Chuong 15 quản trị hành vi tổ chức

Ph n CÁC QUY TRÌNH C A T CH C Chương 15 Cấu trúc thiết kế tổ chức Chương 16 Văn hoá tổ chức Chương 17 Thay đổi tổ chúc Chương 15 CƠ CẤU VÀ THIẾT KẾ CỦA TỔ CHỨC Mục đích nghiên cứu Sau nghiên cứu chương này, bạn có thể: Miêu tả ba hình thức xếp cấu tổ chức Giải thích cơng ty có cấu trúc phẳng trước Bàn cấp thiết tập trung hóa nghi thức hóa tổ chức tổ chức lớn quy mô già cỗi So sánh cấu trúc chức với cấu trúc theo khu vực Giải thích cấu trúc theo khu vực địa lý thơng dụng cấu trúc khu vực khác Phác thảo đặc điểm lợi cấu trúc ma trận Miêu tả đặc điểm cấu trúc tổ chức dựa sở nhóm Thảo luận lợi ích cấu trúc tổ chức theo kiểu mạng lưới Tóm tắt yếu tố ngẫu nhiên thiết kể tổ chức Giải thích chiến lược tổ chức liên quan tới cấu trúc tổ chức QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 307 Từ thành lập năm 1958, cơng ty W.L.Gore&Associates trì cấu tổ chức trái ngược với cách thức truyền thống Ông Bill Gore, người sáng lập hãng Newark chuyên vải vóc (trong có GoreTex), đồ điện tử sản phNm công nghiệp lẫn y tế, cân nhắc kỹ lưỡng cấu công ty gọi "cơ cấu mạng tinh thể" Đó mạng lưới nhóm chịu trách nhiệm dự án nhiệm vụ thân Giám đốc kỹ thuật Ban sản phNm công nghiệp, ông Mike Cox, giải thích "Gore công ty cấu khác hoàn toàn khác so với tổ chức truyền thống Chúng tơi khuyến khích người tích cực tham gia, động sáng tạo" Gore xa tổ chức khác việc giảm bớt vị trí cơng việc hệ thống cấp bậc Ơng Cox nói: "Chúng tơi khơng nắm quyền dựa cấp bậc Anh đứng đầu thành viên khác tôn trọng hưởng ứng anh" Trên thực tế, bắt đầu dự án thuyết phục số lượng người tán thành Tương tự vậy, khơng có mơ tả cơng việc cụ thể, nhân viên thường xuyên vượt qua ranh giới chức công việc họ Ann Gillies Gore tun bố: "Chúng tơi khơng bó buộc nhân viên Cơng việc tơi N hân tơi trở thành mắt xích dự án kinh doanh công ty" Cơ cấu dựa hoạt động tập thể công ty Gore có mức độ phân quyền cao N hân viên tự đưa định nhỏ (hàng ngày) N hững vấn đề lớn thuê sa thải nhân viên nhóm định Ơng Phyllis Tait, trưởng nhóm hỗ trợ kinh doanh sản phNm y tế chi nhánh Gore Anh nói: "Chúng tơi tự định thứ bàn bạc ký Ví dụ, tơi muốn tham gia vào khố học tất người thảo luận xem việc có tốt cho cơng việc khơng N ếu có, họ để đi" Điều ngạc nhiên cấu tổ chức Gore công ty làm việc hiệu dù mở rộng tới 45 quốc gia giới với tổng số 6,000 nhân viên Để làm điều đó, chi nhánh hoạt động độc lập giới hạn kích cỡ đến 200 người để phối hợp tốt thơng qua kênh giao tiếp khơng thức Đã có cách mạng diễn cấu tổ chức công ty W.L.Gore&Associates nhiều công ty khác vứt bỏ mơ hình tổ chức cũ thử mơ hình mà họ hy vọng đạt hiệu cao Cơ cấu tổ chức (organzation structure) nói tới phân cơng cơng việc mắt xích chuỗi điều khiển hoạt động tổ chức, 308 Ảnh: W.L.Gore & Associates Inc có cấu tổ chức sở nhóm loại trừ hệ thống cấp bậc truyền thống QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức gồm công việc, giao tiếp, phối hợp quyền lực công nhận Cơ cấu tổ chức phản ánh văn hoá doanh nghiệp mối quan hệ quyền lực Hiểu biết vấn đề giúp tham gia vào mơ hình tổ chức (organizational design) Cụ thể là, giúp tạo điều chỉnh cấu công ty Cơ cấu tổ chức thường coi công cụ tạo thay đổi Một cấu hỗ trợ kìm hãm giao tiếp mối quan hệ cơng ty N gười ta nhìn nhận hệ thống hỗ trợ, làm cho ý tưởng, đổi khó khăn Một cấu thiết lập nên mối liên kết mới, gắn liền thái độ nhân viên với hình ảnh cơng ty Ví dụ, cơng ty Ford Motor tái thiết lập chi nhánh cho nhân viên có điều kiện làm việc gần với nhóm khách hàng mà họ phụ trách, nhóm N hững người mua xe đắt tiền (xe Jaguar, Volvo), nhóm Sử dụng dịch vụ (Hertz, thương mại điện tử) nhóm N hững người mua xe bình thường Chúng ta bắt đầu chương với hai quy trình cấu tổ chức, là: Sự phân chia lao động phối hợp cơng việc Hai q trình phân tích kỹ bốn