó quyền hạn hoàn thàh nó trong hầu hết cáctrờng hợp đều cần tinh thần nhẫn nại, trí thông minh và tính rõ ràng của mụctiêu và các kế hoạch Hiển nhiên, việc xác định một công việc là rất khókhăn nếu cấp trên không biết rõ cái gì là kết quả cần đạt đợc

3 Nguyên tắc bậc thang

Nguyên tắc này nói về một chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từcấp trên xuống cấp dới xuyên suốt toàn bộ tổ chức “Một số giải pháp nhằm nâng cao Tuyến quyền hạn từngời quản lý cao nhất trong một doanh nghiệp đến mỗi vị trí bên dới càng rõràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng vàviệc thông tin trong tổ chức sẽ càng hiệu quả”13

Nguyên tắc này là cần thiết cho việc xác định chức năng tổ chức mộtcách đúng đắn bởi vì cấp dới phải biết đợc ai giao quyền cho họ và nhữngvấn đề vợt quá phạm vi quyền hạn của họ phải đợc trình cho ai

13 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 368, 369

Trang 8

4 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

ở mỗi cấp tổ chức nhất định quyền hạn ra quyết định nằm trongquyền lực của cấp đó trong tổ chức

Nguyên tắc này là “Một số giải pháp nhằm nâng cao Việc duy trì sự uỷ quyền đã định đòi hỏi rằng cácquyết định trong phạm vi quyền hạn của từng ngời phải đợc chính họ đa rachứ không đợc đẩy lên theo cơ cấu tổ chức”14 Nói cách khác, những ngờilãnh đạo ở mỗi cấp phải ra bất kỳ quyết định nào họ có thể phải làm, căn cứvào quyền hạn đợc giao và chỉ những vấn đề họ không thể quyết định đợc do

sự hạn chế về quyền lực của họ mới đợc đa lên cấp trên

Ngời lãnh đạo hiểu rõ ý nghĩa của việc giao quyền cho cấp dới, họ lạithờng phải bận tâm với một thực tế là cấp dới lại uỷ quyền lại cho cấp trên.Giải pháp của vấn đề này là nếu nh quyền tự chủ ra một quyết định đã đợc

uỷ thác đúng thì cấp trên phải cơng quyết chống lại sự cám dỗ ra quyết định

đó Cấp dới sẽ nhanh chóng nhận ra ngay một khi ngời lãnh đạo của mìnhluôn sẵn sàng ra mọi quyết định mà lẽ ra nhiều trờng hợp chính cấp dới phải

ra chúng Từ nguyên tắc này ta thấy rằng“Một số giải pháp nhằm nâng cao nếu ngời quản lý mong muốn giaophó quyền lực một cách có hiệu quả và do đó nhẹ bớt phần nào gánh nặng vềviệc ra quyết định, họ phải đảm bảo rằng việc giao quyền là rõ ràng và cấpdới phải hiểu rõ điều đó Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết

định thay cấp dới”15

5 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

“Một số giải pháp nhằm nâng cao Việc một ngời có mối quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhấtcàng hoàn thiện bao nhiêu, thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít

và ý thức và trách nhiệm cá nhân đối với kết quả sẽ càng lớn”16

Một cấp dới có thể nhận đợc sự uỷ quyền của nhiều cấp trên và họcũng phải chịu trách nhiệm, trớc họ những khó khăn thực tiễn trong việcphải phục vụ cho nhiều ngời lãnh đạo là điều không thể tránh khỏi Nghĩa vụ

về cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giao bởi nhiều ngời cho mộtngời rất có thể sẽ dẫn đến những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn tráchnhiệm

6 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Do trách nhiệm là một nghĩa vụ luôn gắn với ngời lãnh đạo, không thểgiao phó đợc, cho nên chẳng có cấp trên nào có thể trốn tránh trách nhiệm về

Trang 9

hành động của các cấp dới bằng cách uỷ quyền.“Một số giải pháp nhằm nâng cao Trách nhiệm của các cấp

d-ới đối vd-ới cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuỵêt đối, một khi

họ đã chấp nhận một sự phân công và chấp nhận quyền thực thi nó, và cấptrên không thể lẩn trốn trách nhiệm về các hoạt động trong tổ chức của cáccấp dới của mình”17

7 Nguyên tắc về sự tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

“Một số giải pháp nhằm nâng caoTrách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằmtrong quyền hạn đợc giao phó, cũng nh không thể nhỏ hơn.”18 Ngời quản lýthờng cố bắt cấp dới phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không đủquyền hạn cần thiết Dĩ nhiên điều đó là sai Đôi khi quyền hạn đợc giao đủ,nhng ngời giao lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn

đó Hiển nhiên, đó chính là trờng hợp chỉ đạo và kiểm tra việc quản lý kémhiệu quả và đã không dựa vào nguyên tắc tơng xứng Ngời quản lý đôi khi đ-

ợc nói là đợc giao quyền hạn những công việc mà họ không có trách nhiệm

VI Những công việc có thể uỷ quyền cho cấp dới

1 Uỷ quyền trên góc độ thời gian

Trong lãnh đạo có thể đợc chia làm bốn giai đoạn “Một số giải pháp nhằm nâng cao Thứ nhất là nhậnbiết, bao gồm đánh giá hiện trạng, dự đoán tơng lai; thứ hai là quyết sách;thứ ba là tổ chức thực thi; thứ t là kiểm tra đánh giá”19

