Chuong 13 quản trị hành vi tổ chức

Chương 13 XU G ĐỘT VÀ ĐÀM PHÁ TẠI ƠI LÀM VIỆC Mục đích nghiên cứu Sau nghiên cứu chương này, bạn có thể: Phác họa q trình xung đột Phân biệt xung đột có tính xây dựng với xung đột mang cảm xúc xã hội Thảo luận thuận lợi bất lợi xung đột tổ chức Mô tả kiểu quản lý xung đột cá nhân Tóm tắt cách tiếp cận có tính hệ thống dùng để quản lý xung đột Mô tả ảnh hưởng có tính tình lên đàm phán So sánh tương phản kiểu giải xung đột nhờ bên thứ ba 230 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc Đối với người ngồi, sách “Một Công ty” Arthur Andersen quán Cơng ty kiểm tốn có trụ sở đặt Chicago cung cấp chất lượng dịch vụ đồng nơi giới kiểu nhân viên đào tạo theo cách giống hệt Nhưng Barbara Toffler gia nhập công ty vào năm 1996 với tư cách nhà tư vấn đạo đức, bà phát hàng loạt vụ đấu đá nội Arthur Andersen phá sản kết vụ gian lận kế tốn cơng ty khách hàng Enron xung đột nội nguyên nhân góp phần vào sụp đổ cơng ty kế tốn Đa số xung đột có nguyên nhân làm sai chức Arthur Andersen xuất phát từ cấu phí cơng ty cấu chi trả thành viên hợp danh quản lý (người chịu trách nhiệm toàn dự án) cao làm thiệt hại cho thành viên hợp danh khác người cung cấp dịch vụ cho khách hàng Để tối đa hóa loại phí, giám đốc điều hành đua tranh giành thành viên hợp danh quản lý dự án tìm cách nhằm tối thiểu hóa loại phí trả cho nhóm khác Bà Toffler hồi tưởng lại “Khi tơi cịn làm việc Arthur Andersen, chiến phí định tồn tôi” Trong vụ xung đột, thành viên hợp danh đòi hỏi phải thành viên hợp danh quản lý có cơng thiết lập mối quan hệ ban đầu với khách hàng dự án phụ thuộc chủ yếu vào lực chun mơn nhóm tư vấn hành vi đạo đức Barbara Toffler phụ trách Hai người tranh cãi với suốt đoạn đường sân bay số điện thoại “dữ dội” sau Theo đề xuất khác khách hàng, Toffler bay sang Nhật Bản để dành ngày đàm phán thông qua người phiên dịch với thành viên hợp danh quản lý người Nhật Andersen cách phân chia loại phí Trong vụ xung đột thứ ba, số thành viên hợp danh Arthur Andersen gặp khách hàng tiềm với mục đích ban đầu để thảo luận dịch vụ Nhưng thay vào đó, thành viên hợp danh cơng khai trích lẫn gặp nhằm thuyết phục khách hàng chi nhiều tiến vào dịch vụ chun mơn cụ thể Hai thành viên hợp danh cịn kéo dài phần trình bày khiến thành viên hợp danh khác khơng cịn nhiều thời gian để thuyết phục khách hàng giá trị dịch vụ cung cấp dự án Bà Toffler cho biết “Cuối cùng, học cách tay trước bị họ chơi lại” “Cuộc chiến giành loại phí cho văn phịng phận - cho khác - đặc điểm bật Xung đột Là trình Cơng ty.” bên nhận thấy quyền lợi bị xâm phạm bị làm phương hại bên khác Đâm sau lưng đấu đá nội nhằm giành loại phí Arthur Andersen minh chứng cho vấn đề nảy sinh từ xung đột tổ chức Xung đột (conflict) trình bên nhận thấy quyền lợi bị xâm phạm QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc 231 bị làm phương hại bên khác Các thành viên hợp danh Arthur Andersen xung đột với họ coi đối thủ cạnh tranh tranh nguồn lực khan (các loại phí thu từ khách hàng) dự án mà họ phải thực cách độc lập Chương bàn động lực dẫn đến xung đột môi trường tổ chức Chúng ta bắt đầu việc mơ tả q trình xung đột thảo luận hậu nguồn gây xung đột môi trường tổ chức Tiếp theo phác họa tiến hành thảo luận cách tiếp cận có tính hệ thống dùng để quản lý xung đột Hai phần cuối chương giới thiệu phương pháp giải xung đột: đàm phán giải xung đột nhờ bên thứ ba Quá trình xung đột (The Conflict Process) Khi mơ tả vụ việc có xảy xung đột, thường đề cập đến phần xung đột - từ ngữ biểu lộ tức giận, đấu khNu hành động thể bất đồng Tuy nhiên xung đột hiển (manifest conflict) phần nhỏ trình xung đột N hư sơ đồ 13.1 cho thấy, trình xung đột xuất phát từ nguồn gây xung đột N hững mục tiêu xung khắc, giá trị khác biệt nhiều điều kiện khác khiến hai bên ý thức tồn xung đột Chúng ta xem xét cách kỹ nguồn gây xung đột phần sau chương việc hiểu cách thấu đáo làm thay đổi nguyên nhân chìa khóa để quản lý xung đột cách hiệu hững nhận thức cảm xúc xung đột (Conflict Perceptions and Emotions) Vào lúc đó, nguồn gây xung đột khiến hai bên nhận thức tồn xung đột Mỗi bên trải qua hàng loạt cảm xúc đầy xung đột phía bên Ví dụ Barbara Toffler trải qua cảm xúc căng thẳng bực dọc với nhà tư vấn khác Andersen, người cạnh tranh liệt với cô nhằm giành lấy khoản phí Xung đột có tính xây dựng đối lại với xung đột mang cảm xúc xã hội (Constructive versus Socioemotional Conflict) Phải xung đột ln có ảnh hưởng tiêu cực tới tổ chức Trong trước, biết xung đột có tính xây dựng (còn gọi xung đột liên quan đến nhiệm vụ (task-related conflict)) cải thiện q trình định nhóm Xung đột có tính xây dựng xảy thành viên nhóm đưa thảo luận nhận thức khác vấn đề theo cách hướng xung đột tập trung vào nhiệm vụ tập trung vào người 232 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc Sơ đồ 13.1 Quá trình xung đột Các nguồn gây xung đột ●Các mục tiêu ●Các giá trị ●Các nhiệm vụ ●Các nguồn lực ●Các quy tắc ●Giao tiếp hững nhận thức xung đột Xung đột hiển Kết xung đột ●Kiểu xung đột Tích cực ●Các định ●Sự gắn kết ●Các định ●Thái độ công khai hững cảm xúc xung đột Tiêu cực ●Doanh thu ●Quan điểm trị ●Căng thẳng Dạng xung đột có tính xây dựng (constructive) người tham gia lĩnh hội thêm quan điểm khác quan điểm khuyến khích họ xem xét lại giả định sở vấn đề giải pháp áp dụng N ó có tác dụng kiểm tra lại tính logic lập luận trình bày buổi thảo luận Tuy nhiên điều đáng tiếc xung đột thường biến thành xung đột cảm xúc mang nặng tính cá nhân Thay tập trung vào vấn đề cần giải quyết, bên lại coi bên vấn đề Tình trạng này, gọi xung đột mang cảm xúc xã hội (socioemotional conflict), trở nên dễ nhận thấy quan điểm khác biệt lại bị coi cơng kích mang tính cá nhân nỗ lực nhằm giải vấn đề Buổi thảo luận trở nên mang đầy cảm xúc cá nhân làm nảy sinh thành kiến bóp méo q