thành phần cấu tổ chức, là: Mạng lưới kiểm sốt, Cơ cấu tập trung, cấu phân quyền cấu phòng ban Phần sau chương đề cập đến yếu tố mơ hình tổ chức, bao gồm: quy mơ, cơng nghệ, mơi trường bên ngồi chiến lược tổ chức Sự phân công lao động phối hợp công việc (division of labor and coordination) Mọi cấu tổ chức gồm yêu cầu tảng: phân công lao động cho công việc cụ thể phối hợp công việc cho nhân viên đạt mục tiêu đề Các tổ chức nhóm người phối hợp làm việc với để đạt vài mục tiêu Để đạt hiệu cao, nhóm phân chia cơng việc thành mảng cơng việc nhỏ hơn, có nhiều phần việc khác Họ giới thiệu loại phương thức phối hợp cơng việc Đây công cụ để đảm bảo người làm việc hiệu hướng tới mục tiêu giống Sự phân công lao động Phân công lao động chia việc lớn thành mảng việc nhỏ cho người Đây tiền đề chun mơn hố, cơng việc người liên quan đến phần nhỏ hẹp q trình hồn chỉnh Ví dụ, để thiết kế sản xuất máy bay, hãng Boeing phải phân chia hàng ngàn mảng việc nhỏ cho hàng ngàn nhân viên Các nhiệm vụ chia theo bề ngang, nghĩa nhà quản lý chịu trách nhiệm quản lý, cịn nhân viên làm việc họ mà thơi QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 309 Phân công lao động dẫn đến chun mơn hố nhờ tăng suất lao động Mọi người làm cơng việc họ nhanh vịng đời cơng việc ngắn Chuyển từ việc sang việc tốn thời gian trước nhiều Chi phí sản xuất giảm đáng kể bới để hồn thành cơng việc cần sức lực Cuối là, chun mơn hóa cơng việc cho người ta hội thử sức nhiều lĩnh vực khác để tìm mảng cơng việc thích hợp với với họ Hình 15.1 Hình thức phối hợp Đặc điểm kiểu phụ Giao tiếp khơng thức Chia sẻ thơng tin nhiệm vụ chung; hình thành mơ hình kiến thức chung để hoạt động cơng việc khớp với • Giao tiếp trực tiếp Hệ thống cấp bậc thức Giao quyền cho cá nhân Các cá nhân sau sử dụng quyền lực để định hướng trình làm việc phân bổ nguồn lực • Cấu trúc cơng ty Tiêu chuNn hố Tạo mơ hình hành vi hay đầu lặp lặp lại • Các ký tiêu chuNn hoá • Các vai trị người điều phối • Giám sát trực tiếp • Các quy trình tiêu chuNn hố • Đầu tiêu chuNn hoá Phối hợp hoạt động công việc (coordinating work activities) N gay công việc phân chia nhân viên phương thức phối hợp cần thiết để đảm bảo người làm việc ăn ý với Mọi tổ chức từ cửa hàng tạp hóa có hai người đến cơng ty lớn sử dụng nhiều phương thức phối hợp sau: giao tiếp thơng thường, hệ thống cấp bậc thức tiêu chuNn hóa Sự phối hợp thơng qua giao tiếp thơng thường (coordination through informal communication) Đây hình thức có tất tổ chức N ó việc chia sẻ thơng tin nhiệm vụ có hoạt động phối hợp cơng việc liên quan, tạo nên cách suy nghĩ chung cho nhân viên đồng hóa cơng việc “bản đồ” suy nghĩ Giao tiếp thông thường cho phép linh hoạt đáng kể nhân 310 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức viên truyền đạt số lượng lớn thông tin trực tiếp qua kênh phong phú khác Chính giao tiếp thơng thường trở thành phương thức phối hợp vô quan trọng tình mẻ khơng rõ ràng Phối hợp qua giao tiếp thông thường biện pháp dễ công ty nhỏ chi nhánh con, nơi nhân viên gặp phải trở ngại giao tiếp Cơng nghệ thơng tin thúc đNy phương thức phối hợp cơng ty lớn, chí công ty mà nhân viên họ rải rác khắp tồn cầu Các cơng ty lớn phát triển giao tiếp thông thường cách lập nhóm “đa chức năng” tạm thời chuyển thành viên nhóm vào khu vực làm việc chung Ví dụ, nhóm “dự án” (platform team) (cũng gọi nhóm kỹ thuật khơng phổ biến) nhóm thực dự án gồm người đến từ phận marketing, thiết kế, sản xuất, dịch vụ khách hàng phận khác N hững nhân viên xếp làm việc chỗ để tăng cường phối hợp đa chức năng, khi, hoạt động phát triển sản phNm diễn nhiều phịng ban khác cấu phối hợp trở nên linh hoạt Các tổ chức lớn khuyến khích phối hợp qua kênh giao tiếp thơng thường vai trị nhà tổng hợp Các nhà tổng hợp chịu trách nhiệm phối hợp công việc cách khuyến khích nhân