Luận văn thạc sĩ UEH Đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty Cổ phần VINAFREIGHT

GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

Bối cảnh nghiên cứu

Ngành Logistics Việt Nam hiện đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, khi thị phần của các doanh nghiệp nội địa ngày càng bị thu hẹp Sự bành trướng của các doanh nghiệp nước ngoài ngày càng gia tăng, nhờ vào các chính sách mở cửa của nhà nước.

Các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường Việt Nam đang thu hút lao động có tay nghề cao bằng nhiều chính sách ưu đãi, dẫn đến tình trạng thiếu hụt lao động lành nghề cho doanh nghiệp trong nước, như Vinafreight Thách thức hiện nay không chỉ là thu hút nhân sự tài năng mà còn là duy trì sự gắn kết của họ với tổ chức Sự gắn kết nhân viên ngày càng trở thành vấn đề quan tâm hàng đầu, đóng vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động Kahn (1990) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khai thác và hiểu biết các thành viên trong tổ chức để họ tích cực tham gia, trong khi Kisamore và cộng sự (2010) chỉ ra rằng nhân viên ít tương tác có nguy cơ rời bỏ cao Dash (2013) cho rằng sự gắn kết tích cực ảnh hưởng đến năng suất và lòng trung thành của nhân viên, giúp họ cảm thấy hài lòng với bản thân và tổ chức.

Khi nhân viên cảm thấy hài lòng và thỏa mãn trong công việc, họ sẽ gắn kết hơn với tổ chức Do đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ mức độ gắn kết của nhân viên để xác định các yếu tố chính thúc đẩy sự gắn bó này.

Vấn đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực hiện nay đóng vai trò then chốt trong thành công của tổ chức, với việc tổ chức sở hữu nhiều nhân tài sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt Theo nghiên cứu của Gallup năm 2015, mức độ gắn kết nhân viên tại Mỹ chỉ đạt 32%, trong khi ở 142 quốc gia khác trên thế giới, con số này chỉ là 13% Điều này cho thấy sự cần thiết phải nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức để tối ưu hóa hiệu quả làm việc.

- 17.2% nhân viên gắn kết cao với tổ chức

- 32% nhân viên gắn kết ở mức độ trung bình

- 50.8% chủ động không gắn kết với tổ chức Gallup cũng đã tìm ra nhiều yếu tố làm giảm mức độ gắn kết nhân viên là do:

Nhân viên thường nhảy việc do cảm thấy chính sách lương, phúc lợi và sự công nhận không thỏa đáng, cùng với môi trường làm việc thiếu sự chia sẻ và hỗ trợ, ảnh hưởng đến kết quả làm việc của họ Các công ty thường nhầm lẫn trong chiến lược gắn kết nhân viên khi thực hiện khảo sát không chính xác, dẫn đến việc không cải thiện được tình hình Hơn nữa, các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, phong cách lãnh đạo và cơ hội phát triển bản thân còn hạn chế cũng là nguyên nhân khiến nhân viên ít gắn bó với tổ chức hơn.

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là yếu tố then chốt giúp họ vượt qua khó khăn và hành động theo định hướng của doanh nghiệp (Ross & Vasantha, 2014) Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc duy trì sự gắn kết này không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn tăng cường lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, góp phần vào sự thành công bền vững của doanh nghiệp (Muthuveloo, Basbous, Ping, & Long).

Mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức tại Việt Nam hiện nay đang ở mức thấp, điều này được thể hiện qua kết quả khảo sát về sự gắn bó của nhân viên trong các doanh nghiệp.

Theo một khảo sát được thực hiện bởi tổ chức tư vấn và phát triển năng lực Dale Carnegie, với 6000 phản hồi từ 56 công ty Việt Nam, có đến 46,87% người tham gia cho biết họ hoàn toàn gắn kết với công ty của mình Tuy nhiên, hơn 50% còn lại lại ở trạng thái trung lập hoặc không gắn kết với tổ chức, điều này cho thấy một thách thức lớn trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên.

Công ty Cổ phần Vinafreight, nơi tác giả làm việc, đang nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên Gần đây, công ty đối mặt với tình trạng gia tăng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Theo thống kê từ phòng nhân sự, tổng số nhân viên tại hai chi nhánh chính là Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội là 400 người Từ năm 2015 đến 2017, số nhân viên nghỉ việc lần lượt là 29 (7.25%), 33 (8.25%) và 37 (9.25%), cho thấy xu hướng tăng đáng lo ngại trong tỷ lệ thay đổi công việc.

Lương cơ bản của nhân viên tại Vinafreight chi nhánh Tp Hồ Chí Minh hiện nay dao động từ 6,000,000đ đến 7,500,000đ mỗi tháng, trong khi những chuyên viên có kinh nghiệm từ 4 năm trở lên có mức lương từ 8,000,000đ đến 10,000,000đ Mức lương này đang trở thành một thách thức lớn cho doanh nghiệp trong việc giữ chân nhân viên, đặc biệt là những người có năng lực, khi mà cơ hội thăng tiến và sự công nhận tại Vinafreight còn hạn chế Lãnh đạo công ty vẫn xem nhân viên là chi phí thay vì đầu tư, dẫn đến tình trạng quản lý cảm tính và hạn chế cơ hội phát triển nghề nghiệp Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty không có dấu hiệu tăng trưởng, duy trì ổn định và có xu hướng sụt giảm từ năm 2017, một phần do sự ra đi của các nhân sự chủ chốt đã mang theo nhiều khách hàng lớn, cho thấy sự thụt lùi của Vinafreight trong bối cảnh thị trường Logistics đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam.

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight là rất cần thiết để xác định loại gắn kết nào đang bị ảnh hưởng mạnh nhất Qua đó, chúng ta có thể tìm ra các yếu tố liên quan đến gắn kết nhân viên, xác định yếu tố quan trọng nhất cần ưu tiên cải thiện nhằm nâng cao sự gắn kết và đồng thời cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung của nghiên cứu là khám phá các yếu tố tích cực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight Từ đó, tác giả xác định các mục tiêu cụ thể để phân tích và đánh giá những yếu tố này.

- Nhận diện các loại hình gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight

- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight

- Đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phầnVinafreight

Câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này là phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, cũng như mức độ tác động của những yếu tố này Từ đó, ba câu hỏi nghiên cứu được đặt ra để làm rõ vấn đề.

1 Loại gắn kết nào của nhân viên là quan trọng đang diễn ra hiện nay tại Công ty Cổ phần Vinafreight?

2 Mức độ gắn kết nhân viên đối với các yếu tố gắn kết hiện nay tại Công ty Cổ phần Vinafreight như thế nào?

3 Giải pháp cụ thể nào được thực hiện để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Vinafreight?

Phạm vi nghiên cứu

Do hạn chế về thời gian và ngân sách, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu hai chi nhánh chính của Công ty Cổ phần Vinafreight, đó là chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.

Ý thức gắn kết của nhân viên với công ty được xác định qua nhận thức của họ về công việc đang thực hiện, mang tính chất chủ quan.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight Phương pháp nghiên cứu sử dụng thống kê mô tả, dựa trên dữ liệu khảo sát theo khung phân tích, sẽ được áp dụng trong thiết kế, quy trình thu thập và phân tích dữ liệu Mẫu nghiên cứu bao gồm 400 nhân viên từ chi nhánh Công ty Cổ phần Vinafreight tại Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội.

Dữ liệu chính sẽ được thu thập qua bảng câu hỏi chia thành ba phần, và sẽ được phân tích bằng các số liệu thống kê mô tả như Min, Max và Mean thông qua công cụ SPSS.

Các dữ liệu phân tích sẽ được trình bày và giải thích thông qua bảng biểu và biểu đồ Phần cuối của Chương 2 sẽ thảo luận chi tiết về thiết kế nghiên cứu và phương pháp luận.

Cấu trúc nghiên cứu

Ngoài Chương giới thiệu nghiên cứu luận văn còn trình bày tiếp theo 3 chương sau:

Chương 2: Khung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên

Chương này sẽ tổng hợp lý thuyết về sự gắn kết dựa trên nghiên cứu của các tác giả trước đó Từ những lý thuyết này, tác giả sẽ xác định khung phân tích và xây dựng bộ thang đo phù hợp với tình hình hiện tại của công ty Vinafreight.

Chương 2 này cũng là tiền đề cho kết quả khảo sát và xây dựng giải pháp ở chương

Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu gắn kết nhân viên tại Vinafreight

Chương ba sẽ trình bày các phát hiện chính từ kết quả phân tích dữ liệu bằng thống kê mô tả thông qua công cụ SPSS, nhằm trả lời hai câu hỏi nghiên cứu.

Qua đó sẽ giải thích để thấy được sự liên kết giữa các lý thuyết và tài liệu tổng quan đã đề cập ở nội dung chương 2

Chương 4: Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên Vinafreight

Chương này sẽ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên, dựa trên kết quả đánh giá từ chương 3 và mục tiêu nghiên cứu đã xác định ở chương 1 Bên cạnh đó, kế hoạch triển khai và chi phí thực hiện cũng sẽ được trình bày rõ ràng.

KHUNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Giới thiệu

Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về gắn kết nhân viên, bao gồm định nghĩa và lý thuyết liên quan, phân loại các loại gắn kết cũng như mức độ và yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết Cuối cùng, chương tóm tắt các cấu trúc quan trọng, nhấn mạnh tầm quan trọng của nghiên cứu này và làm nền tảng cho chương tiếp theo, với cấu trúc nghiên cứu được trình bày trong Hình 2.1.

Hình 2.1: Cấu trúc tổng quan về nghiên cứu

Nguồn: Phỏng theo Rana và cộng sự, (2014) và Aon Hewitt (2013)

Gắn kết nhân viên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công hoặc thất bại của tổ chức, bao gồm các khía cạnh thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (Kahn, 1990) Ngày nay, vấn đề này đang thu hút sự quan tâm lớn từ nhiều tổ chức.

LOẠI GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Gắn kết nhận thức Gắn kết cảm xúc Gắn kết thể chất

MỨC ĐỘ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Gắn kết cao Tương tác chặt chẽ Trung lập

Chủ động không gắn kết

CÁC YẾU TỐ GẮN KẾT Đặc điểm công việc và thiết kế công việc

Quan hệ giữa giám sát và cộng sự Môi trường làm việc

Phát triển nguồn nhân lực (HRD) là yếu tố quan trọng giúp tổ chức đạt được mức độ gắn kết cao với nhân viên Để nhân viên cảm thấy nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai của họ, tổ chức cần duy trì sự kết nối liên tục Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy tổ chức không đáp ứng được nhu cầu của họ, họ sẽ coi đây là một môi trường làm việc tồi tệ và tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác.

Khái quát về sự gắn kết

Gắn kết người lao động được coi là khái niệm quan trọng nhất trong kinh doanh hiện đại, với nhiều yếu tố quyết định sự gắn kết (Ludwig & Frazier, 2012; Rana, Ardichvili, Tkachenko, 2014) Kahn (1990) là một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên định nghĩa thuật ngữ “gắn kết”, tập trung vào gắn kết cá nhân của các thành viên trong tổ chức với vai trò công việc của họ Ông cho rằng nhân viên thể hiện sự gắn kết về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

Trong nghiên cứu của Shuck và Wollard (2010), sự gắn kết được định nghĩa là nhận thức, cảm xúc và hành vi của nhân viên hướng đến mục tiêu của tổ chức Welch (2011) chỉ ra rằng nhân viên gắn kết sẽ đóng góp tích cực vào hiệu quả kinh doanh Fearon và cộng sự (2013) xác định ba cấp độ tương tác của tổ chức với sự gắn kết: gắn kết cá nhân, gắn kết phòng/ban và gắn kết tổ chức.

Sự gắn kết cá nhân của nhân viên liên quan chặt chẽ đến sự tự tin, bởi lẽ họ sẽ cảm thấy có động lực và kết nối hơn khi những nỗ lực của mình được công nhận và đánh giá cao.

Sự gắn kết giữa các phòng ban có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc tập thể Các thành viên trong phòng ban sẽ dễ dàng gắn kết với nhau khi họ có sự hiểu biết và chia sẻ chung về niềm tin, cũng như sự đồng cảm trong hành động nhận thức, tình cảm và thể chất.

