Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà nội.DOC

Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà nội

lời mở đầu

Quản trị nhân sự là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một loại hình tổ chức nào Một xã hội tồn tại hay không là do đáp ứng đợc sự thay đổi Một xã hội phát triển hay chậm phát triển cũng do các nhà lãnh đạo có thấy đợc sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình.

Ngày nay, trớc yêu cầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, yếu tố con ngời trở thành nhân tố quyết định để phát triển kinh tế xã hội Xét ở góc độ doanh nghiệp, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời gian, tiền bạc, công sức, là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển cán bộ, công nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, đồng thời làm giảm nạn thất nghiệp.

Bớc vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, các nhà sản xuất kinh doanh phát triển nhanh, chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ, nhiều công nghệ mới xuất hiện, các công ty, các nhà máy, các khu công nghiệp, khu chế xuất mới mọc lên Đòi hỏi đội ngũ lao động mới cần đáp ứng đầy đủ kịp thời, phù hợp cả về số lợng và chất lợng cơ cấu Chính vì thế, việc sắp xếp bố trí bộ máy quản trị nhân sự trong công ty là hết sức cần thiết hiện nay.

Thực tế, trong những năm qua Công ty Điện lực Hà nội cũng đã phối hợp với các trung tâm, các trờng dạy nghề để đào tạo đợc số lợng đáng kể nhằm đáp ứng yêu cầu của Công ty Đạt đợc thành tựu này là nhờ nhân tố con ngời trong quá trình quản lý và trong mọi hoạt động của Công ty Công tác quản trị nhân sự giữ vai trò hết sức quan trọng và trở thành công tác thờng xuyên đợc quan tâm đúng mức để Công ty ngay càng phát triển mạnh hơn.

Tuy nhiên, công tác quản trị nhân sự của Công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà nội là một việc làm mà Ban lãnh đạo Công ty đang quan tâm Vì vậy, em chọn đề tài cho khoá luận tốt nghiệp của mình là:

“ Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty

Điện lực Hà nội”

Khoá luận ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu gồm 3 chơng sau: Chơng một: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Chơng hai: Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại Công ty điện lực hà nội

Chơng ba: Môt số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại công ty điên lực hà nội

Em xin chân thành cảm ơn thầy sự giúp đỡ của thầy giáo GS TS Đàm Văn Nhuệ cùng các thầy cô giáo trong khoa Quản Trị Kinh Doanh, các cán bộ công nhân viên phòng tổ chức, phòng kế hoạch của Công ty Điện lực Hà nội đã giúp em hoàn thành đợc đề tài này.

Chơng một

Lý luận chung về quản trị nhân sựtrong doanh nghiệp

1.1 Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nhânsự

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

Trớc khi đi vào khái niệm quản trị nhân sự , ta sẽ đi xem xét thế nào là quản trị trong doanh nghiệp? Nh ta đã biết, không phải trong doanh nghiệp mới có các hoạt động quản trị mà hoạt động quản trị có trong bất kỳ một tổ chức nào, dù đó là tổ chức doanh nghiệp hay tổ chức phị lợi nhuận Do có nhiều trờng phái, học thuyết và cách tiếp cận khác nhau về quản trị nên một điều dễ hiểu là cũng có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị Định nghĩa dới đây nhấn mạnh vai trò của yếu tố con ngời trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nói riêng: “ Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động đ-ợc thực hiện nhằm đạt đđ-ợc mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của những ng-ời khác trong doanh nghiệp”.

Quản trị trong doanh nghiệp bao gồm: Quản trị về vật chất, quản trị tài chính và quản trị con ngời Trong đó quan trọng nhất là quản trị con ngời, bởi vì con ngời làm chủ vật chất và tài chính, là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp và nh ngời ta đã nói: “ Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con ngời”.

Các chuyên gia đã đa ra nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự, nhng chung quy lại, chúng ta có thể đa ra khái niệm về quản trị nhân sự nh sau: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phơng pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, duy trì, phát triển và động viên ngời lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động.

Hầu hết các nhà quản trị trong các lĩnh vực quản trị chuyên môn đều có trách nhiệm tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, đánh giá công việc và quyết định đối với việc đề bạt và khen thởng nhân viên Những ngời làm việc trong bộ phận nhân sự là những chuyên gia về nhân sự, họ đa ra những lời khuyên, có trách nhiệm phối hợp các hoạt động nhân sự giúp các Giám đốc bộ phận Nhà quản trị nhân sự cũng có thể có những trợ lý để thực hiện những hoạt động nhân sự riêng biệt Trong hầu hết các tổ chức, phòng nhân sự đều đảm nhiệm chức năng quản lý nhân viên, tuỳ theo đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp, mô hình các mối quan hệ về quản trị nhân sự có những điểm khác nhau.

Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngời Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc chính bản thân của họ, hoặc sự tác động của môi trờng xung quanh Do đó, quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Chính vì vậy, mọi nhà quản trị, dù ở cấp nào đi chăng nữa cũng cần phải nắm đợc những phơng pháp và cách thức quản trị con ngời.

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Mục tiêu của quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức một lực lợng lao động đảm bảo về số lợng và chất lợng trong mọi thời kỳ kinh doanh Do đó, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng.

 Về mặt chính trị- xã hội:

Thể hiện tính u việt của một chế độ xã hội trong việc khẳng định vai trò chủ thể của ngời lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Tác động tích cực của quản trị nhân sự là làm cho ngời lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến.

 Về mặt kinh tế:

Nhờ hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp mà khai thác những tiềm tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lơng, nâng cao mức sống của ngời lao động.

1.1.3 Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp, trong mỗi thời kỳ kinh doanh khác nhau có thể vận dụng phơng pháp hình thức quản trị nhân sự thích hợp, song phải tuân thủ những nguyên tắc cơ bản sau:

- Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang bị kiến thức tổng hợp - Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động.

- Sử dụng lao động phải dựa trên cơ sở đào tạo, bồi dỡng để nâng cao trình độ lao động.

- Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý.

- Kết hợp thởng, phạt vật chất và tinh thần với tăng cờng kỷ luật lao động.

1.2 Nội dung của quản trị nhân sự 1.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

Để có thể đa ra đợc những công việc cần thiết đối với ngời lao động cần tuyển, đồng thời có cơ sở để đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự, nhà quản trị nhân sự cần phải tiến hành phân tích công việc.

Khi phân tích công việc cần xây dựng đợc hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đợc khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp ta hiểu nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đợc quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân nh trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đợc doanh nghiệp cần loại nhân viên nh thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm về công việc nh: Các hành động nào cần tiến hành thực hiện, thực hiện nh thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đ-ợc chính xác yêu cầu của công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó không thể trả lơng, kích thích họ kịp thời, chính xác Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Các nhà nghiên cứu kinh tế cho rằng phân tích công việc “ Là hòn đá tảng của quản trị nhân sự, không có nó thì khó có thể hoàn thành các chức năng quản trị khác”.

1.2.2 Tuyển chọn nhân sự

1.2.2.1 Sự cần thiết

Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó, do đó cần phải lựa chọn trong số những ngời đợc tuyển dụng để xắp xếp cho họ vào những vị trí phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt đợc chi phí đào tạo.

Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt đợc những tâm t, tình cảm của mỗi ngời để có hớng tác động sao cho họ hoà đồng vào công việc của mình nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra của đơn vị.

1.2.2.2 Dự báo nhu cầu tuyển dụng

Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị quản trị nhân sự phải luôn đáp ứng nhu cầu về lực lợng lao động Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồn nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của t ơng lai Có thể dựa vào một số căn cứ sau:

- Chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là căn cứ quan trọng nhất bởi vì trong chiến lợc và trong kế hoạch của doanh nghiệp đã nêu rõ những mục tiêu và những giải pháp để hoàn thành các mục tiêu đó của doanh nghiệp.

- Tình trạng về số lợng và chất lợng lao động của doanh nghiệp hiện nay có khả năng đảm bảo hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp hay không và sự thay đổi của nó theo chiều hớng nào, tụt hậu hay là phát triển

- Sự biến động của yếu tố môi trờng cũng là một căn cứ để dự báo nhu cầu nhân sự Nó có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức ảnh hởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó nó có tác động đến việc dự báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự.

1.2.2.3 Tuyển dụng nhân sự

a Nguồn tuyển chọn

 Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thờng các công ty thờng có xu h-ớng đa ngời có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ công ty Dựa vào những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công nhân viên trong đơn vị thông báo để mọi ngời cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều kiện, tiêu chuẩn, đối tợng cần chuyển

- Ưu điểm:

+ Có đầy đủ thông tin nhân viên cần tuyển chọn + Chi phí tuyển chọn thấp.

+ Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc.

+ Nhân viên quen, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp và dễ tìm ra cách đạt đợc mục tiêu đó.

- Nhợc điểm:

+ Nhân viên thiếu sáng tạo trong công việc.

+ Tạo tâm lý căng thẳng, dễ chia bè phái trong doanh nghiệp.

 Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm đợc ngời có khả năng đáp ứng yêu cầu đặt ra thì phải tuyển ở số nguồn chủ yếu sau:

Từ nhân viên cũ: Là ngời đã có thời gian làm việc tại công ty nhng đã xin nghỉ, thuyên chuyển công tác nay muốn trở lại làm việc.

Từ hệ thống các trờng lớp chuyên nghiệp: Đội ngũ này đợc đào tạo một cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ - kinh nghiệm nhất định.

Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm Từ các mối quan hệ với nhân viên của công ty - Ưu điểm:

+ Có nguồn cung cấp lao động phong phú, đa dạng Doanh nghiệp có khả năng lấy nhân sự theo yêu cầu một cách đa dạng.

+ Tháo gỡ đợc những khó khăn vớng mắc trong nội bộ doanh nghiệp, giải quyết công ăn việc làm cho ngời lao động, khắc phục đợc tình trạng thất nghiệp của xã hội.

- Nhợc điểm:

+ Cha phản ánh đợc đầy đủ về trình độ, năng lực, phẩm chất của ngời đ-ợc tuyển chọn.

+ Chi phí tuyển chọn lớn + Tốn nhiều thời gian.

b Quy trình và nội dung tuyển chọn

Bao gồm các bớc sau đây:

Bớc 1: Thu thập ứng cử viên và thực hiện công tác sàng lọc ban đầu.

Là bớc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn ngời đến xin việc, là bớc xem xét một cách sơ bộ về nhu cầu nhân sự và xác định những tiêu chuẩn, mục tiêu tuyển chọn Thông thờng ở bớc này dới các hình thức và phơng tiện thông tin đại chúng, doanh nghiệp có thể tuyên truyền rộng rãi về nhu cầu nhân sự để thu hút lực lợng lao động dựa vào việc mô tả nghề nghiệp, nhu cầu và tính

chất công việc, điều kiện làm việc, chế độ lơng bổng để lựa chọn ứng cử viên ban đầu.

Bớc 2: Hoàn thiện đơn xin việc.

Những ngời có trong danh sách đợc xét cần hoàn thiện đơn xin việc theo mẫu của doanh nghiệp Nội dung đơn xin việc phải ngắn gọn, xúc tích và cung cấp đầy đủ thông tin cơ bản nh: Trình độ học vấn, giới tính, tuổi tác, tóm lợc quá trình hoạt động, hoàn cảnh gia đình, quan hệ xã hội để thoả mãn mục đích tuyển chọn.

Bớc 3: Mô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh công việc Phân tích cho ngời đến xin việc biết việc họ sẽ làm nếu đợc chọn Sau khi mô tả, cần xác định tiêu chuẩn công việc mà ngời lao động cần có nh: Chuyên môn, học vấn, kinh nghiệm, thể lực tâm sinh lý

Bớc 4: Thực hiện các thử nghiệm nghề nghiệp.

Thông qua hình thức trắc nghiệm, kiểm tra trí thông minh, khả năng, năng khiếu cần có nhằm cung cấp thông tin cho việc tuyển chọn hiệu quả hơn.

Bớc 5: Tổ chức phỏng vấn toàn diện.

Nhằm đánh giá sự thông minh, cá tính và kiến thức của ngời đến xin việc Bớc 6: Kiểm tra dữ kiện.

Là kiểm tra lại tất cả lại các tài liệu đã thu thập đợc Qua các hình thức trên đánh giá mức độ chính xác của chúng mà tiến hành đánh giá bổ sung để kiểm tra lại những vấn đề cần nghi vấn.

Bớc 7: Thử thách ngời đến xin việc.

Trớc khi nhận chính thức cần giao việc cho họ làm và đánh giá khả năng Khi giao việc cần phải kết hợp với tạo điều kiện thuận lợi cho họ về phơng tiện, môi trờng làm việc để họ có khả năng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, tạo cho họ lòng tin để hoàn thành công việc.

Bớc 8: Kiểm tra y tế và thể lực.

Nhằm xác định tình trạng sức khoẻ của ngời đến xin việc để khẳng định ngời đó có đủ điều kiện để thực hiện công việc Ngoài ra, nó còn là cơ sở pháp lý để đề phòng trờng hợp nhân viên kháng nghị về bệnh nghề nghiệp.

Bớc 9: Ra quyết định chính thức để tiếp nhận.

1.2.3 Bố trí sử dụng nhân sự

Bố trí sử dụng nhân sự là hoạt động quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Để bố trí sử dụng nhân sự một

cách có hiệu quả chúng ta cần đảm bảo năm yêu cầu sau: - Sử dụng hợp lý số lợng lao động.

- Sử dụng hợp lý chất lợng lao động - Sử dụng hợp lý thời gian lao động - Sử dụng hợp lý cờng độ lao động - Sử dụng hợp lý năng suất lao động.

1.2.3.1 Sử dụng số lợng lao động

Sử dụng số lợng lao động đợc hiểu là ai cũng có công ăn việc làm, ai cũng có công việc phù hợp với trình độ của mình.

ở đây chúng ta cần hai phạm trù là thừa lao động tuyệt đối và thừa lao động tơng đối.

- Thừa lao động tuyệt đối: Là những ngời đang thuộc danh sách của doanh nghiệp nhng không bố trí việc làm, là số ngời dôi ra ngoài định biên cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh Nguyên nhân khách quan là do sự phát triển của trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ dẫn đến tự động hoá cao đã làm cho số ngời lao động ngày càng ít đi; do xu hớng toàn cầu hóa ngày càng phát triển làm cho lợng lao động d thừa Nguyên nhân chủ quan là do chiến lợc đào tạo phát triển con ngời và khả năng tự bồi dỡng của ngời lao động để đáp ứng nhu cầu công việc.

- Thừa lao động tơng đối: Là số ngời đã đợc định biên trên dây chuyền sản xuất kinh doanh và các khâu công tác khác song không đủ việc làm cho cả ngày và ca làm việc do nhiều nguyên nhân khác nhau Những nguyên nhân này

mang tính chủ quan của doanh nghiệp là thuộc về trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp Ví dụ nh không bảo dỡng sửa chữa máy móc kịp thời, không tạo đợc việc làm, máy hỏng, mất điện

ở nhiều nơi ngời ta gọi hai hiện tợng trên là “ hiện tợng thất nghiệp ngay tại cổng nhà máy” Điều đó sẽ gây ra sự lãng phí sức lao động, làm giảm năng suất lao động Trong khi ngời lao động không đợc sử dụng mà doanh nghiệp vẫn phải trả lơng cho họ đã làm giảm thu nhập của doanh nghiệp Mặt khác, khi lợng nhu cầu vợt quá nhu cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lơng trong doanh nghiệp tăng hơn dự kiến do có ngời lao động không có việc hoặc không đủ việc nên phí và giá thành sản phẩm bị đội lên khiến cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm dần, nếu kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng phải thờng xuyên xem xét lại lực lợng lao động của mình và cần có những biện pháp để khắc phục Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng những biện pháp sau:

- Đánh giá phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lợng lao động để có cơ cấu tối u Đa những ngời không đủ tiêu chuẩn ra khỏi dây chuyền sản xuất Biện phát này nhằm sử dụng có hiệu quả nhất năng suất của dây chuyền và nâng cao năng suất lao động của công nhân đảm bảo yêu cầu sản xuất và chất lợng sản phẩm.

- Mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh theo hớng chuyên môn hoá kết hợp đa dạng hoá sản phẩm và kinh doanh tổng hợp để giải quyết việc làm cho số ngời dôi ra Đa dạng hoá sản phẩm theo hai hớng:

+ Cải tiến hoàn thiện sản phẩm truyền thống.

+ Phát triển thêm sản phẩm mới tức là phát triển những sản phẩm ngoài sản phẩm sử dụng Hoạt động kinh doanh tổng hợp của doanh nghiệp bao gồm các loại dịch vụ: Bảo dỡng, sửa chữa, gia công và các dịch vụ khác.