viên phịng ban khác chia sẻ thông tin hoạt động phối hợp không thức khác Họ khơng có quyền người tham gia vào cơng việc Họ phải thuyết phục cam kết Một ví dụ giám đốc nhãn hiệu P&G phối hợp với phòng marketing, phịng sản xuất nhóm thiết kế Sự phối hợp qua hệ thống cấp bậc thức (coordination through formal hierachy) Giao tiếp thơng thường hình thức linh hoạt phối hợp, thời gian Vì vậy, tổ chức lớn mạnh phát triển hình thức phối hợp thứ hai, hệ thống cấp bậc thức Hệ thống cấp bậc phân rõ quyền lực cho cá nhân, người dùng quyền để định công việc phân bổ nguồn lực N ói cách khác, công việc phối hợp giám sát trực tiếp Một tổ chức có cấu thức phối hợp công việc qua hệ thống cấp bậc thức dù hay nhiều Ví dụ, nhóm trưởng công ty W.L.Gore&Asociates phối hợp cách đảm bảo nhân viên nhóm họ trì cơng việc tốt nhiệm vụ nhóm họ phải tương đương với nhiệm vụ mà nhóm khác hồn thành Tai Gore, nhóm nhóm trưởng quyền lên kế hoạch công việc giải mâu thuẫn, tranh cãi phát sinh Hệ thống cấp bậc thức phối hợp công việc nhà quản trị dựa vào phân chia hoạt động tổ chức N ếu tổ chức chia theo khu vực địa lý, người đứng đầu khu vực có quyền quản lý hoạt động sản xuất, dịch vụ khách hàng hoạt động khác khu vực N ếu tổ chức chia theo nhóm sản phNm người đầu nhóm sản phNm có quyền phối hợp cơng việc chéo vùng có sản xuất nhóm sản phNm Hệ thống cấp bậc thức khen ngợi phương thức phối hợp tốt cho QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 311 tổ chức lớn Henri Fayol, học giả vấn đề này, thuyết phục tổ chức đạt hiệu cao người quản lý sử dụng hết quyền hạn nhân viên nhận lệnh từ người quản lý Việc phối hợp nên thực thông qua chuỗi mệnh lệnh dọc theo cấp bậc ngang theo phòng ban Với học giả xưa, phối hợp thông qua hệ thống cấp bậc thức phổ biến thực khơng hiệu Trong phần sau chương thấy có giới hạn số lượng nhân viên mà giám sát quản lý Hơn nữa, chuỗi mệnh lệnh nhanh xác việc giao tiếp trực tiếp nhân viên Gần học giả cảnh báo rằng: ngày khó bắt nhân viên có trình độ tính cá nhân cao chấp nhận cấu tổ chức hiệu Sự phối hợp thông qua việc tiêu chu n hóa (coordination through standardization) Tiêu chuNn hóa - việc tạo thông lệ lối cư xử kết công việc - cách thức phối hợp thứ ba N hiều tổ chức nỗ lực cải tiến chất lượng phù hợp sản phNm hay dịch vụ việc tiêu chuNn hóa cơng việc thơng qua qui trình làm việc mơ tả cơng việc Việc tiêu chuNn hóa dùng cho công việc đơn giản, hàng ngày cơng việc phức tạp tỏ hiệu Trong trường hợp đó, cơng ty phối hợp cơng việc cách tiêu chuNn hóa mục tiêu cá nhân nhóm tiêu chuNn hóa kết thực cơng việc (ví dụ thỏa mãn khách hàng suất lao động) Cụ thể nhân viên kinh doanh, công ty đặt mục tiêu doanh số thay cho qui định lối cư xử Đối với công việc mà việc tiêu chuNn hóa thơng qua qui trình mục tiêu trở nên q phức tạp cơng ty thường phối hợp công việc hai cách Một tổ chức khóa đào tạo chuyên sâu cho nhân viên, hai thuê người đào tạo phù hợp với u cầu cơng ty Hình thức phối hợp thường sử dụng phòng phẫu thuật bệnh viện Các bác sĩ phẫu thuật, y tá chuyên gia học nhiều cách phối hợp công việc thông qua buổi huấn luyện Sự phân công lao động phối hợp công việc hai nhân tố tổ chức N hững vấn đề công việc phân chia nào, người định, phương thức phối hợp công việc trọng vài vấn đề khác liên quan đến bốn thành phần cấu tổ chức Bay tới nước phát triển giới, Bệnh viện ORBIS Flying Eye tổ chức phi lợi nhuận có nhiệm vụ đào tạo chuyên gia địa phương giáo dục chăm sóc mắt hững chuyên gia y tế DC 10 thực trung bình bốn ca phẫu thuật mắt ngày, bao gồm cho bé gái Costa Rica theo ảnh Ở chừng mực đó, chuyên gia phối hợp hoạt động ca phẫu thuật thơng qua giao tiếp khơng thức Tuy nhiên phần lớn ca phẫu thuật diễn khơng có thảo luận thành viên nhóm phối hợp hoạt động thơng qua tiêu chu n hoá kỹ Qua việc mở rộng đào tạo, người học hành vi