Sự gắn kết tổ chức đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, với các tương tác như sáng kiến truyền thông xã hội, chương trình phát triển cá nhân cho nhân viên và các hoạt động xây dựng phòng/ban có thể thúc đẩy mức độ gắn kết trong tổ chức.

Nghiên cứu này phân tích sự gắn kết từ quan điểm của nhân viên, cho thấy mức độ tương tác cá nhân và nhóm đều ảnh hưởng đến sự gắn kết này.

Sự gắn kết của nhân viên được xem là yếu tố quan trọng, thể hiện năng lực và nỗ lực của từng cá nhân trong công việc, qua đó góp phần vào thành công chung của tổ chức.

Kataria và cộng sự (2013) cho rằng gắn kết nhân viên là trạng thái suy nghĩ và hành động nhằm đáp ứng mong đợi cá nhân, đồng thời đóng góp tích cực cho tổ chức Nhân viên gắn kết thường thể hiện sự hài lòng và cam kết cao đối với tổ chức.

Sự gắn kết nhân viên được xác định là trạng thái nhận thức, cảm xúc và thể chất của nhân viên hướng đến các kết quả mong muốn của tổ chức (Schuck et al., 2011) Rothmann và Baumann (2014) mở rộng định nghĩa này bằng cách nhấn mạnh rằng trạng thái cảm xúc liên quan đến giá trị công việc của cá nhân, trong khi trạng thái nhận thức thể hiện sự tập trung và sự hấp thụ công việc Trạng thái thể chất liên quan đến năng lượng cao của nhân viên và sự sẵn sàng cống hiến vì lợi ích của tổ chức Những người lao động gắn kết thường thể hiện mối quan hệ sâu sắc và cảm xúc với nơi làm việc, cũng như sự quan tâm và tinh thần tích cực trong công việc (Saks, 2006).

Nhân viên gắn kết luôn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong việc đạt được mục tiêu tổ chức, đồng thời thúc đẩy đồng nghiệp hướng tới thành công chung (Anitha, 2014) Họ tham gia tích cực vào công việc, thể hiện niềm tự hào và sự hăng say cao độ Theo Gallup (2013) và Rana cùng cộng sự (2014), mức độ gắn kết giữa các nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong tổ chức Tại Vinafreight, chiến lược gắn kết nhân viên đã được đề cập nhưng chưa được tổ chức và sắp xếp cụ thể Tổ chức hiện chỉ tập trung vào việc tìm kiếm nhân sự mới để thay thế những người rời bỏ mà chưa có chiến lược tổng thể nhằm duy trì nhân viên (Aon Hewitt, 2012) Do đó, việc phát triển và thực hiện các chiến lược giữ chân nhân viên là rất cần thiết, vì mức độ gắn kết có mối liên hệ tích cực với thành công của công ty.

Gắn kết nhân viên được định nghĩa là việc khai thác tiềm năng của nhân viên, nhằm duy trì sự cam kết và nỗ lực của họ trong công việc Nghiên cứu dựa trên quan điểm của Kahn (1990) cho thấy gắn kết nhân viên bao gồm ba khía cạnh chính: nhận thức, cảm xúc và thể chất.

Các loại gắn kết nhân viên

Kahn (1990) cho rằng sự gắn kết của nhân viên phụ thuộc vào mức độ gắn kết cá nhân ở ba khía cạnh: thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc Nghiên cứu của ông được xây dựng dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính, nhằm đánh giá các điều kiện cho phép nhân viên gắn kết theo một loại hình cụ thể, nhưng chưa đề cập đến sự tồn tại và tương tác giữa cả ba loại gắn kết này.

Theo Macey và Schneider (2008), sự gắn kết nhân viên là một cấu trúc đa chiều và là điều kiện mong muốn của tổ chức, liên quan đến đặc tính cá nhân và quan điểm về cuộc sống và công việc Gắn kết không chỉ phản ánh niềm đam mê và năng lực của cá nhân đối với tổ chức mà còn là trạng thái mà nhân viên làm việc vì hiệu quả tổ chức Rich và cộng sự (2010) đã làm rõ sự tồn tại và duy trì đồng thời của ba loại gắn kết: gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết thể chất, từ đó xác định các thuộc tính này nhằm cung cấp hiểu biết cơ bản cho nghiên cứu tiếp theo.

Gắn kết nhận thức là sự nhận định của nhân viên về ý nghĩa công việc, bao gồm sự an toàn trong công việc và khả năng tiếp cận các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ và đạt kết quả mong đợi (Shuck và cộng sự, 2014) Khi nhân viên nhận thức rõ ràng về ý nghĩa của sự gắn kết trong công việc, họ sẽ có xu hướng tập trung hơn và dễ dàng bị cuốn hút vào nhiệm vụ của mình.

Gắn kết cảm xúc là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên với công việc, dựa trên các nguồn lực cá nhân như niềm tự hào, niềm tin và kiến thức chuyên môn (Shuck và cộng sự, 2014) Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với công việc, họ thường thể hiện sự nhiệt tình, tự hào và hăng say trong công việc, điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

Gắn kết thể chất là hành vi và nỗ lực của nhân viên thể hiện sự mạnh mẽ trong công việc (Macey & Schneider, 2008) Nhân viên gắn kết với tổ chức thường có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn và cống hiến nhiều hơn để hoàn thành nhiệm vụ.

Nghiên cứu về các loại gắn kết nhân viên tại Vinafreight sẽ được thực hiện dựa trên nghiên cứu của Rich và cộng sự (2010), áp dụng lý thuyết gắn kết của Kahn (1990) làm nền tảng.

Mức độ gắn kết nhân viên

Theo tổ chức Gallup (2013), một công ty nghiên cứu hàng đầu về quản lý hiệu suất, mức độ gắn kết nhân viên được phân loại thành ba loại khác nhau.

Nhân viên gắn kết là những cá nhân làm việc với đam mê và có sự kết nối sâu sắc với tổ chức, họ luôn tiên phong trong việc đưa ra các sáng kiến sáng tạo để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Nhân viên trung lập là những cá nhân thực hiện đầy đủ nhiệm vụ được giao, nhưng thiếu đam mê và năng lượng trong công việc Họ hoàn thành công việc trong khuôn khổ trách nhiệm, song không thể hiện sự nhiệt huyết hay sáng tạo, điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc chung của đội ngũ.

Nhân viên không gắn kết thường cảm thấy không hài lòng với công việc, dẫn đến sự chán nản và hành vi tiêu cực Họ có xu hướng cản trở tiến độ công việc, lôi kéo đồng nghiệp theo hướng không tích cực và gây ra sự thiếu đoàn kết trong tổ chức.

Theo nghiên cứu của Tower Watson (2012), trong một tổ chức thường tồn tại bốn loại nhân viên: Thứ nhất, nhân viên hoàn toàn gắn kết, làm việc nhiệt tình và tin tưởng vào mục tiêu của tổ chức Thứ hai, nhân viên tương tác chặt chẽ, thực hiện trách nhiệm nhưng chưa chắc chắn về sự gắn kết Thứ ba, nhân viên trung lập, có năng lực nhưng không cảm thấy cần thiết phải gắn kết với tổ chức Cuối cùng, là những nhân viên không gắn kết, dễ dàng rời bỏ tổ chức do thiếu niềm vui trong công việc và có xu hướng tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến môi trường làm việc.

Theo Aon Hewitt (2011), sự gắn kết nhân viên là phản ứng tích cực đối với môi trường làm việc, thể hiện qua trạng thái cảm xúc bao gồm đam mê và hăng say trong công việc cùng với động lực làm việc cao Nhân viên gắn kết sẽ nỗ lực hết mình, không tính toán thiệt hơn, và sẵn sàng làm mọi điều cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất (Aon Hewitt, 2013) Mức độ gắn kết nhân viên được Aon Hewitt mô tả rõ ràng.

Bảng 2.1: Mức độ gắn kết nhân viên theo quan điểm Aon Hewitt (2013)

Mức độ gắn kết Mô tả

Nhân viên gắn kết cao có sự tương tác mạnh mẽ và tin tưởng vào tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược của công ty Họ sẵn sàng nỗ lực để giúp công ty đạt được những mục tiêu đề ra và tích cực tìm kiếm cơ hội cải thiện môi trường làm việc chung.

Nhân viên có sự kết nối tình cảm mạnh mẽ và tương tác chặt chẽ với tổ chức, họ nhận thức rõ về công việc của mình và thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả Tuy nhiên, vẫn còn sự không chắc chắn về mức độ gắn kết của họ với tổ chức.

Nhân viên trung lập chỉ thực hiện trách nhiệm công việc mà không quan tâm đến tình hình tổ chức hay các vấn đề xung quanh Mặc dù không có thái độ tiêu cực, họ thường thụ động và không tham gia vào sự phát triển của công ty.

Không gắn kết Nhân viên không có kết nối tình cảm với tổ chức, luôn có xu hướng rời khỏi tổ chức khi có cơ hội

Những nhân viên không hài lòng với tổ chức không chỉ ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần của những người đồng nghiệp gắn kết, mà còn làm giảm hiệu suất làm việc chung của cả đội ngũ.

Theo nghiên cứu của tổ chức Blessing White vào năm 2013, gắn kết nhân viên được phân loại thành năm cấp độ: hoàn toàn gắn kết, gắn kết, trung lập, không gắn kết và hoàn toàn không gắn kết Để đạt được sự gắn kết cao, nhân viên cần có sự hài lòng tối đa trong công việc và nỗ lực cống hiến cho mục tiêu của công ty Attridge (2009) cũng nhấn mạnh rằng những người lao động gắn kết cao thường thực hiện công việc với niềm đam mê và kết nối mạnh mẽ với tổ chức của họ.

Theo Blessing White (2013), nhân viên trung lập là những người hài lòng với công việc và chính sách trả công, nhưng lại đóng góp ít cho sự thành công của tổ chức Nhân viên không gắn kết có năng lực làm việc nhưng thường không hài lòng với thành công cá nhân và có thể phát biểu những quan điểm tiêu cực, ảnh hưởng đến đồng nghiệp Cuối cùng, những nhân viên hoàn toàn không gắn kết sẽ chủ động cắt đứt mối liên hệ với tổ chức và nuôi dưỡng những suy nghĩ tiêu cực về nó.

Nghiên cứu của Blessing White (2013) chỉ ra rằng nhân viên quản lý thường có mức độ gắn kết cao hơn so với nhân viên cấp dưới Những nhân viên có nhiều tương tác với tổ chức sẽ có xu hướng gắn kết hơn Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng cho thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa nam và nữ.

Nghiên cứu của Aon Hewitt (2013) chỉ ra rằng nhân viên gắn kết thường thể hiện sự trung thành và tích cực về công ty, đồng thời nỗ lực cho sự phát triển của tổ chức Họ tham gia tích cực vào công việc và hành xử một cách lạc quan Ngược lại, nhân viên không gắn kết thường có thái độ tiêu cực, điều này có thể gây hại cho tổ chức (Aon Hewitt, 2013; Avey, Wernsing, & Luthans, 2008).

Gắn kết nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức, trong khi thiếu gắn kết có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến đồng nghiệp và dẫn đến kết quả kinh doanh kém.

Những yếu tố gắn kết nhân viên

Mô hình của Sahoo và Mishra (2012) chỉ ra rằng sự phát triển nghề nghiệp, giao tiếp, trao quyền, đối xử công bằng và cơ hội bình đẳng là những yếu tố chính tạo nên sự gắn kết nhân viên Nhân viên sẽ hình thành mối liên hệ tình cảm với tổ chức khi họ tham gia tích cực và hiệu quả Subrahmanin (2014) cũng xác định các yếu tố tương tự, bao gồm quản lý kết quả hoạt động kinh doanh, thực tiễn tổ chức, nhóm hợp tác, sự hài lòng trong công việc và hành vi công dân của tổ chức.