- Trong giai đoạn nhận biết lãnh đạo phải nắm bắt đợc việc tổ chức

điều tra, nghiên cứu, bao gồm xác định nội dung, thời gian, địa điểm và nhânviên điều tra, nghiên cứu Trớc khi điều tra không đợc nói trớc ý đồ cho nhânviên điều tra hoặc đa ra một luận điểm nào trớc, mọi kết quả đều phải đợccông bố chỉ sau khi cuộc điều tra kết thúc

- Giai đoạn thứ hai là quyết sách là giai đoạn quan trọng, nên do lãnh

đạo đích thân thực hiện “Một số giải pháp nhằm nâng cao Nhng bản thân quyết sách lại là cả một quá trình

t-ơng đối dài, trong đó, có một số vấn đề nh phán đoán, dự định, pht-ơng án,nghiên cứu luận chứng v.v… Có thể uỷ quyền cho cấp dới hoặc nhân viêntham mu, còn những vấn đề xác định mục tiêu, lựa chọn phơng án thì phải

do lãnh đạo đích thân thực hiện”20

19 Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp – NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334

Trang 10

- Giai đoạn tổ chức sau khi đã uỷ quyền, lãnh đạo chủ yếu quản lýnhững ngời đứng đầu trong việc thực thi, còn những ngời đứng đầu thực thilại phải nắm bắt những công việc để thực thi cụ thể.

- Kiểm tra, đánh giá là một giai đoạn trung gian trong toàn bộ quátrình lãnh đạo, ngời lãnh đạo phải dồn khá nhiều sức lực để thực hiện tốt giai

đoạn này “Một số giải pháp nhằm nâng caoTrong đó, những công việc cụ thể nh kiểm tra, đôn đốc, sát hạch

định lợng có thể uỷ quyền cho cấp dới.”21

2 Uỷ quyền trên góc độ không gian

“Một số giải pháp nhằm nâng caoNhững công việc có liên quan đến toàn cục và những công việc trungtâm phải do lãnh đạo đích thân thực hiện, còn những công việc bộ phận, cục

bộ nên uỷ quyền cho cán bộ quản lý doanh nghiệp và nhân viên phổthông”22

- Rất nhiều những công việc thờng ngày nh gửi, nhận tài liệu hay quản

lý doanh nghiệp hàng ngày v.v… Có thể uỷ quyền cho cấp dới, lãnh đạo phảitập trung sức lực để xử lý những vấn đề lớn và đột phát

- Đối với những vấn đề có quy tắc, điểu lệ có thể giao toàn bộ cho cấpdới xử lý, lãnh đạo chỉ quản lý những vấn đè không có quy tắc, hay nhữngvấn đề khó khăn, ngoại lệ mà cấp dới không biết xử lý nh thế nào

- “Một số giải pháp nhằm nâng cao Lãnh đạo phải giành thời gian và sức lực để giải quyết những vấn

đề ở các khâu then chốt nh mềm mỏng (không có nguyên tắc), còn nhữngvấn đề chung chung khác có thể uỷ quyền cho cấp dới” Lãnh đạo phải nắmbắt đợc những công việc có liên quan đến quan hệ giữa các bộ phận và uỷquyền cho cán bộ quản lý thực hiện những công việc trong nội bộ bộ phậnquản lý của họ Khi có mâu thuẫn, xung đột giữa các bộ phận, lãnh đạo phảikịp thời điều hành, giải quyết mà không đợc uỷ quyền cho bộ phận cấp dớigiải quyết

- Lãnh đạo nên uỷ quyền cho cấp dới những công việc mà họ có nănglực và hứng thú để họ vui vẻ làm việc “Một số giải pháp nhằm nâng cao Vì vậy, tốt nhất nên uỷ quyền chocấp dới thực hiện những công việc có nhu cầu cao hơn năng lực và thể

lực của họ một chút, nh vậy sẽ có lợi cho công việc nâng cao hiệu suất làmviệc”23

Trang 11

V Để đạt đợc mức độ phân quyền nh mong muốn

1 Những ngời lãnh đạo phải hiểu rõ sự phân quyền

Nhận thức này phải dựa trên ý thức rằng sự phân quyền không thể cónghĩa là độc lập mà nó đòi hỏi phải lập các chính sách nhằm hớng dẫn việc

ra quyết định phù hợp với các quá trình mong muốn “Một số giải pháp nhằm nâng caoNó còn cần đến một

sự uỷ quyền chu đáo bởi những ngời quản lý hiểu đợc cách thức và đối tợng

để giao phó những quyền lực và nó phải đi kèm với việc kiểm tra cần thiết đã

đảm bảo rằng quyền hạn đã đợc giao phó sử dụng đúng đắn”24

Ngời lãnh đạo cần phải đảm bảo lập ra đợc một hệ thống các mục tiêuxác đáng, phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều phải chịu trách nhiệm trongviệc hoàn thành các mục tiêu nhất định và mỗi ngời đều đợc trao nhữngquyền hạn cần thiết để làm đợc điều đó