cần thiết để phối hợp hoạt động với người khác nhóm phẫu thuật hững loại tổ chức áp dụng tiêu chu n hoá kỹ để phối hợp làm việc? 312 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức Các thành phần cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức cơng ty bao gồm bốn thành phần Trong phần giới thiệu ba thành phần số đó: mạng lưới kiểm sốt, chế tập trung chế hợp thức hóa Thành phần thứ tư -cơ chế phòng ban- đề cập đến phần sau Mạng lưới kiểm sốt Mạng lưới kiểm sốt số lượng người chịu trách nhiệm báo cáo cho cấp quản lý trực tiếp N hư đề cập đến, Henri Fayol coi hệ thống cấp bậc thức phương thức phối hợp Chính ơng học giả thời mơ tả mạng lưới kiểm sốt tương đối nhỏ, với giám đốc quản lý trưởng phòng trưởng phịng quản lý khơng q 20 nhân viên Lý thuyết xây dựng dựa giả thuyết đơn giản giám đốc quản lý nhiều N gày có thay đổi, tổ chức hoạt động hiệu trung bình trưởng phịng quản lý 31 nhân viên Mạng lưới lớn nhiều so với mạng lưới mà học giả đề cập đến Khơng có thế, vài năm tới họ định phát triển mạng lưới lên tới trưởng phịng quản lý 75 nhân viên Bí mật gì? Có phải Fayol người khác tính tốn sai mạng lưới kiểm sốt hay không? Câu trả lời học giả xưa dựa mơ hình quản lý Frederick Taylor Họ tin nhân viên người thực cơng việc, cịn việc giám sát định thuộc cấp quản lý Sự phân chia lao động giới hạn mạng lưới kiểm soát Rất khó trực tiếp kiểm sốt 75 người Thay vào đó, điều hành 75 người chia thành nhóm tự quản lý dễ nhiều Với chế nhân viên tự quản lý, trưởng phòng giải phóng khỏi cơng việc tốn thời gian như: phải kiểm soát người, định thay cho họ Công ty Consolidated Diesel Whitakers, miền Bắc Carolina minh họa sống động cho hình thức quản lý 1700 nhân viên công ty ngày sản xuất 650 loại máy móc với mẫu khác Mỗi máy tạo dựa 3500 cách khác Trong cơng ty tương tự có người giám sát quản lý 25 nhân viên cơng ty này, số 1/100 Cơng ty có mạng lưới kiểm sốt rộng lớn cơng nhân sản xuất chia thành nhóm tự quản lý chịu trách nhiệm phần việc N hư vậy, chìa khóa bí mật là: Mạng lưới kiểm soát dựa phương thức phối hợp có khác Các nhóm tự quản lý tiến hành việc kiểm sốt dựa kiến thức chun mơn giao tiếp qua lại thông thường Điều giải thích trưởng khoa phẫu thuật cần xem báo cáo bác sĩ phẫu thuật mà không cần trực tiếp giám sát họ nhờ vào trình độ chun mơn cao phối hợp tốt phận Mạng lưới kiểm sốt mở rộng nhân viên thực công việc giống QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 313 lặp lặp lại Trong trường hợp tổ chức dựa vào tiêu chuNn hóa để phối hợp cơng việc, nhờ giảm bớt nhu cầu quản lý Cơ cấu cồng kềnh gọn nhẹ (tall and flat structures) N hà máy BASF’s European Seal Sands chia nhân viên thành nhóm tự quản lý tái cấu qui trình làm việc Việc khơng tăng suất giảm chi phí mà cịn giảm bớt số cấp bậc quản lý Một nhà quản lý BASF’s tuyên bố: “7 bậc quản lý chúng tơi giảm xuống cịn có 2” BASF’s theo loạt công ty hướng tới cấu tổ chức gọn nhẹ Công ty Dow Chemical có 1000 nhân viên khắp nơi giới từ nhân viên bán hàng tổng giám đốc cách bậc Công ty Royal Mail, công ty chuyển phát thư khắp nước Anh, giảm từ 16 xuống bậc quản lý Xu hướng giảm từ cấu cồng kềnh sang cấu gọn nhẹ phần để thích ứng với phong cách quản lý gurus Ví dụ Tom Peters yêu cầu nhà lãnh đạo công ty giảm số cấp bậc xuống chi nhánh tồn cơng ty N hững quan điểm việc cắt giảm giúp giảm chi phí thu ngắn khoảng cách lãnh đạo cấp cao với nhân viên với khách hàng Ông Honeywell, cựu giám đốc điều hành công ty Lawrence A.Bossidy khuyên công ty nhận thức họ cần phải cắt giảm số cấp bậc quản lý để phát triển công ty tiếp cận với khách hàng Tuy nhiên vài chuyên gia cảnh báo số lượng cấp bậc bị giảm nhiều, họ lý luận nhà quản lý cấp thấp (middle manager) đóng vai trị quan trọng việc kiểm soát thúc đNy phát triển công ty Hơn nữa, công ty cần có hệ thống cấp bậc ln