Nghiên cứu của Cardus (2013) đã chỉ ra năm yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên tại nơi làm việc, bao gồm: sự công nhận, cơ hội phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc tích cực, sự tham gia trong quyết định và mối quan hệ đồng nghiệp Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao tinh thần làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

- Các nhà quản lý có thẩm quyền có khả năng đánh giá hiệu quả của nhân viên và hỗ trợ họ

- Toàn bộ các mục tiêu được thiết lập trong bối cảnh hợp lý

- Trao quyền cho nhân viên để đánh giá khách quan sự tiến bộ hay thụt lùi trong công việc của họ

- Các nguồn lực cần thiết để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình

- Trao quyền tự chủ cho nhân viên để họ phát huy công việc tốt nhất

Theo các nghiên cứu của Sahoo và Mishra (2012), Subrahmanian (2014) và Cardus (2013), Rana cùng các cộng sự (2014) đã đề xuất một mô hình gắn kết nhân viên Mô hình này bao gồm các yếu tố như đặc điểm và thiết kế công việc, mối quan hệ giữa giám sát và nhân viên, môi trường làm việc, cùng với các hoạt động phát triển nguồn nhân lực, tất cả đều góp phần tăng cường sự gắn kết của nhân viên.

Mô hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả về sự gắn kết của nhân viên được đề xuất bởi Rana và cộng sự (2014) đã được lựa chọn để phân tích các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết này Qua việc rà soát tài liệu phong phú, nhóm nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa sự gắn kết của nhân viên và kết quả hoạt động của tổ chức.

Hình 2.2: Mô hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả của sự gắn kết nhân viên

Nguồn: Ranna và cộng sự (2014)

Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố như đặc điểm và thiết kế công việc, mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự, cũng như môi trường làm việc và sự phát triển nguồn nhân lực Việc hiểu rõ đặc điểm công việc và thiết kế công việc không chỉ mang lại ý nghĩa cho nhân viên mà còn đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình thực hiện.

Chế độ lương, thưởng, sự cộng nhận, chính sách đãi ngộ đầy đủ

Quan hệ giữa giám sát và cộng sự

Mối quan hệ hỗ trợ

Hỗ trợ xã hội của đồng nghiệp

Nguồn lực vật chất Không khí hỗ trợ nơi làm việc Nhận thức về sự an oàn Tập thể gắn kết nơi làm việc

Khối lượng công việc Áp lực từ những người đồng cấp

Sự gắn kết nhân viên

Gắn kết nhận thức Gắn kết cảm xúc Gắn kết thể chất

Những đặc điểm cá nhân

Tính cách chủ động Lạc quan

Phát triển nguồn nhân lực (HRD)

Phát triển tổ chức Đào tạo và phát triển Phát triển nghề nghiệp

Hành vi công dân của tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với sự gắn kết nhân viên, trong đó yêu cầu công việc và đặc điểm cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường cam kết của nhân viên (Rana và cộng sự, 2014) Mô hình nghiên cứu chỉ ra rằng sự gắn kết này dẫn đến ba kết quả hoạt động chính của tổ chức: cải thiện hiệu suất công việc, giảm ý định nghỉ việc và thúc đẩy hành vi công dân trong tổ chức (Rana và cộng sự, 2014).

Nghiên cứu lý thuyết của Rana và cộng sự (2014) chỉ ra các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên Dựa trên cơ sở lý thuyết và tài liệu nghiên cứu, tác giả nhận thấy mô hình này phù hợp với đề tài nghiên cứu của mình.

2.5.1 Đặc điểm công việc và thiết kế công việc Đặc điểm công việc và thiết kế công việc được mô tả như các thuộc tính hoặc các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm bản chất của công việc và những thách thức của nó, kỹ năng tương đương, quyền tự chủ, môi trường làm việc, thù lao, lợi ích, phản hồi tích cực về kết quả hoạt động kinh doanh, mức độ an toàn trong công việc, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, kiến thức học được và cơ hội nghề nghiệp (Chen & Chiu, 2009) Gần đây, người lao động đã nói lên nhu cầu của họ về mức lương và các phúc lợi đi kèm, đặc biệt là xem xét loại hình công việc được thực hiện (Murwirapachena & Sibanda, 2014)

Người lao động thường gắn bó hơn với công việc khi họ cảm nhận được ý nghĩa và thử thách trong công việc, cùng với chế độ đãi ngộ công bằng (Rana và cộng sự, 2014) Việc cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến công việc giúp họ nỗ lực hơn và giảm căng thẳng (Gagné & Bhave, 2011) Nghiên cứu của Fairlie (2011) chỉ ra rằng có mối tương quan đáng kể giữa các đặc điểm công việc có ý nghĩa và kết quả làm việc của nhân viên, đồng thời những đặc điểm này dự đoán sự dao động trong mức độ gắn kết Khi công việc được xem là có vai trò quan trọng và có kế hoạch rõ ràng, nó sẽ thúc đẩy sự hứng thú và tăng cường sự gắn kết của nhân viên (Anitha, 2014).

Quyền tự chủ của nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc gắn kết nhân viên, theo nghiên cứu của Cardus (2013) Khi nhân viên cảm thấy họ có quyền lựa chọn và chịu trách nhiệm về quyết định của mình, họ sẽ có động lực hơn trong công việc Ngược lại, nếu họ cảm thấy bị quản lý quá mức và chỉ làm theo chỉ dẫn mà không có trách nhiệm, điều này có thể dẫn đến sự tách rời khỏi tổ chức Tại Vinafreight, quyền tự chủ của nhân viên được chấp nhận ở mức độ nhất định, cho phép họ bày tỏ ý kiến và đề xuất, nhưng không phải lúc nào cũng được chấp nhận tùy theo từng trường hợp.

Đặc điểm công việc như đa dạng hóa công việc và đào tạo tại chỗ có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên (Shantz, Alfes, Truss, & Soane, 2013) Những yếu tố này không chỉ khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên (Holman và cộng sự, 2012) mà còn rất cần thiết trong ngành giao nhận vận tải, nơi mà sự sáng tạo giúp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc, từ đó cải thiện kết quả kinh doanh và tăng lợi nhuận.

2.5.2 Quan hệ giữa giám sát và cộng sự

Sự gắn kết nhân viên là một vấn đề quan trọng được các nhà quản lý và giám sát viên trên toàn thế giới quan tâm, theo Welch (2011) Họ nhận thức rằng gắn kết nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức mà còn đóng vai trò quan trọng trong sự đổi mới và năng lực cạnh tranh của tổ chức.

Mô hình của Rana và cộng sự (2014) chỉ ra rằng sự gắn kết nhân viên không chỉ phụ thuộc vào mối quan hệ hỗ trợ giữa người quản lý và nhân viên, mà còn giữa các đồng nghiệp với nhau Sự hỗ trợ từ người quản lý, bao gồm huấn luyện, lập kế hoạch công việc, tư vấn và động viên tinh thần, sẽ tạo động lực cho nhân viên, từ đó thúc đẩy sự gắn kết tại nơi làm việc (Gruman & Saks, 2011) Hơn nữa, mối quan hệ và giao tiếp nội bộ đáng tin cậy giữa các cộng sự cũng góp phần quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết nhân viên (Rana và cộng sự, 2014).

Nghiên cứu của Xu và Thomas (2011) chỉ ra rằng sự hỗ trợ từ lãnh đạo có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Nhân viên thường có phản ứng tích cực với những người quản lý thể hiện sự quan tâm đến sở thích và sự phát triển cá nhân của từng thành viên Họ cũng đánh giá cao khi lãnh đạo công nhận thành công là thành quả chung của cả phòng/ban, thay vì chỉ thuộc về cá nhân nào đó.

Những người quản lý và giám sát có hành động phù hợp với giá trị và đạo đức của tổ chức sẽ tạo niềm tin cho nhân viên, từ đó ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của họ (Towers Watson, 2012) Tuy nhiên, nhiều tổ chức thường ưu tiên đề bạt những người có kỹ năng chuyên môn cao hơn là kỹ năng quản lý con người, điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả gắn kết nhân viên (Towers Watson, 2012).

Công cụ đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên

Để hiểu rõ đánh giá của người lao động tại Vinafreight về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, tác giả đã thiết kế bảng khảo sát dựa trên thang đo cụ thể từ các nghiên cứu trước đó Mỗi người tham gia sẽ trả lời cùng một bảng câu hỏi theo thứ tự nhất định.

Bảng câu hỏi mang lại nhiều lợi ích, bao gồm khả năng phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại, tự điền, qua bưu điện hoặc trực tuyến (Saunders & Lewis, 2012) Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp và tự điền để thu thập thông tin Đặc biệt, thông tin cá nhân của người tham gia sẽ được bảo mật tuyệt đối, đảm bảo tính riêng tư trong quá trình nghiên cứu.

Quan hệ giữa giám sát và cộng sự

Sự gắn kết nhân viên

Những đặc điểm cá nhân

Phát triển nguồn nhân lực

2.6.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi (Phụ lục A) được thiết kế nhằm thu thập dữ liệu thông qua việc trả lời các câu hỏi nghiên cứu cụ thể, được xây dựng dựa trên mô hình của Rana và cộng sự (2014) Ngoài ra, bảng câu hỏi còn bổ sung một số câu hỏi từ Gallup (2013) Q12 và những câu hỏi khảo sát về sự gắn kết nhân viên từ Towers Watson (2012) và Aon Hewitt.

(2013), câu hỏi về ba loại gắn kết nhân viên của Crawford, LePine và Buckman

Vào năm 2013, bảng câu hỏi đã được điều chỉnh dựa trên thang đo của Rich và cộng sự (2010) Cấu trúc của bảng hỏi cũng đã được thay đổi để tích hợp các yếu tố từ mô hình của Rana và cộng sự (2014), như đã đề cập trong mục 2.5 của chương này.

Bảng câu hỏi bao gồm các phần sau:

Thư giới thiệu là tài liệu quan trọng nhằm giới thiệu người nghiên cứu và mục đích của nghiên cứu về sự gắn kết Nó nêu rõ các vấn đề đạo đức liên quan và nhấn mạnh sự cần thiết phải có sự chấp thuận từ ban lãnh đạo công ty để tiến hành nghiên cứu Bên cạnh đó, thư cũng thông báo rằng người tham gia trả lời bảng câu hỏi hoàn toàn tự nguyện và có quyền từ chối trả lời bất cứ lúc nào.

Phần A của bài viết cung cấp thông tin nhân khẩu học về người trả lời bảng câu hỏi, bao gồm chi nhánh làm việc, cấp bậc trong công việc, độ tuổi, giới tính và bộ phận phụ trách (front office hoặc back office) Thông tin này rất quan trọng để nhà nghiên cứu có thể so sánh hiệu quả giữa các nhóm khác nhau.

Sự gắn kết nhân viên là một biến phụ thuộc quan trọng trong nghiên cứu, được đo lường thông qua thang đo bao gồm 9 biến quan sát, được điều chỉnh từ thang đo gắn kết công việc của Rich và cộng sự (2010) Thang đo này được thiết kế để phản ánh khái niệm gắn kết của Kahn (1990), kết hợp ba loại gắn kết: thể chất, cảm xúc và nhận thức Tính hợp lệ của các biến quan sát đã được Crawford, LePine và Buckman (2013) xác nhận, cho thấy cấu trúc và ý nghĩa của chúng vẫn giữ nguyên so với thang đo gốc Các câu hỏi trong phần này sử dụng thang đo Likert năm điểm, với các ví dụ như "Tôi luôn chuyên tâm vào công việc" (gắn kết nhận thức), "Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm" (gắn kết cảm xúc), và "Tôi luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao" (gắn kết thể chất).

Bảng 2.2: Đo lường ba loại gắn kết nhân viên

Cấu trúc và mô tả Phát biểu Tham chiếu

Gắn kết nhận thức Tôi luôn chuyên tâm vào công việc của mình

(2013) Tôi hoàn toàn tập trung vào công việc/ nhiệm vụ được phân công

Tôi hoàn toàn để tâm vào những công việc mình làm

Gắn kết cảm xúc Tôi luôn đặt cảm nhận của mình vào công việc

(2013) Tôi luôn kết nối cảm xúc với vai trò của mình trong công việc

Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm

Gắn kết thể chất Tôi luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao

(2013) Tôi luôn nỗ lực hết mình trong công việc

Tôi đã dành rất nhiều năng lượng cho công việc của mình

Các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại Vinafreight sẽ được xác định trong phần này, nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu thứ hai và làm cơ sở cho câu hỏi ba về các giải pháp tăng cường sự gắn kết Câu hỏi trong phần này sẽ được thiết kế theo thang đo Likert năm điểm, như đã được giải thích trước đó.

