Trong khoảng thời gian 10 năm hoạt động trở lại đây, có thể khẳng định rằng Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những khách sạn hoạt động thành công nhất tại Việt Nam. Sofitel Metropole Hà Nội đã đợc thừa nhận bởi các tiêu chuẩn sau: - Khách sạn năng động và sang trọng nhất.
- Sofitel Metropole Hà Nội đạt chuẩm mực công nghiệp về dịch vụ tuyệt vời đến từng khách hàng.
- Khách sạn có các sản phẩm và dịch vụ ăn uống đặc biệt.
- Khách sạn nổi tiếng với việc không ngừng đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên.
Có đợc vị thế và danh tiếng nh hiện nay, một phần không nhỏ là nhờ sự đóng góp của phơng pháp quản trị nhân lực của Sofitel Metropole Hà Nội. Công tác quản trị của Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những bài học quý báu, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên thành công của doanh nghiệp. Những kinh nghiệm đó đợc khái quát thông qua một số chính sách trong quản trị nhân lực. Đó là chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách tuyển dụng lao động....
Đây là một trong những chính sách quan trọng, ảnh hởng không nhỏ đến chất lợng nguồn nhân lực. Sofitel Metropole Hà Nội đã xây dựng một loạt những quy định rất chạt chẽ về vấn đề này.
Trong những quy định của khách sạn về tuyển dụng nhân lực có một quy định mang những nét khác biệt hoàn toàn so với nhiều khách sạn song đó cũng là một u điểm lớn. Quy định đó là “ Không tuyển dụng những ngời thân trong gia đình: cha, mẹ, vợ, chồng, con cái của bất cứ nhân viên nào đã đợc tuyển dụng”. Những trờng hợp ngoại lệ sẽ đợc ban giám đốc xem xét. Trong trờng hợp hai nhân viên cùng làm việc trong một bộ phận kết hôn thì một trong hai ngời đó phải chuyển sang bộ phận khác. Những gì do quy định trên đem lại đó là sự khách quan, bình đẳng trong nội bộ khách sạn. Trên thực tế, chúng ta đã thấy nhiều doanh nghiệp đổ vỡ do sự hình thành những bè phái, ê kíp mà phần lớn của những nhóm này là do những ngời thân, họ hàng liên kết với nhau. Nhận thức rõ điều đó, Sofitel Metropole Hà Nội kiên quyết thực hiện chế độ tuyển dụng loại trừ những ngời thân của nhân viên. Và nh vậy khách sạn đã duy trì đợc cơ chế quản lý công bằng, bình đẳng, khách quan.
Khi tiến hành tuyển dụng nhân viên, Sofitel Metropole Hà Nội áp dụng hình thức tuyển chọn trực tiếp thông qua phỏng vấn. Đây là một phơng pháp u việt vì nó mang tính khách quan. Mặt khác, trong kinh doanh khách sạn, khả năng ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên là rất quan trọng nên để hạn chế một phần kinh phí đào tạo, Sofitel Metropole Hà Nội đã sử dụng ngôn ngữ phỏng vấn là ngoại ngữ. Nh vậy, một ngời lao động đợc tuyển dụng vào làm việc trong khách sạn không chỉ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn có khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ. Sofitel Metropole Hà Nội duy trì một cơ chế tuyển dụng ngặt nghèo, ngời đợc phỏng vấn phải trải qua nhiều lần phỏng vấn, bắt đầu là giám đốc đào tạo rồi đến giám đốc bộ phận, phó tổng giám đốc và cuối cùng là đích thân tổng giám đốc phỏng vấn. Nh vậy, sau mỗi lần tuyển dụng, khách sạn lại có thể bổ xung vào nguồn nhân lực những lao động có trình độ cao, đáp ứng tốt yêu cầu của công việc. Một thực tế phổ biến trong các khách sạn là việc tuyển dụng nhân lực lao động đều do phòng nhân sự quản lý;
phòng này có trách nhiệm tuyển và gửi danh sách ngời đợc tuyển dụng cho ban giám đốc ký; phòng nhân sự có toàn quyền quyết định trong việc tuyển dụng nhân sự. Chính điều này đã dẫn đến một thực trạng là sự không khách quan trong tuyển lựa hoặc ngời đợc tuyển lựa không phù hợp với công việc do không có sự tham gia phỏng vấn của giám đốc bộ phận. Kết quả là chất lợng lao động đã không đợc nâng lên mà nhiều khi còn gây ảnh hởng xấu đến công việc kinh doanh của khách sạn.
2. Chế độ thởng, phí phục vụ trong Sofitel Metropole Hà Nội.
Khách sạn đã áp dụng hệ thống thang điểm để tính thởng cho cán bộ nhân viên. Việc đa ra các thang điểm là một trong các phơng pháp đánh giá rất u việt. Nó phản ánh sự công bằng và khách quan, tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên trong lao động. Khách sạn đa ra 10 tiêu chuẩn để đánh giá năng lực lao động của mỗi nhân viên. Mỗi tiêu chuẩn lại có 6 điểm đánh giá khác nhau: rất tốt, tốt, trung bình, kém, rất kém. Nh vậy, sự quy định trong tính điểm là rất chặt chẽ, không phụ thuộc vào sự nhận xét chủ quan của ngời quản lý mà nó căn cứ vào thực tế làm việc của nhân viên ( tác phong, trang phục, nề nếp, thái độ làm việc...)