phải có người đứng giải mâu thuẫn nhanh chóng đưa định Kết luận rút là: tổ chức cần có hệ thống cấp bậc phù hợp Cơ cấu gọn nhẹ có lợi cắt giảm nhiều lại đem đến kết ngược lại Điểm cuối vấn đề này: số lượng cấp bậc tổ chức xác định dựa yếu tố, mạng lưới kiểm soát số lượng nhân viên N hư hình 15.2, cấu cồng kềnh có nhiều cấp bậc, cấp tương ứng với mạng lưới kiểm soát tương đối nhỏ cấu “phẳng” có cấp bậc mạng lưới kiểm soát lại lớn N hững tổ chức dựa vào phối hợp hệ thống cấp bậc lớn cần phải phát triển cấu cao Cơ cấu tập trung cấu phân quyền (centralization and decentralization) Cơ cấu tập trung cấu phân quyền thành phần thứ mơ hình tổ chức Cơ cấu tập trung có nghĩa quyền định thức thuộc nhóm người, thường 314 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức người đứng đầu tổ chức Hầu hết tổ chức bắt đầu cấu tập trung, người sáng lập tổ chức người định điều hành việc kinh doanh theo cách họ N hưng công ty lớn mạnh thay đổi diễn làm cho tình hình trở nên phức tạp Các nhà lãnh đạo trước không đủ khả đưa đưa định mang tính chiến lược Chính tổ chức lớn thường có xu hướng phân quyền, nghĩa họ chia quyền định Microsoft ví dụ điển hình N gười khổng lồ vươn tới số 50000 nhân viên chuyên sản phNm dịch vụ công nghệ cao 1/4 kỷ qua N hưng hầu hết định quan trọng đưa cấp cao cụ thể kỹ thuật Bill Gates Steve Ballmer mảng bán hàng tiếp thị Các tài liệu cho thấy việc định tập trung làm giảm nhanh nhạy Microsoft với thương trường góp phần vào chuyển hướng người có khả chán nản quy trình Giám đốc điều hành Microsoft thổ lộ “Tại công ty có q nhiều thứ mà theo tơi cần hai người làm được” Cơng ty thực phân quyền cấu để thúc đNy tính cạnh tranh Đồng thời với việc cần thiết phải phân quyền thành nhiều cấp độ, công ty lớn nên quan tâm đến vấn đề phân quyền q nhiều Tập đồn AES tiếng phần lớn định đưa từ nhà máy Trong cấu phân quyền mức độ cao giúp Arlington, công ty lượng Virginia phát triển phản ứng nhanh nhạy trước hội cấu cho định đầy tính rủi ro từ người phân quyền thiếu kinh nghiệm chưa đào tạo đầy đủ Cùng với trượt giá ngành lượng, định gần khiến AES tiến gần tới bờ vực phá sản N gười sáng lập tập đoàn, cựu chủ tịch AES cơng nhận: "Chúng tơi triển khai mơ hình phân quyền cách cực đoan Mơ hình thực mức độ cao" AES xúc tiến định mang tính chiến lược, nâng cấp máy tổ chức Cấp độ tối ưu tập trung hay phân quyền phụ thuộc vào vài yếu tố ngẫu nhiên mà đề cập đến phần cuối chương Tuy nhiên cần lưu ý cấp độ phân quyền khác áp dụng đồng thời nhiều mảng tổ chức N estle thực phân quyền định marketing để trì nhạy bén thị trường nội địa Đồng thời, hãng thực phNm Thụy sỹ phân quyền hoạt động sản xuất, hậu cần hoạt động quản lý chuỗi phân phối để quản lý chi phí hiệu tránh cồng kềnh tổ chức Chủ tịch tập đoàn N estle lý giải “N ếu bạn phân quyền mức nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp - bạn gặp phải nhiều trở ngại hệ thống sản xuất” QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 315 Hình 15.2 Mạng lưới kiểm sốt với cấu trúc cồng kềnh gọn nhẹ Cấu trúc cồng kềnh/ mạng lưới kiểm soát hẹp Cấu trúc gọn nhẹ/ mạng lưới kiểm sốt rộng Hình thức hố (formalization) Bạn băn khoăn bánh hamburger McDonald’s Sarasota, Florida lại có hình dáng mùi vị giống hệt hamburger McDonald’s Singapore không? Câu trả lời cơng ty thức ăn nhanh làm nhiều sản phNm thơng qua q trình hình thức hố Hình thức hố (formalization) mức độ mà theo tổ chức tiêu chuNn hố hành vi thơng qua quy tắc, quy trình, đào tạo thức tổ chức máy liên quan N ói cách khác, hình thức hố thể việc thực tiêu chuNn hoá thành chế phối hợp hoạt động Tập đồn Mc Donald’s có cấu trúc hình thức hố quy định chi tiết hoạt động Mỗi đại lý nhượng quyền Mc Donald’s (franchise) cần phải nhỏ đủ giọt mù tạc, 1/ ounce hành tây hai miếng dưa chua - miếng nhỏ - cho bánh kẹp thịt (hamburger) Các