Một số vấn đề về cải cách hệ thống quản lý nhân sự và hệ thống tiền lương trong các nhà hàng và khách sạn

Luận Văn: Một số vấn đề về cải cách hệ thống quản lý nhân sự và hệ thống tiền lương trong các nhà hàng và khách sạn

Khi nền kinh tế nớc ta chuyển từ nền kinh tế kế hoạch tập trung quan liêu baocấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc, các doanh nghiệp phải tựchủ trong sản xuất kinh doanh, tự hạch toán mọi chi phí, thì lao động và tiền longcàng trở thành vấn đề quan trọng.

Đối với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, để tồn tại và pháttriển thì họ phải tìm mọi cách nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Muốn vậy,công tác quản lý lao động và tiền lơng phải đợc chú ý đúng mức Những việc làmkhác sẽ không thể phát huy đợc tác dụng, thậm chí là không có hiệu quả nếu côngtác này không đợc chú trọng và thờng xuyên củng cố

Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, tổ chức quản lý lao động và tiền lơng lànội dung quan trọng trong công tác quản trị kinh doanh của doanh nghiệp, nó làmột trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định số lợng, chất lợng sản phẩmhàng hoá Tổ chức công tác, sử dụng tiền lơng giúp cho việc quản lý lao động củadoanh nghiệp đi vào nền nếp, thúc đẩy ngời lao động hăng say làm việc, chấp hànhtốt kỷ luật lao động nhằm tăng năng suất và hiệu quả công việc đồng thời cũng tạocơ sở tính lơng đúng với nguyên tắc phân phối theo lao động Nếu tổ chức tốt côngtác lao động – tiền lơng, quản lý tốt quỹ lơng và đảm bảo trả lơng, trợ cấp, bảohiểm xã hội theo đúng chế độ chính sách sẽ tạo đợc cơ sở hợp lý cho việc phân bổchi phí nhân công vào giá thành sản phẩm một cách chính xác, điều này đặc biệt có

ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp có quy mô và số lợng cán bộ công nhânviên lớn

Công ty liên doanh khách sạn Thống Nhất Metropole là một trong những liên doanh

đầu tiên về lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội Đây là khách sạn “5 sao”chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn ACCOR Để có thể cạnh tranh với hàng loạtcác khách sạn lớn khác thì vấn đề đặt ra hàng đầu đối với Công ty liên doanh kháchsạn Thống Nhất Metropole là công tác quản lý lao động và tiền lơng Làm thế nào

để xây dựng đợc một cơ cấu lao động hợp lý, một hệ thống tiền lơng đảm bảo đợcquyền lợi của ngời lao động, từ đó phát huy tối đa khả năng của ngời lao động, đemlại hiệu quả kinh doanh cao trong toàn khách sạn Chính vì lẽ đó, Công ty liêndoanh khách sạn Thống Nhất Metropole đã rất chú trọng tới công tác quản lý nhânlực và tiền lơng của mình.

Để hoàn thành đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình là “ Một số vấn đề về cải cách

hệ thống quản lý nhân sự và hệ thống tiền lơng trong các nhà hàng và khách sạn “( cụ thể ở đây là Công ty liên doanh khách sạn Thống Nhất Metropole), em đã nhận

đợc sự hớng dẫn tận tình của các thầy cô giáo cùng sự hỗ trợ của các cán bộ, nhânviên phòng tổ chức nhân sự, phòng Kế toán của Công ty liên doanh khách sạnThống Nhất Metropole

Chơng I

Cơ sở lý luận chung về quản lý lao động và

tiền lơng

I Quản lý lao động và tiền lơng trong doanh nghiệp.

1 Cơ sở lý luận chung về quản lý lao động.

1.1 Khái niệm quản lý lao động

Quản lý lao động là hoạt động quản lý lao động con ngời trong một tổ chứcnhất định trong đó chủ thể quản trị tác động lên khách thể bị quản trị nhằm mục

đích tạo ra và đảm bảo lợi ích chung của cả tổ chức Trong nền kinh tế thị trờng, cácdoanh nghiệp đợc đặt trong một bối cảnh cạnh tranh quyết liệt Vì vậy, để có thểtồn tại, cạnh tranh và phát triển, doanh nghiệp phải thờng xuyên tìm cách nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh Trong đó công việc quan trọng phải quan tâm hàng

đầu là quản trị lao động Những việc làm khác sẽ trở nên vô nghĩa nếu công tác

quản lý lao động không đợc chú ý đúng mức, không đợc thờng xuyên hoàn thiện vàcải tiến Một doanh nghiệp dù có điều kiện thuận lợi trong kinh doanh, có đầy đủ

điều kiện vật chất và kỹ thuật để kinh doanh có lãi, một đội ngũ công nhân viên đủmạnh nhng khoa học quản lý không đợc áp dụng một cách có hiệu quả thì doanhnghiệp đó cũng không thể tồn tại và phát triển đợc

Ngày nay, với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự chuyển đổi từ nền kinh

tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng đã làm cho những mốiquan hệ giữa con ngời ngày càng trở nên phức tạp Nhiệm vụ của quản lý lao động

là điều hành chính xác, trọn vẹn các mối quan hệ ấy để sản xuất đợc tiến hành liêntục, nhịp nhàng và đem lại hiệu quả cao Vì vậy, vai trò của quản lý lao động đốivới doanh nghiệp là rất quan trọng Quản lý lao động là một bộ phận không thể táchrời của quản trị sản xuất kinh doanh; nó hớng tới mục đích củng cố, duy trì đầy đủ

số lợng cũng nh chất lợng của ngời lao động ở mức cần thiết cho tổ chức để đạt đợcmục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, phơng pháp tốt nhất để conngời có thể đóng góp nhiều sức lực phục vụ cho các mục tiêu của tổ chức đồng thờicũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con ngời Sử dụng cóhiệu quả nguồn lực con ngời là mục tiêu của quản lý lao động

1.2 Các quan điểm về quản lý lao động trong doanh nghiệp

Nền kinh tế nớc ta đang từng bớc chuyển sang cơ chế thị trờng có sự quản lýcủa Nhà nớc theo định hớng XHCN với chính sách “ đổi mới “ hội nhập với các nớctrong khu vực và trên thế giới Yếu tố con ngời, yếu tố trí tuệ đợc đề cao hơn yếu tốvốn và kỹ thuật, trở thành nhân tố quyết định tới sự thành bại của mỗi doanhnghiệp Do vậy, yêu cầu về trình độ và năng lực của con ngời của mỗi doanh nghiệpcũng khác trớc Mọi doanh nghiệp ở mức tối thiểu dều yêu cầu đội ngũ công nhânviên của mình hoàn thành nhiệm vụ, tiêu chuẩn định mức đặt ra, chấp hành nhữngchính sách, những quy định của công ty

Tuy vậy, thực tế kinh doanh, các doanh nghiệp ngày càng yêu cầu đội ngũ nhân lựccủa mình nhiều hơn mức tối thiểu Doanh nghiệp không chỉ yêu cầu nhân viên hoànthành công việc mà còn phải biết sáng tạo, cải tiến, tìm ra những giải pháp mới;không chỉ chấp hành quy chế mà còn phải nhiệt huyết, gắn bó với doanh nghiệp, cótrách nhiệm với kết quả chung của doanh nghiệp Mặt khác, không phải chỉ cónhững yêu cầu, đòi hỏi từ phía doanh nghiệp đối với ngời lao động mà đội ngũ ngờilao động cũng có những đòi hỏi nhất định đối với doanh nghiệp mà họ đang làmviệc ở một mức tối thiểu, công nhân yêu cầu doanh nghiệp phải trả lơng đầy đủ,

đúng hạn, hợp lý và các điều kiện lao động an toàn Ngời lao động yêu cầu tham giavào quá trình xây dựng chiến lợc, chính sách của doanh nghiệp Ngời lao độngmuốn phát triển năng lực cá nhân bằng cách nâng cao và tiếp thu những kiến thức,những kỹ năng mới Họ muốn cống hiến, vận động đi lên trong hệ thống các vị trí,chức vụ công tác của doanh nghiệp, đợc chủ động tham gia đóng góp quan trọngvào kết quả hoạt động của doanh nghiệp Với một nền kinh tế đang trên đà pháttriển mạnh, tạo nên sự cạnh tranh đầu vào về lao động giữa các doanh nghiệp ngàycàng cao Ngời lao động do đó phải trang bị cho mình những kiến thức và rèn luyện

kỹ năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp Ngợc lại, doanh nghiệp cần phải cóchính sách thích hợp đáp ứng yêu cầu nguyện vọng của ngời lao động, tạo nên mộtmôi trờng làm việc có hiệu quả để doanh nghiệp đạt đợc lợi nhuận tối đa