Phần C của bảng câu hỏi là cốt lõi, được thiết kế và thử nghiệm để đáp ứng các câu hỏi nghiên cứu Theo Rana và cộng sự (2014), các yếu tố như đặc điểm công việc, thiết kế công việc, mối quan hệ giám sát và đồng nghiệp, môi trường làm việc, và phát triển nguồn nhân lực là động lực quan trọng trong sự gắn kết nhân viên Thang đo được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đó, bao gồm nghiên cứu của Towers Watson (2012) và Gallup (2013) Trước khi khảo sát chính thức, tác giả đã phỏng vấn 20 đồng nghiệp để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tổ chức, đồng thời đảm bảo tính hợp lệ và độ tin cậy, ví dụ như câu hỏi “tôi luôn tin tưởng người giám sát của mình” Bảng 2.3 trình bày bộ thang đo hoàn chỉnh để đo lường các yếu tố gắn kết nhân viên.

Bảng 2.3: Đo lường những yếu tố gắn kết nhân viên

Cấu trúc và mô tả Phát biểu Tham chiếu

Nguồn Đặc điểm công việc và thiết kế công việc

"Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm bản chất của công việc, tự chủ, mức lương cao hơn, lợi ích, phần thưởng, và tham gia

Tôi hiểu cách làm thế nào công việc của tôi đóng góp vào sự thành công của công ty

(2012) Tôi biết những gì tôi mong đợi ở nơi làm việc tại Công ty

(2013) Tôi được công ty trả công xứng đáng với công việc mà tôi đang làm

Những người thực hiện công việc tốt sẽ luôn được công ty công nhận và khen thưởng xứng đáng

DD4 vào quá trình ra quyết định"

(Chen & Chiu, 2009, Rana và cộng sự, 2014, Towers Watson, 2012)

Tôi được trang bị đầy đủ những trang thiết bị cần thiết để phục vụ công việc của mình

Quan hệ giám sát và cộng sự

"Sự hỗ trợ của người giám sát bao gồm huấn luyện và cho lời khuyên Sự hỗ trợ đồng nghiệp rất quan trọng trong môi trường làm việc "

(Aon Hewitt, 2013, Rana và cộng sự, 2014, Towers Watson, 2012)

Người giám sát của tôi thực hiện đúng lời cam kết của họ

(2012) Mục tiêu của phòng/ ban tôi làm việc luôn được người giám sát truyền đạt rõ ràng

Người giám sát của tôi đối xử với tất cả thành viên trong phòng/ ban với sự tôn trọng cao nhất

Người giám sát của tôi đối xử với các thành viên trong phòng/ ban công bằng

Người giám sát của tôi luôn khuyến khích tôi phát triển và nâng cao kỹ năng của mình

Tôi luôn tin tưởng người giám sát của mình

Tôi tin tưởng vào các cộng sự của mình và luôn nhận được sự hỗ trợ từ họ Trong công việc, chúng tôi luôn sẵn sàng phối hợp chặt chẽ để đạt được hiệu quả cao nhất.

"Môi trường làm việc hài hòa và có ý

Tôi rất hứng thú trong công việc MT1 Tác giả Nơi làm việc của tôi khá an toàn MT2 Rana và công sự

Tôi tự hào về nơi làm việc của mình

MT3 nghĩa bao gồm các nguồn lực vật chất, không khí nơi làm việc mang tính hỗ trợ và cảm nhận được sự an toàn ở nơi làm việc"

(2014) Chúng tôi có đủ người trong phòng/ ban để thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch và hiệu quả

Tôi được khuyến khích để đưa ra những ý tưởng mới để nâng cao hiệu quả công ty

Tôi muốn giới thiệu Công ty của tôi với mọi người rằng đây là nơi làm việc tốt nhất

Tôi được khuyến khích để sửa chữa những khuyết điểm trong công việc

MT7 Rana và công sự

Phát triển nguồn nhân lực

"Các hoạt động HRD bao gồm đào tạo và phát triển, các cơ hội nghề nghiệp, các chương trình phúc lợi của nhân viên và phản hồi"

Tôi cảm thấy có sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai tại công ty của mình

Tôi cảm nhận sự đề bạt, bổ nhiệm trong công ty của mình khá là công bằng

Trong sáu tháng qua, có người đã nói với tôi về tiến bộ của mình trong công việc

Tôi đã được huấn luyện cần thiết để làm tốt công việc của mình

Tôi cho rằng mình sẽ làm việc cho công ty của mình ít nhất ba năm nữa

Các chính sách đào tạo và phát triển được thông báo rõ ràng cho tất cả nhân viên

Các vấn đề về hiệu suất hoặc các vấn đề kỷ luật được xử lý công bằng và minh bạch

"Các khía cạnh tổ chức như làm việc quá tải (thể chất) hoặc áp lực từ đồng nghiệp (cảm xúc)"

Chúng tôi sẵn sàng làm việc nhiều hơn thời gian quy định của công ty

(2012) Công việc của tôi cho phép tôi cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân

Những đặc điểm cá nhân

"Chủ động, lạc quan, tận tâm và tự tin"

Trong công việc, những đề xuất của tôi luôn được đánh giá cao

Tôi rất yêu thích công việc của mình

2.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu được từ bảng câu hỏi sẽ được nhập bằng tay trên Microsoft Excel

Dữ liệu được phân tích với tỷ lệ bỏ qua trong phạm vi sai số cho phép là 5%, tương đương với việc hoàn thành 95% dữ liệu (Schafer, 1999) Dữ liệu đã được mã hoá và tải lên để phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20 Phương pháp phân tích thống kê mô tả được áp dụng cho 400 mẫu, tương ứng với 400 nhân viên từ hai chi nhánh chính tại Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội Thông tin cá nhân của các biến được trình bày trong Bảng 2.4.

Bảng 2.4: Mã hoá dữ liệu nhân khẩu học

A1: Chi nhánh Mã hóa A2: Cấp bậc Mã hóa

Tp Hồ Chí Minh 1 Nhân viên 1

Quản lý cấp cơ sở 3

Từ 31 đến 40 tuổi 3 A5: Bộ phận làm việc

Từ 41 đến 50 tuổi 4 Bộ phận gián tiếp (Back office) 1

Từ 51 đến 60 tuổi 5 Bộ phận trực tiếp (Front office) 2

Số liệu thống kê mô tả là công cụ quan trọng để tóm tắt và phân tích các đặc điểm của dữ liệu lớn, giúp người dùng dễ dàng hiểu rõ hơn về thông tin Các chỉ số như giá trị tối thiểu (Min), giá trị tối đa (Max), trung bình, độ lệch chuẩn và tần suất được sử dụng để tổng hợp và trình bày dữ liệu một cách hiệu quả (Zikmund và cộng sự, 2010).

Các tần số cung cấp hồ sơ nhân khẩu học, trong khi cấu trúc bảng câu hỏi đang được điều tra đã được rút gọn thông qua việc sử dụng giá trị trung bình.

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI

Giới thiệu

Chương này đánh giá và nhận diện loại gắn kết nhân viên đang bị tác động mạnh nhất tại công ty cổ phần Vinafreight, đồng thời xác định các yếu tố gắn kết có mức độ yếu cần cải thiện Mục tiêu là trả lời hai câu hỏi nghiên cứu: Thứ nhất, xác định loại gắn kết nhân viên quan trọng hiện nay tại Vinafreight; thứ hai, đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên đối với các yếu tố trong công ty.

Trong số 400 bảng câu hỏi phát ra, đã có 301 bảng hoàn thành, đạt tỷ lệ hồi đáp 75% theo phương pháp của Zikmund và cộng sự (2010) Tất cả 301 phiếu điều tra đều có tỷ lệ trả lời trên mỗi câu hỏi trên 95%, cho thấy tất cả các bảng câu hỏi đều thỏa mãn mức sai số 5% và được xem xét trong quá trình phân tích.

Thang đo các yếu tố

Trước khi tiến hành thang đo, phần C của bảng câu hỏi bao gồm thông tin nhân khẩu học của người trả lời nhằm đưa ra những nhận định chính xác hơn về mức độ gắn kết nhân viên Bảng khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 để đánh giá giá trị trung bình của ba loại gắn kết (biến phụ thuộc) và sáu yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết (biến độc lập) Các mức giá trị trung bình sẽ được giải thích rõ ràng để hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa các yếu tố này.

1.00 – 1.80: Rất không đồng ý 1.81 – 2.60: Không đồng ý

2.61 – 3.40: Không ý kiến/ trung lập 3.41 – 4.20: Đồng ý

Thông tin nhân khẩu học của người trả lời

Năm yếu tố thông tin nhân khẩu học được xem xét để xây dựng hồ sơ người trả lời bao gồm: lĩnh vực làm việc, cấp bậc công việc, độ tuổi, giới tính và bộ phận công tác trong công ty.

Trong suốt thời gian khảo sát, số lượng người lao động làm việc tại hai chi nhánh được gọi là chi nhánh Tp là yếu tố quan trọng để đánh giá hoạt động của các chi nhánh này.

Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội, là hai chi nhánh chính của Vinafreight

Khoảng 58.47% số người được hỏi (N = 176) đang làm việc tại chi nhánh chính Tp Hồ Chí Minh, trong khi 41.5% (N = 125) đang làm việc tại chi nhánh Hà Nội

Hình 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu về chi nhánh làm việc

Kết quả khảo sát cho thấy 59.8% người lao động tham gia là nhân viên, chiếm 180 người Tiếp theo, 22.9% (69 người) là giám sát, trong khi 12.3% (37 người) giữ vai trò quản lý cấp cơ sở và 5% (15 người) là quản lý cấp trung.

Chi nhánh Hồ Chí Minh Chi nhánh Hà Nội

Hình 3.2: Mô tả mẫu nghiên cứu về cấp bậc của người lao động

- Độ tuổi của người lao động: Dữ liệu chỉ ra rằng có rất ít người được hỏi trong nhóm tuổi từ 20 tuổi trở xuống với 2% (N = 6) và trên 60 với 1.7% (N

= 5), hai nhóm tuổi chiếm ưu thế trong công ty nằm trong độ tuổi từ 31 đến

40 tuổi chiếm tỷ lệ 38.5% (N = 116) và nhóm từ 21 đến 30 tuổi chiếm tỷ lệ 33.2% (N = 100); ngoài ra nhóm tuổi từ 41 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ 19.9% và từ 51 đến 60 tuổi chiếm tỷ lệ 4.7%

Nhân viên Giám sát Quản lý cấp cơ sở Quản lý cấp trung

Từ 51 đến 60 tuổi Trên 60 tuổi Độ tuổi

Hình 3.3: Mô tả mẫu nghiên cứu về độ tuổi của người lao động

- Giới tính người lao động: Phần lớn những người được hỏi đều là nam giới chiếm tỷ lệ 54.5% (N = 164), trong khi nữ giới chiếm 45.5% (N = 137)

Hình 3.4: Mô tả mẫu nghiên cứu về giới tính của người lao động

Bộ phận nghiên cứu trong tổ chức được chia thành hai phần chính: bộ phận trực tiếp (front office) và bộ phận gián tiếp (back office) Bộ phận trực tiếp bao gồm những nhân viên chuyên tìm kiếm khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra kết quả kinh doanh cho tổ chức Trong khi đó, bộ phận gián tiếp hỗ trợ các hoạt động của bộ phận trực tiếp, đảm bảo quy trình làm việc diễn ra hiệu quả.