trình xử lý thơng tin Phần lớn nghiên cứu nhìn chung ủng hộ quan điểm xung đột có tính xây dựng mang lại nhiều lợi ích xung đột mang cảm xúc xã hội gây hậu tiêu cực tình xảy thực tế lại khơng hồn tồn đơn giản Một phân tích quan trọng nghiên cứu khứ gần kết luận xung đột có tính xây dựng xung đột mang cảm xúc xã hội có ảnh hưởng tiêu cực hoạt động nhóm Một giải thích đưa xung đột mức độ làm nảy sinh cảm xúc tiêu cực có ảnh hưởng khơng tốt đến mối quan hệ cá nhân thành viên nhóm Mọi người đưa định tốt thơng qua việc thảo luận có tính xây dựng cảm xúc tạo trình ảnh hưởng xấu đến việc hợp tác người tham gia sau QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc 233 thảo luận kết thúc Cũng đồng quan điểm với giải thích trên, nghiên cứu gần cho thấy nhóm có mức độ tin tưởng thẳng thắn cao có khuynh hướng phải gánh chịu hậu tiêu cực từ xung đột có tính xây dựng Đây điều kiện cần thiết để góp phần giảm bớt việc tạo cảm xúc trình thảo luận N hìn chung, số xung đột (cụ thể xung đột có tính xây dựng) có tác dụng tốt, số điều kiện định Xung đột hiển (Manifest Conflict) N hận thức cảm xúc xung đột thường biểu định thái độ công khai bên bên N hững giai đoạn xung đột từ thái độ kín đáo khơng thể thành lời đến thái độ tức giận hiếu chiến Xung đột biểu cách bên sử dụng để giải chúng: Ví dụ liệu bên có tìm cách đánh bại bên tìm giải pháp hai bên có lợi hay không? Các kiểu quản lý xung đột thảo luận phần sau chương này: bạn hiểu kiểu quản lý ảnh hưởng đến định thái độ bên Do chúng đóng vai trò quan trọng việc xác định xem xung đột tiếp tục leo thang nhanh chóng giải Chu trình leo thang xung đột (Conflict Escalation Cycle) Quá trình xung đột Sơ đồ 13.1 cho thấy mũi tên vòng ngược từ xung đột hiển sang nhận thức cảm xúc xung đột N hững vòng mũi tên minh họa cho thực tế trình xung đột chuỗi giai đoạn có khả liên kết với chu trình leo thang xốy trơn ốc Chu trình xung đột phát động cách dễ dàng - cần lời nhận xét không chỗ, hiểu nhầm hành động thiếu tính ngoại giao N hững ứng xử nói truyền đạt đến bên theo cách làm xuất nhận thức xung đột N ếu bên thứ khơng có ý định gây xung đột phản ứng bên thứ hai làm xuất nhận thức xung đột N ếu xung đột có tính xây dựng hai bên cố gắng giải thơng qua q trình phân tích cách logic Tuy nhiên, q trình giao tiếp thường khơng đơn giản nhìn từ khơng lúc tạo phản ứng mang đầy cảm xúc từ phía bên tạo điều kiện làm nảy sinh xung đột mang cảm xúc xã hội N hững cảm xúc niềm tin bị bóp méo làm giảm động lực giao tiếp bên khiến bên khó tìm quan điểm chung cuối khó giải tranh chấp Các bên từ dựa vào khn mẫu sẵn có cảm xúc để củng cố nhận thức phía bên Một số điều kiện có tính hệ thống góp phần làm tăng khả leo thang xung đột N hững nhân viên thích tranh luận thiếu khéo léo nguyên nhân khiến xung đột leo thang 234 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc Các kết xung đột (Conflict Outcomes) Angela coi người tốt bụng việc xung đột với nhân viên khác khiến cô nhận mảng tối tính cách “Tơi khơng nghĩ tơi lại có điểm đen tâm hồn người làm cho sống trở nên khốn khổ”, nhân viên dự án công ty tư vấn cho biết N gười đồng nghiệp người bạn tốt tố cáo Angela tội “cướp mất” khách hàng quan trọng Mối quan hệ trở nên xấu người đồng nghiệp trả đũa cách tung câu chuyện bịa đặt đầy ác ý Angela Angela tiến hành khiếu nại người chủ cô khơng đả động đến vấn đề vài tháng N gười đồng nghiệp cuối bị sa thải Vụ việc thực tế minh họa cho thấy cách mà hiểu lầm bất đồng leo thang thành xung đột mang cảm xúc xã hội gây kết tiêu cực cho tổ chức Angela nhớ lại “Vụ xung đột tác động xấu đến hoạt động kinh doanh ảnh hưởng đến định nhân viên khiến mục tiêu lợi nhuận bị chệch hướng” Xung đột mang cảm xúc xã hội làm tăng cảm giác khó chịu, khơng thỏa mãn với cơng việc tâm lý căng thẳng Về lâu dài, khiến nhân viên vắng mặt nhiều làm tăng tỷ lệ nghỉ việc nhân viên N hững triệu chứng nói xuất số nhà điều hành Công ty Walt Disney Giám đốc điều hành công ty Disney Michael Eisner công khai ủng hộ mơi trường làm việc nhà điều hành cạnh tranh với nhằm giành lấy nguồn lực khan N hiều người công ty cho số nhân viên rời bỏ Disney xung đột liên miên khiến họ cảm thấy mệt mỏi Ở mức độ nhóm, xung đột với người bên ngồi nhóm dẫn đến lối suy nghĩ cục theo nhóm Xung đột làm tăng khả gắn kết nội nhóm, thành viên nhóm coi trọng đến đồng thuận làm giảm chất lượng định Hãng hàng không Tây N am nhiều người biết đến địa điểm “yêu thích” để làm việc, cơng ty khuyến khích nhân viên tiến hành nhiều thảo luận nhằm xem xét thấu đáo ý tưởng tốt “Tôi cảm thấy hữu ích khuyến khích nhân viên bày tỏ quan điểm khác đưa lý lẽ để hỗ trợ cho quan điểm này”, Jim Parker, Giám đốc điều hành nhậm chức hãng cho biết Parket ảnh người đứng bên trái người sáng lập đồng thời cựu Giám đốc điều hành hãng hàng không Tây N am Herb Kelleher phó chủ tịch điều hành Colleen Barret “Thường xung đột ý kiến có tính xây dựng lại nguồn ý tưởng tốt.” N hững điều kiện cần phải tạo nhằm bảo đảm xung đột có tính xây dựng mang lại lợi ích khơng bị biến thành xung đột mang cảm xúc xã hội? Do vấn đề nói nên khơng có ngạc nhiên nhiều người thường gắn việc quản lý xung đột (conflict management) với việc giảm bớt loại bỏ xung đột Tuy nhiên, QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc 235 quản lý xung đột không thiết phải giảm thiểu xung đột N ó liên quan đến biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ hình thức xung đột theo cách tối đa hóa lợi ích giảm thiểu hậu làm sai chức Điều đồng nghĩa với việc làm tăng mức độ xung đột có tính xây dựng N hư đề cập phần trên, xung đột có tính xây dựng cần khuyến khích số điều kiện định có khả giúp người nhận biết vấn đề, xác định giải pháp hiểu rõ vấn đề có liên quan Quản lý xung đột N hững biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ hình thức xung đột theo