Quản lý lao động là quản lý một nhân tố cơ bản nhất, quyết định nhất của lựclợng sản xuất đó là nhân tố con ngời Trong cơ chế thị trờng cạnh tranh hiện nay,các cơ sở doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đợc đều rất cần đợc trang bị máymóc, thiết bị hiện đại, có sự nhảy vọt thay đổi về chất Tuy nhiên nếu thiếu nhân tốcon ngời, thiếu một đội ngũ lao động có trình độ, có tổ chức thì cũng không thểphát huy hết đợc tác dụng của những nhân tố kia

Nói tóm lại, để quản lý lao động tốt thì phải giải quyết các nhiệm vụsau:

Thứ nhất là sử dụng lao động một cách hợp lý có kế hoạch, phù hợp với điềukiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý ngời lao động nhằm không ngừng tăng năng suấtlao động trên cơ sở kết hợp chặt chẽ với các yếu tố khác của quá trình sản xuấtnhằm khai thác có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của sản xuất kinh doanh

Thứ hai là bồi dỡng đội ngũ lao động về trình độ văn hoá, chính trị, t tởng,chuyên môn nghiệp vụ, đạc biệt là nâng cao mức sống vật chất cũng nh tinh thầnnhằm đảm bảo tái sản xuất sức lao động, phát triển con ngời một cách toàn diện

Quản lý lao động nhằm sử dụng và bồi dỡng lao động là hai mặt khac nhaunhng lại có sự liên quan mật thiết với nhau Nếu tách rời hoặc đối lập hai công việcnày thì đó là một sai lầm nghiêm trọng

2 Cơ sở lý luận chung về tiền lơng

Tiền lơng đợc hiểu là số tiền mà ngời lao động nhận đợc từ ngời sử dụng lao

động tơng ứng với số lợng và chất lợng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trìnhtạo ra của cải, vật chất cho xã hội

Nh vậy, tiền lơng đợc biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá sức lao động ở nớc

ta hiện nay có sự phân biệt rõ ràng giữa các yếu tố trong tổng thu nhập từ lao độngsản xuất kinh doanh của ngời lao động: tiền lơng

( lơng cơ bản ), phụ cấp, tiền thởng và phúc lợi xã hội Theo quan điểm của chínhphủ về chính sách tiền lơng thì tiền lơng là giá cả sức lao động, đợc hình thànhthông qua thoả thuận giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động phù hợp với quan

hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trờng Tiền lơng của ngời lao động

do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và đợc trả theo năng suất, chất lợnglao động và hiệu quả công việc

2.1 Bản chất của tiền lơng

Để tiến hành quá trình sản xuất kinh doanh cần phải có các yếu tố cơ bản nh:lao động, t liệu lao động, đối tợng lao động; trong đó lao động là yếu tố chính cótính chất quyết định Lao động không có giá trị riêng biệt mà lao động là hoạt độngtạo ra giá trị Cái mà ngời ta mua bán không phải là lao động mà là sức lao động.Khi lao động trở thành hàng hoá thì giá trị của nó đợc đo bằng lao động kết tinhtrong một sản phẩm cụ thể Ngời lao động bán sức lao động và nhận đợc giá trị sứclao động dới hình thái tiền lơng

Theo quan điểm tiền lơng là số lợng tiền tệ mà ngời sử dụng lao động trả chongời lao động để hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ quy định thì bảnchất tiền lơng là giá cả hàng hoá sức lao động đợc hình thành thông qua sự thoảthuận giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động đồng thời chịu sự chi phối củacác quy luật kinh tế trong đó có quy luật cung cầu Tiền lơng ngời lao động nhận đ-

ợc phải đảm bảo là nguồn thu nhập, nguồn sống của bản thân ngời lao động cũng

nh gia đình của họ, là điều kiện để ngời lao động hoà nhập với xã hội

Cũng nh các loại giá cả hàng hoá khác trên thị trờng, tiền lơng và tiền côngcủa ngời lao động ở khu vực sản xuất kinh doanh do thị trờng quyết định Nguồntiền lơng và thu nhập của ngời lao động bắt nguồn từ kết quả của hoạt động sảnxuất kinh doanh Sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc về lĩnh vực này bắt buộc các doanhnghiệp phải đảm bảo cho ngời lao động có mức thu nhập thấp nhất phải bằng mức l-

ơng tối thiểu do Nhà nớc quy định

Trong các yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất, sức lao động là yếu tố mangtính quyết định Do đó, có thể nói tiền lơng là phạm trù của sản xuất, yêu cầu phảitính đúng, tính đủ trớc khi trả hoặc cấp phát cho ngời lao động Cũng chính vì sứclao động là yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất cần phải đợc bù đắp sau khi đã hao

phí nên tiền lơng cũng phải đợc thông qua quá trình phân phối và phân phối lại thunhập quốc dân dựa trên hao phí, hiệu quả lao động Và ở đây tiền lơng lại thể hiện

là một phạm trù phân phối Sức lao động là hàng hoá cũng nh các loại hàng hoákhác nên tiền lơng cũng là phạm trù trao đổi Nó cũng đòi hỏi phải ngang giá vớigiá cả của các t liệu t dùng, sinh hoạt cần thiết nhằm tái sản xuất sức lao động cầnthiết nhằm tái sản xuất sức lao động, sức lao động cần phải đợc tái sản xuất thôngqua quỹ tiêu dùng cá nhân và do đó tiền lơng lại là phạm trù thuộc lĩnh vực tiêudùng

Nh vậy, tiền lơng là một phạm trù kinh tế gắn liền lao động, tiền tệ và nềnsản xuất hàng hoá Tiền lơng là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá sức lao

động mà ngời lao động sử dụng để bù đắp hao phí lao động đã bỏ ra trong quá trìnhsản xuất kinh doanh Mặt khác, về hình thức, trong điều kiện tồn tại của nền sảnxuất hàng hoá và tiền tệ thì tiền lơng là một bộ phận cấu thành nên giá trị sản phẩm

do lao động tạo nên tuỳ theo cơ chế quản lý mà tiền lơng có thể đợc xác định làmột bộ phận của chi phí sản xuất cấu thành nên giá thành sản phẩm hay là một bộphận của thu nhập

2.2 Chức năng của tiền lơng

Tiền lơng là một nhân tố hết sức quan trọng của quá trình quản lý nói chung

và quản lý lao động tiền lơng nói riêng Có thể kể ra một số chức năng cơ bản củatiền lơng nh sau:

- Kích thích lao động: chức năng này nhằm duy trì năng lực làm việc lâu dài có hiệuquả, dựa trên cơ sở tiền lơng phải đảm bảo bù đắp sức lao động đã hao phí đểkhuyến khích tăng năng suất Về mặt nguyên tắc, tiền lơng phải đảm bảo lợi íchkinh tế cho ngời lao động, tạo niềm hứng khởi trong công việc, phát huy tinh thầnsáng tạo tự học hỏi để nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên môn để từ đó giúp họlàm việc với hiệu quả cao nhất và mức lơng nhận đợc thoả đáng nhất

- Giám sát lao động: giúp nhà quản trị tiến hành kiểm tra, theo dõi, giám sát ngờilao động làm việc theo kế hoạch của mình nhằm đạt đợc những mục tiêu mong đợi,

đảm bảo tiền lơng chi ra phải đạt hiệu quả cao Hiệu quả của việc chi trả lơngkhông chỉ tính theo tháng, quý mà còn đợc tính theo từng ngày, từng giờ trong toàndoanh nghiệp hoặc ở các bộ phận khác nhau

- Điều hoà lao động: đảm bảo vai trò điều phối lao động hợp lý, ngời lao động sẽ từnơi có tiền lơng thấp đến nơi có tiền lơng cao hơn Với mức lơng thoả đáng, họ sẽhoàn thành tốt các công việc đợc giao

- Tích luỹ: với mức tiền lơng nhận đợc, ngời lao động không những duy trì cuộcsống hàng ngày mà còn để dự phòng cho cuộc sống sau này khi họ đã hết khả nănglao động hoặc gặp rủi ro bất ngờ.