Tổng cộng có 62.8% (N = 189) số người lao động phụ trách bộ phận trực tiếp và 37.2% (N = 112) người lao động phụ trách bộ phận gián tiếp

Hình 3.5: Mô tả mẫu nghiên cứu về bộ phận phụ trách của người lao động

Gián tiếp (Back office) Trực tiếp (Front office)

Tóm lại, phần đông những người được hỏi là nam giới, trong độ tuổi từ 31 đến

Tại Vinafreight chi nhánh Tp Hồ Chí Minh, nhân viên trong độ tuổi từ 31 đến 40, chủ yếu là nam giới ở cấp bậc nhân viên và quản lý cấp cơ sở, chiếm tỷ lệ chuyển việc cao Theo số liệu từ phòng nhân sự năm 2017, những người làm việc trong các bộ phận trực tiếp như kinh doanh cước vận chuyển, dịch vụ logistics và phát triển đại lý thường có xu hướng tìm kiếm cơ hội thăng tiến do mong muốn phát triển nghề nghiệp Tuy nhiên, Vinafreight vẫn gặp nhiều hạn chế trong việc tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên, dẫn đến việc những người có năng lực thường tự tìm kiếm cơ hội tăng lương và thăng tiến ở nơi khác.

Phân tích kết quả nghiên cứu về các loại gắn kết

Phần này (phần B của bảng câu hỏi) nhằm giải quyết một trong những câu hỏi nghiên cứu nêu ra:

Câu hỏi 1: Loại gắn kết nào của nhân viên là quan trọng đang diễn ra hiện nay?

Theo nghiên cứu trong phần 2.3 chương 2, hiện nay có ba loại gắn kết nhân viên được doanh nghiệp quan tâm, bao gồm gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết thể chất Dưới đây là bảng thống kê mô tả các loại gắn kết này.

Bảng 3.1: Thống kê mô tả trung bình cộng các loại gắn kết nhân viên

Số quan sát Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình

Các chỉ số giá trị trung bình cho thấy gắn kết nhận thức là yếu tố quan trọng nhất với mức trung bình 3.93, tiếp theo là gắn kết thể chất với mức trung bình 3.76, và gắn kết cảm xúc đứng ở vị trí thứ ba với mức trung bình 3.63 Thang đo chi tiết từng loại gắn kết trong bảng 3.2 cung cấp kết quả rõ ràng về sự phân loại này.

Bảng 3.2: Thống kê mô tả thang đo các loại gắn kết nhân viên

Số quan sát Trung bình

Lớn nhất Hợp lệ Thiếu

NT1-Tôi luôn chuyên tâm vào công việc 301 0 3.93 2 5

NT2-Tôi hoàn toàn tập trung vào công việc/ nhiệm vụ được phân công

NT3-Tôi hoàn toàn để tâm vào những công việc mình làm

CX1-Tôi luôn đặt cảm nhận của mình vào công việc 301 0 3.7 2 5

CX2-Tôi luôn kết nối cảm xúc với vai trò của mình trong công việc

CX3- Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm

TC1- Tôi luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao 301 0 3.79 2 5

TC2- Tôi luôn nỗ lực hết mình trong công việc 301 0 3.75 2 5

TC3- Tôi luôn dành rất nhiều năng lượng cho công việc của mình

Điểm số trung bình từ 3.52 đến 3.95 cho thấy nhân viên Vinafreight đang thực hiện tốt nhiệm vụ của mình Tuy nhiên, mức độ gắn kết cảm xúc thấp hơn so với hai loại gắn kết còn lại, điều này chỉ ra rằng sự nhiệt huyết, niềm tự hào và tích cực trong công việc của nhân viên vẫn còn một số hạn chế.

- CX1- Tôi luôn đặt cảm nhận của mình vào công việc có giá trị trung bình cộng Mean = 3.70

- CX2-Tôi luôn kết nối cảm xúc với vai trò của mình trong công việc có giá trị trung bình Mean = 3.66

- CX3- Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm có giá trị trung bình Mean = 3.52

Phân tích các loại gắn kết tại Vinafreight cho thấy gắn kết nhận thức mạnh nhất, trong khi gắn kết cảm xúc yếu nhất Nguyên nhân chính là do mức độ chuyên môn hóa cao, khiến nhân viên làm cùng một công việc lâu dài và có nhận thức tốt về công việc Tuy nhiên, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp hạn chế đã tạo ra sự bế tắc cho nhân viên muốn học hỏi ở vị trí khác Bên cạnh đó, các hoạt động xã hội và giao lưu kinh nghiệm còn hạn chế, ảnh hưởng đến cảm xúc làm việc của nhân viên Chính sách thưởng và lương chưa cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác cũng góp phần làm giảm sự yêu thích công việc của nhân viên so với thời gian đầu gia nhập Vinafreight.

Phân tích yếu tố gắn kết nhân viên

Phần này (phần C của bảng câu hỏi) nhằm giải quyết câu hỏi nghiên cứu hai:

Câu hỏi 2:Mức độ gắn kết hiện trạng của nhân viên đối với các yếu tố gắn kết tại Công ty Cổ phần Vinafreight?

Các tài liệu cho thấy rằng đặc điểm công việc, thiết kế công việc, mối quan hệ giám sát và cộng sự, môi trường làm việc, cùng với phát triển nguồn nhân lực là những yếu tố chính thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên (Rana và cộng sự, 2014; Sahoo & Mishra, 2012; Subrahmanian, 2014) Lý thuyết cũng chỉ ra rằng sự gắn kết cần được xem xét từ cả yêu cầu công việc và các đặc điểm cá nhân (Kahn, 1990) Hơn nữa, gắn kết tổ chức cũng rất quan trọng vì văn hóa, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến cuộc sống của nhân viên (Fearon và cộng sự, 2013).

Có 6 thang đo với tổng cộng 31 câu hỏi được đề cập ở mục 2.6.1 và bảng 2.3 (phần C của bảng câu hỏi) của nghiên cứu này để đánh giá mức độ gắn kết hiện trạng của nhân viên bao gồm:

- Đặc điểm công việc và thiết kế công việc

- Quan hệ giữa giám sát và cộng sự

- Phát triển nguồn nhân lực

- Những đặc điểm cá nhân

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ tán đồng của các biến quan sát dao động từ "2" đến "5", phản ánh sự đa dạng trong quan điểm của người lao động về mức độ gắn kết với công ty Một số nhân viên cảm thấy mức độ gắn kết của họ chưa cao (mức "2"), trong khi một số khác có quan điểm trung lập (mức "3"), và cũng có những người cảm thấy gắn kết mạnh mẽ với công ty (mức "4" và "5").

Bảng 3.3: Thống kê mô tả trung bình các yếu tố gắn kết nhân viên

Trung bình Đặc điểm công việc và thiết kế công việc 301 2.80 4.60 3.64

Quan hệ giám sát và cộng sự 301 2.88 4.50 3.75

Phát triển nguồn nhân lực 301 2.43 4.57 3.63

Những đặc điểm cá nhân 301 2.50 5.00 3.74

Các chỉ số giá trị trung bình từ bảng 3.3 cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight là tương đối tốt Yếu tố “Yêu cầu công việc” có giá trị trung bình cao nhất là 3.94, tiếp theo là “Môi trường làm việc” với 3.79, và “Quan hệ giám sát và cộng sự” đạt 3.75 “Những đặc điểm cá nhân” có mức trung bình 3.74, trong khi “Đặc điểm công việc và thiết kế công việc” và “Phát triển nguồn nhân lực” lần lượt đạt 3.64 và 3.63, cho thấy đây là những yếu tố cần được xem xét để xây dựng giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên.

Phân tích cho thấy yếu tố "Yêu cầu công việc" tại Vinafreight là mạnh nhất, trong khi "Phát triển nguồn nhân lực" lại yếu nhất Điều này phản ánh môi trường làm việc tại Vinafreight, nơi yêu cầu công việc không quá áp lực và thời gian linh hoạt, giúp nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân Tuy nhiên, với những nhân sự có năng lực và khao khát học hỏi, cơ hội thăng tiến tại Vinafreight còn hạn chế Ngành Logistics hiện có sự tham gia mạnh mẽ từ doanh nghiệp nước ngoài, tạo ra nhiều lựa chọn cho nhân viên có năng lực, lý giải cho việc yếu tố "phát triển nguồn nhân lực" có mức gắn kết thấp nhất.

3.5.1 Thang đo đặc điểm công việc và thiết kế công việc

Thang đo đặc điểm công việc và thiết kế công việc cho thấy cả 5 biến quan sát đều có giá trị trung bình lớn hơn 3, với DD5 đạt 3.89, cho thấy nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết cho công việc Tuy nhiên, hai biến DD3 và DD4 có giá trị trung bình thấp nhất lần lượt là 3.44 và 3.51, liên quan đến vấn đề trả công lao động và chế độ khen thưởng, cần được xem xét và cải thiện thêm.

Hình 3.6: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo về đặc điểm công việc và thiết kế công việc

Nghiên cứu cho thấy hầu hết người lao động hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt được mục tiêu và thành công của tổ chức Theo nghiên cứu của Towers Watson (2012), những nhân viên gắn kết có niềm tin mạnh mẽ vào mục tiêu của công ty và sẵn sàng cống hiến sức lực vì lợi ích chung.

DD1-Tôi hiểu cách làm thế nào công việc của tôi đóng góp vào sự thành công của Công ty

DD2-Tôi biết những gì tôi mong đợi ở nơi làm việc tại Công ty

DD3-Tôi được Công ty trả công xứng đáng với công việc mà tôi đang làm

DD4-Những người thực hiện công việc tốt sẽ luôn được Công ty công nhận và khen thưởng xứng …

DD5-Tôi được trang bị đầy đủ những trang thiết bị cần thiết để phục vụ công việc của mình

Thang đo đặc điểm công việc và thiết kế công việc

Kết quả phân tích cho thấy DD5 và DD2 là những thang đo mạnh nhất, trong khi DD3 và DD4 là yếu nhất Các thang đo mạnh nhất liên quan đến việc được trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết cho công việc và hiểu rõ mong đợi tại nơi làm việc Điều này phù hợp với thực tế tại Vinafreight, nơi ban lãnh đạo chú trọng đầu tư vào công cụ làm việc cho nhân viên để đáp ứng tốt yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Tuy nhiên, chính sách lương và thưởng tại Vinafreight không cạnh tranh so với các doanh nghiệp tư nhân và nước ngoài, dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự chất lượng Công ty thường chỉ thu hút được nhân viên trẻ mới ra trường và phải chấp nhận đào tạo lại Từ đó, tác giả nhận định rằng DD3 và DD4 sẽ là cơ sở để đề xuất giải pháp cho câu hỏi nghiên cứu 3.

3.5.2 Thang đo quan hệ giám sát và cộng sự

Thang đo quan hệ giám sát và công sự bao gồm 8 biến quan sát, tất cả đều có giá trị trung bình trên 3.5 Trong đó, giám sát được hiểu là các cấp bậc như trưởng nhóm, quản lý cấp cơ sở và quản lý cấp trung Theo Hình 3.7, phát biểu GS1 - "Người giám sát của tôi thực hiện đúng lời cam kết của họ" đạt giá trị trung bình cao nhất với Mean = 3.94, trong khi phát biểu GS4 - "Người giám sát của tôi đối xử với các thành viên trong phòng/ban một cách công bằng" có giá trị trung bình thấp nhất với Mean = 3.54.

Hình 3.7: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo quan hệ giữa giám sát và cộng sự

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng vai trò của người giám sát rất quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên, điều này phù hợp với quan điểm của Anitha (2014) và Rana cùng các cộng sự.

Nghiên cứu của Towers Watson (2012) cho thấy giám sát viên thực hiện đúng tiêu chí, giá trị và đạo đức của công ty có khả năng tác động tích cực đến sự gắn kết nhân viên Tuy nhiên, theo thang đo quan hệ giám sát và cộng sự, chỉ số GS4 cho thấy người giám sát của nhân viên vẫn chưa đạt yêu cầu về việc đối xử công bằng, với giá trị trung bình thấp nhất là Mean = 3.54 Điều này chỉ ra rằng mặc dù mối quan hệ giữa người giám sát và nhân viên tương đối tốt, nhân viên vẫn kỳ vọng nhiều hơn vào sự công bằng trong cách đối xử từ người quản lý.

