3.1.1. Xu hớng đổi mới kinh doanh điện của Doanh nghiệp
Hiện nay ở Việt nam, thị trờng điện năng nhìn chung vẫn là thị trờng đóng, độc quyền chịu sự quản lý điều tiết của Nhà nớc. Các doanh nghiệp kinh doanh điện năng nằm dới sự chỉ đạo và điều hành của Tổng Công ty Điện lực Việt nam. Tuy nhiên, tính đến thời điểm này, hệ thống điện lực Việt nam không đợc coi là độc quyền hoàn toàn bởi khâu phát điện đã bắt đầu có sự tham gia cạnh tranh của khối nhà máy phát điện độc lập. Theo báo cáo của Tổng Công ty Điện lực Việt nam (EVN), tính đến nay ngoài các nhà máy phát điện do EVN quản lý còn có 5 nhà máy phát điện đầu t dạng BOT và IPP đang hoạt động và đang đợc xây dựng. Theo ông Hoàng Trung Hải - Thứ trởng Bộ Công nghiệp, Việt nam sẽ dần dần mở
lang pháp lý cho việc mở cửa thị trờng điện, năm 2001, Chính phủ Việt nam đã ban hành Nghị định 45 CP ngày 02/8/2001, điều tiết các hoạt động điện lực, cho phép các tổ chức, cá nhân tham gia hoạt động điện lực, hình thành các nguồn cung cấp điện theo hình thức BOT, BTO và một số hình thức khác. Nhà nớc chỉ quản lý phần truyền tải điện.
Nh vậy, với xu hớng tất yếu chung hiện nay của nớc ta là chuyển từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng, các Doanh nghiệp điện Nhà nớc nói chung và Công ty Điện lực Hà nội nói riêng phải nỗ lực đổi mơí hoạt động kinh doanh của mình để bắt kịp với nhịp độ xã hội. Cụ thể là chuyển dần từ việc kinh doanh độc quyền sang kinh doanh theo hớng thị trờng, lấy khách hàng làm trọng tâm của công tác kinh doanh, từng bớc đáp
ứng nhu cầu thị trờng. Thay cho kế hoạch trớc đây chỉ chủ yếu tập trung cung ứng đủ nhu cầu điện năng của khách hàng và xây dựng kế hoạch từng năm, không có kế hoạch dài hạn thì nay các doanh nghiệp điện đã xây dựng các kế hoạch dài hạn với viễn cảnh cụ thể song song với mục tiêu ngắn hạn.
3.1.2. Hiện đại hoá lới điện
Trong thời gian 10 năm 2000 – 2010 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lới điện khu vực Hà nội theo hớng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung cấp điện an toàn – ổn định - đảm bảo chất lợng cho sự phát triển của Thủ đô Hà nội trong t- ơng lai.
Đảm bảo cung cấp đủ điện có dự phòng cho việc tăng trởng sử dụng điện bình quân 12%/năm.
Kiểm soát điều khiển lới điện theo hớng tự động hoá. Giảm đến mức thấp nhất thời gian mất điện do sự cố.
Cải tạo lới điện cũ và nhiều đờng dây nối trong Thành phố thiếu quan trọng bằng lới điện mới, ngầm hoá đảm bảo mỹ quan và an toàn cho con ngời.
Dự kiến chuyển toàn bộ đờng dây nổi trung và hạ thế xuống ngầm.
Thiết kế các trạm biến áp phân phối kiểu mới gọn nhỏ phù hợp với đờng phố Hà nội chật hẹp, mật độ dân c lớn.
Nâng cao chất lợng dịch vụ khách hàng – Mở rộng các loại dịch vụ trong thành phố.
Củng cố đổi mới tổ chức sản xuất trang thiết bị các thiết bị tiên tiến hiện đại tại “ Trung tâm giao dịch khách hàng”. Trung tâm sẽ nhận mọi tín hiệu yêu cầu, thắc mắc, trao đổi về tất cả mọi lĩnh vực về cung cấp điện của khách hàng. Trung tâm sẽ điều hành, cập nhật thông tin lới điện qua hệ thống SCADA và các trung tâm điều độ tại các điện lực để trả lời khách hàng và điều hành việc sửa chữa nhanh chóng các sự cố xảy ra đảm bảo cấp điện liên tục cho khách hàng.