2 Sự chỉ bảo của ngời lãnh đạo

Bắt đầu từ cấp cao nhất trong hệ thống Ngời lãnh đạo cần nói rõnhững cách thức hoạt động, xử lý nếu thấy cần thiết giúp cho cấp dới có thểhoàn thành công việc của mình Ngời lãnh đạo cần gơng mẫu trong khi thựchiện công việc

Ngoài ra để đạt đợc mức độ phân quyền nh mong muốn cần:

- Khi tăng cờng sự uỷ quyền đòi hỏi họ một tiêu chuẩn thực hiện cao

- Để phân quyền có hiệu lực nh mong muốn là đề bạt ngời quản lý chỉkhi nào họ có đợc những cấp dới đủ khả năng đảm đơng công việc của họ

-“Một số giải pháp nhằm nâng cao Đôi khi vấn đề còn liên quan với việc làm thế nào có thể giữ đợcmức quyền hạn đã xác định trớc đó Những ngời quản lý khu vực và ngành

do ở xa cơ quan đầu não, họ thờng muốn xây dựng vơng quốc riêng, hoặcmuốn tự làm lấy mọi công việc có thể có quá nhiều quyền hành và khôngchấp nhận ngời kiểm tra từ bên ngoài, xoá ngầm sự kiểm soát từ TW vàchống lại sự quản lý từ TW Dĩ nhiên câu trả lời cho vấn đề này về cơ bản làphải có một ban lãnh đạo có sự ổn định chính sách rõ ràng, quyền hạn phải

đợc giao, và ngời quản lý cấp dới phải đợc đào tạo thích đáng Nhng có lẽvấn đề chủ yếu lại nằm ở vấn đề t chất của ngời quản lý cao nhất Nếu họ làngời giữ địa vị, không ủng hộ việc giao phó quyền hành họ đã đảm nhận, coinhẹ cơ cấu tổ chức, coi thờng những phạm vi chính sách, và cách này haycách khác lơ là việc tiến hành một công tác quảnlý toàn diện, thì họ chẳnglàm đợc gì nhiều để duy trì mức độ phân quyền đã đợc xác định trớc đó”25

Trang 12

VI Những lệch lạc cần tránh khi trao quyền

1 Trao quyền kiểu nửa vời

Có nhiều ngời lãnh đạo đã trao quyền cho cấp dới song vẫn không yêntâm, hay nghi ngờ, nên thờng can thiệp, gây cản trở cho công việc thực hiệncủa họ Kết quả làm cho họ bị động “Một số giải pháp nhằm nâng caoCó vị trao quyền và trách nhiệm khôngcân xứng cho cấp dới, làm cho họ lâm vào tình thế trách nhiệm lớn quyềnhạn nhỏ.”26

2 Trao quyền vợt cấp

Lãnh đạo không thể đem quyền lực của tầng trung gian trực tiếp traocho cấp dới Làm thế, công tác của tầng lãnh đạo trung gian sẽ rơi vào thế bị

động, vô hiệu hoá tinh thần trách nhiệm của họ “Một số giải pháp nhằm nâng caoLặp lại nhiều lần sẽ làmkhô cứng tầng trung gian.”27 Nếu tầng trung gian bất lực lãnh đạo nên dùngbiện pháp điều động, chuyển đổi và thay ngời Ta chỉ trao quyền thao trật tựlần lợt dới cấp độ, không thể trao quyền vợt cấp

VII Đôn đốc giám sát sau khi đã uỷ quyền

Trao quyền lực cho cấp dới cha phải đã xong mà ngời lãnh đạo cần

đôn đốc, giám sát để tránh những lệch lạc trong công việc và để có những xử

lý kịp thời khi tình huống xấu có thể xảy ra

1 Biết cách chất vấn để tìm ra vấn đề

Ngời lãnh đạo cần phải biết cách chất vấn, nhiều khi còn phải giống

nh một ngời thẩm tra, từ đó sẽ phát hiện ra đợc những điểm mấu chốt gây ravấn đề, và sẽ tìm ra đợc những biện pháp giải quyết mang tính khả thi

Tìm ra vấn đề sẽ giải quyết đợc việc mà cấp dới không hoàn thành tốt

để có những hiệu chỉnh phù hợp hơn

2 Quan sát phẩm chất đạo đức để nhận biết nhân tài

Thông qua sự giám sát và đôn đốc của mình, ngời lãnh đạo có thể tìmcho mình đợc những cấp dới có đầy đủ năng lực và phẩm chất đạo đức đểthực hiện công việc, việc này là hết sức quan trọng bởi vì ngời lãnh đạo sẽtìm đợc một ngời để uỷ quyền, để thay mặt mình giải quyết những vấn đề màmình không có đủ thời gian hoặc điều kiện

26 Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp – NXB LĐXH 2004 Trang 341

Trang 13

3 Mời tham mu giúp đỡ

Có những việc mà ngời lãnh đạo không thể đảm nhận đợc mà phải nhờtham mu để giúp ra quyết định và gián tiếp giám sát đôn đốc cấp dới Nh vậy