cách tối đa hóa lợi ích giảm thiểu hậu làm sai chức Xung đột mang lại lợi ích xung đột nhóm góp phần làm tăng tính động nhóm Các nhóm tăng mức độ gắn kết nội tâm nhiều vào nhiệm vụ họ phải đối đầu với mối đe doạ từ bên Với điều kiện xung đột diễn mức độ vừa phải thúc đNy thành viên nhóm làm việc hiệu nhằm đạt mục tiêu làm tăng suất làm việc nhóm Các nguồn gây xung đột tổ chức (Sources of Conflict in Organizations) Xung đột hiển phần tảng băng chìm Điều cần phải nắm vững nguồn gây xung đột nằm bên tảng băng Sáu điều kiện gây xung đột mơi trường tổ chức trình bày Sơ đồ 13.2 hững mục tiêu xung khắc (Incompatible Goals) Một nguồn phổ biến gây xung đột tương khắc mục tiêu Sự tương khắc mục tiêu xảy mục tiêu công việc mục tiêu cá nhân dường gây cản trở đến mục tiêu cá nhân phòng ban khác N guồn gây xung đột thể rõ vụ đấu đá nội nhằm giành loại phí cơng ty Arthur Andersen đề cập phần đầu chương Đây nguồn gây xung đột chủ yếu phi công vốn người Air Canada với phi công trước làm việc cho Canadian Airlines (đã bị Air Canada mua lại vài năm trước) Báo cáo Kết nối toàn cầu 13.1 cho thấy, phi cơng thuộc nhóm muốn nhận mức thâm niên cơng tác cao nhằm cải thiện tình trạng cơng việc nghề nghiệp N hưng phi công trước Canadian Airlines đạt mong muốn nhận mức thâm niên phù hợp với năm làm việc trước nhiều phi cơng Air Canada có mức thâm niên thấp tương đối hưởng mức lương thấp nhận công việc so với ý muốn Mong muốn phi công Air Canada không cho phi công trước Canadian Airlines hưởng mức thâm niên Cuộc chiến làm nảy sinh nhiều xung đột hiển hiện, có vụ đánh xe buýt chở phi 236 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc công đến nơi làm việc! Điều quan trọng người với mục tiêu khác có nhiều khả xung đột với Sự khác biệt (Differentiation) Không lâu trước công ty ôtô Anh hữu nghị đề xuất việc mua lại cổ phiếu công ty Ý Các nhà điều hành hai cơng ty phấn khích trước hội chia sẻ kênh phân phối công nghệ sản xuất N hưng triển vọng sáng lạn công ty hợp biến thành ác mộng nhà điều hành bắt đầu gặp để thảo luận chi tiết Lý lịch kinh nghiệm họ khác biệt nhiều họ nhầm lẫn liên miên liên tục phải xin lỗi phía bên sơ suất hiểu lầm Tại họp - cuối hóa lại trở thành buổi họp lần cuối - chủ tịch công ty Ý đứng lên, cười gượng gạo nói: “Tơi tin tất biết vấn đề nằm đâu… dường bạn tiến lên chúng tơi lại lùi xuống; bạn ngồi xuống chúng tơi lại đứng lên; bạn sai Chúng ta chấm dứt trước xung đột nghiêm trọng xảy ra.” Sơ đồ 13.2 Các nguồn gây xung đột hững vấn đề giao tiếp hững mục tiêu tương khắc Các nguồn gây xung đột hững quy tắc thiếu rõ ràng hững nguồn lực khan hững giá trị niềm tin khác Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ N hững nhà điều hành công ty ôtô phát điều xung đột thường tạo giá trị niềm tin khác lý lịch, kinh nghiệm kiểu đào tạo cá biệt N hững vụ sát nhập thường làm phát sinh xung đột chúng kết hợp người đến từ văn hóa cơng ty khác N hững người nhân viên phải tranh cãi “cách thích hợp” để thực cơng việc người thừa hưởng kinh QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc 237 nghiệm đặc thù công ty riêng rẽ N hững nhà điều hành công ty Anh Ý có lẽ trải qua xung đột khác biệt văn hóa quốc gia Sự đa dạng văn hóa khiến cho việc hiểu chấp nhận giá trị niềm tin người khác định kiện tổ chức trở nên khó khăn KẾT ỐI TỒ CẦU 13.1 hững xung đột khoảng không phi công Air Canada phi công trước Canadian Airlines Trong gần hai năm sau Air Canada mua lại đối thủ Canadian Airlines, tường ngăn cách vững dựng lên phi công hai hãng hàng không Một cánh cửa sân bay quốc tế Pearson dẫn đến phòng rộng dành cho phi hành đồn, nơi 2.400 phi cơng Air Canada chuNn bị cho chuyến bay Một cánh cửa khác tiến dọc theo hành lang dẫn đến phòng nhỏ nhiều dành cho 1.200 phi công trước Canadian Airlines Bức tường hữu hình chia cách hai phòng đập tường xung đột tâm lý lại vững hết “Trong mắt tồn tường đó”, Robert Cohen, viên chức hạng Canadian Airlines với 13 năm kinh nghiệm làm việc Canadian Airlines thừa nhận “Chúng khơng hịa hợp với người họ cảm thấy điều tương tự Họ (những phi cơng cuả Air Canada) chí khơng muốn có mặt chúng tơi hệ thống Đó thật.” Cuộc xung đột phi công Air Canada phi công Xung đột phi trước Canadian Airlines chủ yếu chiến nhằm tranh công Air Canada phi công trước giành quyền lợi thâm niên mang lại Rất nhiều phi công Canadian Air Canada cho phi công Canadian Airlines cần phải Airlines tạo căng thẳng cảm đặt xuống danh sách thâm niên Canadian giác bực tức Airlines lẽ bị phá sản không Air Canada mua lại phi công tranh giành quyền lợi N hưng mặt khác phi công Canadian Airlines lại tin họ thâm niên mang lại có quyền hưởng quyền lợi thâm niên giống mặt kỹ thuật hai hãng hàng không sát nhập với Kết luận đưa vấn đề quan trọng thâm niên định loại máy bay tuyến đường bay phi công số ngày nghỉ phép, tiền lương trợ cấp Peter Foster, người phát ngôn Hiệp hội Phi công Air Canada nói “Đối với phi cơng, thâm niên tất cả” Hai nhóm phi cơng cố gắng đàm phán danh sách thâm niên nỗ lực thất bại sau ngày Phán sau trọng tài trừ trung bình năm thâm niên phi công Canadian Airlines định khiến phi công Canadian Airlines phẫn nộ Một ban lao động liên bang sau trí với 238 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc ý kiến phi công Canadian Airlines phán trọng tài ủng hộ phi công Canadian Airlines làm phi công Air Canada tức giận Hiện ban lao động liên bang tiến hành “rà soát hạn chế” định trọng tài Cơ trưởng Rob Mclnnis, người đứng đầu ủy ban đại diện cho phi công trước Canadian Airlines cho biết “Đây vấn đề gây chia rẽ chừng vấn đề tiếp diễn mức độ chia rẽ gây lớn” “Quan điểm đến lúc phải chấm dứt vấn đề tranh cãi này, Air Canada nhiều vấn đề quan trọng cần phải giải xung đột phi công N guồn: S.Pigg, “Panel to Review Pilots’ Seniority,” Toronto Star, June 27, 