Tạo mọi điều kiện thuận lợi với thủ tục đơn giản đối với khách hàng có yêu cầu mua điện và trả tiền điện bằng mọi hình thức tuỳ theo ý kiến của khách hàng (trả trớc, trả bằng thẻ tín dụng, trả tại trụ sở Điện lực, qua Internet, qua giao dịch ngân hàng hoặc yêu cầu nhân viên đến nhà thu tiền).
Triển khai các loại dịch vụ về điện trong Thành phố để mỗi gia đình, mỗi ng- ời dân cần có bất cứ yêu cầu gì; yêu cầu cấp điện mới cho gia đình; sửa chữa dụng cụ điện trong gia đình bị hỏng; thiết kế lắp đặt hệ thống điện nội thất; thay đổi mục đích sử dụng điện Công ty Điện lực Thành phố Hà nội sẽ sẵn sàng đáp ứng…
với dịch vụ nhanh chóng, văn minh, hiện đại, đảm bảo chất lợng, giá cả hợp lý. Sản xuất một số thiết bị điện dân dụng và chuyên ngành với chất lợng cao để phục vụ tiêu dùng trong nớc và xuất khẩu.
3.2. Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty điện lực Hà nội nhân sự tại Công ty điện lực Hà nội
3.2.1. Hoàn thiện phân tích công việc tạo cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự nhân sự
Hiện nay công việc trong Công ty đã đợc xác định khá rõ ràng cho mỗi thành viên kể cả cán bộ quản lý lẫn công nhân viên. Trong thời gian tới với chiến lợc sẽ củng cố và phát triển lới điện khu vực Hà nội theo hớng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung cấp điện an toàn - ổn định - đảm bảo chất lợng cho sự phát triển của Thủ đô Hà nội, Công ty cần phải xác định thêm một số công việc mới nh: Triển
Những công việc này cần đợc mô tả rõ ràng, cụ thể: Đa ra dữ kiện tổng quát nh công việc đợc thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, quyền hạn và trách nhiệm của ngời đảm nhận; Bản chất của công việc là gì, công việc đợc thực hiện ở đâu, có khó khăn vất vả không, đó là công việc đợc làm thờng xuyên liên tục hay có thể thay đổi và mối tơng quan giữa nó với những công việc khác nh thế nào; Các tiêu chuẩn đối với nhân viên ra sao, những đòi hỏi về trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, đặc biệt là những hiểu biết về thị trờng, nhu cầu của ngời tiêu dùng và…
những tiêu chuẩn khác nh sự chính xác, tốc độ làm việc nhanh nhẹn, óc phán đoán.
3.2.2. Tuyển dụng đúng ngời vào đúng công việc cần tuyển dụng
Do công tác kiểm tra, dự đoán nguồn nhân lực trong dài hạn của Công ty đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định đúng số lợng cán bộ công nhân viên trong các bộ phận còn thiếu để phòng tổ chức và Ban Giám đốc lên kế hoạch tuyển dụng một cách cụ thể, kịp thời:
•Đối với công tác tuyển dụng
Khi Công ty có nhu cầu mới về lao động thì cần xác định rõ nhu cầu đó trong ngắn hạn hay lâu dài. Nếu trong ngắn hạn thì Công ty tiến hành thực hiện các giải pháp nh làm thêm giờ, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lại công nhân của các đơn vị khác trong ngắn hạn. Còn nhu cầu về lao động là nhu cầu trong dài hạn thì Công ty đối với công tác tuyển dụng.
Khi tiến hành tuyển dụng Công ty không nên thu hẹp nguồn tuyển dụng từ bên trong Công ty. Vì nguồn bên trong và con em cán bộ công nhân viên trong Công ty có nhiều trờng hợp không đáp ứng yêu cầu về công việc. Trong khi đó, Công ty lại bỏ qua nguồn bên ngoài là đội ngũ lao động dồi dào, có trình độ, am hiểu công việc. Mà trong quá trình tuyển dụng thì họ không đợc tham gia tuyển dụng và khi thi vào nguồn bên trong đợc u tiên quá nhiều điểm, nên làm thiệt thòi cho nguồn tuyển dụng bên ngoài. Do vậy, Công ty nên mở rộng nguồn tuyển dụng của Công ty và nên tuyển dụng một cách công khai, vô t và công bằng. Và bằng 65
cách này, Công ty sẽ càng thu hút đợc đội ngũ lao động có trình độ, làm tăng uy tín với khách hàng.