cốc đồ uống rót đầy với đá chạm tới mép cốc Việc nấu nướng gói đồ chiên hướng dẫn theo 19 bước Các nhân viên làm việc phận nướng cần phải đặt lần miếng nhân bánh kẹp thịt theo hàng vào lị nướng Một Big Mac có nhiệm vụ hồn thành vịng 25 giây kể từ có khách hàng đặt thực đơn Các cơng ty lâu đời có xu hướng thực hình thức hố nhiều hoạt động thực công việc trở nên quen thuộc, khiến ta dễ dàng đưa chúng thành ngun tắc chuNn hố Các cơng ty lớn hình thức hố chế phối hợp, giám sát trực tiếp truyền đạt thơng tin khơng thức nhân viên khơng dễ dàng N hững ảnh hưởng bên ngồi, chẳng hạn hệ thống lập pháp an tồn phủ quy định kế toán chặt chẽ khuyến khích hình thức hố hững vấn đề khó khăn hình thức hố Hình thức hố tăng hiệu hoạt động tạo vấn đề Quy định quy trình làm giảm tính linh hoạt tổ chức, nhân viên tuân theo hành vi quy định chí tình rõ ràng địi hỏi phải có thay đổi Một số quy định làm cơng việc trở nên rối đến mức hiệu hoạt động tổ chức suy giảm họ thực tn theo quy định Các nghiệp đồn đơi đình cơng theo luật trường hợp thành viên phải theo quy định quy trình hình thức hố tổ chức đưa Cách làm tăng quyền lực nghiệp đồn sản lượng công ty bị suy giảm nghiệm trọng nhân viên tuân theo luật lệ quy định để hướng dẫn hành vi họ Có mối quan ngại khác mặc nhũng dù nhân viên có nhu cầu cao tính an tồn 316 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức Ưu nhược điểm Cấu trúc ma trận thường lạc quan việc sử dụng nguồn lực khả chuyên môn, khiến chúng trở nên lý tưởng cho tổ chức sử dụng cấu trúc sở dự án với khối lượng công việc linh động Khi quản lý tốt hình thức cấu trúc cải thiến hiệu truyền đạt thơng tin, tính linh hoạt dự án đổi so với cấu trúc chức cấu trúc theo khu vực đơn Cấu trúc ma trận tập trung chuyên gia chuyên môn vào mục tiêu phục vụ khách hàng tạo sản phNm bán chạy Tuy qua việc trì liên lạc tới phịng ban chức năng, nhân viên ảnh hưởng phối hợp với chuyên môn nghiệp vụ Bên cạnh ưu điểm, cấu trúc ma trận có số nhược điểm Một nhược điểm cấu trúc đòi hỏi phối hợp nhiều cấu trúc theo phòng ban chức hay cấu trúc theo khu vực đơn Sự tồn hai lãnh đạo phải báo cáo làm giảm bớt trách nhiệm giải trình nhân viên Royal/Shell từ bỏ tổ chức theo hình thức ma trận lý Cấu trúc ma trận có xu hướng tạo xung đột, trị tổ chức căng thẳng Chẳng hạn công ty tổ chức theo sở dự án, trưởng nhóm cần phải có định hướng quản lý chung kỹ giải xung đột để phối hợp nhân viên có tảng chức khác Họ cần có kỹ đàm phán tốt, giao tiếp thuyết phục để dành ủng hộ trưởng phòng ban chức Các nhân viên cảm thấy hài lòng với máy quan liêu có xu hướng gặp phải khó khăn để thích ứng với chất tương đối lỏng cấu trúc ma trận Sức ép triệu chứng cấu trúc ma trận quản lý người lao động phải đối mặt với hai người quản lý với nhu cầu kỳ vọng có khả khác Cấu trúc sở nhóm (Team-based (lateral) structures) Khoảng thập niên trước, tập đoàn Criterion tổ chức theo kiểu nhóm làm việc để cải thiện chất lượng hiệu hoạt động N gày nhà sản xuất đồ đạc lắp ráp sẵn có lớp gồm người quản lý giám đốc điều hành đội ngũ sản xuất 140 nhân viên Criterion tổ chức thành nhóm làm việc tự định hướng với tiêu thực công việc riêng họ hệ thống chi phí sở hoạt động Tập đoàn Criterion tổ chức theo cư sở cấu trúc nhóm Một số học giả gọi hình thức cấu trúc bên (lateral) với cấp quản lý, hình thức gọn nhẹ dựa vào việc truyền đạt thông tin bên mở rộng Cấu trúc sở nhóm minh hoạ hình 15.5 có số đặc điểm đặc trung với hình thức tổ chức khác Thứ nhất, sử dụng nhóm làm việc tự định hướng cá nhân với vai trò khối tổ chức Thứ hai, nhóm thường tổ chức theo quy trình làm việc chẳng hạn sản xuất sản phNm định phục vụ cho nhóm khách hàng cụ thể Đặc điểm đặc thù thứ ba cấu trúc tổ chức theo sở nhóm tổ chức có hệ thống cấp bậc QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 323 gọn nhẹ, thông