2003, p.E1; S.Pigg, “Pilots Get N ew Deadlines in Dispute over Seniority,” Toronto Star, October 4, 2002, p.C2; S.Pigg, “Pilot Seniority Issue Reopened,” Toronto Star, July 11, 2002, p.C12; S.Pigg, “Air Canada: An Airline Divided,” Toronto Star, June 2, 2001, p.E1; K McArthur, “Air Canada Pilot Seniority Feelings Run High: ‘Scuffles on the Crew Bus,’” Canadian Press, April 3, 2001; A.Swift, “Pilots for Air Canada, Canadian Airlines Begin Campaign for One Union,” Canadian Press, January 6, 2001 N hiều công ty gặp phải ngày nhiều vụ xung đột hệ Sự khác biệt hệ tồn xung đột hệ ngày trở nên phổ biến nhân viên thuộc nhóm tuổi khác làm việc với ngày nhiều N hững nhân viên lớn tuổi nhân viên trẻ có nhu cầu, kỳ vọng phần giá trị khác N hững khác biệt xuất nhiều hình thức xung đột Ví dụ, nhân viên lớn tuổi nhân viên trẻ nhà máy công ty Techneglas Inc Columbus, Ohio gần xung đột với kế hoạch làm việc dự kiến N hững nhân viên trẻ thích có nhiều thời gian nghỉ họ muốn ca làm việc có 12 với thời gian nghỉ lâu N hưng nhiều nhân viên lớn tuổi Techneglas lại khăng khăng địi trì ca làm việc tạo điều kiện cho họ làm ngồi mà không bị mỏi mệt Một nhân viên trẻ Techneglas nói với giọng cáu kỉnh “N hững người lớn tuổi khơng có sống” “Đối với họ cơng việc sống.” Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ (Task Interdependence) Xung đột có khuynh hướng tăng với mức độ phụ thuộc lẫn nhiệm vụ Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ xảy thành viên nhóm phải chia sẻ đầu vào chung để thực nhiệm vụ cá nhân mình, phải giao tiếp với q trình tiến hành cơng việc nhận kết (ví dụ phần thưởng) xác định phần thành tích thực người khác Mức độ phụ thuộc lẫn nhiệm vụ cao rủi ro xảy xung đột lớn có nhiều khả bên làm rối loạn cản trở mục tiêu bên QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc 239 Giao tiếp cách hiệu Paul Tellier nhà đàm phán bậc thầy với nhiều (Communicating effectively) - Các lời khuyên nhằm làm cho vụ giao dịch thành nhà đàm phán lão luyện giao tiếp công N hưng vị Giám đốc điều hành công ty sản xuất theo cách giúp trì mối vận tải khơng lồ Bombardier có lời khuyên quan trọng tất cả: chuNn bị tốt “Bạn phải chuNn quan hệ hiệu bên Cụ bị sẵn sàng thứ người, chủ đề giải pháp dự thể họ giảm thiểu xung đột phòng,” Tellier cho biết Một phần trình chuNn bị mang cảm xúc xã hội cách dự đoán thực tập tình bất ngờ tập trung vào vấn đề thay xảy “Trước bước vào phòng để tiến hành đàm phán thực sự, tơi đề nghị đồng ném tập trung vào người Các nhà phía số bóng trị bóng chày,” ơng đàm phán lão luyện tránh đưa nói Mọi người chuNn bị cho đàm phán phát biểu gây khó chịu theo cách khác nữa? cho phía bên “Tơi nghị ông đồng ý đề nghị rộng rãi.” Thứ ba, nhà đàm phán lão luyện chuyên gia việc thuyết phục người khác N ó khơng có nghĩa tìm cách làm cho phía bên rối trí Thay vào đó, trình bày, nhà đàm phán có khả thuyết phục đặt nội dung thông điệp theo cách khiến cho phía bên chấp nhận không hiểu thông điệp Đưa nhượng (Making concessions) - Các nhượng đóng vai trị quan trọng chúng (1) cho phép bên tiến đến khu vực có khả đạt thỏa thuận, (2) thể động lực bên tiến hành thương lượng cách thiện chí, (3) cho phía bên biết tầm quan trọng vấn đề đàm phán Bạn cần phải đưa nhượng bộ? Con số thay đổi theo mong muốn phía bên mức độ tin tưởng bên Ví dụ, nhiều nhà đàm phán người Trung Quốc cảnh giác với người thay đổi vị trí giai đoạn đàm phán ban đầu Tương tự vậy, số tác giả khuyến cáo nhà đàm phán người N ga thường coi nhượng dấu hiệu yếu dấu hiệu tin tưởng N hìn chung, chiến lược thích hợp cứng rắn mức vừa phải đưa nhượng đủ phía bên thấy chân thành mong muốn giải xung đột Thái độ cứng rắn ảnh hưởng xấu đến quan hệ bên; đưa nhiều nhượng ngầm cho thấy yếu khuyến khích phía bên sử dụng quyền lực chống đối Giải xung đột nhờ bên thứ ba (Third-Party Conflict Resolution) Giải xung đột nhờ bên thứ ba N ỗ lực người tương đối trung lập nhằm giúp bên giải bất đồng 256 Phần lớn chương tập trung đề cập đến người có liên quan trực tiếp đến xung đột, nhiên nhiều bất đồng tổ chức lại giải nhờ giúp đỡ bên thứ ba, ví dụ người chủ bạn Giải xung đột nhờ bên thứ ba (Thirdparty conflict resolution) nỗ lực người tương đối trung lập nhằm giúp bên giải bất đồng N hìn chung hoạt QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc động giải xung đột nhờ bên thứ chia thành kiểu: trọng tài, thNm tra hòa giải Các hoạt động phân loại theo mức độ kiểm soát bên thứ ba trình giải định (xem Sơ đồ 13.6) Trọng tài (Arbitration) – Trọng tài viên có mức độ kiểm sốt cao định cuối có mức độ kiểm sốt thấp trình giải N hững nhà điều hành sử dụng chiến lược cách tuân thủ quy tắc thống từ trước, lắng nghe ý kiến từ nhân viên có tranh chấp, định có hiệu lực ràng buộc Trọng tài áp dụng bất mãn cơng nhân cơng đồn lên đến đỉnh điểm, ngày hình thức sử dụng nhiều vụ xung đột không liên quan đến công đoàn Th m tra (Inquisition) – N hững thNm tra viên kiểm soát tất thảo luận xung đột Cũng giống trọng tài viên, thNm tra viên có mức độ kiểm sốt cao định họ người lựa chọn hình thức giải xung đột Tuy nhiên, họ nắm quyền kiểm sốt cao q trình giải họ chọn thơng tin cần xem xét cách xem xét thông tin này, nhìn chung họ người định cách thức tiến hành trình giải xung đột Hịa giải (Mediation) – Các nhà hịa giải có mức độ kiểm sốt cao q trình can thiệp Trên thực tế, mục tiêu họ kiểm soát bối cảnh tương tác bên xung đột Tuy nhiên bên người đưa định cuối cách giải xung đột Do đó, nhà hịa giải khơng kiểm sốt định giải xung đột Sơ đồ 13.6 Các kiểu can thiệp bên thứ ba Cao Th m tra Hòa giải Mức độ kiểm sốt q trình Trọng tài Thấp Thấp Mức độ kiểm soát định QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc Cao 257 Lựa chọn chiến lược can thiệp bên thứ ba thích hợp (Choosing the Best ThirdParty Intervention Strategy) Các trưởng nhóm, nhà điều hành