- Cử đi đào tạo bồi dỡng, nâng cao trình độ chuyên môn đối với những ngời có triển vọng.

1.2.3.2 Sử dụng chất lợng lao động

Sử dụng chất lợng lao động đợc hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề, bậc thợ chuyên môn, sở trờng, kỹ năng, kỹ sảo Chất lợng lao động đợc thể hiện bằng cấp, học hàm, học vị, cấp bậc thợ, kinh nghiệm và kỹ năng.

Để sử dụng tốt chất lợng lao động chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng đắn những hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp.

- Phân công lao động theo nghề: Là sắp xếp những ngời có cùng nghiệp vụ chuyên môn vào một nghề hay một nhóm.

- Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: Nghĩa là công việc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý nhất để ngời lao động đảm nhiệm tốt công việc đợc giao

- Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ: Việc phân công nhằm chuyên môn hoá công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trung vào công việc của mình để tăng năng suất lao động và chất lợng sản phẩm.

1.2.3.3 Sử dụng thời gian lao động

Tất cả mọi ngời lao động đều có quyền hởng lơng tuỳ thuộc vào trình độ và kinh nghiệm của mình Vì vậy, nguyện vọng của ngời lao động trong doanh nghiệp là đợc làm việc, tận dụng hết thời gian có, có thu nhập cao Để đáp ứng đ-ợc nguyện vọng này một mặt doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để

sử dụng tối đa thời gian lao động theo chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao lao động phù hợp với kết quả lao động của mỗi ngời.

Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: Số ngày làm việc theo chế độ bình quân 1 năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân 1 ngày (1 ca).

- Số ngày làm việc theo chế độ đợc xác định theo công thức: Ncd = N – ( L + T + C + F )

Trong đó:

Ncd : Số ngày làm việc theo chế độ năm N : Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày) L : Số ngày nghỉ lễ 1 năm

T : Tết nguyên đán

C : Số ngày nghỉ cuối tuần 1 năm F : Số ngày nghỉ phép 1 năm

Trên cơ sở ngày làm việc của mỗi ngời, doanh nghiệp phải tính số bình quân cho toàn doanh nghiệp vì trong công thức cha kể nghỉ ốm, nghỉ đẻ

- Số giờ làm việc theo chế độ: theo quy định chung hiện nay là 8h Sau từng thời kỳ nhất định (3 tháng, 6 tháng) doanh nghiệp phải tổ chức phân tích tình hình sử dụng thời gian để tìm ra những tồn tại, nguyên nhân chủ yếu để có biện pháp khắc phục cho thời gian tới.

1.2.3.4 Sử dụng cờng độ lao động

Cờng độ lao động là sức lực bỏ ra trong thời gian làm việc biểu hiện của sự hao phí trí óc và cơ bắp trong một đơn vị thời gian.

Cờng độ lao động có ảnh hởng trực tiếp đến năng suất lao động, hiệu suất và chất lợng công tác của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần có những biện pháp thích hợp Khi cờng độ lao động nhỏ hơn mức trung bình cần tiến hành các biện pháp hành chính cỡng chế và ngợc lại có những động viên, khích lệ kịp thời thời nhằm bù đắp hao phí, đẩy nhanh quá trình sản xuất sức lao động đối với ng-ời lao động làm việc với cờng độ lao động trên mức trung bình.

Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá cờng độ lao động là hoàn thành hoặc vợt mức kế hoạch.

1.2.3.5 Năng suất lao động

Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng sức lao động của từng phơng án, từng doanh nghiệp Nó đợc thể hiện bằng mối tơng quan giữa kết quả sản xuất kinh doanh trong một khoảng thời gian nhất định với lợng hao phí trực tiếp làm ra sản phẩm.

Năng suất lao động là một yếu tố quan trọng trong công việc đánh giá sử dụng lao động có hiệu quả hay không thông qua việc tăng giảm năng suất lao động Vì vậy, các doanh nghiệp thờng áp dụng một số biện pháp cơ bản để tăng năng suất lao động nhng năng suất lao động lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố Do

đó, các doanh nghiệp khi đa ra các biện pháp đều phải tính toán các ảnh hởng tới năng suất lao động Ngời ta chia ra làm 3 nhóm biện pháp:

- Biện pháp thuộc lĩnh vực kỹ thuật nh phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, áp dụng kỹ thuật mới và công nghệ tiên tiến.

- Những biện pháp làm tăng thời gian có ích trong một ngày, 1 ca, 1 tháng - Các biện pháp làm tăng tỷ trọng công nhân chính so với cán bộ công nhân viên sản xuất của doanh nghiệp.

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự

1.2.4.1 Đào tạo nhân sự

Đào tạo là quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm cho ngời lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có thể có hiệu quả cao hơn trong công việc của mình Nhờ có đào tạo ngời lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phơng pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự.

 Sự cần thiết phải đào tạo:

Do quá trình chuyển đổi cơ chế kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trờng, điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải tự hạch toán độc lập, phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và sự biến động thờng xuyên của thị trờng Điều này đòi hỏi phải tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ từ thời bao cấp phù hợp với yêu cầu mới hiện nay.

Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, đào tạo ngời lao động nhằm mục đích tiến kịp với sự phát triển của khoa học công nghệ và có khả năng làm chủ khoa học kỹ thuật mới.

Công tác đào tạo phải đợc xác định đúng đối tợng, đào tạo lý luận kết hợp với thực hành, kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng tự bồi dỡng và đào tạo phải đợc tiến hành một cách liên tục, thờng xuyên Xác định yêu cầu đào tạo có liên quan đến mục tiêu của doanh nghiệp, những yêu cầu về trình độ kiến thức để thực hiện mục tiêu và sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng cần có cho nhân viên để thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu Sự bất cập khi khả năng về chất lợng nhân sự không thoả mãn yêu cầu công việc quyết định nhu cầu đào tạo.

Trong quá trình đào tạo, mỗi ngời sẽ đợc bồi đắp những thiếu hụt trong học vấn, đợc truyền đạt những khả năng kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, đợc cập nhật hoá nhng kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc đợc giao mà còn có thể đơng đầu với những biến đổi của môi trờng xung quanh có ảnh hởng tới công việc của mình.

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão, một loại thiết bị hiện đại nào đó sẽ lên lạc hậu sau một khoảng thời gian ngắn Muốn chế tạo và điều khiển những thiết bị mới, muốn thiết kế và sử dụng những sản phẩm mới, muốn cải thiện quy trình công nghệ, con ngời cần đợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định.

 Phơng pháp đào tạo: Có thể chia làm hai loại là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.

- Đào tạo trong công việc: Là đào tạo ngời lao động gắn với công việc cụ thể.

+ Ưu điểm: Chi phí đào tạo thấp; Phù hợp với công việc cần kỹ năng thực hành, khó mô tả ( thợ máy, công nhân kỹ thuật )

+ Nhợc điểm: Năng suất lao động giảm đi khi ngời lao động học tập để nâng cao kỹ năng của họ bằng hình thức đào tạo trong công việc.

- Đào tạo ngoài công việc: Bao gồm các hình thức đào tạo nh nghe giảng trên lớp, tiến hành các bài tập tình huống, phân tích tình huống, tập ra quyết định, tổ chức các hội thảo, hội nghị khoa học

+ Ưu điểm: Trang bị đầy đủ kiến thức cho ngời lao động.

+ Nhợc điểm: Chi phí đào tạo cao, ngời lao động có thể bỡ ngỡ khi làm việc thực tế.

1.2.4.2 Phát triển nhân sự

Phát triển nhân sự là sự định hớng lâu dài trong tơng lai và thờng quan tâm đến việc đào tạo kết hợp với giáo dục.

Đối tợng là những ngời có năng lực, có khả năng tiến bộ, có khả năng phân tích và cho tất cả các loại lao động ở mọi cấp để họ phát triển cao hơn.

Các phơng pháp phát triển nhân sự:

- Phát triển trong công việc: Bao gồm luân chuyển công việc, thay đổi vị trí làm việc, thay đổi địa vị, đảm đơng các chức vụ khác nhau.

- Phát triển ngoài công việc: Bao gồm việc sử dụng các bài giảng và hội thảo, các trò chơi kinh doanh các hoạt động ngoại khoá

Đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo ra các cơ hội thăng tiến Việc đánh giá đúng đắn năng lực, thờng xuyên tiến hành đào tạo, bồi dỡng đội ngũ lao động sẽ mất đi phần ý nghĩa nếu không thực hiện sự thăng tiến.

Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành động ngời lao động về tâm lý, sự nỗ lực của ngời lao động nhằm mục tiêu là đợc thăng tiến vào những vị trí thích hợp.

Tác dụng của thăng tiến đợc thể hiện:

Lựa chọn những ngời có đủ năng lực phù hợp với việc thực hiện các chức năng quản trị, các công việc đợc giao.

Tạo dựng đội ngũ cán bộ quản lý và những ngời lao động có trình độ tay nghề giỏi.

Kích thích ngời lao động không ngừng học tập, bồi dỡng nâng cao trình độ, phát huy trí lực của ngời lao động trong doanh nghiệp.

Để đạt hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo, phát triển nhân sự trong doanh nghiệp cần tiến hành các bớc sau:

Bớc 1: Chọn ngời để bồi dỡng đào tạo.

Bớc 2: Phân tích thực trạng năng lực của đối tợng để xác định nội dung, hình thức và phơng pháp đào tạo.

Bớc 3: Lập kế hoạch đào tạo.

Bớc 4: Thực hiện kế hoạch đào tạo Bớc 5: Đánh giá kết quả đào tạo.

Bớc 6: Thăng cấp, nâng bậc (thực hiện sự thăng tiến).

1.2.5 Đãi ngộ nhân sự

1.2.5.1 Sự cần thiết

Công tác quản trị nhân sự chỉ có thể đạt hiệu quả khi mà thành viên trong đơn vị yên tâm trong công tác, hăng say với công việc Nhà quản trị cần hiểu họ để có những đánh giá, chính sách, chế độ hợp lý đối với sự cống hiến của họ Ngời lao động đợc kích thích nâng cao năng suất, chất lợng công tác khi sự đãi ngộ về vật chất và tinh thần đợc đáp ứng Thông qua việc đãi ngộ sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì, củng cố và phát triển đội ngũ lao động cả về vật chất và tinh thần, từ đó duy trì và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.2.5.2 Các hình thức đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp hiện nay tồn tại trên hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.

1.2.5.2.1 Đãi ngộ tài chính:

Là việc đáp ứng nhu cầu vật chất của ngời lao động thông qua đãi ngộ tài chính trực tiếp và gián tiếp.

a Đãi ngộ tài chính trực tiếp:

Gồm tiền lơng và tiền thởng  Tiền lơng:

Là số tiền ngời sử dụng lao động trả cho ngời lao động tơng ứng với số lợng và chất lợng lao động của ngời lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc mà ngời sử dụng lao động giao.

Bản chất của tiền lơng cũng thay đổi tuỳ theo các điều kiện trình độ phát triển kinh tế, xã hội và nhận thức của con ngời Trớc đây, tiền lơng đợc coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trờng Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nhân sự vào trong các doanh nghiệp, tiền lơng không chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động nữa Quan hệ giữa ngời chủ sử dụng sức lao động và ngời lao động đã có những thay đổi căn bản Tiền lơng đợc ấn định bằng sự thoả thuận giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động hoặc bằng pháp luật và quy định của Nhà n-ớc.

Trong thực tiễn, các doanh nghiệp thờng áp dụng một hoặc cả hai hình thức trả lơng: theo thời gian và theo sản phẩm.

- Hình thức trả lơng theo thời gian:

Tiền lơng theo thời gian là tiền lơng thanh toán cho ngời lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ Hình thức này thờng đợc sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc không tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ do tính chất của công việc, nếu trả lơng theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lợng sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực Tiền lơng theo thời gian trả cho nhân viên thờng đợc tính trên cơ sở số lợng thời gian làm việc và đơn giá tiền lơng trong một đơn vị thời gian.

- Hình thức trả lơng theo sản phẩm:

Là hình thức trả lơng căn cứ vào số lợng và chất lợng sản phẩm mà ngời lao động tạo ra và đơn giá tiền lơng theo sản phẩm.

Trong thực tế hiện nay, hình thức trả lơng theo sản phẩm đã đợc đa dạng hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau nh: Trả lơng khoán sản phẩm, trả l-ơng sản phẩm có thởng, khoán có thởng

 Tiền thởng:

Là một loại kích thích vật chất đối với ngời lao động Đó là một phần lợi nhuận mà doanh nghiệp trả cho ngời lao động bổ sung cho tiền lơng để quán triệt nguyên tắc phân phối trong lao động.

Mục đích của tiền thởng là nhằm khuyến khích ngời lao động, đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức tập trung nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản phẩm, hiệu quả lao động.

Bên cạnh tiền lơng, tiền thởng là một trong những đòn bẩy kinh tế mà doanh nghiệp sử dụng nhằm kích thích, thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình hơn, có trách nhiệm nâng cao hiệu quả sản xuất cũng nh sáng tạo trong công tác của mình Qua đó tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, nhà quản trị luôn luôn chú ý xây dựng lập quỹ khen thởng để phân phối cho nhân viên một cách hợp lý.

b Đãi ngộ tài chính gián tiếp:

Thông qua các chính sách phúc lợi trong doanh nghiệp Phúc lợi mà ngời lao động đợc hởng bao gồm nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo các yếu tố nh quy định của Nhà nớc, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của ngời lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp dù ở cơng vị nào Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, tiền hu trí, tiền nhân dịp ngày lễ, đi nghỉ, điều dỡng, các ngày nghỉ đợc trả lơng, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào những ngày đặc biệt.

1.2.5.2.2 Đãi ngộ phi tài chính

Lơng và đãi ngộ tài chính là những khoản thu nhập cần thiết cho ngời lao động và các thành viên trong gia đình họ Khi lĩnh lơng, lĩnh thởng hay nhận đợc những khoản trợ cấp, phúc lợi, ngời lao động sẽ cảm thấy đợc sự quan tâm, săn sóc của công ty đối với mình Họ đã nhận đợc thành quả lao động của mình và họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm với những gì họ nhận đợc Tuy nhiên, không chỉ có tiền bạc mới động viên nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính, các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của ngời lao động trong quá trình làm việc, tức là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng mệt mỏi, tạo ra không khí phấn khởi tại nơi làm việc, tại vì có những nhu cầu của con ngời không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung hay tiền bạc

nói riêng mà kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con ngời làm việc Vì vậy, trong cơ cấu đãi ngộ ngời lao động, các nhà quản trị phải quan tâm tới những đãi ngộ phi tài chính.

Chơng hai

Phân tích tình hình quản trị nhân sự TạI CÔNG TY ĐiệN lực hà nội

2.1 Tổng quan về công ty điện lực hà nội

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hà nội.

Tiền thân của Công ty Điện lực TP Hà nội là nhà máy Đèn Bờ Hồ Năm 1892, sau khi xâm chiếm nớc ta, thực dân Pháp tiến hành xây dựng nhà máy Đèn Bờ Hồ với vốn đầu t ban đầu khoảng 3 triệu France Năm 1895, tổ máy số một với công suất phát một chiều khoảng 500 Kw Năm 1899 đặt thêm một máy group 500 mã lực để chạy tàu điện Năm 1903, Nhà máy đặt thêm một máy phát điện đa công suất lên 800 Kw.

Gần 20 năm sau, năm 1922, Nhà máy Đèn Bờ Hồ đợc đặt thêm 1 máy phát điện nhãn hiệu Thuỵ sỹ với công suất 1000 Kw, lúc này sản lợng điện hàng năm đã lên đến 1 triệu Kwh Cùng với việc xây dựng các tổ máy phát điện, ngời Pháp bắt đầu xây dựng các đờng dây tải điện 3,3 Kv Hà nội – Bạch Mai - Hà Đông.

Sau chiến tranh thế giới lần thứ nhất, t bản Pháp gấp rút tiến hành cuộc khai thác thuộc địa lần thứ 2 ở Việt nam Để phục hồi cho chính sách thuộc địa, năm 1925 thực dân Pháp khởi công xây dựng nhà máy điện Yên Phụ, đến năm 1932 thì hoàn thành với 4 lò, 4 nồi hơi, 2 tuốc-bin công suất 3.570 Kw Năm 1933, Nhà máy đợc đặt thêm 4 lò, 4 nồi hơi và 2 tuốc-bin công suất 7.500 Kw nâng tổng công suất Nhà máy lên 22500 Kw Để tải điện năng đi xa, mạng điện cao thế đã đợc mở rộng từ Hà Nội đi các tỉnh đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đờng dây cao thế khoảng 653km và 42 km cáp ngầm ở nội thành Hà Nội.