“Một số giải pháp nhằm nâng caoTham mu không những là ngời chỉnh sửa con ngời và sự việc mà còn là

ng-ời giúp ngng-ời khác giải quyết vấn đề.”28

Có tham mu ngời lãnh đạo sẽ có đợc những luồng thông tin cấp thiết

từ cấp dới đối với mình

4 Tiết kiệm thời gian, giải quyết nhanh chóng

Thực vậy đôn đốc giám sát sau khi uỷ quyền sẽ làm cho việc uỷ quyền

có hiệu quả hơn Sẽ tiết kiệm đợc thời gian công việc mà nếu không có đôn

đốc chắc chắn sẽ kéo dài, công việc của tổ chức sẽ đợc làm nhanh chónghơn

VIII Khống chế và tái tập trung quyền lực sau khi đã uỷ quyền

Sau khi đã uỷ quyền không có nghĩa là cấp trên sẽ không còn quyềnlực gì đối với công việc đã uỷ quyền cho cấp dới, mà cấp trên vẫn phải nắmvững việc quyết định trọng yếu, nếu cấp dới quyết định sai trái thì lập tứcphải khống chế tránh cho những trờng hợp đáng tiếc xảy ra nh vợt quyền, c-

ớp quyền, lật quyền

1 Khống chế sau khi uỷ quyền

Sách Hàn Phi Tử chép câu chuyện nh sau “Một số giải pháp nhằm nâng caoở nớc Lỗ có một ngời tên làDơng Hổ, rất hay nói điều này: “Một số giải pháp nhằm nâng cao Nếu quân vơng sáng suốt thì bề tôi sẽ tậntâm trung thành, không dám có bụng khác Nếu quân vơng u tối, thì bề tôi sẽlàm việc cẩu thả ứng phó cho qua chuyện, thậm chí nảy sinh ý định xấu; bềngoài vẫn thản nhiên xuôi chiều nhng luôn ngầm dối vua để mu lợi bề ngoàivẫn thản nhiên xuôi chiều nhng luôn ngầm dối vua để mu lợi riêng” Nói nhthế, Dơng Hổ đã làm Lỗ Vơng nổi giận và đuổi sang nớc Tề Tề Vơng khôngmặn mà, ông lại sang nớc Triệu, Triệu Vơng rất mến tài Dơng Hổ; cho ônglàm thừa tớng, các cận thần can Triệu Vơng rằng:“Một số giải pháp nhằm nâng cao nghe nói Dơng Hổ rấtham lợi riêng, sao có thể cho ông ta nắm quyền triều chính?” Triệu Vơng trảlời:“Một số giải pháp nhằm nâng cao Có thể Dơng Hổ sẽ thừa cơ nắm mu lợi riêng, quả nhân sẽ thận trọngtheo dõi đề phòng, miễn là quả nhân vẫn đủ sức mạnh kiểm soát không chophép ông ta đoạt quyền, thì ông ta có thể làm gì đợc?” Triệu Vơng đã khốngchế phải chăng đối với Dơng Hổ, để ông ta không giám vợt qua ngoài khuôn

Trang 14

khổ Trên cơng vị lãnh đạo của mình Dơng Hổ đã thi thố tài năng hoài bão,giúp nớc Triệu lớn mạnh, xng bá với ch hầu”29.

Sau khi uỷ quyền lãnh đạo phải chú ý để khống chế có hiệu quả.Không thể khống chế quá rộng, quá xa, sẽ khó chế ngự Phải làm cách nào

đó mà để uỷ quyền rồi mà vẫn không mất quyền khống chế? Ta phải chú ý:

- Đánh giá đợc mức độ rủi ro: Lãnh đạo phải đánh giá đợc mức độ rủi

ro của công việc, Nếu tác hại lớn hơn lợi ích thì không nên uỷ quyền Nếuvấn đề có thể nảy sinh là tại chính lãnh đạo mà ra, thì lãnh đạo nên chỉnh

đốn lại hành động của mình Nói chung lãnh đạo nên chỉnh đốn lại hành

động của mình Nói chung lãnh đạo phải biết đợc mức độ rủi ro để ra quyết

định uỷ quyền hay không

- Cần trao đổi cho họ biết “Một số giải pháp nhằm nâng cao Nội dung của nhiệm vụ” và không canthiệp vào cách làm cụ thể

- Cần xây dựng độ tín nhiệm

Nếu cấp dới không muốn nhận công việc mà cấp trên giao cho, rất cóthể vì họ không tín nhiệm với ý đồ lãnh đạo.“Một số giải pháp nhằm nâng caoCho nên lãnh đạo cần làm làtiêu tan mọi mối lo ngại của họ, biểu dơng thành tích của họ”30

- Cần tiến hành kiểm tra hợp lý, kiểm tra tác dụng của việc chỉ đạo cổ

vũ và khống chế “Một số giải pháp nhằm nâng caoMức độ yêu cầu kiểm tra đợc quyết định bởi hai phơngdiện: Một là mức độ phức tạp của nhiệm vụ đợc ta giao cho; hai là năng lựcthực hiện của cấp dới.”31

2 Tái tập trung quyền lực sau uỷ quyền

Quyền lực đợc giao cho ngời khác thì cũng phải có thể thu hồi đợc,nhng nó sẽ không đơn giản bởi vì: Ngời quản lý không thể lấy lại toàn bộquyền hạn họ đã giao Quá trình này là một sự tập trung hoá quyền lực trênmột loại hình hoạt động hay một dạng chức năng nhất định nào đó, bất kể ởnơi nào có thể, trong một tổ chức Việc tái tập trung này xuất hiện khi việcphân quyền mở rộng Khi có những công việc cần thiết cần tập trung nhiềunguồn lực Hoặc những ngời quản lý cấp cao lo sợ họ sẽ mất khả năng kiểmsoát toàn bộ công việc họ đã giao

29 Thành sự tại nhân Thuật chế ngự con ngời- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH –HN 2003 trang 392, 393

30 Thành sự tại nhân Thuật chế ngự con ngời- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH –HN 2003 trang 392, 393

Trang 15

VIII Uỷ quyền nh thế nào để có hiệu quả

Muốn biết uỷ quyền nh thế nào để có hiệu quả? Ta cần biết khái niệm

uỷ quyền là gì?