thường có khơng q hai ba cấp quản lý Tập đoàn Criterion tổ chức khác uỷ quyền đa số hoạt động giám sát cho nhóm cách cho thành viên nhóm thay phiên làm điều phối viên nhóm Cuối hình thức tổ chức có hình thức hố (formalization) Hầu hết tất định hàng ngày đưa thành viên nhóm mà khơng phải theo cấp bậc tổ chức Các nhóm giao tương đối ngun tắc/ quy định cách tổ chức công việc họ Thay vào đó, nhóm điều hành (excutive team ) thường giao cho nhóm mục tiêu đầu ra, chẳng hạn doanh thu chất lượng sản phNm dịch vụ mục tiêu cải thiện suất quy trình làm việc Các nhóm sau khuyến khích sử dụng nguồn lực sẵn có sáng kiến riêng họ để đạt mục tiêu Cấu trúc sở nhóm thường thấy hoạt động sản xuất cấu trúc khu vực lớn Chẳng hạn, nhà sản xuất phận máy bay Pratt & Witney có cấu trúc theo khu vực số nhà mày sản xuất khu vực có cấu trúc nhóm Ít phổ biến cơng ty với cấu trúc sở nhóm hồn tồn Kết nối toàn cầu 15.2 miêu tả Brisbane, đại lý du lịch Úc tổ chức hoạt động toàn cầu thành nhóm dựa khái niệm gia đình, làng lạc Ưu nhược điểm Tổ chức sở nhóm coi hình thức tổ chức ngày phổ biến thường dễ thích ứng linh hoạt Các nhóm trao quyền cho nhân viên giảm phụ thuộc vào cấp bậc quản lý, giảm chi phí Cấu trúc nhóm có chức chép cải thiện truyền đạt thông tin hợp tác ranh giới truyền thống Với tự chủ lớn hơn, cấu trúc cho phép định nhanh chóng kịp thời Các bệnh viện chuyển từ mơ hình phịng ban chức sang nhóm có chức chéo lý Các nhóm gồm y tá, bác sĩ X-Quang, bác sĩ gây mê, dược sĩ, nhân viên xã hội có liên quan, bác sĩ phục hồi chức năng, chuyên gia khác trao đổi phối hợp cách hiệu hơn, giảm chậm trễ lỗi Có điểm đáng ngại với cấu trúc nhóm phải tốn chi phí để trì nhóm nhu cầu đào tạo liên tục kỹ cá nhân với N hóm làm việc có khả nhiều thời gian để phối hợp tổ chức theo cấp bậc thông thường suốt giai đoạn ban đầy hình thành nhóm N gười lao động phải chịu căng thẳng có nhiều mơ hồ vai trị họ Các trưởng nhóm chịu nhiều căng thẳng xung đột gia tăng, việc quyền theo chức nấc thang thăng tiến nghiệp khơng rõ ràng Kết nối tồn cầu 15.2 Cấu trúc lạc theo nhóm Flight Centre Flight Centre xếp hạng số nơi làm việc tốt câu chuyện thành công nhanh chóng ngành du lịch Được thành lập Brisbane, Úc, đại lý du lịch có lợi nhuận liên tiếp thử thách mà ngành du lịch phải đối mặt Với tốc 324 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức độ phát triển nhanh chóng trì bốn lớp cấp bậc cung cấp dịch vụ có chất lượng đồng đại lý du lịch số xấp xỉ 600 đại lý công ty Úc, Anh, Canada, Mỹ nước khác Bí thành cơng Flight Centre gì? Theo Tổng giám đốc người đồng sáng lập Ghaham Tuner, cấu trúc tổ chức kiểu « lạc » Flight Centre độc vô nhị Flight Centre hỗ trợ việc tái tạo dễ dàng kích thích phát triển tổ chức Mỗi cửa hàng bán lẻ Flight Centre nhóm hành tượng trưng cho gia đình.Tuner giải thích «N ếu bạn xem xét cấu trúc gia đình quy mơ quản lý được, nghĩa thành viên phối hợp làm việc hiểu từ 3-7 người mà chúng tơi gọi gia đình» Giữa 25 gia đình vùng hình thành làng với trưởng làng «Trong làng, người phối hợp hoạt động với – đơn vị gia đình cần thiết gia đình phối hợp với nhau» «Có thể cửa cửa hàng - gia đình – có ốm gia đình khác cho mượn người họ việc trở lại bình thường.» Khi làng trở lên q đơng gia đình, chia thành làng nhỏ Từ đến 10 làng hình thành lạc, so sánh với hoạt động quốc gia khu vực đặc biệt cơng ty « Trong lạc, bạn có chức theo thủ tục chẳng hạn có tộc trưởng Đó cấp tổ chức bạn cần bắt đầu máy quản lý hành chính» Flight Centre có mà 10 giám đốc vùng có trách nhiệm quản lý số lạc (các nước) Flight Centre phân quyền cao độ Mỗi lạc (nước) có quyền tự tuyển dụng, marketing, đào tạo Các lạc có quyền tự mua dịch vụ từ đơn vị kinh doanh khác Flight Centre, mua gói du lịch từ nhà bán bn bên ngồi thay cho việc mua bán nội Sự phân quyền cao xảy cửa hàng/ đại lý Flight