đồng nghiệp thường xuyên can thiệp vào xung đột nhân viên phịng ban Đơi họ đóng vai trị nhà hịa giải; lúc khác họ lại đóng vai trị trọng tài Tuy nhiên nghiên cứu cho thấy người nắm giữ chức vụ quan trọng (ví dụ nhà quản lý) thường sử dụng phương pháp thNm tra để thông qua họ chi phối q trình can thiệp đưa định có tính ràng buộc Các nhà quản lý ưa chuộng phương pháp thNm tra phù hợp với chất thích định nhà quản lý giúp họ kiểm sốt q trình kết xung đột góp phần giải xung đột cách hiệu Tuy nhiên, phương pháp thNm tra giải xung đột nhờ bên thứ ba thường tỏ hiệu tổ chức Một vấn đề người lãnh đạo đảm nhận vai trị thNm tra thường thu thập khơng đủ thơng tin xung đột tiến hành phương pháp này, định họ đưa tạo giải pháp hiệu cho xung đột Hơn nữa, nhân viên có xu hướng nghĩ thủ tục kết thNm tra khơng cân họ khơng kiểm soát phương pháp Kiểu can thiệp bên thứ ba thích hợp tổ chức? Câu trả lời phụ thuộc phần tùy theo tình cụ thể Ví dụ, trọng tài khơng sử dụng phổ biến Hồng Kông Bắc Mỹ N hưng nói chung, tranh chấp hàng ngày hai nhân viên, phương pháp hòa giải phù hợp tăng trách nhiệm nhân viên việc giải tranh chấp Bên thứ ba đại diện đơn giúp thu xếp bối cảnh để giải xung đột Mặc dù không hiệu chiến lược khác hịa giải có khả giúp nhân viên thỏa mãn cao với trình kết giải xung đột Khi nhân viên khơng thể giải bất đồng trọng tài có lẽ biện pháp tốt quy tắc chứng xác định từ trước thủ tục có liên quan khác mang lại cho nhân viên cảm giác đối xử công liên quan đến thủ tục tiến hành Giải tranh chấp thay thể (Alternative Dispute Resolution) Sau hai năm nghỉ để học, Michael Kenney quay trở lại công ty Eastman Kodak dạng nhân viên hợp đồng nhân viên dài hạn trước Một năm sau, Kodak tuyên bố vị trí nhân viên kỹ thuật số Kenney khơng cịn anh trở thành người thất nghiệp Kenny cho việc xóa bỏ vị trí nhân viên dài hạn khơng cơng đưa đơn kiện lên chương trình Dịch vụ Hỗ trợ Giải Kodak Chương trình cho phép nhân viên nhà quản lý qua đào tạo có quyền nghe bên tranh chấp trình bày và, cần thiết, có quyền bác bỏ định ban giám đốc N gười phân xử qua huấn luyện ngồi nghe Kenney trình bày sau tiếp tục lắng nghe ý kiến người quản đốc nhân chứng khác N gười sau phán Kenney phải có vị trí dài 258 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc hạn cơng ty Kodak thiếu quán việc áp dụng sách cho nhân viên nghỉ để học Eastman Kodak gia nhập vào danh sách dài công ty đưa việc giải tranh chấp nhờ bên thứ ba lên nấc cách sử dụng trình giải tranh chấp thay (ADR) ADR phối hợp trình giải tranh chấp nhờ bên thứ ba theo trình tự rõ ràng ADR thơng thường khởi động gặp nhân viên người chủ tuyển dụng lao động nhằm làm rõ trình bày bất đồng N ếu gặp khơng mang lại kết nhà hịa giải mời để giúp bên đạt giải pháp chung thống N ếu hòa giải thất bại, bên đưa vụ tranh chấp lên trọng tài định trọng tài có giá trị ràng buộc người chủ chấp nhận cách tự nguyện Mặc dù đa phần hệ thống ADR dựa vào trọng tài chuyên nghiệp số cơng ty Eastman Kodak lại thích xét xử theo hình thức trọng tài ngang hàng, bao gồm ban hội thNm gồm nhân viên nhà quản lý khơng liên quan đến vụ tranh chấp N hìn chung, ADR giúp bên giải vấn đề thân mang tính hịa giải mang phân xử tòa án Giải tranh chấp thay (ADR) Quá trình giải tranh chấp nhờ bên thứ ba, bao gồm việc hòa giải, sau thường tiếp tục trọng tài Dù giải xung đột cách nhờ đến bên thứ ba hay thơng qua đàm phán trực tiếp cần phải ghi nhớ điều nhiều giải pháp lại xuất phát từ nguồn gây xung đột xác định phần đầu chương Điều dường khơng có phải bàn cãi, nhiên khơng khí căng thẳng xung đột người thường tập trung vào người phía bên nguyên nhân bên Xác định nguồn gây xung đột vai trò khả lãnh đạo hiệu thảo luận chương Tóm tắt chương Xung đột q trình bên cho quyền lợi bị xâm phạm bị ảnh hưởng tiêu cực bên Quá trình xung đột bắt đầu nguồn gây xung đột Chúng khiến cho hai bên ý thức xung đột phát sinh cảm xúc liên quan đến xung đột N hững cảm xúc đến lượt lại gây xung đột hiển hiện, ví dụ tỏ thái độ bên Khi xung đột có tính xây dựng, bên tách riêng xung đột khỏi thân người họ N hững bất đồng trở nên khó giải nhiều chúng tạo xung đột mang cảm xúc xã hội, nơi bên coi bên vấn đề Quá trình xung đột thường leo thang theo nhiều giai đoạn chuyển từ có tính xây dựng sang mang cảm xúc xã hội QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc 259 Quản lý xung đột góp phần tối đa hóa lợi ích giảm thiểu hậu làm sai chức Xung đột mang lại lợi ích có tính xây dựng thúc đNy người suy nghĩ vấn đề cách toàn diện Xung đột tích cực giúp làm tăng tính gắn kết nhóm xảy với nhóm khác Vấn đề xung đột tạo căng thẳng công việc, không thỏa mãn tỷ lệ người nghỉ việc tăng Xung đột nhóm có nguyên nhân làm sai chức tác động xấu đến q trình định Xung đột có xu hướng gia tăng người tồn mục tiêu xung khắc, khác biệt (các giá trị niềm tin khác nhau), nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau, nguồn lực khan hiếm, quy tắc thiếu rõ ràng vấn đề giao tiếp với người khác Xung đột thường diễn phổ biến lực lượng lao động đến từ nhiều văn hóa khác khác biệt vấn đề giao tiếp hay xảy nhân viên N hững người có thiên hướng hai bên thắng tin bên tìm giải pháp cho vấn đề xung đột có lợi cho hai bên N hững người có thiên hướng bên thắng bên thua tin bên tranh bánh cố định N hững người có xu hướng làm cho xung đột leo thang Trong số kiểu quản lý xung đột cá nhân, có kiểu giải - vấn đề đại diện cho định hướng hai bên thắng Bốn kiểu lại – phòng tránh, ép buộc, nhân nhượng thỏa hiệp – mang hướng bên thắng bên thua Phái nữ người có tinh thần tập thể cao thường hay sử dụng kiểu phòng tránh kiểu giải quyết-vấn đề nam giới người đề cao chủ nghĩa cá nhân N hững cách tiếp cận có tính hệ thống quản lý xung đột bao gồm việc nhấn mạnh đến mục tiêu tối thượng, giảm bớt khác biệt, cải thiện khả giao tiếp hiểu biết lẫn nhau, giảm