Tháng 8/1945, cùng với nhân dân Thủ đô, công nhân Nhà máy Đèn Bờ Hồ đã đứng lên lật đổ chính quyền thực dân phong kiến Ngày 19/12/1946 hởng

ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Hồ Chủ Tịch, thợ điện Thủ đô đã tích cực tham gia vào cuộc kháng chiến lâu dài, anh dũng của dân tộc.

Năm 1954, cuộc kháng chiến chống Pháp thành công Ngày 10/10/1954, Chính phủ về tiếp quản Thủ đô, điện toả sáng trên phố phờng Hà nội Tính đến

cuối năm 1954, điện thơng phẩm cho Hà nội là 17,2 triệu Kwh, lới điện còn rất nhỏ bé, chỉ có 319 km đờng dây cao hạ thế các loại và toàn bộ công nhân viên Nhà máy chỉ có 716 ngời , trong đó nhà máy điện Yên Phụ là 253 ngời và nhà máy Đèn Bờ Hồ là 463 ngời.

Sau ngày hoà bình lập lại, cũng nh các ngành công nghiệp khác, ngành điện cũng đợc Đảng và Chính phủ đặc biệt quan tâm và phát triển tỷ trọng đầu t -chiếm 7,4% so với tổng số đầu t cho nền kinh tế quốc dân Nhờ đó công suất nguồn điện tăng 3,7 lần so với trớc năm 1954 Mặc dù ngành điện còn gặp nhiều khó khăn về vật t và thiết bị, nhng đến năm 1955 đã phục hồi xong đờng dây cao thế Hà nội- Sơn Tây, đảm bảo an toàn sản xuất Thời kỳ này Nhà máy chuyển từ phơng thức cấp điện chủ yếu cho sinh hoạt sang phơng thức cấp điện phục vụ cho sản xuất và đời sống của nhân dân Sản lợng điện đã tăng lên 89,3 triệu Kwh của năm 1960 từ 23,2 triệu Kwh.

Năm 1960, Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ 3 đã chỉ rõ: “ Cần phát triển điện lực trớc một bớc” Trong kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, nhiều nhà máy nhiệt điện đợc xây dựng và đi vào sử dụng, các trạm cao thế 110 Kv đợc đa vào vận hành Lúc này Nhà máy Đèn Bờ Hồ đợc đổi tên thành Sở quản lý và phân phối điện khu vực I Sở đợc quản lý trạm 100 Kv Đông Anh và phần lớn đờng dây 110 Kv Tính đến cuối năm 1964, sản lợng điện thơng phẩm đạt đợc 251,5 triệu Kwh (riêng khu vực Hà nội là 82,5 triệu Kwh) gấp 12 lần so với năm 1954.

Trong giai đoạn chống chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ, đợc sự chỉ đạo chặt chẽ kịp thời của Thành Uỷ Hà nội, cán bộ công nhân viên Sở quản lý và phân phối điện khu vực i đã đề ra phơng án nhằm đảm bảo cấp điện cho các trọng điểm phục vụ kịp thời cho công tác chiến đấu, bảo vệ Thủ đô; cấp điện ổn định cho các cơ quan quan trọng của Đảng và Chính phủ.

Sau khi hiệp định Paris 1972 đợc ký kết, cán bộ Sở đã nhanh chóng khôi phục cơ sở sản xuất bị h hỏng trong cuộc chiến tranh, kịp thời phục vụ sản xuất và sinh hoạt của nhân dân Điện năng thơng phẩm cung cấp năm 1974 lên tới 286,9 triệu Kwh so với năm 1972.

Mùa xuân 1975, miền Nam hoàn toàn đợc giải phóng, cả nớc chuyển sang giai đoạn phát triển mới: Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho Chủ nghĩa Xã hội Thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 2, Sở gặp nhiều khó khăn: Mất cân đối giữa nguồn và lới điện, thiết bị máy móc đã cũ nát, thiếu phụ tùng thay thế và thiết bị thông tin liên lạc Để khắc phục khó khăn trên cán bộ công nhân viên Sở từng b-ớc khôi phục, đại tu, đa thêm các trạm 110 Kv Chèm, Thợng Đình vào vận hành, xây dựng thêm các đờng dây 10-35 KV.

Năm 1980, Sở quản lý và phân phối điện khu vực I đổi tên thành Sở Điện lực Hà nội Cùng thời gian này, Sở Điện lực Hà nội đợc củng cố một bớc về mặt tổ chức sản xuất, các trạm 110 KV đợc tách rời khỏi Sở để thành lập Sở Truyền tải điện Phân xởng Diesel tách ra thành lập nhà máy Diesel Nhiệm vụ chính của Sở Điện lực Hà nội lúc này là quản lý vận hành lới điện và làm chủ đầu t các công trình phát triển lới điện.

Nhờ sự giúp đỡ của Liên xô cũ, năm 1984, lới điện Hà nội bắt đầu đợc cải tạo với quy mô lớn Tuy nhiên do nguồn điện còn nhiều khó khăn nên việc cấp điện cho Hà nội vẫn không ổn định, cha thoả mãn đợc nhu cầu sản xuất và kinh doanh của nhân dân Thủ đô Cuối năm 1984, điện năng thơng phẩm đạt 604,6 triệu Kwh (khu vực Hà nội 274,4 triệu Kwh) tăng 26,8 lần so với năm 1954 và l-ới điện phát triển tl-ới 3646,58 km đờng dây cao hạ thế.

Năm 1989, các tổ máy của Nhà máy Thuỷ điện Hoà Bình lần lợt đa vào hoạt động, nguồn điện của Thủ đô dần đợc đảm bảo Do việc cải tạo lới điện theo sơ đồ của Liên Xô, chỉ mới đề cập đến việc cải tạo lới điện trung thế nên lới điện phân phối hạ thế còn nhiều nhợc điểm: Tổn thất cao, sự cố nhiều Đợc sự đồng ý của Bộ Năng Lợng, Sở Điện lực Hà nội tiến hành cải tạo lới điện ổn định, giảm tỷ lệ tổn thất Từ năm 1991, đợc sự giúp đỡ cuả Chính phủ

Thuỵ Điển, thông qua tổ chức SIDA, Sở Điện lực Hà nội đã tiến hành triển khai 5 dự án theo chơng trình sử dụng điện hiệu quả của vốn tài trợ.

Đến cuối năm 1994, Sở Điện lực Hà nội đã khắc phục mọi khó khăn để đạt đợc một số thành tựu trong hoạt động cung ứng và kinh doanh bán điện:

 Về củng cố và phát triển lới điện: Đã tiến hành đại tu 180 hạng mục

công trình với giá trị lên tới 27 tỷ đồng, trong đó có việc xây dựng trạm 110 kV Giám với 2 máy biến áp 40 MVA- 110/20-6kV, khu thí nghiệm Giảng Võ, lắp thêm máy biến áp thứ 2 cho trạm 110 kV Văn Điển và Nghĩa Đô, xây dựng đờng dây 110 kV Yên Phụ – Trần Hng Đạo, triển khai xây dựng 4 đờng cáp ngầm từ Giám và Yên Phụ về trung tâm Bờ Hồ, hoàn thành 80 khu hạ thế Tổng số vốn xây dựng cơ bản thực hiện trên 70 tỷ đồng.

 Về bán điện: Đã hoàn thành tốt chỉ tiêu giảm tổn thất điện năng, thu và

nộp tiền điện Cung ứng ổn định cho Thủ đô 1.095 triệu Kwh điện với tỷ lệ tổn thất 21,90% với doanh thu gần 530 tỷ đồng Điện thơng phẩm cấp cho Thành phố tăng 63,8 lần so với năm 1954

Bớc sang năm 1995, ngành điện có nhiều thay đổi về tổ chức, Bộ Năng lợng đợc tách thành 2 Tổng Công ty lớn là Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và Tổng Công ty Than Việt Nam Tổng Công ty Điện lực Việt Nam là cơ quan quản lý

Nhà nớc vế sản xuất và kinh doanh điện năng trong toàn quốc Dới Tổng Công ty có các Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, các nhà máy sản xuất điện năng, các Công ty Truyền tải

Ngày 01/4/1995, Sở Điện lực Hà nội chính thức đổi tên thành Công ty Điện lực Thành phố Hà nội, là Doanh nghiệp Nhà nớc hoạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt nam.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Thành phố Hà nội

Công ty Điện lực Thành phố Hà nội – tên giao dịch đối ngoại là: HA NOI POWER COMPANY

Trụ sở chính: 69 Đinh Tiên Hoàng – Hoàn Kiếm – Hà nội

Là một doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập, thành viên trong Tổng Công ty Điện lực Việt Nam Công ty chịu trách nhiệm trớc Tổng Công ty về bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực do Tổng Công ty giao, trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng và các dịch vụ có liên quan.