•Đối với công tác tuyển chọn
Công ty đã áp dụng một số phơng pháp trong tuyển chọn. Đó là phơng pháp phỏng vấn và thử việc. Tuy hai phơng pháp này có nhiều u điểm và tốn ít thời gian nhng cha thể chắc chắn có thể đảm đơng đợc công việc. Công ty nên áp dụng các phơng pháp tuyển chọn nh trắc nghiệm, thi giải các tình huống nh công việc mà đang cần tuyển chọn.
Ngoài ra, trong công tác tuyển chọn cần chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc sau mới đảm bảo kết quả tuyển chọn chính xác. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Trong quá trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan, vô t, không thiên vị hoặc u tiên cho bất kỳ một ứng cử viên nào. Cần bỏ sự phân biệt và u đãi riêng cho con em cán bộ công nhân viên, ngời quen trong Công ty.
- Trong quá trình phỏng vấn phải bố trí đội ngũ, hội đồng làm nhiệm vụ phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc tuyển chọn để đa ra những câu hỏi đúng trọng tâm với yêu cầu công việc cần tuyển.
- Tạo môi trờng thoải mái, môi trờng phỏng vấn thích hợp để ngời tham gia phỏng vấn tự tin hơn, thể hiện đợc hết năng lực, khả năng, am hiểu của mình trong công việc.
Trong khi đa ra các bài tập tình huống cần soạn thảo kỹ lỡng, phù hợp với công việc cần tuyển chọn. Bài tập này không nên đa ra quá khó vợt quá yêu cầu công việc. Mà bài tập này phải giúp cho hội đồng tuyển chọn tìm ra những ứng viên có đủ năng lực, trình độ cần thiết để hoàn thành công việc đợc giao.
- Sau khi đợc tuyển chọn, cần có thời gian phù hợp để ứng viên học việc, đào tạo lâu dài.
3.2.3. Cải tiến và quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự sự
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân tố lao động luôn là yếu tố quan trọng nhất. Để có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhân tố lao động cần phải đợc quan tâm, chú ý đúng mức bởi nếu phát huy đợc hết khả năng của ngời lao động thì công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mới đạt kết quả cao nhất.
Ngành điện là một ngành kinh doanh đặc thù do đó đòi hỏi đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật, tay nghề cao, có kiến thức sâu rộng trong từng lĩnh vực cụ thể. Bên cạnh đó còn đòi hỏi số lợng lớn chuyên gia giỏi có trình độ chuyên môn để tham gia nghiên cứu, thí nghiệm sản xuất. Các máy móc thiết bị đợc sử dụng thờng là máy chuyên dùng và hiện đại hoá không ngừng do đó Công ty cần cải tiến và quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự.
Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển Công ty nên chọn những lao động còn trẻ, khoẻ, có sự năng động và cơ hội phát triển để đào tạo. Sau khi đào tạo Công ty cần tổ chức kiểm tra chất lợng những ngời đợc đào tạo xem họ có đáp ứng hoặc đáp ứng đến đâu nhu cầu mà Công ty đặt ra tức là Công ty tiến hành kiểm tra kiến thức, trình độ tay nghề của ngời lao động sau khi đào tạo để rút kinh nghiệp, nâng cao chất lợng của khoá đào tạo tiếp theo. Mặt khác, Công ty cần có những chính sách u đãi phù hợp đối với ngời lao động để họ gắn bó với Công ty hơn. Đồng thời cần xử lý ngay những trờng hợp không đáp ứng đợc nhu cầu của Công ty nh chuyển sang công việc khác có mức lơng thấp hơn, bồi hoàn chi phí đào tạo...
Trong thời gian tới Công ty sử dụng một số biện pháp sau:
- Bồi dỡng cho cán bộ quản lý các kiến thức về luật pháp cũng rất cần thiết. Trong nền kinh tế hiện nay, chúng ta hoạt động sản xuất kinh doanh theo pháp luật và trong khuôn khổ pháp luật cho phép. Kiến thức về luật pháp sẽ giúp cho việc ký kết các hợp đồng với đối tác nớc ngoài chặt chẽ hơn, tuân thủ theo đúng pháp luật không vi phạm những điều pháp luật cấm.