2.3 Quỹ tiền lơng, các hình thức ( phơng pháp )trả lơng và các loại tiền thởng.2.3.1 Quỹ tiền lơng trong doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các doanhnghiệp xác định nguồn quỹ lơng tơng ứng để trả cho ngời lao động Nguồn này baogồm:

- Quỹ tiền lơng theo đơn giá tiền lơng đợc giao

- Quỹ tiền lơng bổ xung theo chế độ quy định của Nhà nớc

- Quỹ tiền lơng từ các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ khác ngoài đơn giátiền lơng đợc giao

- Quỹ tiền lơng dự phòng từ năm trớc chuyển sang

Nguồn quỹ tiền lơng nêu trên đợc gọi là quỹ tổng tiền lơng

Nh vậy, cán bộ công nhân viên sẽ nhận tiền lơng phụ cấp từ quỹ tiền lơng củadoanh nghiệp Trong doanh nghiệp, việc quản lý quỹ lơng đòi hỏi phải hết sức chặtchẽ, hợp lý, hiệu quả và việc cấp phát lơng phải đảm bảo nguyên tắc phân phối theolao động nhằm tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm Quản lý vàkiểm tra việc thực hiện quỹ lơng ở các doanh nghiệp phải do cơ quan chủ quản củadoanh nghiệp tiến hành trên cơ sở đối chiếu, so sánh thờng xuyên quỹ lơng thựchiện với quỹ lơng kế hoạch của doanh nghiệp trong mối quan hệ với việc thực hiện

kế hoạch sản xuát kinh doanh của doanh nghiệp Mặt khác thực hiện việc quản lýtiền lơng là xác định mối quan hệ giữa ngời sử dụng lao động và ngời lao động vớiNhà nớc về phân chia lợi ích sau một thời kỳ, hay khoảng thời gian sản xuất kinhdoanh nhất định cùng với một số chỉ tiêu tài chính khác Việc xác định hao phí sứclao động cho một đơn vị sản phẩm, cho 1000đ doanh thu hay lợi nhuận là hết sứcquan trọng và cần thiết Đó là chi phí hợp lệ trong gía thành, là căn cứ để xác địnhlợi tức chịu thuế, là công cụ để Nhà nớc quản lý tiền lơng và thu nhập trong cácdoanh nghiệp Cụ thể, Nhà nớc quyết định đơn giá tiền lơng của các sản phẩm trọngyếu, đặc thù, các sản phẩm còn lại thì doanh nghiệp tự tính giá tiền lơng theo hớngdẫn chung ( Thông t số 13/LDTBXH-TT ban hành ngày 10/04/1997 ) Doanhnghiệp sẽ tự quyết định đơn giá tiền lơng nhng phải đăng ký với cơ quan chủ quản.Việc xác định đơn giá tiền lơng có thể dựa trên các chỉ tiêu sau:

- Tổng sản phẩm ( kể cả sản phẩm quy đổi ) bằng hiện vật.

- Tổng doanh thu

- Tổng thu trừ tổng chi

- Lợi nhuận

Doanh nghiệp sẽ xác định đơn giá tiền lơng tuỳ theo tính chất, đặc điểm hoạt

động, sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức và chỉ tiêu kinh tế gắn với việc trả lơng

có hiệu quả của doanh nghiệp

Sử dụng tổng quỹ tiền lơng: để đảm bảo quỹ tiền lơng không vợt chi so với quỹtiền lơng đợc hởng, dồn chi quỹ tiền lơng vào các tháng cuối năm hoặc để dự phòngquỹ tiền lơng quá lớn cho năm sau, có thể quy định phân chia tổng quỹ tiền lơngtheo các quỹ sau:

- Quỹ tiền lơng trả trực tiếp cho ngời lao động theo lơng khoán, lơng sản phẩm,

l-ơng thời gian, ít nhất bằng 76% tổng quỹ ll-ơng

- Quỹ khen thởng từ quỹ lơng đối với ngời lao động có năng suất, chất lợng cao,

có thành tích tốt trong công tác, tối đa không quá 10% tổng quỹ tiền lơng

- Quỹ khuyến khích ngời lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghềgiỏi, tối đa không quá 2% tổng quỹ lơng

- Quỹ dự phòng cho các năm sau: tối đa không quá 12% tổng quỹ lơng

2.3.2 Các hình thức ( phơng pháp ) trả lơng

Hiện nay, tại các doanh nghiệp ngời ta thờng áp dụng hai hình thức trả lơngchủ yếu sau:

a Trả lơng theo thời gian

Hình thức tiền lơng theo thời gian là hình thức tiền lơng mà số tiền trả cho ngời lao

động căn cứ vào thời gian làm việc và tiền lơng của một đơn vị thời gian ( giờ hoặcngày ) Nh vậy, tiền lơng theo thời gian phụ thuộc vào hai yếu tố:

+ Mức tiền lơng trong một đơn vị sản phẩm

+ Thời gian đã làm việc

Tiền lơng trả theo thời gian chủ yếu áp dụng với những ngời làm công tác quản lý;còn đối với công nhân sản xuất thì chỉ nên áp dụng ở những bộ phận không thể tiếnhành định mức một cách chặt chẽ và chính xác hoặc vì tính chất hạn chế do việc trảcông theo sản phẩm sẽ không đảm bảo đợc chất lọng sản phẩm, không đem lại hiệu

quả thiết thực Tuỳ theo yêu cầu và trình độ quản lý, việc tính và trả tiền lơng theothời gian có thể thực hiện theo hai cách:

* Trả lơng theo thời gian giản đơn: ( giờ, ngày, tháng )

Chế độ trả lơng theo thời gian giản đơn là chế độ trả lơng mà tiền lơng nhận đợccủa mỗi ngời công nhân do mức lơng cấp bậc cao hay thấp và thời gian làm việcthực tế nhiêù hay ít quyết định

Tiền lơng trả cho ngời lao động đợc tính theo công thức:

L = Lcb x T h

Trong đó: L : lơng nhận đợc

Lcb: lơng cấp bậcTh: thời gian làm việc thực tế

Chế độ trả lơng này chỉ áp dụng ở những nơi khó định mức lao động, khó đánh giácông việc một cách chính xác Có ba loại tiền lơng theo thời gian đơn giản:

- Lơng giờ: tính theo mức lơng cấp bậc và số giờ làm việc

- Lơng ngày: tính theo mức lơng cấp bậc và số ngày làm việc thực tế

- Lơng tháng: tính theo mức lơng cấp bậc tháng

Hình thức này có u điểm là đơn giản, dễ tính toán Hơn nữa, ngời lao động có thể tựtính toán đợc tiền công mà mình đợc lĩnh Bên cạnh đó, hình thức trả lơng này cũng

có những nhợc điểm là nó mang tính chất bình quân nên không khuyến khích việc

sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, không tập trung côngsuất của máy móc thiết bị để tăng năng suất lao động

* Trả lơng theo thời gian có thởng

Theo hình thức này thì tiền lơng ngời lao động nhận đợcgồm tiền lơng thờigian giản đơn và một khoản tiền thởng khi đạt đợc những chỉ tiêu về số lợng hoặcchất lợng đã quy định nh: nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản phẩm, tiếtkiệm vật t hoặc đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao

Hình thức này chủ yếu áp dụng với ngời lao động phụ, làm việc phục vụ nhcông nhân sửa chữa, điều chỉnh thiết bị Ngoài ra còn áp dụng cho công nhân chínhlàm việc ở những khâu sản xuất có trình độ cơ khí hoá cao, tự động hoá hoặc nhữngcông việc phải tuyệt đối đảm bảo chất lợng

Chế độ trả lơng này phản ánh trình độ thành tích công tác thông qua các chỉtiêu xét thởng đã đạt đợc Do vậy, nó khuyến khích ngời lao động quan tâm đến

trách nhiệm và kết quả công tác của mình Cùng với ảnh hởng của tiến bộ khoa học

kỹ thuật chế độ tiền lơng này ngày càng đợc mở rộng hơn

b Trả lơng theo sản phẩm

Do có sự khác nhau về đặc điểm sản xuất kinh doanh nên các doanh nghiệp đã

áp dụng rộng rãi các hình thức tiền lơng theo sản phẩm với nhiều chế độ linh hoạt

Đây là hình thức tiền lơng mà số tiền ngời lao động nhận đợc căn cứ vào đơn giátiền lơng, số lợng sản phẩm hoàn thành

Tiền lơng tính theo sản phẩm căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động sản xuất củamỗi ngời Nếu họ làm đợc nhiều sản phẩm hoặc sản phẩm làm ra có chất lợng caothì sẽ đợc trả lơng cao hơn và ngợc lại Chính vì vậy, nó có tác dụng khuyến khíchngời lao động quan tâm đến kết quả lao động sản xuất của mình, tích cực, cố gắnghơn trong quá trình sản xuất, tận dụng tối đa khả năng làm việc, nâng cao năng suất

và chất lợng lao động Hơn nữa, trả lơng theo sản phẩm còn có tác dụng khuyếnkhích ngời lao động học tập nâng cao trình độ văn hoá kỹ thuật, tích cực sáng tạo và

áp dụng khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất Điều này tạo điều kiện cho họtiến hành lao động sản xuất với mức độ nhanh hơn, sản xuất ra nhiều sản phẩm vớichất lợng cao hơn Trả lơng theo sản phẩm đòi hỏi phải có sự chuẩn bị nhất dịnh nh:

định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lơng cho một sản phẩm, thống kê,nghiệm thu sản phẩm đảm bảo cho quá trình tái sản xuất đợc cân đối hợp lý

Căn cứ vào đơn giá sản phẩm và đối tợng trả công, hình thức trả lơng theo sảnphẩm có 5 loại sau:

Loại 1: trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân:

Chế độ trả lơng này đợc áp dụng rộng rãi với ngời trực tiếp sản xuất trong điều kiệnquá trình sản xuất của họ mang tính độc lập tơng đối, công việc có định mức thờigian, có thể thống kê, kiểm tra, ngiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt

Đơn giá tiền lơng có tính chất cố định đợc tính theo công thức:

Ưu điểm nổi bật của chế độ này là mối quan hệ giữa tiền công và kết quả lao

động của họ đợc thể hiện rõ ràng làm cho quyền lợi và trách nhiệm của ngời lao

động gắn chặt với nhau do đó kích thích ngời lao động cố gắng nâng cao trình độchuyên môn nghiệp vụ, nâng cao năng suất lao động Đồng thời hình thức này cũng

dẽ hiểu nên ngời lao động có thể tính đợc số tiền nhận đợc khi hoàn thành nhiệm vụsản xuất

Tuy nhiên, chế độ tiền lơng này còn có nhợc điểm là ngời lao động dễ chạytheo số lợng mà coi nhẹ chất lợng sản phẩm, ít quan tâm đến việc sử dụng tốt máymóc thiết bị và nguyên vật liệu, ít quan tâm chăm lo đến công việc của tập thể

Loại 2: Trả lơng theo sản phẩm tập thể

Chế độ trả lơng này thờng áp dụng đối với những công việc đòi hỏi tập thể côngnhân cùng thực hiện, có định mức thời gian dài, khó xác định kết quả của từng cánhân Do vậy, khi thực hiện hình thức lơng này thì trớc tiên phải xác định đơn giá

và tiền lơng mà cả nhóm đợc lĩnh

Sau khi xác định đợc tiền lơng cả đơn vị thì tiến hành chia lơng cho từng công nhân.Tuỳ theo tính chất công việc mà doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong hai phơngpháp chia lơng sau:

a Chia lơng theo giờ – hệ số: tiến hành qua 3 bớc:

- Tính tổng số giờ hệ số của đơn vị – là số giờ quy đổi của ngời lao động ở nhữngbậc thợ khác nhau về giờ của công nhân bậc 1 Tổng số giờ hệ số đợc tính bằngcách lấy giờ làm việc của ngời lao động nhân với hệ số cấp bậc của ngời sau đótổng hợp cho cả tổ

- Tính tiền lơng 1 giờ theo hệ số bằng cách lấy tiền lơng cả tổ chia cho tổng số giờ

hệ số của cả tổ đã tính đổi

b Chia lơng theo hệ số điều chỉnh: làm bớc:

- Tính tiền lơng theo cấp bậc và thời gian làm việc của mỗi ngời lao động sau đótổng hợp cho cả nhóm

- Xác định hệ số điều chỉnh cho cả tổ bằng cách lấy tổng tiền lơng thực lĩnh chiacho số tiền lơng vừa tính trên

- Tính tiền lơng cho từng ngời căn cứ vào hệ số điều chỉnh và tiền lơng đã lĩnh lần

đầu của mỗi ngời

- Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp còn áp dụng việc chia lơng theo phân loại lao động

A, B, C

* Ưu điểm: hình thức này khuyến khích ngời lao động trong tổ, nhóm nâng caotrách nhiệm trớc tập thể, quan tâm đến kết quả của tổ, đồng thời quan tâm đến nhauhơn để giúp nhau cùng hoàn thành công việc.

* Nhợc diểm: sản lợng của mỗi ngời lao động không trực tiếp quyết định đến tiền

l-ơng của họ nên ít kích thích ngời lao động nâng cao năng suất cá nhân

Loại 3: Trả lơng theo sản phẩm gián tiếp

Thực chất của hình thức này là dựa vào ngời lao động chính để tính lơng cho ngờilao động phụ Hình thức này đợc áp dụng trong trờng hợp công việc của ngời lao

động chính và ngời lao động phụ gắn liền với nhau nên không trực tiếp tính đợc

l-ơng sản phẩm cho những ngời lao động khác

Căn cứ vào định mức sản lợng và mức độ hoàn thành định mức của ngời lao

động chính để tính đơn giá sản phẩm gián tiếp và tiền lơng sản phẩm gián tiếp củangời lao động phụ Tiền lơng theo sản phẩm gián tiếp đợc tính theo hai bớc:

Bớc 1: tính đơn giá:

Loại 4: tiền lơng theo sản phẩm luỹ tiến

Chế độ trả lơng này áp dụng ở những khâu trọng yếu của sản xuất hoặc khi sản xuất

đang khẩn trơng mà xét thấy việc giải quyết những tồn tại ở khâu này có tác dụngthúc đẩy sản xuất ở những khâu khác có liên quan, góp phần hoàn thành vợt mức kếhoạch của doanh nghiệp

Ưu điểm của hình thức tiền lơng này là khuyến khích ngời lao động tăngnhanh số lợng sản phẩm Phạm vi áp dụng của hình thức này là vào những thời

điểm mà nhu cầu của thị trờng về loại sản phẩm đó rất lớn hoặc vào thời điểm đó cónguy cơ không hoàn thành hợp đồng kinh tế

Để hình thức tiền lơng này có hiệu quả, cần chú ý điều kiện cơ bản là mức tăng đơngiá tiền lơng phải phải nhỏ hơn hoặc mức tiết kiệm chi phí cố định

Loại 5: Trả lơng khoán

Hình thức này đợc áp dụng trong trờng hợp không định mức đợc chi tiết cho từnhcông việc hoặc định mức đợc nhng không chính xác hoặc những công việc nếu giaotừng chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lợng công việc chongời lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định

Hình thức này khuyến khích ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ trớc thời hạn, đảmbảo chất lợng công việc thông qua hợp đồng giao khoán Tuy nhiên, với hình thức l-

ơng này, khi tính toán đơn giá phải hết sức chặt chẽ, tỉ mỉ để xây dựng đơn giá tiềnlơng chính xác cho ngời lao động nhận khoán

Ngoài những hình thức tiền lơng chủ yếu nói trên theo Nghị định 317/CT –HĐBT ngày 01/09/1990, các doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức trả lơng theo

định mức biên chế ( khoán quỹ lơng ) Doanh nghiệp áp dụng định mức biên chế thìquỹ lơng chế độ bằng tổng lao động định mức lao động hợp lý ( sau khi đã sắp xếplại lao động, kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý, xác định rõ chức năng nhiệm vụ vàbiên chế các phòng ban ) Công ty tính toán và khoán quỹ lơng cho từng phòng ban,

bộ phận theo nguyên tắc hoàn thành kế hoạch công tác Nếu chi phí bộ máy giántiếp ít thì thu nhập cao và ngợc lại

Chế độ tiền lơng khoán khuyến khích công nhân hoàn thành nhiệm vụ trớc thời hạn,

đảm bảo chất lợng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ Tuy nhiên,chế độ trả lơng này khi tiến hành tính toán đơn giá phải hết sức chặt chẽ, tỉ mỉ,tránh gây thiệt thòi cho ngời nhận khoán cũng nh ngời giao khoán

2.3.2.2 Các loại tiền thởng

Tiền thởng là một biện pháp kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đốivới việc thúc đẩy ngời lao động phấn đáu thực hiện công việc ngày càng tốt hơn.Tiền thởng có rất nhiều loại, trong thực tế doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặctất cả các loại tiền thởng sau:

- Thởng năng suất, thởng chất lợng: áp dụng khi ngời lao động thực hiện tốt hơnmức trung bình về số lợng, chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thởng tiết kiệm: áp dụng khi ngời lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật t,nguyên nhiên vật liệu có tác dụng làm giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ mà vẫn

đảm bảo chất lợng theo yêu cầu

- Thởng sáng kiến: áp dụng khi ngời lao động có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm racác phơng pháp làm việc mới có tác dụng nâng cao chất lợng sản phẩm, dịch vụ

- Thởng lợi nhuận: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lãi; trong trờng hợp này,ngời lao động sẽ đợc chia một phần tiền dới dạng tiền thởng Hình thức này áp dụngcho công nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tuỳ theo hình thứctổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Thởng do hoàn thành vợt mức kế hoạch sản xuất; áp dụng khi ngời lao động làmviệc với số sản phẩm vợt mức quy định của doanh nghiệp

2.3.2.3 Các loại phúc lợi

Các loại phúc lợi mà ngời lao động đợc hởng rất đa dạng và phong phú, nóphụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nh: quy định của Chính phủ, tập quán trong

nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính hoặc toàn cảnh cụ thể củadoanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp, bao gồm:

- Bảo hiểm xã hội và y tế

- Hu trí

- Nghỉ lễ, nghỉ phép

- Ăn tra do doanh nghiệp đài thọ

- Trợ cấp của doanh nghiệp cho cán bộ công nhân vien đông con hoặc có hoàn cảnhkhó khăn

- Tổ chức thăm quan, du lịch cho cán bộ công nhân viên bằng kinh phí tài trợ của cơquan, công đoàn cơ quan

II Tổ chức quản lý, sử dụng lao động và tiền lơng trong doanh nghiệp.