“Một số giải pháp nhằm nâng cao Uỷ quyền là việc trao quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng cho một đốitợng sử dụng để họ có quyền tự chủ, quyền tự quyết và quyền hành động đốivới một loại vấn đề nào đó”.32

1 Uỷ quyền là gì?

“Một số giải pháp nhằm nâng cao Bên uỷ quyền cần trình bày rõ ràng về công việc và nhiệm vụ đợc uỷquyền (cái gì) và trách nhiệm liên đới (trách nhiệm gì, đến đâu) Cần diễn

đạt ngôn ngữ một cách xác đáng, chính xác có ngoại diên cụ thể không có từ

mờ có thể gây hiểu nhầm hoặc lập luận theo nớc đôi”.33

Trừ khi cần thiết phải thực hiện công việc với phơng pháp nhất định,còn nói chung chỉ nên uỷ thác kết quả: Cần phải thực hiện công việc gì, kếtquả chờ đợi, thời gian hoàn thành, tiêu chuẩn hoàn thành công việc (thế nào

là tốt, không tốt?) Còn làm nh thế nào là việc của bên đợc uỷ quyền

“Một số giải pháp nhằm nâng caoMuốn biết nên uỷ quyền cái gì, ở mức độ nào thì phải căn cứ vàomức độ nguy hiểm Nếu độ nguy hại có thể nảy sinh lớn hơn lợi ích có thểmang lại thì không nên uỷ quyền Có quy luật là bất kỳ sự trao quyền nàotiềm ẩn lợi ích thì thay đổi:“Một số giải pháp nhằm nâng caoLợi ích càng lớn thì nguy hiểm càng cao”.34

2 Uỷ quyền cho ai?

Tìm hiểu ai là ngời thích hợp nhất cho công việc uỷ quyền

- Ai là ngời có khả năng làm việc tốt nhất? Ngời đợc uỷ quyền là ngời

đã đợc đào tạo, có chuyên môn kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết để hoànthành tốt công việc

- Liệu ngời đó có đủ thời gian và các nguồn lực cần thiết khác để thựchiện công việc đợc trao quyền

- “Một số giải pháp nhằm nâng caoLiệu ngời đó có đủ động cơ để làm việc này? Không bao giờ nên áp

đặt sự uỷ quyền lên một ngời nào đó nếu họ thực sự không muốn”.35

- “Một số giải pháp nhằm nâng caoĐối với ngời lãnh đạo: Thờng có những e ngại không muốn giảmquyền lực (nhng lại muốn giảm bớt trách nhiệm) Sợ cấp dới không có đủkhả năng hay tinh thần trách nhiệm; sợ cấp trên trừng phạt do sao nhãng

32 Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004 Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004

34

Trang 16

công việc của chính mình, sợ bị quy trách nhiệm về những sai lầm của cấpdới, sợ bị coi là thiên vị, bị buộc tội lời biếng trong thực hiện công việc”.36

- “Một số giải pháp nhằm nâng caoĐối với cấp dới: Sợ nhất là bị thêm việc (đã không đợc khuyếnkhích làm thêm, không đợc trả thêm tiền, mà còn bị quy trách nhiệm, trongkhi trách nhiệm không tơng xứng với quyền hạn); thiếu tự tin (sợ làm sai);quá tự tin (thiếu thực tế, chờ đợi đề bạt ngay); sợ bị tẩy chay, cô lập (bị đồngnghiệp coi là đợc cấp trên u ái dẫn đến sự thiếu cởi mở, hợp tác trong côngviệc).”37

Uỷ quyền cho ai cần theo nguyên tắc:

- Nguyên tắc “Một số giải pháp nhằm nâng cao hậu quả tổn thất” những công việc có hậu quả nghiêmtrọng, làm ảnh hởng tới toàn cục hoặc tạo ra những tổn thất tơng đối lớn cầnphải đợc quyết định tập trung (bởi ngời lãnh đạo)

- Nguyên tắc “Một số giải pháp nhằm nâng caophạm vi quyết định” những công việc cần có quy địnhthống nhất, hớng dẫn toàn cục hay về hành vi mẫu mực cho toàn bộ thànhviên trong một hệ thống hay phân hệ (nh thủ tục, quy tắc, chính sách) phải đ-

ợc quyết định của ngời lãnh đạo của hệ thống hay phân hệ đó

- Nguyên tắc “Một số giải pháp nhằm nâng cao gần vấn đề” Trong phạm vi có thể, việc ra quyết địnhcần đợc đa tới gần với nguồn gốc của vấn đề nhất