mức độ phụ thuộc lẫn công việc, tăng nguồn lực, làm rõ quy tắc thủ tục N hững nhân tố bị thay đổi nhằm kích thích xung đột Đàm phán diễn hai nhiều bên xung đột cố gắng giải mục tiêu khác biệt cách định nghĩa lại điều khoản quy định phụ thuộc lẫn họ Các đàm phán bị tác động số nhân tố tình huống, bao gồm địa điểm, bối cảnh tự nhiên, thời gian thời hạn cuối cùng, người quan tâm theo dõi N hững cách ứng xử quan trọng nhà đàm phán gồm chuNn bị xác định mục tiêu, thu thập thông tin, giao tiếp hiệu đưa nhượng Giải xung đột nhờ bên thứ ba nỗ lực người tương đối trung lập nhằm giúp bên giải vấn đề bất đồng Ba hình thức chủ yếu dùng để giải xung đột nhờ bên thứ ba hòa giải, trọng tài thNm tra Các nhà quản lý thích sử dụng hình thức thNm tra, hai hình thức hịa giải trọng tài tỏ có tác dụng hơn, tùy theo tình cụ thể Quá trình giải xung đột thay thường áp dụng hình thức hịa giải, sử dụng biện pháp đàm phán trường hợp cuối sử dụng đến trọng tài 260 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc hững thuật ngữ Giải tranh chấp thay (ADR) mục tiêu tối thượng Xung đột giải xung đột nhờ bên thứ ba Quản lý xung đột thiên hướng bên thắng bên thua Đàm phán thiên hướng hai bên thắng Câu hỏi thảo luận Phân biệt xung đột có tính xây dựng với xung đột mang cảm xúc xã hội giải thích hai hình thức xung đột xuất chu trình leo thang xung đột Chủ tịch công ty Creative Toys đọc tài liệu nói tinh thần hợp tác cơng ty N hật Bản thề áp dụng triết lý học vào cơng ty Mục đích nhằm tránh xảy xung đột để từ nhân viên làm việc tinh thần hợp tác cảm thấy hạnh phúc công ty Creative Toys Hãy thảo luận ưu điểm hạn chế sách ơng chủ tịch Xung đột nhà quản lý nhanh chóng xuất sau công ty Thụy Điển bị công ty Pháp mua lại N hững nhân viên người Thụy Điển coi ban giám đốc người Pháp người thích thứ bậc ngạo mạn người Pháp lại coi người Thụy Điển kẻ ngờ nghệch, q thận trọng khơng cố gắng hồn thành nhiệm vụ Hãy trình bày cách giảm bớt xung đột có nguyên nhân làm sai chức tình Chương đề cập đến mức độ phụ thuộc lẫn nhiệm vụ xuất mối quan hệ nhóm cá nhân Hãy nêu số ví dụ mức độ hoạt động bạn nơi làm việc trường Ba mức độ ảnh hưởng đến xung đột có khả xảy với bạn? Jane vừa bổ nhiệm làm giám đốc phụ trách mua hàng Công ty Tacoma Technologies Giám đốc phụ trách mua hàng trước công ty, người vừa nghỉ hưu, tiếng với việc áp dụng quan niệm “người thắng dành tất cả” nhà cung cấp Ông ta liên tục đòi tăng mức chiết khấu tỏ ý nghi ngờ đề xuất đặc biệt nhà cung cấp Một số nhà cung cấp từ chối làm ăn với công ty Tacoma Technologies, giám đốc cao cấp lại cho phương pháp cựu giám đốc phụ trách mua hàng giúp công ty tối thiểu hóa chi phí Jane muốn thử áp dụng phương pháp mang tính hợp tác làm việc với nhà cung cấp Liệu phương pháp có phát huy tác dụng QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc 261 không? Jane nên áp dụng phương pháp đàm phán với nhà cung cấp thời gian tới? Bạn trợ lý đặc biệt tổng tư lệnh lực lượng gìn giữ hịa bình vùng giới bị chiến tranh tàn phá Mỗi đơn vị bao gồm hàng nghìn lính đến từ Mỹ, Pháp quốc gia khác N hững người lính làm việc với khoảng năm Hãy đề xuất chiến lược nhằm tăng cường hiểu biết lẫn giảm thiểu xung đột binh lính? Giả sử bạn phụ trách phòng tổ chức đa quốc gia chuNn bị thảo luận ngân sách cho năm tới trụ sở công ty N hững người quan sát theo dõi thảo luận có đặc điểm họ tác động đến thái độ bạn đàm phán? N hững nhà quản lý thường thích sử dụng phương pháp thNm tra giải tranh chấp nhân viên phòng ban Hãy trình bày phương pháp thNm tra thảo luận tác dụng phương pháp tổ chức GHIÊ CỨU TÌ H HUỐ G 13.1 XU G ĐỘT TRO G KHƠ G GIA HẸP Một nhóm nhà tâm lý Viện vấn đề y sinh học (IBMP) Moscow muốn tìm hiểu thêm động lực trình sống biệt lập lâu dài vũ trụ Kết nghiên cứu áp dụng cho Trạm không gian quốc tế, dự án chung nhiều nước liên quan đến việc đưa người lên khơng gian vịng tháng Trong giai đoạn cuối dự án đưa người lên Hỏa với tổng thời gian lên đến năm IBMP cho xây phiên trạm vụ trụ Mir thủ Moscow Sau nhóm nhà tâm lý bố trí để nhà nghiên cứu quốc tế đến từ N hật Bản, Canada Á sống 110 ngày hoàn toàn cách biệt với giới bên ngồi phịng có kích thước toa tàu hỏa Căn phòng nối với phòng khác nhỏ hơn, nơi nhà du hành vũ trụ N ga hoàn thành nửa thời gian 240 ngày sống cách li với bên Đây lần nhóm nghiên cứu quốc tế tham gia vào nghiên cứu Không số người tham gia sử dụng tiếng Anh tiếng mẹ đẻ, nhiên họ giao tiếp với suốt thời gian chung sống tiếng Anh trình độ khác Judith Lapierre, người Canada lai Pháp phụ nữ tham gia vào thí nghiệm Là tiến sĩ lĩnh vực y tế y học xã hội, Lapierre nghiên cứu xã hội học không gian Đại học Không gian quốc tế Pháp tiến hành nghiên cứu tách biệt N am Cực 262 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc Đây lần thứ cô đến nước N ga, nơi cô theo học ngôn ngữ Theo dự định, người phụ nữ thứ hai từ chương trình khơng gian N hật Bản tham gia trình nghiên cứu này, nhiên cô không IBMP chấp nhận Lapierre cho biết nhà nghiên cứu người Áo người N hật coi việc phụ nữ tham gia chương trình nhân tố thuận lợi Ví dụ, để làm cho môi trường xung quanh trở nên dễ chịu hơn, họ bày biện lại đồ đạc, treo poster lên tường phủ khăn lên bàn bếp “Chúng tơi thích nghi với mơi trường sống mình, người N ga lại coi chịu đựng,” Lapierre giải thích “Chúng tơi trang trí để đón lễ Giáng sinh tơi thuộc người thích đón tiếp người khác nơi mình” Xung đột đêm giao thừa Thật nực cười tiệc mừng năm mới, số gặp thân mật, tình hình lại bắt đầu trở nên xấu Sau uống rượu vodka (được đồng ý quan không gian N ga), hai nhà du hành người N ga Nu đả với làm máu bắn tung tóe lên tường phịng Trong lúc hỗn loạn, đồng nghiệp giấu dao vào bếp trạm sợ hai nhà du hành người N ga chuNn bị dùng chúng để đâm Hai nhà du hành người N ga, vốn không ưa nhau, người khác nhảy vào can ngăn