1 Mối quan hệ giữa lao động và tiền lơng.

Trong hoạt độngcủa mình, con ngời luôn có mục đích cụ thể Ngời lao động khilàm việc họ thờng quan tâm đến việc nhận đợc bao nhiêu tiền công, mức tiền công

đó có tơng xứng với mức hao phí lao động mà mình đã bỏ ra hay ch a? Do đó, việcquan tâm đến lợi ích của ngời lao động có tầm quan trọng đặc biệt đối với doanhnghiệp, với các nhà quản lý, đó là yếu tố đầu tiên và cũng là cuối cùng để gắn bóngời lao động với doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải đảm bảo thu nhập ổn địnhcho ngời công nhân, tiền công trả cho ngời lao động phải xứng đáng với khả năng,hiệu suất làm việc của họ Đối với ngời lao động, nếu họ làm việc với năng suấtcao, chất lợng sản phẩm làm ra tốt thì họ sẽ nhận đợc mức lơng tơng ứng và ngợclại

Có thể nói, tiền lơng là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đốivới ngời lao động Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lơng nhằm đảm bảo cho sản xuấtphát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật cao với ý thức kỷ luậttốt thì công tác tổ chức tiền lơng trong doanh nghiệp phải đặc biệt đợc coi trọng

Tổ chức phân phối tiền lơng trong doanh nghiệp đợc công bằng và hợp lý sẽ tạo ratâm lý thoải mái giữa ngời lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, một lòngvì sự nghiệp phát triển doanh nghiệp và lợi ích của bản thân họ Chính vì vậy, ng ờilao động tích cực làm việc bằng cả lòng nhiệt tình, hăng say và họ có quyền tự hào

về mức lơng họ đạt đợc Ngợc lại, khi công tác tổ chức tiền lơng trong doanh nghiệpthiếu tính công bằng và hợp lý thì không những sẽ nảy sinh những mâu thuẫn nội

bộ giữa những ngời lao động với nhau, giữa ngời lao động với các cấp quản trị, lãnh

đạo doanh nghiệp mà còn có thể gây nên sự phá hoại ngầm dẫn đến lãng phí to lớntrong sản xuất Vì vậy, đối với nhà quản trị doanh nghiệp, một trong những công tácphải thờng xuyên đợc quan tâm hàng đầu là phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chứctiền lơng, thờng xuyên lắng nghe và phát hiện kịp thời những ý kiến bất đồng hoặcnhững mâu thuẫn có thể xảy ra trong phân phối tiền lơng và tiền thởng cho ngời lao

động để qua đó có sự điều chỉnh thoả đáng và hợp lý Ngời ta đã chứng minh đợcrằng: nếu tiền lơng đảm bảo tái sản xuất đợc sức lao động theo đúng nghĩa của nóthì năng suất lao động sẽ đạt đợc tơng đối cao và nếu quản lý lao động tốt thì năngsuất sẽ cao hơn nhiều Ngợc lại, nếu tiền lơng chỉ đảm bảo đợc 70% nhu cầu tái sảnxuất sức lao động thì năng suất lao động sẽ giảm đi 50%

Nh vậy, để khuyến khích ngời lao động làm việc thì doanh nghiệp cần phải cóchính sách, chế độ tiền lơng xứng đáng, phù hợp Đó cũng là nghệ thuật quản lý củacác nhà quản trị

2 Các nguyên tắc quản lý, sử dụng lao động và tiền lơng.

2.1 Các nguyên tắc quản lý,sử dụng lao động

- Phải hình thành cơ cấu lao động tối u: một cơ cấu lao động đợc coi là tối u khi nó

đảm bảo đợc về số lợng ngành nghề và chất lợng lao động thật phù hợp Ngoài ra,phải phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận hoặc cánhân với nhau đồng thời phải tạo đợc sự đồng bộ ăn khớp giữa các cá nhân, bộ phậntrong cơ cấu Làm đợc nh vậy thì năng suất và hiệu quả công việc sẽ đạt đợc mứccao nhất

- Phải đảm bảo cả yếu tố vật chất và tinh thần cho ngời lao động Để quản lý tốt

ng-ời lao động thì nhà quản lý phải biết kết hợp chặt chẽ, khéo léo giữa lợi ích vật chất

và lợi ích tinh thần Thông thờng, có thể dùng hình thức lợi ích vật chất để khuyếnkhích ngời lao động nhng cũng có những trờng hợp áp dụng hình thức này không cóhiệu quả hoặc chỉ mang tính chất phụ, nhất thời lúc này, nhà quản trị phải biết kếthợp với lợi ích tinh thần nh bày tỏ sự quan tâm, thăm hỏi, động viên để tạo đợc ấntợng trong tâm trí ngời lao động

- Phải đảm bảo đợc các yếu tố vật chất phục vụ cho nơi làm việc của ngời lao độngnh: trang bị máy móc, thiết bị, dụng cụ, nguyên vật liệu Những yếu tố này phải

đảm bảo về cả mặt số lợng và chất lợng

- Phải tăng cờng định mức lao động: định mức lao động là xác định hao phí lao

động tối đa để hoàn thành một đơn vị sản phẩm ( hoặc một khối lợng công việc )theo tiêu chuẩn và chất lợng quy định trong điều kiện tổ chức kỹ thuật, tâm sinh lý,

kinh tế xã hội nhất định; lợng lao động phải đợc lợng hoá bằng những thông số có

độ chính xác và đảm bảo độ tin cậy Xác định đợc mức lao động sẽ xác định đợcnhững trách nhiệm và kết quả lao động của mỗi ngời, là cơ sở để xây dựng kế hoạchtiền lơng, xây dựng phơng án tối thiểu hoá chi phí

Ngoài ra, phải không ngừng nâng cao trình độ văn hoá, chính trị, t tởng,chuyên môn nghiệp vụ đồng thời tăng cờng kỷ luật lao động, đảm bảo điều kiện antoàn cho ngời lao động

2.2 Các nguyên tắc của việc quản lý, sử dụng tiền lơng

Phải đảm bảo việc xây dựng đợc một quy chế trả lơng rõ ràng, đầy đủ vàthống nhất Để đảm bảo đợc tính dân chủ, công khai, bản quy chế trả lơng phải có

sự tham gia đóng góp của Ban chấp hành công đoàn và phổ biến công khai đến từngngời lao động, đồng thời phải đăng ký với cơ quan giao đơn giá tiền lơng của doanhnghiệp

Công tác xây dựng đơn gia tiền lơng và xác định quỹ tiền lơng phải đảm bảochặt chẽ và có độ chính xác cao để không gây thiệt thòi cho ngời lao động cũng nhngời trả lơng Quỹ tiền lơng phải đợc phân phối trực tiếp cho ngời lao động trongdoanh nghiệp, không đợc sử dụng vào mục đích khác

Việc trả lơng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động Điều này bắt nguồn từ bản chất tiền l ơng

là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, tiền lơng là nguồn thu nhập chủ yếu củangời lao động do đó tiền lơng không những phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động

mà còn phải đảm bảo nuôi sống gia đình họ Không những thế, tiền lơng còn phải

đủ tích luỹ, tiền lơng ngày mai phải cao hơn ngày hôm nay

- Tiền lơng trả cho ngời lao động phải dựa trên cơ sở sự thoả thuận giữa ngời sửdụng lao động và ngời lao động thông qua bản hợp đồng lao động Chí ít thì mức l-

ơng nhận đợc của ngời lao động cũng phải bằng mức lơng tối thiểu do Nhà nớc quy

định

- Việc trả lơng cho từng bộ phận, cá nhân ngòi lao động theo quy chế chủ yếu phụthuộc vào năng suất, chất lợng, hiệu quả công việc, giá trị cống hiến của từng bộphận cá nhân ngời lao động, không phân phối bình quân

chơng ii

Tổ chức quản lý, sử dụng lao động và tiền lơng trong công ty liên doanh khách sạn Thống nhất

Metropole

A Vài nét khái quát về khách sạn Sofitel Metrople Hà Nội

I Lịch sử khách sạn Sofitel Metrople Hà Nội.