- Nguyên tắc “Một số giải pháp nhằm nâng cao không đợc trao quyền vợt cấp” Nghĩa là ngời đợc traoquyền phải là ngời cấp dới trực tiếp trong đơn vị của ngời giao quyền Nếukhông sẽ làm “Một số giải pháp nhằm nâng caocứng nhắc hay mắc kẹt” cấp giữa Nếu không cần cấp giữanữa thì phải điều chỉnh cơ cấu hoặc miễn nhiệm nhân viên để giải quyết vấn

đề trung gian này

- Nguyên tắc “Một số giải pháp nhằm nâng caokhông đợc trao quyền ngợc” Cấp dới để cho lãnh đạolàm những việc mà lẽ ra bản thân họ phải tự hoàn thành

3 Phạm vi thẩm quyền đến đâu

“Một số giải pháp nhằm nâng caoPhải xác định rõ ràng nội dung, giới hạn và mức độ về quyền hạn chobên đợc trao quyền-hành động về một số vấn đề nhất định trong khuôn khổmột thông số nhất định”.38

Muốn biết phải có bao nhiêu quyền hạn để thực hiện công việc đợc uỷquyền thì trớc khi ra quyết định uỷ quyền nên cho những ngời trực tiếp làmcông việc này tham gia thảo luận Chỉ có họ mới hiểu để thực hiện tốt côngviệc thì cần phải có những điều kiện gì? “Một số giải pháp nhằm nâng cao song cũng có nguy cơ là có thểxuất hiện những vấn đề liên quan tới lợi ích của cấp dới khiến cho quyết

Trang 17

định uỷ quyền có thể bị thiên lệch và thiên vị Vì thế ngời lãnh đạo cần biếtlắng nghe cấp dới nhng bản thân cần phải có sự phân tích sáng suốt”.39

4 Thông báo cho những ngời có liên quan.

Là uỷ quyền đã đợc tiến hành, làm tốt điều này sẽ góp phần giải quyếttốt những khúc mắc về động cơ của cả hai bên trao quyền và nhận quyền

5 Thiết lập những kênh thông tin phản hồi

Để thực hiện trách nhiệm giải trình

6 Hậu uỷ quyền, kiểm tra hợp lý

Vừa có tác dụng chỉ đạo, khuyến khích lại vừa khống chế với bên đợc

uỷ quyền

Kiểm tra là cần thiết nhng công việc này không dễ dàng:

- “Một số giải pháp nhằm nâng cao Có những việc mà cấp trên quen biết và ngợc lại có nhiều côngviệc mà cấp trên cha quen thuộc”.40

- “Một số giải pháp nhằm nâng caoKiểm tra phải làm sao tránh đợc xu hớng vừa trao quyền lại vừakhông trao quyền: Khi đã trao quyền rồi lại không yên tâm, luôn nghi ngờkhả năng của cấp dới, thờng xuyên can thiệp vào công việc đợc trao quyềnkhiến cấp dới trở nên bị động và khó xử trong công việc”

Kiểm tra phụ thuộc vào: Mức độ phức tạp của nhiệm vụ đợc uỷ quyền

và khả năng của cấp dới đợc uỷ quyền

IX Nghệ thuật uỷ quyền

1 Điều kiện uỷ quyền

- Các nhà quản lý phải thực sự tự giác trao cho cấp dới quyền tự do để

họ có thể hoàn thành nhiệm vụ Chấp nhận việc cấp dới sẽ lựa chọn nhữnggiải pháp và phơng tiện khác đi so với suy nghĩ của cấp trên, cho phép cấp d-

ới đợc mắc sai lầm và học hỏi từ chính sai lầm của mình

- “Một số giải pháp nhằm nâng caoCần xây dựng mọt hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp

d-ới Những nhà quản lý nắm đợc chính xác khả năng của cấp dới sẽ có thể lựachọn đúng đối tợng uỷ quyền Ngợc lại, khi cấp dới nhận đợc sự quan tâm,khuyến khích của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có tráchnhiệm cao đối với công việc”.41

Trang 18

- Các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố nh mục tiêucủa tổ chức, những đòi hỏi mục tiêu nhiệm vụ của nhân viên để thực sự làmchủ quá trình uỷ quyền.

2 Nghệ thuật uỷ quyền

ở trên ta đã nghiên cứu khá cơ bản về cách thức uỷ quyền từ các yếu

tố, quy trình, điều kiện uỷ quyền Nhng nói chung đó chỉ là những nguyêntắc mang tính lý thuyết, uỷ quyền thất bại không phải là áp dụng sai nguyêntắc mà là do uỷ quyền không thích hợp do ở thái độ ngời lãnh đạo đối vớiviệc uỷ quyền Đó là về tâm lý

- Thái độ lãnh đạo đối với việc uỷ quyền

Việc vạch rõ các mục tiêu quản lý và nhiệm vụ sẽ giúp ích cho việc

uỷ quyền, nắm đợc các nguyên tắc uỷ quyền sẽ trang bị một số cơ sở nhất

định cho việc uỷ quyền, có những thái độ của ngời lãnh đạo ẩn náu đằng sauviệc tiến hành uỷ quyền thực sự

- Sự dễ dãi

Ngời lãnh đạo sẵn sàng tạo cho cấp dới có dịp để suy nghĩ Việc raquyết định luôn chứa đựng mức độ theo ý của cấp dới, và quyết định đókhông thể đúng nh quyết định của cấp trên đa ra