N gay sau Nu đả, huy người N ga ôm lấy Lapierre, kéo cô khỏi tầm ngắm camera theo dõi tivi hôn cô cách điên cuồng - hai lần Lapierre chống cự liệt đNy ra, nhiên điều không làm chùn bước Sáng hơm sau tìm cách lần N gày hơm sau, nhóm nghiên cứu quốc tế tố cáo với IBMP thái độ phi hành gia người N ga IBMP không áp dụng biện pháp để trừng phạt kẻ gây rối Thay vào đó, nhà tâm lý IBMP trả lời vụ xung đột phần thí nghiệm Họ muốn thành viên phi hành đoàn giải vấn đề cá nhân sau thảo luận cách kỹ mà không cần phải nhờ đến trợ giúp từ bên “Bạn cần phải hiểu Mir thực thể độc lập nằm cách xa đối tượng khác,” Vadim Gushin, nhà tâm lý học IBMP phụ trách dự án giải thích sau thí nghiệm kết thúc vào tháng “N ếu phi hành đồn khơng giải vấn đề phát sinh họ họ khơng thể làm việc nhau” Sau nhận trả lời IBMP, nhóm nghiên cứu quốc tế viết thư trích kịch liệt gửi đến viện quan khơng gian N ga tham gia thí nghiệm Họ viết “Chúng không trông đợi kiện lại xảy thí nghiệm khoa học kiểm sốt chặt chẽ, nơi cá nhân tham gia phải trải qua trình sàng lọc gồm nhiều bước,” “N ếu biết được…, không tham gia làm đối QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc 263 tượng thí nghiệm.” Bức thư phàn nàn cách trả lời IBMP quan ngại nhóm nghiên cứu quốc tế Sau thơng báo vụ Nu đả đêm giao thừa, chương trình khơng gian N hật Bản nhóm họp khNn cấp vào ngày 2/1 để xử lý vụ việc N gay sau đó, thành viên nhóm người N hật Bản rút lui bị sốc trước thái độ dửng dưng IBMP Anh ta thay nhà nghiên cứu người N ga 10 ngày sau xung đột - khoảng tháng sau ngày nhóm nghiên cứu quốc tế bắt đầu thí nghiệm - cánh cửa phòng phi hành gia người N ga phịng nhóm nghiên cứu quốc tế bị khóa lại theo yêu cầu nhóm nghiên cứu quốc tế Lapierre sau nhấn mạnh hành động nói e ngại khả nổ bạo lực khơng dính dáng tới cố liên quan đến cô Một nụ hôn trộm hay vụ quấy rối tình dục? Sau kết thúc thí nghiệm vào tháng 3, tin tức vụ Nu đả phi hành gia việc người huy tìm cách Lapierre lan đến nhiều người Các nhà khoa học người N ga cố gắng làm giảm nhẹ mức độ nghiêm trọng vụ lạm dụng cách giải thích chẳng qua thống qua, xung đột văn hóa nhà nữ nghiên cứu xúc động “Ở phương Tây, số kiểu hôn bị coi hành vi quấy rối tình dục N hưng văn hóa N ga, chẳng hết” nhà khoa học người N ga Vadim Gushin trả lời vấn Trong vấn khác, ơng giải thích: “Vấn đề quấy rối tình dục quan tâm Bắc Mỹ lại không ý nhiều châu Âu Tại N ga, vấn đề, đạo đức phần cịn lại giới; đơn giản chúng tơi có mối ưu tiên khác.” Judith Lapierre cho biết vụ lạm dụng cho qua xét đến phản ứng nhà khoa học người N ga tiến hành thí nghiệm “Họ khơng có phản ứng nào,” cô phàn nàn “Họ không thấy có điều sai vụ việc Tơi chưa cảm thấy thất vọng Điều tồi tệ họ không công nhận việc làm sai trái.” N obert Kraft, nhà khoa học người Áo nhóm nghiên cứu khơng đồng tình với cách giải thích người N ga vụ việc Ơng nói “họ tìm cách bảo vệ mình,” “Họ cố gắng đổ lỗi cho người khác N hưng vấn đề văn hóa N ếu phụ nữ khơng muốn bị người khác điều chấp nhận được.” Câu hỏi thảo luận Xác định giai đoạn xung đột khác xuất trường hợp Ai xung đột với ai? 264 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc Đâu nguồn gây xung đột vụ xung đột nói trên? Kiểu quản lý xung đột Lapierre, nhóm nghiên cứu quốc tế Gushin sử dụng để giải xung đột? Kiểu quản lý xung đột mang lại nhiều hiệu tình này? N hững kiểu can thiệp quản lý xung đột áp dụng đây? Chúng có hiệu khơng? Chiến lược thay mang lại hiệu tình tương lai? guồn: N hững nội dung nói Steven L McShane tổng hợp từ nguồn sau: G Sinclair Jr., “If You Scream in Space, Does Anyone Hear?” Winnipeg Free Press, May 5, 2000, p A4; S Martin, “Reining in the Space Cowboys,” Toronto Globe & Mail, April 19, 2000, p R1; M Gray, “A Space Dream Sours,” Maclean’s, April 17, 2000, p.26; E N iiler, “In Search of the Perfect Astronaut,” Boston Globe, April 4, 2000, p E4; J Tracy, ”110-Day Isolation Ends in Sullen….Isolation,” Moscow Times, March 30, 2000, p.1; M Warren, “A Mir Kiss?” Daily Telegraph (London), March 30, 2000, p 22; G York, “Canadian’s Harassment Complaint Scorned,” Toronto Globe & Mail, March 25, 2000, p A2; S N olen, “Lust in Space,” Toronto Globe & Mail, March 24, 2000, p A3 GHIÊ CỨU TÌ H HUỐ G 13.2 GƠI HÀ CỦA PRITZKER BusinessWeek Chỉ năm sau ngày trưởng tộc Jay Pritzker, dòng họ giàu nước Mỹ bị xâu xé thù hận kình địch anh chị em ruột N guyên nhân xung đột bất đồng quyền kiểm soát doanh nghiệp cải gia đình, phải kể đến chuỗi khách sạn Hyatt, hàng nghìn hộ, tập đồn công nghiệp đa ngành Marmon Group cổ phần Relian Pharmaceuticals and First Health Group Tom, người trai cả, nhiều triển vọng lãnh đạo doanh nghiệp gia đình thể khả đầu tư đàm phán N hưng Tôm ngăn bất đồng leo thang thành viên dòng họ Pritzker N ghiên cứu tạp chí Business Week xem xét trình xung đột dịng họ giàu nước Mỹ N ó mơ tả căng thẳng tích tụ năm gần trình bày giải pháp mà Jay Pritzker người trai Tom cố gắng sử dụng để giải xung đột Hãy đọc báo tạp chí Business Week điạ www.mhhe.com/mcshane3e chuNn bị câu hỏi thảo luận QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc 265 Câu hỏi thảo luận Hãy xác định nguồn gây xung đột lý giải cho tình hình quan hệ dòng họ Pritzker? Tom làm để cố gắng giảm thiểu xung đột thành viên gia đình? N hững nỗ lực có mang lại kết khơng? Tại lại có lại khơng mang lại kết quả? N hững khái niệm khác cách ứng xử tổ chức có liên quan đến câu chuyện vừa đọc kình địch dịng họ Pritzker cơng ty nó? guồn: Weber, “The House of Pritzker”, Business Week, March 17, 2003, p 58 LUYỆ TẬP THEO HÓM 13.3 ĐÓ G VAI QUẢ CAM XẤU XÍ Mục đích Phần thiết kế nhằm giúp bạn hiểu động lực xung đột nhóm cá nhân tính hiệu chiến lược đàm phán điều kiện cụ thể Tài liệu Giáo viên hướng dẫn phân vai tiến sĩ Roland, tiến sĩ Jones số quan sát viên Tốt đàm phán tiến hành khu vực riêng rẽ tách