Năm 1946, khách sạn đợc nhợng lại cho một Hoa kiều là Gin Sinh Hoi, ông này chuyển tới ở cố định tại phòng 152 và kiêm luôn chức tổng giám đốc điều hành khách sạn

Vào những năm 50 của thế kỷ 20, quầy Bar của Metropole trở thành nơi gặp

gỡ của những nhà báo phóng viên nớc ngoài săn lùng tin tức chiến tranh Năm

1954, khách sạn trở thành tài sản của chính phủ Việt Nam và là nơi tiếp đón cáckhách quý của chính phủ Ban đầu, khách sạn trực thuộc Bộ nội thơng, sau đó thuộc

Bộ nội vụ rồi Tổng cục du lịch và cuối cùng là công ty du lịch Hà Nội Khách sạnMetropole đợc đổi tên thành Khách sạn Thống Nhất

Vợ chồng tớng Decastrie đã ở Metropole trong thời gian quân đội Pháp chuẩn

bị cho chiến dịch Điện Biên Phủ

Vào cùng năm 1954 khách sạn trở thành tài sản của chính phủ Việt Nam và

là nơi đón tiếp các vị khách quý của chính phủ Ban đầu, khách sạn trực thuộc Bộ

nội thơng, sau đó thuộc Bộ nội vụ, rồi tổng cục Du lịch và cuối cùng là công ty dulịch Hà Nội Khách sạn Metropole đổi tên thành khách sạn Thống Nhất.

Năm 1960, chủ tịch Hồ Chí Minh đến khách sạn để thăm đại biểu của các

n-ớc tham gia hội nghị Đảng Cộng Sản Việt Nam Đây là lần thứ 2 chủ tịch Hồ ChíMinh đến khách sạn, lần thứ nhất vào năm 1946 Ngời có một cuộc gặp với chủ tịchQuốc dân đảng là Nguyễn Hải Thần

Tháng 3-1992, giai đoạn cải tạo nâng cấp lần một kết thúc, khách sạn mở cửatrở lại với tên gọi Dullman Metropole sau thành khách sạn Sofitel Metropole HàNội với 109 phòng và nhanh chóng trở thành ốc đảo duyên dáng trong lòng thủ đô

Hà Nội

Giai đoạn 2 của dự án đợc khởi công xây dựng vào năm 1994 với tào nhàOpera Wing bao gồm 3 tầng 135 phòng và trên đó là 4 tầng cho thuê trụ sở vănphòng đợc khai trơng vào tháng 9-1996 Năm 1997 khách sạn Sofitel Motropole HàNội chính thức đợc công nhận là khách sạn 5 sao đầu tiên của Việt Nam

Hiện tại, với 244 phòng ở trang bị hiện đại, 2 nhà hàng, 3 quầy bar, 1 bể bơingoài trời, 1 phòng tập thể dục thể hình, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là địachỉ quen thuộc của các thơng nhân, các nhà hoạt động chính trị, các đoàn đại biểuchính phủ của nhiều nớc trên thế giới

2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của khách sạn

khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những liên doanh đầu tiêntrong lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội Đây là khách sạn 5 sao chịu sựquản lý của tập đoàn ACCOR và là khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế cao nhất HàNội hiện nay Qua một thời gian hoạt động lâu dài khách sạn Sofitel Metropole HàNội đã khẳng định vị thế của mình trên thị trờng Hà Nội cũng nh cả nớc Và các

đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật, đăc điểm về nguồn khách, về kết quả kinhdoanh đã chứng minh điều này.

a Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong các yếu tố quan trọng cấu thành sản phẩmcủa khách sạn, hay nói một cách cụ thể hơn đó chính là một chỉ tiêu quan trọng để

đánh giá chất lợng phục vụ Đầu t, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật là một đòi hỏicần thiết khi khách sạn muốn nâng cao tính cạnh tranh trên thi trờng thông qua việcnâng cao chất lợng phục vụ Có thể khẳng định rằng khách sạn Sofitel Metropole

Hà Nội đã có hệ thống vật chất khá hoàn thiện và đợc thể hiện qua các bộ phận :

* Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận đón tiếp (Front office)

Đây là nơi khách sẽ dừng chân đầu tiên khi đến với khách sạn Tại đây, khách sẽtiếp xúc với khách sạn thông qua bộ phận này Cơ sở vật chất kỹ thuật tại khâu đóntiếp của khách sạn đã đợc bố trí rất lịch sự trang trọng với các thiết bị hiện đại

- Quầy lễ tân, diện tích 30m2 đợc trang bị các máy móc thiết bị nh điện thoại, fax,máy tính nối mạng… để phục vụ khách

- Quầy lu niệm (La Boutique) với diện tích 18 m2; tại đây có đủ các sách báo tạpchí ( viết bằng tiếng Anh và tiếng Pháp ), các đồ lu niệm mang đậm dấu ấn của vănhoá Việt Nam

* Cơ sở vật chất kỹ thuật tại bộ phận buồng ( House Kepping )

Khách sạn có 244 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế bao gồm 7 loại phòng, cácphòng đợc trang bị:

- Giờng đơn to hoặc giờng đôi

- Tủ quần áo, két sắt, bàn làm việc, bàn uống nớc

- Máy điều hoà nhiệt độ trung tâm

- Máy điện thoại IDD có thể liên lạc trực tiếp ra nớc ngoài

- Máy thu hình màu qua vệ tinh

- Mini bar đợc đặt trong phòng với các loại đồ uống nh bia, rợu, máy pha cà phê

- Khay hoa quả theo mùa và đợc thay một ngày một lần

- Phòng tắm: có bồn tắm, vòi hoa sen cùng một số các thiết bị, vật dụng cần thiếtkhác

Việc trang trí nội thất trong phòng đã đợc khách sạn đặc biệt chú trọng, với lợithế của kiểu kiến trúc cổ Pháp, kết hợp với truyền thống Việt Nam đã tạo cho khách

ấn tợng khó quên khi lu trú tại phòng của khách sạn

* Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận ăn uống

Cơ sở ăn uống của khách sạn bao gồm:

- 2 nhà hàng ( 1 á, 1 âu ), 3 quầy bar, 1 cửa hàng bánh, bộ phận tổ chức tiệc

Nhà hàng á ( Spaces Garden ): với 150 chỗ ngồi đợc thiết kế với lối kiến trúcmang đậm phong cách truyền thống Việt Nam Cách bố trí các thiết bị ánh sáng,bàn ghế cũng nh sự hài hoà của màu sắc đã tôn thêm những phong cách đặc trngcủa nhà hàng này

Nhà hàng âu ( Le Beau Lieu ) với 180 chỗ ngồi lịch sự, nền nhà đợc trảithảm, ghế bọc đệm, hệ thống gơng đợc bố trí quanh nhà hàng tạo nên cảm giácthoải mái, rộng rãi cho khách Không khí trong nhà hàng đợc thiết kế với hệ thống

điều hoà trung tâm Khi bớc vào nhà hàng này, thực khách sẽ không thể quên đợcbầu không khí ấm cúng nhng không kém phần trang trọng và tận hởng những món

ăn đa dạng do các đầu bếp giàu kinh nghiệm thực hiện

Quán Bar “ Le Club “ nằm ngay đại sảnh phục vụ khoảng 50 chỗ ngồi, diệntích của quán Bar không lớn nhng cũng tạo cho khách cảm giác thân mật và ấmcúng Tại đây, khách đợc phục vụ bữa ăn nhẹ, uống Cocktail đến 12 giờ đêm

Bamboo Bar đợc thiết kế trớc mặt bể bơi, vật liệu thiết kế mang dáng vẻ ViệtNam dân dã: ngôi nhà lợp mái lá, các cột đợc ghép bằng mây, tre, trúc và nó cũng

Bộ phận tiệc ( Banqueting ): đây là bộ phận phục vụ tiệc của khách sạn; ở đâycung cấp các dịch vụ tổ chức tiệc của khách sạn cũng nh yêu cầu của khách đặt ranh: hội nghị, hội thảo, thảo luận, tiệc mừng với tổng diện tích 230 m2, với hai sảnhlớn là Thăng Long Hall và Đông Đô Hall có thể tiếp nhận 500 khách một lúc

Bếp: có diện tích 450 m2, bao gồm:

- Bếp nóng: diện tích 50 m2, có hệ thống lò điện và gá để nấu, rán và chế biến cácmón ăn theo yêu cầu của khách, đảm bảo nhanh chóng về mặt thời gian cũng nhchất lợng yêu cầu.