- Sự sẵn sàng chia sẻ

Một ngời quản lý muốn uỷ quyền một cách có hiệu quả phải sẵn lònggiao quyết định cho cấp dới Không nên khi đã leo lên các cấp bậc cao hơn

mà vẫn cứ ra quyết định thay cho cấp mà họ đã giữ cơng vị đó Ngời lãnh

đạo nên tập trung vào công việc góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chứctốt nhất, nên giao cho cấp dới nhiệm vụ còn lại mặc dù có thể làm tốt hơnhọ

- Sự sẵn sàng cho phép ngời khác mắc sai lầm

Mặc dù không có ngời lãnh đạo có trách nhiệm nào ngồi yên khônglàm gì khi thấy cấp dới mắc sai lầm và mặc kệ cấp dới để nó gây ảnh hởngxấu tới tổ chức Song việc thờng xuyên kiểm tra cấp dới nhằm tin chắc rằng

họ không phạm phải một sai lầm nào cả và sẽ thực sự làm cho việc uỷ quyềnkhông thể thực hiện đợc Bởi vì bất cứ ai cũng có thể mắc sai lầm

- Sẵn sàng tin cậy cấp dới

Cấp trên nên tin vào sự lựa chọn của mình, đó là nên tin cậy cấp dới.Cấp trên có thể trao quyền với suy nghĩ là cấp dới cha đủ kinh nghiệm, họ

Trang 19

cha có những đánh giá đúng mức, hay họ cha lờng hết đợc mọi sự việc trongtình huống cụ thể Đôi khi những suy nghĩ này đúng sự thực nhng khi đó cấptrên phải giúp đỡ cấp dới, đào tạo cấp dới và tin vào họ có thể làm tốt côngviệc đó.

- Sẵn sàng lập ra và sử dụng kiểm tra rộng rãi

Lãnh đạo uỷ quyền nhng trách nhiệm họ vẫn phải chịu nên họ khôngthể giao phó quyền lực trừ phi họ đảm bảo rằng quyền lực đó không chênhlệch, đi ngợc mục đích của họ

Trang 20

ThanhCat commerce andservice companyltd

Địa chỉ : 84 Phạm Ngọc Thạch - Đống Đa - Hà Nội Việt Nam

Điện thoại (84) 04 5375979 fax (84)045735980Websites : www.thanhcat.com

Email:thanhcatltd@vnn.vn

Công ty ra đòi năm 1998 khi mới thành lập công ty chỉ có 10 ngời thếnhng cho đến năm 2004 đã có tới 31 thành viên

Giám đốc công ty là ông Trơng Quốc Việt

Đây là công ty t nhân do ông Trơng Quốc Việt tự bỏ vốn thành lập

Do mới thành lập và lợng vốn còn hạn chế nên công ty cha có đơn vị thànhviên mà chỉ có trụ sở công ty kiêm đại lý duy nhất tại 84 Phạm Ngọc Thạch -

Đống Đa - Hà Nội - Việt Nam

2 Lịch sử hình thành

Công ty thơng mại và dịch vụ thành cát đợc thành lập theo giấy phépthành lập số 17 GB/UP- do thành phố Hà Nội cấp ngày 20-12-1997 Và cógiấy chứng nhận kinh doanh số 034295 do sở kế hoạch và đầu t thành phốcấp ngày 23-12-1997

3 Phong cách Thành Cát

3.1 Thành phần của phong cách Thành Cát

- Niềm tin vào giá trị vĩnh cửu

- Tính mục tiêu rõ ràng của tổ chức trong từng trờng hợp hoàn cảnhnhất định

Do đặc điểm đăc thù của công ty là đồ mỹ nghệ nên Thành Cát luôntôn trọng giá trị nhân bản và những giá trị vĩnh cửu Với niềm tin vào giá trịvĩnh cửu giúp Thành Cát định hớng rõ ràng vế phơng thức và cánh thức hoạt

động của chính mình Các thành viên Thành Cát luôn nỗ lực lao động, sángtạo trong công việc, tiếp cận công nghệ mới của nhân loại nhằm góp phần

Trang 21

vào phát triển của chính cá nhân, ngoài ra còn xây dựng Thành Cát ngày mộtphát triển góp phần giữ vững giá trị văn hoá của đồ mỹ nghệ Việt Nam.

3.2 Luôn tôn trọng con ngời và tài năng

Công ty luôn có mục tiêu là nhằm đem đến cho các thành viên củamình điều kiện phát triển về tri thức, phơng pháp làm việc và kĩ năng t duy,ngoài ra còn góp phần giúp cho thành viên có cuộc sống vật chất tinh thầnphong phú Coi trọng con ngời tài năng cá nhân đó là truyền thống của công

ty nó giúp cho thành cát có một bầu không khí làm việc sôi nổi, dân chủsáng tạo Cùng nhau hớng tới mục đích chung một lý tởng chung Điều đógiúp Thành Cát phát huy đợc sức mạnh của từng cá nhân trong công ty

3.3 Phát huy sức mạnh tổng hợp

Tại Thành Cát không có chỗ cho sự độc tài Mỗi quyết định đều đợccân nhắc kỹ lỡng, quyết định phải đợc ra một cách nhanh chóng nhng phảitheo từng tình huống cụ thể, phải tham khảo ý kiến của đồng sự