Đối tợng kinh doanh chính của Công ty là điện năng Điện năng là loại sản phẩm đặc biệt, nó không phải là một loại sản phẩm hiện vật nh những ngành công nghiệp khác mà là dới dạng năng lợng Quy trình sản xuất các loại điện rất khác nhau nhng đều cho ra một sản phẩm đồng nhất, không có nhiều dạng sản phẩm nh các ngành khác.

Quá trình sản xuất và truyền tải điện có thể khái quát nh sau:

 Phát điện: Các nhà máy sử dụng nhiều loại công nghệ khác nhau nhằm chuyển hoá các dạng năng lợng sơ cấp nh than, dầu, khí đốt, hạt nhân, sức gió, nớc thành điện năng.

 Truyền tải điện là quá trình chuyên chở điện ở cấp điện cao từ các nhà máy điện tới nơi tập trung của các hộ tiêu thụ điện nh các khu dân c, khu công nghiệp, trung tâm thơng mại.

 Phân phối điện là quá trình chuyên chở và bán điện từ các trạm biến áp truyền tải đến các hộ tiêu thụ điện nh các hộ dân, các nhà máy, công sở, cửa

 Cung ứng điện là quá trình bán điện tới các hộ tiêu thụ điện cuối cùng Các đơn vị hoạt động trong khâu này đều mua điện từ các nhà máy điện, các Công ty Truyền tải hoặc các Công ty buôn bán điện và bán lại cho các hộ tiêu thụ điện cuối cùng

Công ty Điện lực Thành phố Hà nội đảm bảo khâu cuối cùng trong dây chuyền sản xuất điện là phân phối cho các hộ tiêu dùng và sản xuất ( tiêu thụ ) trong địa bàn Hà nội Những nghành nghề kinh doanh chính của công ty là :

- Kinh doanh điện năng và vận hành lới điện - Khảo sát và thiết kế lới điện.

- Thí nghiệm và sửa chữa điện, thiết bị điện - Xây lắp điện.

- Sản xuất phụ kiện và thiết bị điện - Xuất nhập khẩu đầu t, thiết bị điện.

- Các dịch vụ khác liên quan đến ngành điện.

2.1.3 Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty Điện lực Hà nội

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Để hoàn thành các nhiệm vụ trên, đảm bảo kinh doanh có lãi, bộ máy quản lý của Công ty Điện lực TP Hà nội đợc tổ chức theo cơ cấu chức năng Ban lãnh đạo của Công ty gồm: Giám đốc và 03 phó Giám đốc

Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm lãnh đạo công việc chung của Công ty Giám đốc Công ty trực tiếp chỉ đạo: Văn phòng, phòng Kế hoạch, phòng Tổ chức, Tài vụ kế toán, phòng Đối ngoại, phòng Thanh tra Các phó Giám đốc là ngời giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm về vấn đề mà mình phụ trách.

Phó Giám đốc kỹ thuật : Chịu sự chỉ đạo của Giám đốc, giúp Giám đốc giám sát, quản lý toàn bộ khâu kỹ thuật vận hành lới điện thành phố.

Phó Giám đốc kinh doanh: Chịu sự chỉ đạo của Giám đốc, phụ trách quản lý kinh doanh mua bán điện của Công ty, theo dõi hoạt động kinh doanh của 11 đơn vị Điện lực quận huyện, phòng kinh doanh và phòng quản lý điện nông thôn Phó Giám đốc xây dựng: Chịu trách nhiệm và theo dõi chỉ đạo của Giám đốc điều hành việc đầu t, phát triển cải tạo lới điện, xây dựng cơ bản và liên hệ công tác nớc ngoài.

Mô hình quản lý của công ty điện lực hà nội

Nguồn: Phòng tổ chức – Công ty Điện lực Hà nội Hình 2.1

Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban:

1- Văn phòng công ty: Văn phòng chịu trách nhiệm trong công tác văn th, lu trữ, tuyên truyền, quản trị hành chính và một số công việc khác.

2- Phòng kế hoạch: Là phòng giúp Giám đốc lập kế hoạch và theo dõi thực hiện các hoạt động từ sản xuất kinh doanh đến xây dựng lới điện.

3- Phòng tổ chức: Giúp Giám đốc về lĩnh vực tổ chức sản xuất, quản lý cán bộ và nhân lực, tổ chức thực hiện các chế độ chính sách về lao động tiền l -ơng, đào tạo bồi dỡng cán bộ cho Công ty.

4- Phòng tài vụ: Có nhiệm vụ tham mu cho Giám đốc về công tác quản lý tài chính, thu thập số liệu và phản ánh toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tổ chức công tác hạch toán kế toán và bộ máy kế toán phù hợp với mô hình Công ty.

5- Phòng thanh tra: Giúp Giám đốc quản lý, hớng dẫn thực hiện công tác thanh tra, kiểm tra giải quyết các đơn khiếu nại, tố cáo phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh điện và các dịch vụ khác của Công ty.

6- Phòng bảo vệ – quân sự : Có nhiệm vụ về công tác bảo vệ trong toàn Công ty và các kho vật t của Công ty, quản lý công tác khám tuyển nghĩa vụ quân sự của Công ty.

7- Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ tham mu cho Giám đốc kỹ thuật vận hành về kỹ thuật, vận hành lới điện và công tác an toàn bảo hộ lao động của Công ty.

8- Phòng KCS: Làm nhiệm vụ kiểm định chất lợng công tơ trớc khi mang ra lới điện.

9- Phòng kinh doanh bán điện: Giúp Phó giám đốc kinh doanh về toàn bộ khâu kinh doanh bán điện của Công ty từ khâu đầu đến khâu cuối, bán điện đến từng hộ dân và thu tiền bán điện.

10- Phòng quản lý dự án: Có nhiệm vụ giúp Phó giám đốc xây dựng cơ bản lập dự án, luận chứng kinh tế, tổ chức đấu thầu và theo dõi thi công.

11- Phòng thẩm định (quản lý đầu t xây dựng): Có nhiệm vụ thẩm tra các phơng án, các luận chứng và các thiết bị kỹ thuật, dự toán của các dự án đầu t cũng nh các hạng mục công trình trong dự án đầu t xây dựng.

12- Phòng kinh tế đối ngoại và xuất nhập khẩu : Giúp Giám đốc quản lý, điều hành về hoạt động kinh tế đối ngoại và hoạt động xuất nhập khẩu vật t, thiết bị theo sự phân cấp.

13- Phòng kiểm toán nội bộ: Giúp Giám đốc kiểm tra, đánh giá hệ thống kiểm toán nội bộ và xác định độ tin cậy của thông tin tài chính kế toán.

14- Phòng quản lý điện nông thôn: Có nhiệm vụ tham mu cho Giám đốc trong việc tiếp nhận lới điện từ các xã thuộc các huyện ngoại thành bàn giao cho ngành điện quản lý.( Có nhiệm vụ hớng dẫn, tập huấn chuyên môn về sửa chữa và quản lý điện cho thợ điện nông thôn tại các xã cha nhận bàn giao ).

15- Phòng bảo hộ an toàn lao động: Giúp Giám đốc trong việc quản lý mua sắm các trang thiết bị bảo hộ và an toàn Thực hiện việc kiểm tra, hớng dẫn các đơn vị trong việc chấp hành các quy định về bảo hộ lao động và an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp.