Kết quả từ thang đo quan hệ giám sát với cộng sự cho thấy hai phát biểu GS1 và GS8 có giá trị trung bình cao cùng với tỷ lệ nhân viên đồng ý đáng kể Điều này cho thấy hầu hết người tham gia khảo sát duy trì mối quan hệ tốt với các cộng sự của họ, mặc dù vẫn còn những điểm cần cải thiện trong kết quả này.

GS1-Người giám sát của tôi thực hiện đúng lời cam kết của họ

GS2-Mục tiêu của phòng/ ban tôi làm việc luôn được người giám sát truyền đạt rõ ràng

GS3-Người giám sát của tôi đối xử với tất cả thành viên trong phòng/ ban với sự tôn trọng cao nhất

GS4-Người giám sát của tôi đối xử với các thành viên trong phòng/ ban một cách công bằng

GS5-Người giám sát của tôi luôn khuyến khích tôi phát triển và nâng cao kỹ năng của mình

GS6-Tôi luôn tin tưởng người giám sát của mình GS7-Tôi luôn tin tưởng cộng sự của mình

GS8-Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ các cộng sự và trong công việc chúng tôi sẵn sàng phối hợp với …

Nghiên cứu "Thang đo quan hệ giữa giám sát và cộng sự nhân viên trong thời kỳ thay đổi" chỉ ra rằng nhân viên cảm thấy đồng nghiệp luôn hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Phát hiện này phù hợp với nghiên cứu của Anitha (2014), cho thấy môi trường làm việc và mối quan hệ giữa các cộng sự có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên.

Kết quả phân tích cho thấy thang đo GS1 và GS8 thể hiện mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự mạnh nhất, trong khi GS4 và GS3 yếu nhất Điều này phản ánh bối cảnh công ty hiện tại, nơi các nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển phòng ban, thực hiện cam kết và hỗ trợ nhân viên vượt qua khó khăn Mặc dù mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự tương đối tốt, vẫn tồn tại cảm giác không công bằng và thiếu tôn trọng từ một số nhân viên.

3.5.3 Thang đo môi trường làm việc

Thang đo môi trường làm việc gồm 7 biến quan sát, tất cả đều có giá trị trung bình trên 3.4 Trong đó, phát biểu MT2 - "Nơi làm việc của tôi khá an toàn" đạt giá trị trung bình cao nhất với Mean = 4.15, trong khi phát biểu MT3 - "Tôi tự hào về nơi làm việc của mình" có giá trị trung bình thấp nhất với Mean = 3.58.

Hình 3.8: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo môi trường làm việc

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Giới thiệu

Chương này tập trung vào việc đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight, với mục tiêu nghiên cứu thứ ba được xác định rõ ràng.

Vinafreight đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ logistics tổng thể và tích hợp Để đạt được mục tiêu này, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo và có tinh thần làm việc cao, luôn gắn kết với tổ chức, được coi là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu.

4.1.1 Phát hiện từ nghiên cứu

Theo những phát hiện từ chương 3, nhân viên tại Vinafreight thể hiện sự hài lòng với tổ chức, nhưng họ vẫn có khả năng rời bỏ công ty nếu nhận được lời mời làm việc hấp dẫn hơn.

Kết quả phân tích cho thấy loại gắn kết nhận thức có giá trị trung bình cao nhất (Mean = 3.93) và cần được duy trì, tiếp theo là gắn kết thể chất với giá trị trung bình 3.76, trong khi gắn kết cảm xúc có giá trị trung bình thấp nhất (Mean = 3.63) Đặc biệt, vấn đề đặt cảm xúc vào công việc có giá trị trung bình thấp nhất (Mean = 3.52) Do đó, cần có giải pháp để cải thiện gắn kết cảm xúc, chú trọng vào yếu tố “CX3 - Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm”.

Trong chương 3, tác giả đã xác định mức độ gắn kết của sáu yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, với giá trị trung bình từ cao đến thấp là: yêu cầu công việc (Mean = 3.94), môi trường làm việc (Mean = 3.9), quan hệ giữa giám sát và cộng sự (Mean = 3.75), đặc điểm cá nhân (Mean = 3.74), đặc điểm công việc và thiết kế công việc (Mean = 3.64), và yếu tố phát triển nguồn nhân lực (Mean = 3.63) Những phát hiện này cho thấy mức độ gắn kết nhân viên tại Vinafreight chưa đạt yêu cầu, do đó cần thiết phải có các giải pháp cụ thể để cải thiện sự gắn kết này.

4.1.2 Quan điểm đề xuất giải pháp

Tác giả đề xuất giải pháp dựa trên mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định loại hình gắn kết chưa hoàn thiện tại Vinafreight và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính đến sự gắn kết của nhân viên Từ đó, tác giả sẽ căn cứ vào thực trạng và nguồn lực hiện có của công ty để đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm cải thiện tình hình gắn kết nhân viên tại Vinafreight.

Kết quả khảo sát trong chương ba chủ yếu phù hợp với tiêu chí chính sách dành cho người lao động mà ban lãnh đạo Vinafreight đã xác định trong kế hoạch hành động năm 2018.

Vinafreight tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và cân bằng giữa cuộc sống và công việc Công ty cũng chú trọng xây dựng tinh thần đồng đội và mối quan hệ tương tác tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các nhân viên thông qua các hoạt động theo đội, nhóm.

Trong kế hoạch năm 2018, Vinafreight chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nhân viên, tạo cơ hội khuyến khích và cởi mở với những ý tưởng mới, đồng thời chia sẻ đam mê thành công cùng họ.

Ban lãnh đạo công ty luôn chú trọng đến sức khỏe và an toàn của nhân viên, nhận thức rằng sức khỏe thể chất và tinh thần tốt sẽ nâng cao hiệu quả công việc Để đảm bảo điều này, công ty thực hiện định kỳ các chương trình kiểm tra sức khỏe cho nhân viên và tổ chức các chuyến du lịch nhằm nâng cao phúc lợi và tinh thần làm việc.

Mục tiêu của giải pháp

Mục tiêu của giải pháp là nhằm tăng cường sự gắn kết nhân viên nhưng phải hài hòa với tình hình tài chính và nguồn lực của công ty.

Định hướng của giải pháp

Để cải thiện gắn kết cảm xúc của nhân viên, cần đề xuất các giải pháp hoàn thiện sáu yếu tố quan trọng, bao gồm đặc điểm và thiết kế công việc, mối quan hệ giữa giám sát và đồng nghiệp, môi trường làm việc, phát triển nguồn nhân lực, yêu cầu công việc, cùng với những đặc điểm cá nhân của nhân viên.

Cải thiện gắn kết cảm xúc giúp người lao động cảm nhận niềm vui và giá trị trong công việc, đồng thời khuyến khích họ đặt cảm xúc của mình vào những gì họ làm.

Vinafreight đang tập trung vào việc nâng cao mức độ gắn kết giữa các yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên, dựa trên ba yếu tố có mức độ gắn kết thấp nhất Việc này được thực hiện nhằm cải thiện tình hình hiện tại của công ty, giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn và tăng cường sự hài lòng của nhân viên.

Yếu tố thiết kế công việc và trả công lao động cần được chú trọng, trong đó lương cơ bản phải tuân thủ chính sách nhà nước và thưởng cho nhân viên phải hợp lý, phù hợp với tình hình tài chính của công ty Khen thưởng nhân viên là cần thiết nhưng cần thực hiện thận trọng, bởi nếu không công bằng và chính xác, sẽ làm giảm hiệu quả công việc và sự gắn kết trong đội ngũ.

Yếu tố phát triển nguồn nhân lực quan trọng là cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp công bằng cho tất cả nhân viên Điều này được thực hiện thông qua việc công bố các tiêu chuẩn và kế hoạch, giúp mọi người lao động trong công ty có thể tiếp cận và phấn đấu Người lãnh đạo cần phải công tâm trong việc đánh giá và lựa chọn nhân viên phù hợp để phát triển, đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong quá trình này.

Để tạo ra một môi trường làm việc năng động, công ty cần thiết kế các chương trình giao lưu và học hỏi lẫn nhau, khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động thiện nguyện và xã hội Những hoạt động này không chỉ gắn kết đội ngũ mà còn giúp xây dựng hình ảnh thương hiệu tích cực hơn trong cộng đồng.

Các giải pháp đề xuất

Nghiên cứu cho thấy gắn kết cảm xúc của nhân viên hiện đang ở mức thấp nhất, ảnh hưởng bởi sáu yếu tố chính: đặc điểm và thiết kế công việc, mối quan hệ với giám sát viên và đồng nghiệp, môi trường làm việc, phát triển nguồn nhân lực, yêu cầu công việc và đặc điểm cá nhân Để nâng cao gắn kết cảm xúc, cần tập trung cải thiện các yếu tố này một cách đồng bộ và hiệu quả.

Yếu tố đặc điểm công việc và thiết kế công việc nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện chính sách trả công lao động, đặc biệt là lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên Hiện tại, chính sách này chưa đủ cạnh tranh so với các doanh nghiệp trong cùng ngành, dẫn đến khó khăn trong việc thu hút nhân tài về làm việc cho công ty.

Để nâng cao mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự, người quản lý cần chú trọng đến cách đối xử với các thành viên trong phòng ban, nhằm hạn chế sự hiểu lầm và cảm giác thiên vị Họ nên thể hiện rõ ràng rằng mình hành động vì sự phát triển chung của phòng ban và lợi ích của tổ chức Hơn nữa, người quản lý cũng cần khéo léo truyền đạt những mặt tích cực của công ty, thay vì chỉ tập trung vào những điểm yếu, nhằm tránh tạo ra tâm lý hoang mang về nơi làm việc và tương lai của nhân viên tại Vinafreight.

Cải thiện môi trường làm việc là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy tự hào về nơi làm việc của mình Việc tăng cường các hoạt động đồng đội và các sự kiện xã hội không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn xây dựng mối quan hệ gắn kết giữa các thành viên trong công ty.

Vinafreight cần chú trọng phát triển nguồn nhân lực để tăng cường sự hứng thú và động lực làm việc cho nhân viên, những người thường gắn bó với một công việc trong thời gian dài Việc xây dựng bảng mô tả công việc cụ thể cho từng nhân viên là cần thiết, đồng thời khuyến khích họ chia sẻ suy nghĩ và mong muốn về công việc hiện tại cũng như định hướng tương lai Qua đó, người quản lý sẽ hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên và có thể đưa ra các phương án hợp lý nhằm tạo ra môi trường làm việc hứng thú, nhiệt tình và hiệu quả hơn.

Hiện nay, yêu cầu công việc tại công ty rất hợp lý, giúp nhân viên không bị áp lực quá mức Thời gian làm việc linh hoạt tạo điều kiện cho họ cân bằng giữa công việc và cuộc sống Do đó, việc duy trì những yêu cầu công việc này là rất cần thiết.

Hiện tại, Vinafreight sở hữu đội ngũ nhân viên có đặc điểm cá nhân tích cực và yêu thích công việc của mình Tuy nhiên, công ty cần triển khai các hoạt động cụ thể nhằm nâng cao giá trị công việc cho nhân viên, thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp.

4.4.2 Giải pháp thúc đẩy các yếu tố gắn kết nhân viên

Dựa trên những phát hiện từ mục tiêu nghiên cứu số 2 trong chương 3 và giải pháp tổng thể tăng cường gắn kết cảm xúc ở mục 4.4.1, tác giả nhận thấy cần thiết phải có giải pháp cụ thể để nâng cao mức độ gắn kết nhân viên tại Vinafreight Do không thể thực hiện nhiều giải pháp cùng lúc, tác giả tập trung vào việc cải thiện các thang đo yếu nhất trong ba yếu tố: đặc điểm và thiết kế công việc, phát triển nguồn nhân lực, và môi trường làm việc.

Trong bối cảnh hiện tại của Vinafreight, hai yếu tố quan trọng trong đặc điểm và thiết kế công việc là vấn đề trả công lao động chưa thực sự cạnh tranh, với giá trị trung bình thấp nhất và tương đối phù hợp.

Theo kết quả khảo sát, câu hỏi “DD3 - Tôi được trả công xứng đáng với công việc mà tôi đang làm” đạt giá trị trung bình 3.44, trong khi câu hỏi “DD4 - Những người thực hiện công việc tốt sẽ luôn được Công ty công nhận và khen thưởng xứng đáng” có giá trị trung bình 3.51.