3.4 Luôn học hỏi không ngừng

Với sự phát triển nh vũ bão của khoa học công nghệ, Thành Cát cũngthay đổi không ngừng để phát triển hoàn thiện cơ cấu tổ chức để luôn thíchhợp trong thời đại mới- thời đại tri thức Mỗi thành viên Thành Cát phải luônhọc hỏi không ngừng để nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn.Thành Cát không có chỗ cho sự thoả mãn vào những gì mình đã đạt đợc

4 Cơ cấu tổ chức của công ty

Công ty Thành Cát là một công ty do một cá nhân đứng ra thành lập,

do vậy công ty đợc tổ chức theo mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Ngời đứng đầu công ty là giám đốc, là ngời có quyền quyết định mọiviệc trong công ty Do đây là một công ty mới thành lập nên số lợng nhânviên còn ít nên dới giám đốc là các phòng ban Mỗi phòng ban sẽ có chứcnăng thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, nhng cùng chung một mục đích

là phát triển công ty

Trang 22

Sơ đồ tổ chức của công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát

Bên cạnh bộ máy giúp việc cho giám đốc thì công ty còn tổ chức ra

đội ngũ làm ở các phân xởng phòng ban khác nhau Nh nhóm ở tổ thiết kếmẫu, nhóm ở tổ chế tác, nhóm làm phòng trng bày ở phòng vật t kho xởng,phòng kế toán ở mỗi nhóm nh vậy sẽ có đội trởng quản lý và chịu tráchnhiệm trớc các tổ trởng và trởng phòng Nh nhánh ở tổ chế tác chịu tráchnhiệm trớc tổ trởng tổ chế tác, nhóm phòng trng bày sẽ chịu trách nhiệm trớctrởng phòng kinh doanh

5 Chức năng nhiệm vụ của các thành viên trong công ty

Công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát là công ty t nhân chuyên hoạt

động trong duy tu tôn tạo công trình văn hoá, đúc tợng đài, tợng chân dungtheo mọi kích thớc, tạc chân dung theo mọi yêu cầu khách hàng Ngoài racòn các sản phẩm tre nứa, đồ đồng, đồ sơn mài, mây song

Nh vậy có thể thấy hiện nay công ty sản xuất kinh doanh trên nhiềulĩnh vực của đồ mỹ nghệ Để đạt đợc hiệu quả thì công việc quản lý là hếtsức quan trọng Vì vậy việc phân định từng chức năng nhiệm vụ của cácthành viên là điều cốt yếu để công ty tạo đợc thành công

5.1 Chức năng nhiệm vụ của giám đốc

Phòng kế toán tài chính

T vấn pháp luật

Nhóm hai (Xuất khẩu)

Phòng

tr ng bày

Vật t kho x ởng

Nhóm một (Thị truờng nội

địa)

Kế toán

Tổ chế tác

Tổ

thiết

kế

mẫu

Trang 23

- Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm chính về hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty, làm cho công ty kinh doanh có hiệu quả phát triển làm ăn

có lãi Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty trớc Nhà nớc và pháp luật Nh vậy giám đốc sẽ phụ trách chung

về tình hình hoạt động của công ty

- Quyết định việc hợp tác đầu t liên doanh liên kết của công ty

- Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành để đảm bảo hiệuquả

- Quyết định việc phân chia lợi nhuận, phân phối lợi nhuận và các quỹcủa công ty

- Phê chuẩn quyết toán của các phòng ban

- Quyết định việc chuyển nhợng mua bán, cầm cố các loại tài sảnchung của công ty theo quy định của Nhà nớc

- Quyết định việc bổ nhiệm các thành viên, nhân viên thuộc cácphòng ban

- Quyết định việc đào tạo cử cán bộ nhân viên đi học

- Quyết định biện pháp bảo vệ môi trờng trong hoạt động sản xuấtkinh doanh

- Giám đốc phải thực hiện nghĩa vụ của công ty đối với Nhà nớc

- Thực hiện các chế độ chính sách, quan tâm đến đời sống vật chấttinh thần của cán bộ công nhân viên, không ngừng nâng cao đời sống chongời lao động Giúp công nhân viên có thời gian nghỉ ngơi làm việc hợp lý

- Giám đốc có nhiệm vụ thực hiện công tác đối nội, đối ngoại củacông ty đối với các công ty khác, và các đơn vị tổ chức kinh tế nhằm tìmkiếm hợp đồng mới

- Chỉ đạo trực tiếp mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh và các phòng bancủa công ty

5.2 Chức năng nhiệm vụ của xởng chế tác

Xởng chế tác sẽ thực hiện các hợp đồng do công ty ký đợc với đối tác.Xởng chế tác bao gồm hai bộ phận chính gồm tổ thiết kế mẫu và tổ chế tác

5.2.1 Chức năng

Xởng chế tác là bộ phận chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất củacông ty Giúp công ty hoàn thiện hợp đồng, xởng chế tác sẽ tiến hành theohợp đồng và thực hiện sản xuất tạo ra các mẫu mã mới để phục vụ khách

Định dạng
Số trang	46
Dung lượng	266,5 KB