Do đặc điểm của mặt hàng kinh doanh, xét trên góc độ sản xuất, mô hình tổ chức của Công ty Điện lực Thành phố Hà nội gồm các bộ phận cấu thành sau: Bộ phận sản xuất chính, bộ phận sản xuất phụ trợ và bộ phận sản xuất phục vụ, cụ thể nh sau:

Nguồn: Phòng tổ chức – Công ty Điện lực Hà nội Hình 2.2

Các khối điện lực là các điện lực bộ phận hạch toán phụ thuộc Trởng điện lực quận, huyện là ngời đại diện uỷ thác của Công ty Điện lực Hà nội tại địa bàn mà họ quản lý Theo đó họ thay mặt Công ty ký hợp đồng, chăm sóc khách hàng và thực hiện thu phí sử dụng điện năng Ngoài ra Điện lực quận huyện còn thực hiện việc phát triển mạng lới theo chiến lợc chung của Công ty Do địa bàn hoạt

động có khác nhau, do đó mô hình tổ chức của các điện lực quận huyện có ít nhiều khác nhau Tuy nhiên, mọi cách tổ chức đều dựa trên những quan điểm chiến lợc của Công ty để từ đó có thể phát huy hết khả năng của ban thanh tra, ban kiểm soát, đồng thời đảm bảo cho việc chăm sóc khách hàng đợc hiệu quả

Chúng ta biết rằng mỗi loại hàng hoá đều có những đặc điểm riêng Các loại hàng hoá khác nhau về tính chất lý hoá, giá trị, giá trị sử dụng Điện năng cũng vậy, nó đặc biệt ở chỗ điện năng không thể dự trữ đợc, không thể cất vào kho điện nh các loại hàng hoá khác Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện diễn ra

đồng thời, điện năng phân phối từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng thông qua hệ thống dây tải điện, hệ thống trạm biến áp cao thế, trung thế và hạ thế.

Một đặc điểm của hàng hoá điện năng là trong quá trình sản xuất cũng nh tiêu dùng, loại hàng hoá này luôn luôn có một lợng điện năng mất đi một cách

vô ích Phần điện năng tổn thất cũng tơng tự nh tổn hao tự nhiên của một số hàng hoá khác.

Cũng chính vì điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt khác với những loại hàng hoá thông thờng khác, nên điện năng không có bán thành phẩm, cũng không có phế phẩm Vì thế trong quá trình kinh doanh, các nhà kinh doanh điện không thể dùng thủ thuật đầu cơ tích trữ gây khan hiếm giả tạo nhằm tác động đầu vào.

Điện năng đợc vận hành trên lới điện bằng hệ thống đờng dây chuyên dùng và máy biến áp Việc phân phối đến nơi tiêu thụ thông qua hệ thống đờng dây gọi là lới điện Đặc biệt nếu không sử dụng hoặc sử dụng công suất thấp, không phù hợp với công suất đã sử dụng và phân phối thì phần công suất không sử dụng sẽ tự mất đi chuyển thành năng lợng vô ích Nh vậy, điều này sẽ làm tăng giá thành sản phẩm? Chính vì vậy, muốn phân phối và kinh doanh có hiệu quả cao khi mà đối tợng dùng điện ngày càng nhiều, hệ thống điện ngày càng trải rộng và điện trở thành một yếu tố không thể thiếu đợc trong hoạt động của con ngời thì các nhà kinh doanh điện phải nắm bắt đợc từng khâu, từng thời điểm để điều chỉnh phân phối phụ tải cho phù hợp với từng khu vực, nhằm tận dụng hết nguồn năng lợng quý giá này.

 Đặc điểm về dịch vụ

Kinh doanh điện năng không giống nh kinh doanh các mặt hàng khác Muốn bán điện cho khách hàng, Công ty Điện lực TP Hà nội phải đa điện đến tận nơi tiêu dùng thông qua hệ thống lới điện phân phối Chính vì lẽ đó, hệ thống phân phối điện phải trải ra khắp thành phố, len lỏi đến từng ngõ xóm Do đó, việc quản lý khách hàng cũng nh việc quản lý lới điện hạ thế trở nên vô cùng phức tạp, tuỳ theo địa hình, điều kiện cụ thể của từng khu vực dân c Để đảm bảo cấp điện an toàn cho khách hàng mua điện, kịp thời giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình cung ứng và sử dụng điện, đồng thời có thể quản lý chặt chẽ việc kinh doanh bán điện, Công ty Điện lực TP Hà nội phân chia khách hàng thành nhiều khu vực tơng ứng với đơn vị hành chính cấp quận (đối với khu

vực nội thành) và huyện (đối với khu vực ngoại thành), ứng với mỗi khu vực có một đơn vị của Công ty quản lý gọi là Điện lực Toàn Công ty có 11 Điện lực:

Mỗi Điện lực là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Công ty Điện lực TP Hà nội Điện lực là nơi đầu tiên tiếp nhận đơn mua điện sinh hoạt của khách hàng theo sự phân cấp của Công ty, tổ chức khảo sát, thiết kế thi công hệ thống cấp điện và đăng ký hợp đồng mua bán điện với các khách hàng t gia có đủ điều kiện cấp điện Điện lực còn là cơ quan quản lý trực tiếp các khách hàng mua điện, là nơi thực hiện các hoạt động quản lý kinh doanh: Ghi chỉ số đồng hồ, tính toán tiền điện, in hoá đơn, thu tiền điện phát sinh, sửa chữa các sự cố, thay định kỳ đồng hồ đếm điện, vận hành lới điện từ cấp điện áp 10 Kv trở xuống kể cả cáp ngầm và lới điện trên không Ngoài các nghiệp vụ trên, Điện lực còn thờng xuyên kiểm tra, chủ động lập các phơng án đại tu cải tạo lới điện, đảm bảo cấp điện an toàn, liên tục, phục vụ tốt cho nhu cầu của khách hàng; chủ động lập kế hoạch và cải tạo các khu có tỷ lệ tổn thất cao Nh vậy, các Điện lực quận, huyện chính là những đơn vị thực hiên, cụ thể hoá kế hoạch sản xuất kinh doanh mà Công ty đặt ra.

2.1.3.2 Đặc điểm về công nghệ

Yếu tố kỹ thuật công nghệ chính là một trong những yếu tố chủ yếu cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lợng và hạ giá thành sản phẩm, nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn lu động, tăng lợi nhuận và bảo đảm thực hiện yêu cầu của quy luật tái sản xuất mở rộng.

Xã hội càng văn minh tiến bộ thì tốc độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ càng cao Chậm chễ trong áp dụng các thành tựu kỹ thuật công nghệ cũng

tức là kìm hãm sự phát triển của sản xuất, điều đó đồng nghĩa với việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

Khi xác định các yếu tố ảnh hởng đến kết quả kinh doanh điện năng của một doanh nghiệp làm chức năng cung ứng và kinh doanh điện năng nh Công ty Điện lực Hà nội, trớc tiên phải đặt ra là xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật để thực hiện việc kinh doanh bán điện, là hệ thống dây dẫn và các trạm biến áp – là ph-ơng tiện công cụ quan trọng của ngời bán điện Đó là hệ thống các đờng dây cao áp truyền tải đến lới điện phân phối, cùng những trạm biến áp tơng ứng, phù hợp với yêu cầu của phụ tải ( hộ sử dụng điện) theo đúng quy trình, quy phạm trong quản lý vận hành điện đặt ra.

Việc xây dựng một hệ thống lới điện đồng bộ hoàn chỉnh có ý nghĩa quyết định đến việc cung ứng điện đợc an toàn liên tục với chất lợng cao Qua đó mới nâng cao sản lợng điện thơng phẩm là chỉ tiêu hàng đầu trong kinh doanh.

Nh vậy cải tạo, thay thế các máy móc thiết bị hiện đại là mục tiêu hàng đầu giúp cho doanh nghiệp đạt đợc hiệu quả cao trong công tác kinh doanh điện năng Nó không những làm cho doanh nghiệp quản lý dễ dàng mà còn làm cho khách hàng thấy tin tởng, sử dụng ngày càng nhiều.

Thời gian qua Nhà nớc đã quan tâm, ngành điện đã có nhiều cố gắng trong việc cải tạo lới điện, xây dựng nhiều công trình điện mới và đa các máy móc thiết bị hiện đại làm cho việc cung cấp điện phục vụ sản xuất và sinh hoạt của Thủ đô có nhiều tiến bộ rõ rệt Qua đó, điện thơng phẩm của Công ty cũng đã tăng lên rõ rệt so với các năm trớc làm cho doanh thu của Công ty cũng đợc tăng cao góp phần nâng cao kết quả kinh doanh điện năng.