Yếu tố phát triển nguồn nhân lực với thang đo thấp nhất cần được ưu tiên là "HRD1 - Tôi cảm thấy có sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai tại công ty của mình", với giá trị trung bình Mean = 3.47 Điều này chỉ ra rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp tại công ty còn nhiều hạn chế.

Môi trường làm việc tại Vinafreight được đánh giá khá tốt, tuy nhiên nhiều nhân viên vẫn chưa cảm thấy tự hào về tổ chức của mình Điều này thể hiện qua thang đo “MT3 - Tôi tự hào về nơi làm việc của mình” với giá trị trung bình chỉ đạt 3.58.

4.4.2.1 Giải pháp đặc điểm công việc và thiết kế công việc

Yếu tố lương thưởng và phúc lợi là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Tuy nhiên, vấn đề này có hai mặt và cần được đánh giá công bằng để tránh hiểu lầm Tại Vinafreight, chính sách lương chưa thống nhất, với lao động thâm niên vẫn nhận lương theo cơ chế doanh nghiệp nhà nước, trong khi lao động mới lại theo cơ chế thỏa thuận Sự không đồng nhất này dễ dẫn đến hiểu lầm và không còn phù hợp với tình hình lao động hiện nay Do đó, công ty cần điều chỉnh và xây dựng thang bảng lương dựa trên các tiêu chí như đặc điểm công việc, năng suất, trình độ chuyên môn và hiệu quả công việc Để có chính sách lương phù hợp, công ty cần thực hiện một số bước cần thiết.

- Bộ phận nhân sự cần phân tích và hiểu rõ vai trò của từng vị trí, từng phòng ban trong tổ chức

Để đảm bảo tính công bằng trong việc trả lương, cần xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí và mức độ trách nhiệm Việc này giúp nhất quán lương cơ bản tương ứng với yêu cầu công việc cụ thể.

Xác định các vị trí nòng cốt trong doanh nghiệp là rất quan trọng, bao gồm những nhân viên trực tiếp đóng góp vào kết quả kinh doanh Đồng thời, cần phân loại những vị trí hỗ trợ cho các bộ phận trực tiếp để tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu suất Việc phân tích rõ ràng vai trò của từng vị trí giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và đạt được mục tiêu kinh doanh hiệu quả.

Kế hoạch và chi phí thực hiện giải pháp

Để thực hiện hiệu quả các giải pháp đã đề xuất, tác giả đã xây dựng khung chi phí dựa trên nguồn lực tài chính của công ty cho từng giải pháp cụ thể, nhằm xác định thứ tự ưu tiên thực hiện phù hợp với tình hình doanh nghiệp Nguồn tài chính để triển khai các giải pháp này được lấy từ quỹ lương và quỹ phúc lợi, được trích từ lợi nhuận sau thuế của Vinafreight năm 2017 Hiện tại, Vinafreight có tổng số 500 nhân viên, với quỹ lương khoảng 80 tỷ đồng và quỹ phúc lợi cũng được trích từ lợi nhuận sau thuế.

Bảng 4.1: KẾ HOẠCH VÀ CHI PHÍ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP

STT Thực hiện Thời gian Chi phí Người chỉ đạo và phối hợp thực hiện/ người thụ hưởng

1 Đặc điểm công việc và thiết kế công việc trong đó nhấn mạnh xây dựng chính sách trả công lao động và phúc lợi

Người chỉ đạo: Tổng giám đốc Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Người phối hợp: Các trưởng bộ phận

Người thụ hưởng: Những nhân viên tài năng ở Vinafreight

Nguồn từ quỹ tiền lương và quỹ phúc lợi

1.1 Tổng quỹ lương hiện nay là gần

2017 đã được tăng 5% trên tổng quỹ lương tương đương

Nếu tăng thêm 1% trên tổng quỹ lương thì mức tăng thêm là 800,000,000 đồng/năm

Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Người phối hợp thực hiện: Trưởng phòng tài chính

Quỹ tiền lương của doanh nghiệp

1.2 Quỹ phúc lợi trích từ lợi nhuận sau thuế năm 2017 là

9,300,000,000 đồng Sử dụng quỹ này cho việc khen thưởng

Hàng quý Sử dụng 25% tổng quỹ phúc lợi tương đương 2,325,000,000 đồng cho tổng số lao động toàn công

Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Người phối hợp thực hiện: Các trưởng bộ phận

Quỹ phúc lợi hàng quý của doanh nghiệp, dựa trên KPI của từng nhân viên, sẽ có tổng mức 500 người, với mức hỗ trợ là 4,650,000 đồng mỗi năm Điều này tương đương với 1,162,500 đồng mỗi quý cho mỗi lao động.

2 Phát triển nguồn nhân lực cụ thể là hoàn thiện các chính sách phát triển nghề nghiệp nhân viên

Tổng chi phí là 653,000,000 đồng/năm, xấp xỉ 7% quỹ phúc lợi

Người chỉ đạo: Tổng giám đốc Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Người phối hợp: Các trưởng bộ phận

Người thụ hưởng: Những nhân viên tài năng ở Vinafreight

Nguồn sử dụng quỹ phúc lợi

2.1 Thuê chuyên gia bên ngoài đến công ty đào tạo các khóa kỹ thuật chuyên môn và kỹ năng mềm Nhân sự tham gia đào tạo có chọn lọc để tối ưu hóa nguồn lực và chi phí

Hàng quý Sử dụng 1% quỹ phúc lợi tương đương 93,000,000 đồng/năm, tương đương 23,000,000 đồng/quý cho một lần đào tạo

Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Người phối hợp thực hiện: Các trưởng bộ phận

2.2 Chọn lựa mỗi bộ phận khoản một nhân viên và một trưởng bộ

Hàng quý Chi phí cho mỗi khóa đào tạo là 10,000,000 đồng cho

Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Sử dụng nguồn quỹ phận để cử nhân viên có hệ số KPI xuất sắc tham gia các khóa đào tạo bên ngoài, kèm theo cam kết làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.

1 người Tổng chi phí mỗi quý cho mỗi phòng ban là 20,000,000 đồng/quý, tương đương 80,000,000 đồng/năm mỗi phòng ban

Tổng cộng 560.000,000 đồng/năm cho 7 phòng/ban

Người phối hợp thực hiện: Các trưởng bộ phận từ quỹ phúc lợi

2.3 Sử dụng quản lý cấp trung để chia sẽ kinh nghiệm và đào tạo lại cho nhân sự trong công ty sau khi đã được tham gia các khóa đào tạo bên ngoài

Chi phí không đáng kể Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự Người phối hợp thực hiện: Các trưởng bộ phận

2.4 Tổ chức quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp tại các trường đại học thông qua chương trình quản trị viên tập sự để thu hút nhân sự mới cho doanh nghiệp

Hàng quý Chi phí không đáng kể Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

2.5 Luân chuyển công việc cho nhân viên theo nguyện vọng và năng

Hàng quý Chi phí không đáng kể Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự bộ phòng ban hoặc giữa các phòng ban khác nhau phận

3 Môi trường làm việc liên quan đến giải pháp nâng cao niềm tự hào khi làm việc cho

1,620,000,000 đồng/năm, tương đương 17.41% quỹ phúc lợi

Người chỉ đạo: Tổng giám đốc Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Người phối hợp: Các trưởng bộ phận

Người thụ hưởng: Toàn thể nhân viên Công ty Cổ phần Vinafreight

Nguồn kinh phí sử dụng từ quỹ phúc lợi

3.1 Tổ chức thêm chương trình ngày hội thiếu nhi cho con nhân viên

Tổng chi phí 50,000,000 đồng/năm

Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

3.2 Tổ chức ngày hội nấu ăn cho lao động nữ vào các dip lễ 8/3

Quý 1 của năm, mỗi năm 1 lần

Tổng chi phí 50,000,000 đồng/năm

Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

3.3 Tổ chức tiệc tất niên và các ngày hội diễn văn nghệ thông qua chương trình tiệt tất niên cuối năm

Tổng chi phí là 290,000,000 đồng xấp xỉ 3.12% quỹ phúc lợi

Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Người phối hợp thực hiện: Các trưởng bộ phận

3.4 Tổ chức ngày hội thể thao cho nhân viên (bóng đá, cầu long,…)

Quý 3 của năm, mỗi năm 1 lần

Tổng chi phí là 30,000,000 Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

3.5 Tổ chức chương trình nghỉ mát hàng năm cho nhân viên (đã thực hiện )

Quý 3 của năm, mỗi năm một lần

Tổng chi phí là 1,200,000,000 đồng, xấp xỉ 13% quỹ phúc lợi

Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

3.6 Tổ chức cho nhân viên tham gia chương trình từ thiện giúp đỡ người nghèo thông qua việc quyên góp tiền từ bên trong doanh nghiệp và cả các nhà hảo tâm bên ngoài doanh nghiệp

Hàng năm, mỗi năm một lần

Chi phí không đáng kể Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

3.7 Tổ chức cho nhân viên tham gia ngày hiến máu nhân đạo để giúp đỡ cho cộng đồng

Hàng năm Chi phí không đáng kể Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Nguồn: số liệu trích từ báo cáo tài chính hợp nhất Vinafreight năm 2017

Trong một năm, tác giả so sánh tổng chi phí thực hiện ba giải pháp và nhận thấy rằng cả ba giải pháp có thể được triển khai xen kẽ theo từng giai đoạn Nguồn lực tài chính chủ yếu được sử dụng từ quỹ phúc lợi đã được trích lập từ lợi nhuận sau thuế của công ty, với tổng số tiền 9,300,000,000 đồng từ năm 2017 Điều này cho thấy các hoạt động không ảnh hưởng lớn đến cấu trúc chi phí và nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, đồng thời không làm giảm lợi nhuận Do là năm đầu triển khai kế hoạch, tác giả quyết định chỉ sử dụng 50% quỹ phúc lợi và sẽ điều chỉnh tùy theo tình hình thực tế.

Lợi ích của giải pháp

Việc thực thi các giải pháp gắn kết nhân viên mang lại lợi ích đáng kể cho cả người lao động và doanh nghiệp Người lao động sẽ cảm thấy đây là nơi họ cần cống hiến, từ đó nỗ lực hơn và cam kết lâu dài với tổ chức Mặc dù doanh nghiệp phải đầu tư chi phí và công sức, nhưng thực tế, họ sẽ thu được nhiều lợi ích thông qua việc tăng cường gắn kết nhân viên.

Chi phí xây dựng và triển khai giải pháp là 50% quỹ phúc lợi, tương đương 4,650,000,000 đồng Với tổng cộng 500 lao động, chi phí bình quân tăng thêm cho mỗi người lao động trong một năm là 9,300,000 đồng.

Nếu không thực hiện các giải pháp giữ chân nhân viên, doanh nghiệp sẽ đối mặt với tình trạng gia tăng số lượng nhân sự ra đi Việc tuyển dụng nhân viên mới không chỉ tốn thời gian mà còn gây thiệt hại cho doanh nghiệp, khi mà nhân viên mới cần ít nhất hai tháng để thích ứng với công việc, và đối với bộ phận tìm kiếm khách hàng, thời gian này có thể kéo dài đến sáu tháng để đánh giá khả năng làm việc Hơn nữa, để xây dựng được lượng khách hàng cơ bản và tạo ra doanh thu ổn định, doanh nghiệp cần ít nhất mười hai tháng Do đó, việc thiếu các giải pháp ổn định nhân sự và tăng cường sự gắn kết giữa nhân viên sẽ gây ra tổn thất đáng kể cho doanh nghiệp.

Một trong những lợi ích rõ rệt khi doanh nghiệp triển khai các giải pháp tăng cường gắn kết là nâng cao sự kết nối của nhân viên với công ty Điều này không chỉ giúp xây dựng hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp, mà còn khiến nhân viên tự hào khi nói về Vinafreight Hệ quả là, công ty có cơ hội thu hút nhiều nhân tài hơn, đồng thời khách hàng và đối tác sẽ ngày càng biết đến và tin tưởng vào dịch vụ của công ty.