biệt với đàm phán khác Hướng dẫn Bước - N gười hướng dẫn chia lớp học thành số chẵn nhóm, nhóm có người người tham gia để riêng (ví dụ có quan sát viên có nhóm) Một nửa số nhóm đóng vai tiến sĩ Roland nửa cịn lại đóng vai tiến sĩ Jones Giáo viên hướng dẫn tiến hành phân vai sau đội hình thành Bước - Các thành viên nhóm cho 10 phút (hoặc khoảng thời gian giáo viên hướng dẫn định) để học cách nhập vai định chiến lược đàm phán Bước - Sau đọc xong phân vai thảo luận chiến lược đàm phán, nhóm tiến sĩ Jones xếp với nhóm tiến sĩ Roland để tiến hành đàm phán N hững quan sát viên nhận tờ mẫu quan sát từ giáo viên hướng dẫn hai quan sát viên phân cơng theo dõi hai nhóm đàm phán giai đoạn trước đàm phán trình đàm phán sau 266 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc Bước - N gay nhóm tiến sĩ Jones đạt thỏa thuận với nhóm tiến sĩ Roland vào lúc kết thúc khoảng thời gian quy định cho đàm phán (tùy theo thời điểm đến trước), hai nhóm tiến sĩ Jones Roland báo cáo với giáo viên để hướng dẫn tiếp Bước - Khi kết thúc buổi luyện tập này, lớp tập hợp lại để thảo luận đàm phán vừa diễn N hững quan sát viên, nhà đàm phán, giáo viên hướng dẫn sau trình bày quan sát kinh nghiệm hàm ý trình đàm phán quản lý xung đột guồn: Bài thực hành biên soạn Robert J House, Wharton Business School, University of Pennsylvania BÀI TẬP TỰ ĐÁ H GIÁ 13.4 KIỂM TRA KHẢ Ă G XỬ LÝ XU G ĐỘT Mục đích Bài tập tự đánh giá nhằm giúp bạn nhận diện kiểu quản lý xung đột ưa thích Hướng dẫn Đọc kỹ tuyên bố khoanh tròn câu trả lời mà bạn cho phản ánh rõ quan điểm Sau sử dụng số điểm nêu Phụ lục B để tính kết cho kiểu quản lý xung đột Bài tập sinh viên thực để họ đánh giá thân cách trung thực mà không ngại bị so sánh đặc điểm xã hội với người khác Tuy nhiên, thảo luận lớp tập trung vào kiểu quản lý xung đột khác tình kiểu quản lý phát huy tác dụng guồn: C.K.W de Dreu, A Evers, B Beersma, E.S Kluwer, and A N auta, “A Theory-Based Measure of Conflict Management Strategies in the Workplace,” Journal of Organizational Behaviour 22 (2001), pp.645-68 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc 267 Kiểm tra khả xử lý xung đột Khơng làm Khi tơi có xung đột nơi làm việc, tơi thực hiện: Rất nhiều Tôi nhượng yêu cầu phía bên kia………………… Tơi cố gắng tìm giải pháp trung hòa……………… Tơi đưa quan điểm riêng mình……………… Tôi xem xét kỹ vấn đề tìm giải pháp thỏa mãn hai phía………………………………………………… 5 Tôi tránh xung đột điểm bất đồng Tôi đồng ý với phía bên kia………………………………… Tôi nhấn mạnh cần phải tìm thỏa hiệp……………………………………… Tơi tìm kiếm lợi ích………………………………… Tôi đại diện cho mục tiêu quyền lợi thân phía bên kia…………………………………… 10 Tôi tránh bất đồng ý kiến mức tối đa có thể…………………… 11 Tơi cố gắng thích ứng với phía bên kia……………………… 12 Tơi khăng khăng cho hai phía cần phải nhượng chút………………………………………………… 13 Tôi tranh đấu để thu kết thuận lợi cho mình……… 14 Tôi xem xét ý kiến từ hai phía để tìm giải pháp tối ưu cho hai………………………………………… 15 Tôi cố gắng giảm bớt mức độ nghiêm trọng bất đồng……………………………………………… 16 Tôi cố gắng thích ứng với mục tiêu lợi ích phía bên kia………………………………………………………… 17 Tơi cố gắng để tìm thỏa hiệp 50………………………………………………………… 268 50 - QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc 18 Tơi tìm cách để giành phần thắng mình………………… 19 Tơi tìm giải pháp đáp ứng tối đa lợi ích thân phía bên kia…………………………… 20 Tơi tìm cách tránh xung đột với phía bên kia…………………… Chương 13: Biểu Điểm Trả Lời Cho Bài Test Về Xử Lý Xung Đột Hướng dẫn tính điểm: Viết số mà bạn chọn cho câu phần test vào dòng (số câu ghi dòng) Sau đó, cộng tổng điểm cho điểm cho phần: Hành Động Điểm Từng Phần Tổng Điểm hượng Bộ Câu Câu Câu 11 Câu 16 Câu Câu Câu 12 Câu 17 Câu Câu Câu 13 Câu 18 Câu Câu Câu 14 Câu 19 Câu Câu 10 Câu 15 Câu 20 Thỏa Hiệp Ép Buộc Giải Quyết Vấn Đề é Tránh Giải thích cho phần điểm: Định nghĩa hành động biểu điểm cho mức: cao, trung Cao: 14-20 bình thấp Trung bình: 9-13 hượng bộ: N hượng hành vi hoàn toàn đồng ý với mong QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc Thấp: 4-8 269 muốn phía bên hợp tác hồn tồn mà khơng/hoặc Cao: 17-20 ý đến lợi ích riêng Hành vi dẫn tới việc nhượng từ phía, lời hứa khơng điều kiện đưa giúp đỡ mà Trung bình: 11khơng kỳ vọng đền đáp 16 Thỏa hiệp: Thỏa hiệp hành vi tìm kiếm vị cân Thấp: 4-10 quyền lợi nhượng Vị trí có kết nối nhượng Cao: 15-20 bên, đưa lời hứa đe dọa có điều kiện tích cực tìm kiếm khoảng đồng thuận chung lợi ích hai bên Trung bình: 9-14 Ép buộc: Ép buộc hành vi cố gắng thắng hoàn toàn xung đột Thấp: 4-8 Hành vi bao gồm chiến thuật gây ảnh hường “cứng rắn”, đặc Cao: 17-20 biệt áp đặt, để đạt điều mong muốn Giải vấn đề: Việc giải vấn đề cố gắng tìm giải pháp có lợi cho tất bên Việc chia sẻ thông tin đặc điểm vô quan trọng hành vi bên liên quan cần phải xác định khoảng đồng thuận giải pháp tiềm để thỏa mãn tất bên Trung bình: 1116 Thấp: 4-10 Cao: 13-20 é tránh: N é tránh hành vi bên cố gắng làm dịu né tránh Trung bình: 8-12 tình xung đột Hành vi thể quan tâm đến Thấp: 4-7 thân phía bên N ói cách khác, người trốn tránh cố gắng đè nén suy nghĩ xung đột 270 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm việc ... xung đột tổ chức Xung đột (conflict) q trình bên nhận thấy quyền lợi bị xâm phạm QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm vi? ??c 231 bị làm phương hại bên khác Các thành vi? ?n hợp... tiêu bên QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung đột đàm phán nơi làm vi? ??c 239 Trừ vi? ??c độc lập cách hoàn tồn cịn nhân vi? ?n gặp phải rủi ro xảy xung đột làm vi? ??c với nhân vi? ?n khác dựa mối quan... nhân thành vi? ?n nhóm Mọi người đưa định tốt thơng qua vi? ??c thảo luận có tính xây dựng cảm xúc tạo trình ảnh hưởng xấu đến vi? ??c hợp tác người tham gia sau QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 13 - Xung