- Việc đào tạo và bồi dỡng các kỹ năng về ngoại ngữ, vi tính cho đội ngũ cán bộ và chuyên viên là rất cần thiết. Các đối tợng này cần phải đợc đào tạo chuyên sâu nhất là đối với cán bộ làm công tác đối tác.
- Khi giao tiếp với các đối tác nớc ngoài thì việc đợc đào tạo bài bản, chuyên sâu sẽ giúp cho các cán bộ tự tin hơn. Đối với những dự án cần tham khảo các tài liệu bằng tiếng nớc ngoài thì ngoại ngữ là điều không thể thiếu, mặt khác việc sử dụng thành thạo vi tính sẽ giúp cho cán bộ chuyên môn có thể quản lý hiệu quả hơn.
Bên cạnh đó Công ty cần tiếp tục mở các lớp bồi dỡng nghiệp vụ cho các công nhân viên chức cho toàn Công ty:
- Mở lớp bồi dỡng nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật
10 lớp x 20.000.000 VNĐ = 200.000.000 VNĐ - Đào tạo nâng bậc cho công nhân
500 công nhân x 500.000 VNĐ = 250.000.000 VNĐ
- Đào tạo vi tính cho cán bộ công nhân viên
15 lớp x 20.000.000 VNĐ = 300.000.000 VNĐ Khuyến khích các hình thức tự nâng cao trình độ chuyên môn.
Tạo điều kiện cho các cán bộ công nhân viên chức đợc bồi dỡng vào học các lớp buổi tối và giúp đỡ cho họ về chi phí, phơng tiện đi lại.
3.2.4. Cải tiến công tác sắp xếp bố trí lao động
Hiện nay, bộ máy quản lý của Công ty còn khá cồng kềnh. Số lợng cán bộ công nhân viên tuy đông nhng không mạnh. Mặc dù lực lợng lao động trong Công ty đa phần là ngời có trình độ tay nghề và thâm niên công tác cao nhng hoạt động cha thực sự hiệu quả. Việc phân công hợp tác lao động cha thực sự chặt chẽ do đó vẫn còn tình trạng làm không đúng nghề. Để khắc phục tình trạng này Công ty đã tiến hành cắt giảm số lợng lao động gián tiếp bằng việc thuyên chuyển, từ lao động gián tiếp sang lao động trực tiếp và khuyến khích nghỉ chế độ đối với những trờng hợp không còn khả năng lao động. Việc làm này đã làm cho bộ máy đợc gọn
để công tác sắp xếp bố trí lao động trong Công ty đạt hiệu quả tốt hơn nữa thì Công ty cần tiến hành đồng thời các công việc sau:
- Để bố trí lao động phù hợp với trình độ lành nghề thì cần thờng xuyên đánh gía năng lực của ngời lao động và mức độ phức tạp của công việc. Tiềm năng của ngời lao động thực sự đợc khai thác khi ngời đó nhận đợc tiền công phù hợp với số lợng và chất lợng lao động đã hao phí. Đối với một số công tác mà ngời lao động đảm nhiệm trong thời gian dài cần đợc giao thêm nhiệm vụ hoặc đề bạt, thuyên chuyển sang làm công tác khác để ngời lao động có thể phát huy hết khả năng của mình. Còn đối với những ngời mặc dù đã đảm nhiệm vị trí công tác trong một thời gian dài nhng lại không có khả năng đảm nhiệm thêm chức vụ mới thì Công ty nên có kế hoạch đào tạo lại hoặc xét cho về nghỉ chế độ nếu có đủ điều kiện.
- Đối với những cá nhân, tổ đội sản xuất đã có thành tích trong công việc nâng cao năng suất, cải tiến, sáng kiến trong lao động thì Công ty cần phải tiến hành tuyên dơng, khen thởng kịp thời. Bên cạnh đó, Công ty nên cắt giảm đội
ngũ lao động làm việc không đúng nghề mà chỉ giữ lại những ngời làm công tác phục vụ sản xuất. Song một trờng hợp những ngời lao động không làm đúng nghề này lại đảm nhiệm tốt công tác hiện nay thì Công ty nên có kế hoạch đào tạo, bồi dỡng thêm về nghiệp vụ.
- Các phòng ban cần thiết lập các kế hoạch, quy định về phân giao công việc cho từng thành viên một cách cụ thể. Từ đó xây dựng các mối quan hệ giữa các