2.2 Phân tích tình hình quản trị nhân sự của Công tyĐiện lực Hà nội

2.2.1 Tiến hành phân tích công việc

Ngay từ những ngày đầu thành lập, Công ty đã đi vào thực hiện công tác này Đối với cán bộ quản lý, mỗi ngời đảm nhiệm một công việc rất cụ thể tuỳ thuộc vào đặc trng của mỗi phòng, ban trong Công ty Trớc khi giao việc, họ phải đợc đánh giá năng lực, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó Ví dụ trong phòng tổ chức sản xuất của Công ty, tất cả các thành viên đều đã tốt nghiệp đại học; các thành viên trong phòng phụ trách các mảng về: Lao động tiền lơng, về kế hoạch sản xuất và về hợp đồng kinh doanh, trởng phòng phụ trách việc giám sát và lập báo cáo tổng hợp Còn đối với công nhân sản xuất mỗi ngời đảm nhiệm một công đoạn trong dây chuyền sản xuất, tuy nhiên mỗi ngời đều phải biết qua tất cả các công đoạn đó để đảm bảo có thể thay thế khi cần thiết Phân tích công việc nh vậy làm cho ngời lao động có tinh thần trách

nhiệm cao trong công việc Khi một ngời biết rõ công việc mình phải làm và ảnh hởng tới công việc của ngời khác nh thế nào thì tự bản thân họ sẽ ý thức hoàn thiện mình hơn nữa, điều đó không những làm cho tay nghề của họ ngày một tăng mà từ đó, nó còn làm tăng thu nhập của họ do hiệu quả công việc đem lại Mặt khác, Công ty tiến hành tiến hành trả lơng theo sản phẩm khoán cho từng ngời Việc trả lơng này có tác dụng làm cho ngời lao động phát huy sáng kiến và tích cực cải tiến lao động để tối u hoá quá trình làm việc, hoàn thành nhanh công việc đợc giao Do đó, phân tích công việc cụ thể rõ ràng sẽ làm cho việc tính lơng đợc công bằng Từ đó tạo ra bầu không khí làm việc tốt không có sự bất bình từ phía công nhân.

2.2.2 Công tác tuyển dụng

2.2.2.1 Nhu cầu nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp và tốn kém Tiến trình tuyển dụng thờng đợc bắt đầu khi cán bộ quản lý ở các phòng ban có nhu cầu về nhân viên Khi đó họ xin ý kiến trớc hết là Ban Giám đốc, đồng thời báo cáo

cho phòng tổ chức cán bộ lao động Sau đó khi xem xét, Giám đốc và Trởng phòng tổ chức sẽ xác định nhân viên, công nhân sắp đợc tuyển dụng có đủ các tiêu chuẩn, trình độ và có đáp ứng đợc các yêu cầu của đơn vị hay không.

Hiện nay, Công ty Điện lực Hà nội thờng có hai nguồn bổ xung:

Thứ nhất: Nguồn nội bộ của Công ty, con em cán bộ công nhân viên trong Công ty Những nhân viên đang làm việc, họ giới thiệu cho Công ty những ngời mà họ thấy có khả năng và đợc họ tin yêu

Cách tuyển dụng nh vậy sẽ giảm đợc chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo Công ty chỉ cần thông báo nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên biết đợc nhu cầu và yêu cầu cần tuyển dụng Chỉ sau một thời gian ngắn Công ty sẽ tuyển chọn đợc nhân viên Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợi mà Công ty giành cho họ lớn hơn và con em họ sẽ có cơ hội đợc nhận vào làm việc tại Công ty.

Thứ hai: Nguồn từ bên ngoài là những ngời tự ý đến xin việc, bạn bè, họ hàng của cán bộ công nhân viên trong Công ty.

+ Đối với những trờng hợp tự nộp đơn xin việc thì chỉ có khi nào Công ty có thông báo trên các phơng tiện thông tin đại chúng, thì lúc đó Công ty mới nhận hồ sơ và những ngời tham gia dự tuyển phải tốt nghiệp các trờng đại học chính quy nh Đại học Bách Khoa, Đại học Kinh tế Quốc dân, Sau đó Công ty mới lập một hội đồng tuyển dụng và Giám đốc là chủ tịch hội đồng tuyển dụng.

+ Bạn bè: Họ hàng của cán bộ công nhân viên Những ngời này họ biết rõ về bạn bè và họ hàng của họ đang có nhu cầu tìm việc làm nên họ những ngời có

năng lực và khả năng đáp ứng phù hợp với yêu cầu Tuy nhiên, việc tuyển dụng này có một số nhợc điểm là tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi Mặt khác, do u tiên quen biết cho nên nhiều khi ứng cử viên không đáp ứng đợc nhu cầu nhng vẫn đợc tuyển dụng vào mà bỏ qua những ngời có năng lực nhng không quen biết Việc này nếu không giải quyết tế nhị thì sẽ dẫn đến những điều không tốt cho công tác quản trị trong Công ty Điện lực Hà nội.

2.2.2.2 Phơng pháp tuyển chọn:

Có rất nhiều phơng pháp tuyển chọn nhng Công ty áp dụng một số phơng pháp có hiệu quả sau:

ơng pháp 1: Phơng pháp phỏng vấn

Đây là phơng pháp thông dụng nhất trong công tác tuyển dụng ở bất cứ tổ chức hay một doanh nghiệp nào đó Có kiểu phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức để bớc đầu có thể lựa chọn đợc những nhân viên thích hợp Có 2 loại phỏng vấn:

- Phỏng vấn sơ bộ: Hớng dẫn ngời xin việc làm hoàn tất một cách chính

xác, hoàn chỉnh các dữ liệu trong hồ sơ xin việc của họ Ngoài ra,trong cuộc tiếp xúc sơ bộ này ngời phỏng vấn cũng có thể nắm bắt đợc phần nào khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn, cá tính, năng khiếu của ngời xin việc Đồng thời ngời phỏng vấn cũng cung cấp các thông tin cần thiết cho ngời đến xin việc nh điều kiện làm việc, nguyên tắc lơng, hu trí, thai sản.

- Phỏng vấn chính thức: Là hình thức đánh giá một cách trực tiếp sắc thái

bên ngoài: Cách ăn mặc, hình dáng, khả năng giao tiếp và trình độ chuyên môn Qua cuộc phỏng vấn chính thức này hội đồng phỏng vấn có thể kết luận về mức độ thích nghi với công việc của các ứng cử viên một cách chính xác hơn.

Có rất nhiều hình thức phỏng vấn

- Phỏng vấn cá nhân: Cả hội đồng tuyển chọn sẽ lần lợt phỏng vấn từng cá nhân, đây là phơng pháp phổ biến nhất.

- Phỏng vấn theo nhóm: Cả hội đồng tuyển chọn sẽ tiếp xúc trực tiếp với một nhóm ứng cử viên, xung quanh một bàn làm việc và lần lợt đặt những câu hỏi cho từng ứng cử viên trả lời.

- Phỏng vấn căng thẳng: Cả hội đồng sẽ đặt câu hỏi dồn dập để đánh giá khả năng phản ứng của các ứng cử viên.

- Phỏng vấn tình huống: Hội đồng đa ra các tình huống và yêu cầu các ứng cử viên giải quyết tình huống khó khăn đó.

ơng pháp 2: Phơng pháp thi tuyển

Đây là phơng pháp đặt ngời xin việc vào những tình huống nh công việc thực sự mà họ sẽ phải làm Và ứng cử viên nào mà hoàn thành công việc đợc giao một cách tốt nhất sẽ đợc tuyển dụng Phơng pháp này có thể đánh giá tơng đối chính xác năng lực có thể đảm nhiệm đợc công việc Và kết quả này sẽ là công bằng nếu cuộc thi tuyển diễn ra công bằng, chính xác có sự giám sát của

Từ cơ chế nền kinh tế tập trung bao cấp chuyển sang cơ chế thị trờng hiện nay, Công ty nhận định: “ Để tồn tại và phát triển thì chiến lợc về sản xuất kinh doanh và chiến lợc về lao động bao giờ cũng phải đi đôi với nhau” Phải xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên phù hợp với các yêu cầu của công việc cả về số lợng và chất lợng Một đội ngũ lao động có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh trớc mắt cũng nh lâu dài Chính vì vậy mà Công ty rất coi trọng công tác tuyển chọn lao động Khi Công ty thực sự phát sinh nhu cầu về lao động thì mới tuyển dụng lao động, phòng tổ chức lao động và Ban lãnh đạo của Công ty có trách nhiệm:

- Căn cứ nhu cầu lao động mà lập kế hoạch ở năm trớc và dựa bản kế hoạch đó ra quyết định tuyển dụng.

- Căn cứ vào nhu cầu thực tế phát sinh mà ra quyết định tuyển dụng Tránh tình trạng đa ra nhu cầu giả tạo, tuyển dụng nhân viên thêm làm kồng kềnh bộ máy và làm việc không có hiệu quả Do đó, Ban lãnh đạo và phòng Tổ chức lao

động phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác để xác định nhu câù lao động một cách chính xác để công tác tuyển dụng thực sự có hiệu quả.

- Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị khác, nắm đợc chính xác nhu cầu về lao động.