Cơ chế thởng theo thang điểm đã tác động trực tiếp đến lợi ích vật chất của nhân viên. Với sự công bằng trong nhận xét đánh giá đã khiến những ngời lao động có ý thức phấn đấu hơn trong công việc. Do đó, khách sạn đã đạt hiệu quả cao trong công việc kinh doanh. Đó chính là một chính sách đúng đắn, hợp lý mà khách sạn đã duy trì trong nhiều năm gần đây. Chế độ thang điểm trong thởng phạt kết hợp với thái độ khách quan của những ngời làm công tác quản lý là một trong những động lực thúc đẩy khả năng của tập thể cán bộ, nhân viên trong lao động.
3. Kỷ luật trong khách sạn
Để có đợc chất lợng phục vụ cao nh hiện nay, Sofitel Metropole Hà Nội đã xây dựng một hệ thống kỷ luật rất công bằng, chính xác và tỉ mỉ. Hệ thống kỷ luật này đ- ợc thể hiện cụ thể qua những quy định về trách nhiệm của nhân viên và các hình thức xử lý vi phạm. Những quy định này đợc ghi rõ ràng trong sổ tay nhân viên và đợc phổ biến cụ thể qua mỗi buổi đào tạo. Chính vì vậy, nhân viên không thể thắc mắc đợc
khi họ vi phạm kỷ luật lao động. Việc xử lý kỷ luật của khách sạn thể hiện sự công bằng, không nơng nhẹ; mọi vi phạm kỷ luật đều đợc đa ra trong các buổi họp của khách sạn và đợc xử lý một cách công khai, thông báo tới từng cán bộ nhân viên trong khách sạn. Do có một hệ thống nh vậy, toàn bộ ngời lao động trong khách sạn đèu có tác phong kỷ luật rất cao. Thực tế cho thấy kỷ luật là rất quan trọng trong bộ máy tổ chức, một doanh nghiệp hoàn toàn có thể bị khủng hoảng bởi nguyên nhân mà không ai lờng trớc đợc đó là việc tồn tại một hệ thống kỷ luật lỏng lẻo, thiếu chặt chẽ, thiếu công bằng. Nó tác động trực tiếp đến thái độ đối với công việc của nhân viên.
4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nhân viên để họ có thể nâng cao hiệu quả công việc là mục tiêu cũng nh định hớng lâu dài của khách sạn. Chất lợng lao động không thể duy trì và phát triển nếu không có sự đào tạo một cách thờng xuyên, liên tục.Sofitel Metropole Hà Nội duy trì ba hình thức đào tạo cho nhân viên: đào tạo tại chỗ, đào tạo lớp chung trong khách sạn, dào tạo ngoài khách sạn. Việc đào tạo trong khách sạn diễn ra thờng xuyên đặc biệt là đào tạo cho từng bộ phận, lên danh sách những nhân viên phải đào tạo. Tất cả các nhân viên sau khoá đào tạo phải thực hiện cuộc kiểm tra để đánh giá khả năng nhận thức về vấn đề đợc đào tạo. Đây là một tiêu chuẩn quan trọng để nâng bậc lơng cho nhân viên, là sự ràng buộc chặt chẽ lợi ích của ngời lao động với vấn đề đào tạo. Nội dung đào tạo đợc giám đốc đào tạo hoạch định, đợc tổng giám đốc thông qua; giám đốc đào tạo trực tiếp theo dõi từng nhân viên tham dự khoá đào tạo. Đào tạo hàng tuần và đào tạo hàng tháng tại các lớp trong khách sạn mang tính chất bắt buộc. Chính nhờ sự đào tạo về nghiệp vụ một cách thờng xuyên, liên tục nh vậy đã hình thành cho nhân viên một kỹ năng vững vàng về nghiệp vụ qua đó nâng cao chất lợng phục vụ của toàn khách sạn. đào tạo là một trong những u tiên hàng đầu của khách sạn, bất cứ vấn đề nào mới phát sinh trong thực tế làm việc đều sẽ đợc làm rõ qua các buổi đào tạo hàng tuần. Bên cạnh các lớp đoà tạo về nghiệp vụ, Sofitel Metropole Hà Nội còn tổ chức các lớp ngoại ngữ miễn phí trong khách sạn với
sự tham gia giảng dạy của các giáo viên giỏi. Nhờ đó, tất cả các nhân viên trong khách sạn đèu có trình độ ngoại ngữ tốt để có thể giao tiếp với ngời nớc ngoài.
Có thể nói việc tiến hành đào tạo một cách thờng xuyên, liên tục cho đội ngũ