Giới hạn của đề tài

Nghiên cứu này chỉ tập trung vào hai chi nhánh chính của công ty Vinafreight, bao gồm chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh và chi nhánh tại Hà Nội Do đó, các phát hiện và giải pháp được trình bày trong nghiên cứu có thể không áp dụng cho các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc các lĩnh vực dịch vụ khác.

Phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong nghiên cứu này là thống kê mô tả, tuy nhiên, phương pháp này có những hạn chế nhất định Việc sử dụng thang đo Likert có thể không phản ánh đầy đủ ý kiến của người tham gia khảo sát.

Cuộc khảo sát được thực hiện tại một thời điểm nhất định, do đó, có thể xảy ra trường hợp người tham gia có sự quan tâm trực tiếp đến các vấn đề được nêu ra hoặc đang gặp trục trặc với công ty, dẫn đến một số phản hồi không chính xác.

Sự gắn kết của nhân viên chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khác nhau Nghiên cứu này áp dụng mô hình của Rana và cộng sự (2014), được cho là phù hợp với Vinafreight Tuy nhiên, còn nhiều yếu tố khác cũng có tác động đáng kể đến sự gắn kết của người lao động, dẫn đến sự thay đổi trong hiệu suất và kết quả hoạt động kinh doanh, mà nghiên cứu này chưa đề cập đến.

Sẽ không loại trừ một số nhân viên sợ nói lên sự thật nên sẽ dẫn đến việc chọn câu trả lời không chính xác

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinafreight năm 2015,

In 2016 and 2017, Vinafreight Corporation's performance was analyzed, highlighting key insights from the company's operations A study published by Dale Carnegie in 2015 examined employee engagement levels within Vietnamese enterprises, revealing significant findings about workplace dynamics For further details, refer to the original sources available at the provided links.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 1, NXB Hồng Đức, Tp.HCM

Anitha, J (2014) Determinants of employee engagement and their impact on employee performance International Journal of Productivity and Performance Management, p.308-323

Aon Hewitt (2011) Trends in global employee engagement Retrieved 24 October

2017, from http://www.aon.com/human-capital-consulting/

Aon Hewitt (2013) Managing employee engagement during times of change

Retrieved 8 November 2017, from http://www.aon.com/human-capital-consulting/

Attridge, M (2009) Measuring and managing employee work engagement: A review of the research and business literature Journal of Workplace Behavioral Health, p.383-398

Avey, J B., Wernsing, T S., & Luthans, F (2008) Can positive employees help positive organizational change? Impact of psychological capital and emotions on relevant attitudes and behaviors The Journal of Applied Behavioral Science, p 48-

Babbie, E (2013) The basics of social research (6 th ed.) Belmont, CA: Cengage

Blessing White (2013) Employee engagement research report update January

2013 Retrieved 10 November 2017, from http://blessingwhite.com/research- report/2013/01/01/employee-engagement-research-report-update-jan-2013/

Brooke R Buckman (2013) Employee Authenticity’s Influence on Engagement, Coworker Interactions, and Perceived Effectiveness, p.87

Cardus, M (2013) The five levers of employee engagement The Journal for Quality and Participation, p.28-31

Chen, C., & Chiu, S (2009) The mediating role of job involvement in the relationship between job characteristics and organizational citizenship behavior

The Journal of Social Psychology, p.474-94

Creswell, J (2003) Research design: Qualitative, quantitative and mixed methods approaches (2nd ed.) London: Sage Publications

Creswell, J (2013) Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches (4th ed.) U.S.A: Sage publications Retrieved from

Dash, B (2013) Employee engagement and HR initiatives: - A conceptual study

International Journal on Global Business Management and Research, 1(2), p.85-

Fairlie, P (2011) Meaningful work, employee engagement, and other key employee outcomes: Implications for human resource development Advances in Developing Human Resources, p.508-525

Fearon, C., McLaughlin, H., & Morris, L (2013) Conceptualising work engagement: An individual, collective and organisational efficacy perspective

European Journal of Training and Development, p.244-256

The 2013 Gallup report on the state of the global workplace provides critical insights into employee engagement for business leaders worldwide It highlights the importance of fostering a positive work environment to enhance employee productivity and satisfaction The findings emphasize that engaged employees contribute significantly to organizational success, making it essential for leaders to prioritize engagement strategies Access the full report for a comprehensive understanding of these insights and their implications for global business practices.

Gallup (2015) Employee Engagement Available, Retrieved 10 November 2017, fromhttp://www.gallup.com/businessjournal/188033/worldwide-employee- engagement crisis.aspx?g_source=position3&g_medium=related&g_campaign=tiles

Gruman, J A., & Saks, A M (2011) Performance management and employee engagement Human Resource Management Review, p.123-136

Hair, J F., Black, W C., Babin, B J., & Anderson, R E (2010) Multivariate data analysis (7th ed.) New Jersey, NY: Pearson Prentice Hall

Handa, M., & Gulati, A (2014) Employee engagement: Does individual personality matter Journal of Management Research, p.57-67

Holman, D., Totterdell, P., Axtell, C., Stride, C., Port, R., Svensson, R., &

Zibarras, L (2012) Job design and the employee innovation process: The mediating role of learning strategies Journal of Business and Psychology, p.177-

Jose, G., & Mampilly, S R (2012) Satisfaction with HR practices and employee engagement: A social exchange perspective Journal of Economics and Behavioral

Kahn, W A (1990) Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work Academy of Management Journal, p.692-724

Kisamore, J L., Jawahar, I M., Liguori, E W., Stone, T H., & Mharapara, T L

(2010) Conflict and abusive workplace behaviors Career Development International, p.583-600

Lewis, R., Donaldson-Feilder, E., & Tharani, T (2012) Managing for sustainable employee engagement: Developing a behavioural framework Retrieved 5

December 2017, from http://www.cipd.co.uk/publicpolicy/policy- reports/engagement- behavioural-framework.aspx

LPI report (2016) Trade Logistics in the Global Economy Retrieved 21

November 2017, p.39 from https://wb-lpi- media.s3.amazonaws.com/LPI_Report_2016.pdf

Ludwig, T D., & Frazier, C B (2012) Employee engagement and organizational behavior management Journal of Organizational Behavior Management, p.75- 82

Muthuveloo, R., Basbous, O K., Ping, T A., & Long, C S (2013) Antecedents of employee engagement in the manufacturing sector American Journal of Applied Sciences, p.1546-1552

Nahrgang, J D., Morgeson, F P., & Hofmann, D A (2011) Safety at work: A meta- analytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes Journal of Applied Psychology, 96(1), p.71-94

Rana, S., Ardichvili, A., & Tkachenko, O (2014) A theoretical model of the antecedents and outcomes of employee engagement Journal of Workplace Learning, p.249-266

Ross, D S., & Vasantha, S (2014) Contributions of organisation towards employee engagement International Journal of Management, IT and Engineering, p.549-560

Rothmann, S., & Baumann, C (2014) Employee engagement: The effects of work- home/home-work interaction and psychological conditions South African Journal of Economic and Management Sciences, p.515-530

Sahoo, C K., & Mishra, S (2012) A framework towards employee engagement:

The PSU experience ASCI Journal of Management, p.92-110

Saks, A M., & Gruman, J A (2014) What do we really know about employee engagement? Human Resource Development Quarterly, p.155-182

Saks, A M (2006) Antecedents and consequences of employee engagement

Saunders, M., & Lewis, P (2012) Doing research in business and management

An essential guide to planning your project Edinburgh Gate, England: Pearson

Schafer, J L (1999) Multiple imputation: A primer Statistical Methods in Medical Research, p.3-15

Sheehan, M., Garavan, T., & Carbery, R (2013) Innovation and human resource development (HRD) European Journal of Training and Development, p.2-14

Shuck, M B., Rocco, T S., & Albornoz, C A (2011) Exploring employee engagement from the employee perspective: Implications for HRD Journal of European Industrial Training, p.300-325

Subrahmanian, M (2014) Drivers of employee engagement in petroleum industry:

A transformational framework International Journal of Entrepreneurship and Business Environment Perspectives, p.1143-1150

Swarnalatha, C., & Prasanna, T S (2013) Leveraging employee engagement for competitive advantage: Strategic role of HR Review of HRM, 2, p.139-

Towers Watson (2012) 2012 global workforce study - Engagement at risk:

Driving strong performance in a volatile global environment

Welch, M (2011) The evolution of the employee engagement concept:

Phụ lục A – Bảng câu hỏi khảo sát Kính gửi các Anh/Chị đồng nghiệp Công ty cổ phần Vinafreight,

Tôi hiện đang thực hiện luận văn thạc sĩ tại Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh với đề tài “Đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn kết người lao động tại Công ty Cổ phần Vinafreight” Bảng khảo sát này rất quan trọng cho nghiên cứu của tôi, vì vậy tôi rất mong nhận được sự hỗ trợ từ các Anh/Chị Ý kiến của các Anh/Chị sẽ góp phần quan trọng cho nghiên cứu và được sử dụng với mục đích nghiên cứu duy nhất Tôi cam kết bảo mật tuyệt đối mọi thông tin cá nhân liên quan đến các Anh/Chị.

Vui lòng cho biết lựa chọn của Anh/Chị bằng cách đánh dấu X vào ô thang điểm mà Anh/ Chị chọn

Trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của các Anh/ Chị

Phần A: Thông tin cá nhân

1 Chi nhánh làm việc? a Tp Hồ Chí Minh b Hà Nội

2 Cấp bậc a Nhân viên b Giám sát c Quản lý cấp cơ sở d Quản lý cấp trung

5 Bộ phận phụ trách a Trực tiếp (Front office) b Gián tiếp (Back office)

Phần B: Các loại gắn kết nhân viên

Vui lòng đọc kỹ các câu sau và chọn một (1) tùy chọn cho mỗi phát biểu để mô tả chính xác ý kiến của bạn bằng cách đánh dấu X vào ô chọn.

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

MH CÂU HỎI KHẢO SÁT 1 2 3 4 5

NT1 Tôi luôn chuyên tâm vào công việc của mình

NT2 Tôi hoàn toàn tập trung vào công việc/ nhiệm vụ được phân công

NT3 Tôi hoàn toàn để tâm vào những công việc mình làm

CX1 Tôi luôn đặt cảm nhận của mình vào công việc

CX2 Tôi luôn kết nối cảm xúc với vai trò của mình trong công việc

CX3 Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm

TC1 Tôi luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao TC2 Tôi luôn nỗ lực hết mình trong công việc

TC3 Tôi luôn dành rất nhiều năng lượng cho công việc của mình

Phần C: Những yếu tố tác động đến sự gắn kết người lao động:

Vui lòng xem xét kỹ lưỡng các câu sau đây và chọn một (1) tùy chọn cho mỗi phát biểu mô tả chính xác nhất ý kiến của bạn bằng cách đánh dấu X vào ô tương ứng.

I Thiết kế công việc và đặc điểm công việc

Tôi nhận thức rõ vai trò của mình trong việc góp phần vào thành công của công ty và hiểu rõ những kỳ vọng mà tôi cần đạt được tại nơi làm việc.

Công ty DD3 Tôi được Công ty trả công xứng đáng với công việc mà tôi đang làm DD4 Những người thực hiện công việc tốt sẽ luôn được

Công ty công nhận và khen thưởng xứng đáng DD5 Tôi được trang bị đầy đủ những trang thiết bị cần thiết để phục vụ công việc của mình

II Các mối quan hệ giám sát và cộng sự

Người giám sát của tôi luôn thực hiện đúng cam kết của họ, đảm bảo rằng mục tiêu của phòng/ban được truyền đạt rõ ràng Họ đối xử với tất cả thành viên trong phòng/ban bằng sự tôn trọng cao nhất và công bằng, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hợp tác.

GS5 Người giám sát của tôi luôn khuyến khích tôi phát triển và nâng cao kỹ năng của mình GS6 Tôi luôn tin tưởng người giám sát của mình

GS7 Tôi luôn tin tưởng cộng sự của mình

GS8 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ các cộng sự và trong công việc chúng tôi sẵn sàng phối hợp với nhau

III Môi trường làm việc

MT1 Tôi rất hứng thú trong công việc MT2 Nơi làm việc của tôi khá an toàn