- Bếp lạnh: diện tích 70 m2, có hệ thống bàn để sơ chế các loại hoa quả, hệ thốnglàm nóng thực phẩm và hệ thống tủ lạnh để giữ các loại thực phẩm đợc tơi Bêncạnh đó là các thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình chế biến nh: máy thái, máynghiền thịt, máy băm xúc xích

* Cơ sơ vật chất kỹ thuật của khâu dịch vụ bổ sung

Trung tâm thơng mại ( Business Center ): có diện tích 100 m2, chia làm 3phòng Các phòng đều đợc trang bị các phơng tiện kỹ thuật hiện đại để phục vụ nhucầu của khách trong công việc kinh doanh của họ khi lu trú tại khách sạn: máy fax,máy điện thoại IDD, máy photocopy, máy tính, máy chữ

Bể bơi: diện tích 160 m2, bể bơi đợc tráng men, có máy tạo đối lu nớc đảmbảo cho nớc luôn trong sạch Xung quanh bể bơi có các ghế phơi nắng và nhiều câycảnh đợc chăm sóc cẩn thận

Phòng cắt tóc ( Le Saloon ) có diện tích 40 m2, đợc thiết kế sang trọng, lịch

sự với thiết bị hiện đại nhập từ nớc ngoài

Phòng y tế: diện tích 18 m2, trong phòng có đầy đủ các thiết bị khám chữabệnh để chăm sóc sức khoẻ cho khách và nhân viên

Trung tâm thể dục thể thao ( Fitness Center ): đợc bố trí các thiết bị hiện đạiphục vụ nhu cầu thể dục thể hình, thẩm mĩ của khách

Bộ phận giặt là: diện tích 180 m2; có hệ thống giặt quay ly tâm, máy sấy,máy vắt khô, máy giặt đảm bảo phục vụ khách kịp thời

Ngoài ra, khách sạn còn có cửa hàng nhận giặt là cho các đối tợng không phải làkhách lu trú tại khách sạn Cửa hàng đợc trang bị hệ thống máy tính tiền hiện đại,hàng hoá có thể chuyển giao cho khách tại nhà theo yêu cầu mà không tính thêmtiền vận chuyển

* Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận quản lý

Bao gồm các phòng: Tổng giám đốc, phòng kinh doanh, phòng tài chính,phòng nhân sự, phòng Makerting, phòng giám đốc lễ tân, phòng giám đốc, phòngbếp trởng

Các phòng đều có diện tích 48 m2, đợc trang bị máy vi tính, máy fax, máy

điện thoại, máy photocopy, máy chữ, bàn làm việc cho nhân viên trong

phòng nhằm đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban trong quản trị hoạt

động kinh doanh có hiệu quả, thực hiện mục tiêu đề ra của khách sạn

b Đặc điểm thị trờng khách

Thị trờng khách là một nhân tố vô cùng quan trọng; từ đặc điểm của thị trờngkhách, khách sạn sẽ có chiến lợc kinh doanh phù hợp để đáp ứng nhu cầu tối đa củathị trờng Cũng nh tất cả các doanh nghiệp khách sạn khác, Sofitel Metropole HàNội đã nghiên cứu thị trờng một cách kỹ lỡng để lựa chọn cho mình một thị trờngkhách trọng tâmtheo phơng châm “ những đặc điểm riêng của khách sạn sẽ đa tớinét đặc trng của thị trờng khách “ đặc điểm thị tròng khách đợc thể hiện qua cáctiêu thức cơ cấu nguồn khách, đặc điểm tiêu dùng cũng nh kênh phân phối sảnphẩm

b1 Cơ cấu khách của Sofitel Metropole Hà Nội

Khách du lịch đến với khách sạn hầu hết là khách quốc tế Điều này rất dễhiểu vì Sofitel Metropole Hà Nội là khách sạn “5 sao” với tiêu chuẩn chất lợng quốc

tế trong khi mức sống ở Việt Nam còn ở mức thấp do vậy Sofitel Metropole Hà Nộikhông thể là nơi lu trú của khách trong nớc ( từ năm 1991 đến nay chỉ có hơn 200

đêm lu trú là của khách Việt Nam ) Có thể nói, thị trờng khách của SofitelMetropole Hà Nội ở khắp nơi trên thế giới và tập trung chủ yếu ở châu Âu Thực tếcho thấy, lợng khách chủ yếu của khách sạn tập trung hầu hết ở các nớc phát triển,

đặc biệt là ở thị trờng Nhật, Mỹ, Pháp Mỗi thị trờng chiếm một tỉ trọng không dới15% Có thể nói thị trờng Mỹ là thị trờng lớn nhất của khách sạn, chiếm trên 20% l-ợng khách của khách sạn

Từ năm 1996 trở lại đây là thời gian chững lại của kinh doanh khách sạn Sốlợng khách giảm và khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội cũng chịu sự tác độngmạnh bởi nguồn khách từ thị trờng khách của khách sạn giảm

Bảng 1: Bản thống kê tình hình khách của khách sạn Sofitel Metropole

Quốc tịch Số lợng

Cơ cấu khách theo động cơ mang nhiều nét khác biệt: khách đến khách sạnchủ yếu là khách công vụ, tiếp đến là khách thơng gia, khách đến với mục đích vuichơi giải trí thăm quan chiếm một tỷ lệ rất nhỏ ( dới 10% ).

Qua số liệu cho thấy khách đi với mục đích công vụ chiếm một lợng lớn, nó

là nguồn tạo nên doanh thu chủ yếu cho khách sạn Tính thời vụ của khách sạn chịu

sự tác động trực tiếp của đặc điểm này

Bảng 2: Cơ cấu khách theo động cơ đi du lịch lu trú tại khách sạn Sofitel Metropole

đích nghỉ ngơi tham quan đáng kể Khách công vụ đến nghỉ với mục đích vì côngviệc nên họ có ít thời gian và cơ hội sử dụng dịch vụ bổ sung trong khi khách đi với

mục đích dulịch hoàn toàn mang tính giải trí nên rất dễ thu hút họ tiêu dùng cácdịch vụ bổ sung của khách sạn.

b2 Đặc điểm tiêu dùng của khách sạn

Khách lu trú trong khách sạn chủ yếu là khách công vụ và khách thơng gia

Đây là loại khách có khả năng thanh toán cao và đòi hỏi những dịch vụ cao cấp

Đây là cơ sở để khách sạn cung cấp các dịch vụ cao cấp nhằm đáp ứng nhu cầu củakhách và thu đợc lợi nhuận cao Tuy vậy, đặc điểm của loại khách công vụ là thờigian lu trú của họ không dài, tiêu dùng của họ thờng đợc ấn định trong thời gian vàhạn mức nhất định Bên cạnh đó, họ không có nhiều thời gian để sử dụng các dịch

vụ bổ sung bởi công việc luôn chi phối họ Do đó, dịch vụ buồng ngủ và dịch vụ ănuống là hai loại dịch vụ mà khách công vụ tiêu dùng nhiều nhất trong thời gian l utrú tại khách sạn Doanh thu từ các hình thức dịch vụ này chiếm một tỷ trọng lớntrong tổng doanh thu của khách sạn ( 85 – 90 % tổng doanh thu ) Ngoài ra, do đặc

điểm đặc trng của khách công vụ và khách kinh doanh nên những dịch vụ nh điệnthoại, fax, giấy đợc tiêu thụ khá nhiều

Do đặc điểm của cơ cấu khách và tiêu dùng của khách nh vậy đã tác độngmạnh đến công tác quản trị nhân lực

c Kết quả kinh doanh từ năm 1999 – 2002 của Sofitel Metropole Hà Nội

Bảng 4: Doanh thu của Sofitel Metropole Hà Nội từ năm 1999 – 2002

Trong tổng doanh thu thì doanh thu từ dịch vụ buồng và ăn uống chiếm một

* Các nguyên nhân ảnh hởng đến kết quả kinh doanh của Sofitel Metropole Hà Nộitrong các năm 2001, 2002 và thời kỳ đầu năm 2003:

Năm 2001, 2002 là hai năm đầy thử thách, khó khăn với kinh doanh kháchsạn ở Việt Nam nói chung và Sofitel Metropole Hà Nội nói riêng Sự ra đời hàng

loạt của các khách sạn lớn nhỏ cùng với lợng khách quốc tế vào Việt Nam giảm sút

do nhiều nguyên nhân, gần đây nhất là sự lây lan nhanh chóng trên phạm vi rộngcủa dịch SARS, đã đa nhiều khách sạn rơi vào tình thế khó khăn Đối với SofitelMetropole Hà Nội, khách quốc tế là nguồn khách chủ yếu nên khách sạn cũngkhông tránh khỏi phải đối mặt với tình trạng thiếu vắng khách trầm trọng Bên cạnh

sự sụt giảm của lợng khách, Sofitel Metropole Hà Nội phải chấp nhận một thực tế làhiện nay có quá nhiều đối thủ cạnh tranh, Trên địa bàn Hà Nội, mật độ khách sạnrất lớn và có tới 8 khách sạn “5 sao” ( Metropole, Melia, Hilton, Deawoo, SofitelPlaza ) với những lợi thế không hề thua kém Sofitel Metropole Hà Nội nh vậy,Sofitel Metropole Hà Nội đang phải hoạt động trong một môi trờng cạnh tranh khốcliệt Để thắng đợc trong cạnh tranh, nhiều khách sạn lao vào cuộc chạy đua về giá

Điều này gây áp lực lớn cho Sofitel Metropole Hà Nội vì khách sạn không chấpnhận việc giảm giá Với mức giá cao so với các đối thủ cạnh tranh, khách sạn đãmất đi một lợng khách không nhỏ Điều này gây ảnh hởng tới doanh thu làm hoạt

động kinh doanh của khách sạn ngày một khó khăn hơn Song trớc những khó khăn

nh vậy, khách sạn vẫn đứng vững và đạt đợc kết quả kinh doanh cao nhất trên địabàn Hà Nội Đó là nhờ một số nhân tố sau:

+ Trong khi các khách sạn khác liên tục giảm giá để thu hút khách thì SofitelMetropole Hà Nội lại đi theo hớng khác, họ chú trọng đến chất lợng và tiến hành đadạng hoá sản phẩm Hớng đi đó là hoàn toàn đúng bởi nhiều khách sẵn sàng chấpnhận trả tiền cao để đợc hởng dịch vụ chất lợng hoàn hảo Vì vậy, khách sạn luônduy trì đợc uy tín của mình với một lợng khách ổn định và có khả năng thanh toáncao

+ Khách sạn đã tiến hành đổi mới bộ máy quản lý nhằm đa hoạt động của doanhnghiệp thích ứng với thị trờng một cách nhanh chóng Khách sạn cũng chú trọng tớiviệc bố trí và sử dụng nhân lực nhằm phát huy, tận dụng khả năng của ng ời lao

động

+ Để nâng cao chất lợng phục vụ, khách sạn đã chú ý đến công tác đào tạo nhân lực

và coi đó là một nhân tố quan trọng của chất lợng phục vụ

+ Khách sạn đã tận dụng uy tín và vị trí của mình trên thị trờng để thiết lập quan hệhợp tác với các công ty gửi khách lớn trên thế giới

3 Mô hình tổ chức và cơ cấu của công ty.

Vào năm 1991, khách sạn liên doanh chính thức đi vào hoạt động, SofitelMetropole Hà Nội chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn ACCOR – một tập đoàn

danh tiếng trên thế giới Dới sự quản lý của tập đoàn này, cơ cấu tổ chức của SofitelMetropole Hà Nội đợc hình thành theo khuôn mẫu và chuẩn mực vốn có do tập

đoàn quyết định Chúng ta có thể nghiên cứu cơ cấu tổ chức này qua mô hình sau:

Trong tất cả các vị trí giám đốc các bộ phận của khách sạn chỉ có hai giám đốc làngời Việt Nam là giám đốc nhân sự và giám đốc tiền sảnh, còn lại đều là giám đốcngời nớc ngoài thuộc tập đoàn ACCOR.

Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa tổng giám đốc và các bộ phận là mốiquan hệ trực tuyến, các bộ phận chỉ đạo và điều hành có thể báo cáo trực tiếp lêntổng giám đốc Các thông tin “xuôi-ngợc” luôn đợc thông suốt Tổng giám đốc trựctiếp ra quyết định quản lý tới các bộ phận nhằm đảm bảo quyết định đợc thực hiệnnhanh chóng và chính xác

Tổng giám đốc đợc tham mu bởi trợ lý giám đốc và th ký để có thể uỷ quyền trongtrờng hợp cần thiết

Lãnh đạo các bộ phận chủ động điều hành công việc, các giám đốc bộ phận trựctiếp quản lý thông qua trợ lý giám đốc và kiểm soát viên

Giữa các bộ phận có quan hệ chức năng hỗ trợ nhau nhằm đảm bảo sự hoạt độngthống nhất

Nh vậy, kiểu cơ cấu tổ chức này thể hiện sự phân quyền trong quản lý đồngthời nâng cao tinh thần trách nhiệm của các bộ phận chức năng, mỗi vị trí trong tổchức, đảm bảo cho việc thực hiện công việc thông suốt, tạo điều kiện cho cấp dớichủ động chuyên sâu vào công việc Cơ cấu này đã quán triệt một cách toàn diệnnguyên tắc tập trung dân chủ Một trong những động lực phát huy tiềm năng củanhân tố con ngời trong hoạt động kinh doanh

Bên cạnh đó, cơ cấu này còn thu hút những chuyên gia có trình độ cao vàoviệc nghiên cứu, chuẩn bị và quyết định những vấn đề có liên quan tới hoạt độngkinh doanh

Tuy vậy, những khó khăn khi hoạt động với cơ cấu tổ chức này là ngời tổnggiám đốc và các giám đốc bộ phận phải có năng lực quản lý và có khả năng chuyênmôn cao để có thể đa ra các quyết định kịp thời, chính xác

Các bộ phận trong cơ cấu có tính chuyên môn hoá cao, do vậy mà tráchnhiệm và quyền hạn phải đợc phân định rõ ràng Nếu không, rất dễ xảy ra tình trạnglạm dụng quyền hạn, nảy sinh mâu thuẫn chồng chéo, gây cản trở đến hoạt độngchung Cụ thể là: trớc kia giám đốc lu trú điều hành tất cả các bộ phận, phải đảmnhận nhiều công việc vợt quá khả năng Bây giờ, hệ thống này chia làm hai mảng,

đứng đầu mảng 1 là phó tổng giám đốc và mảng 2 là giám đốc tài chính Mảng điềuhành đứng đầu là giám đốc lu trú chịu trách nhiệm các hoạt động còn lại Sự phân

chia này rất rõ ràng về chức năng Nó giảm bớt trách nhiệm nặng nề của giám đốc

lu trú, tạo nên hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh

Nhìn chung, Sofitel Metropole Hà Nội hoạt động theo cơ cấu tổ chức này làhợp lý Với đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, khách sạn sẽ pháthuy đợc các u điểm này một cách tối đa Nó nâng cao tinh thần trách nhiệm củanhân viên trong công việc của mình đồng thời giúp cho ngời quản lý kiểm soát và

điều hành nhân viên một cách hợp lý, đem lại sự nhịp nhàng, hiệu quả cho toàn bộhoạt động kinh doanh của khách sạn

II Tổ chức quản lý, sử dụng lao động và tiền lơng trong Sofitel Metropole Hà Nội.

1 Công tác tổ chức quản lý, sử dụng lao động.

1.1 Đặc điểm lao động

Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá của khách sạn Tuỳ theo những điềukiện cụ thể của mình mà khách sạn có đợc một nguồn nhân lực mang những nét đặctrng riêng Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là khách sạn đã duy trì đợc nguồnnhân lực khá tốt Với tập hợp đội ngũ lao động có trình độ nghiệp vụ cao đã gópphần quan trọng trong việc duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của kháchsạn Đặc điểm nguồn nhân lực của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội đợc thể hiệnqua hai chỉ tiêu về số lợng và chất lợng

* Số lợng

Hiện nay, tổng số lao động của Sofitel Metropole Hà Nội là 426 ngời, trong

đó có 415 lao động Việt Nam và 1 lao động nớc ngoài

Khách sạn có 244 phòng, nh vậy định mức lao động của khách sạn là426:244 = 1.76:1 ( xét theo tỷ lệ tổng số nhân viên chia theo tổng số phòng )

Theo tỷ lệ này ta có cứ 1 phòng thì có 1.76 lao động, định mức này còn ởmức tơng đối cao ( mức chuẩn của khách sạn “5sao” là 1.42 lao động

/ phòng ) Nh vậy, khách sạn cần điều chỉnh lực lợng lao động hợp lý hơn

Trong số 415 lao động Việt nam thì có 213 lao động nam và 202 lao động nữ

Trong số 11 lao động nớc ngoài có 10 nam và 1 nữ nắm giữ các chức vụ giám đốccác bộ phận kinh doanh của khách sạn

Nhìn chung số lợng lao động khá ổn định trong năm, do đặc điểm nguồnkhách là khách công vụ có nghĩa là tính thời vụ trong khách sạn không cao Điềunày tạo thuận lợi cho việc tổ chức nhân sự cụ 6thể là công tác thuyên chuyển lao