Centre N gười đứng đầu đại lý hưởng 10% lợi nhuận đại lý sở hữu đến 20% đại lý Cấu trúc nhóm hỗ trợ hệ thống lương, thưởng đại lý trung tâm lợi nhuận nhân viên có phần lợi nhuận phần lương cố định Cấu trúc tộc dường hoạt động tốt ngành công nghiệp phải tập trung vào thị trường địa phương phải thay đổi nhanh chóng mơi trường động Các nguồn : A.Faster, « Thủ lĩnh tộc bay với đơi cánh », The Australian, 29/7/2002, trang 31 ; E.Johnston, «Các cậu bé El», Boss Magazine, 8/7/2001, trang 26 ; S.K.Witer, «N gười sáng lập Flight Centre cầu mong cho công ty ….”, Wallstreet Jounal,11/12/2000, trang Chương 15’ J.Palmer, “Flight Centre có vân hố nhóm khác thường”, Business day (N am Phi), 20/4/2000, trang 28 M.Massey, “Đại lý du lịch thành công với lạc”, Business Review, 22/3/1999, trang 69 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 325 .Hình 15.4 Cấu trúc ma trận đơn giản hoá Tổng giám đốc Giám đốc dự án Giám đốc dự án Giám đốc dự án Kỹ thuật Marketing Thiết kế Mua sắm Hình 15.5 Cấu trúc sở nhóm N hóm quản lý Các nhóm N hân viên Cấu trúc mạng lưới (network structure) Đối với giới bên ngoài, Cisco Systems công ty N hưng nhà cung cấp mạng máy tính business-to-business hàng đầu giới chủ yếu tập hợp nhà cung cấp, nhà sản xuất theo hợp đồng, lắp ráp đối tác khác liên kết với thông qua mạng máy tính phức tạp Mạng lưới Cisco có phản hồi khách hàng có đơn đặt hàng (thường thông qua internet) Các nhà cung cấp gửi tài liệu yêu cầu cho phận lắp ráp phận chuyển hàng trực tiếp tới khách hàng, thường vào ngày 70% sản phNm Cisco thuê theo cách Trong nhiều trường hợp, nhân viên Cicsco không tiếp xúc với sản phNm Một phó tổng giám đốc Cisco nói «Sự cộng tác có vai trị quan trọng chiến lược toàn cầu kỷ 21» «Các đối tác chinh phục yêu cầu thời gian họ giúp bạn có nhiều thứ lắp ráp chúng vào nhanh hơn» Cisco ví dụ sống động cấu trúc mạng lưới Một cấu trúc mạng lưới (cũng biết đến dạng cấu trúc modul (modular structure)) liên minh số tổ chức mục tiêu tạo sản phNm hợc cung cấp dịch vụ cho khách hàng Theo hình 15.6 minh hoạ, cấu trúc cộng tác thường gồm số tổ chức vệ tinh xếp theo hình tổ ong xung quanh 326 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức cơng ty «trung tâm» «cốt lõi» Cơng ty «cốt lõi» «sắp xếp» quy trình mạng lưới đưa hai phận cốt lõi khác, chẳng hạn marketing phát triển sản phNm Chẳng hạn, Cisco chủ yếu thiết kế đưa thị trường sản phNm N ike, tổ chức mạng lưới khác, chủ yếu cung cấp lực marketing cho sản phNm đồ chân quần áo thể thao Cơng ty cốt lõi mối liên kết với khách hàng hầu hết việc giao sản phNm dịch vụ hoạt động hỗ trợ chuyển cho tổ chức vệ tinh đặt nơi giới Các mạng mở rộng (extranets) (mạng lưới đối tác sở web) kỹ thuật khác đảm bảo thơng tin lưu thơng dễ dàng có tính mở công ty cốt lõi vệ tinh Một sức mạnh đưa tới việc sử dụng cấu trúc mạng lưới thừa nhận tổ chức có vài phận cốt lõi (core competencies) Một phân cốt lõi sở tri thức tổ chức tạo lợi chiến lược Khi công ty phát phận cốt lõi họ, họ giao nhiệm vụ lại cho tổ chức khác có khả cốt lõi thực nhiệm vụ Chẳng hạn Mitel N etworks định phận cốt lõi họ thiết kế thiết bị giao tiếp truyền thông internet, khơng phải sản xuất thiết bị Kết công ty công nghệ cao Ottawa, Canada thuê việc sản xuất sửa chữa cho BreconRidge Manufacturing Solutions, hãng ký kết hợp đồng để sản xuất sản phNm Mitel Các công ty có nhiều khả thực cấu trúc mạng lưới cơng nghệ thay đổi nhanh chóng quy trình sản xuất phức tạp hay đa dạng.61 N hiều hãng theo kịp thay đổi thần tốc cơng nghệ thơng tin, họ thuê IBM, EDS hãng công nghệ cao khác chuyên dịch vụ hệ thống thông tin thực tồn cơng việc liên quan đến hệ thống thơng tin mình.Tương tự vậy, nhiều hãng cơng nghệ cao hình thành mạng lưới với Celestica, Solectron nhà sản xuất khác có lực quy trình sản xuất Hình 15.6 Cấu trúc mạng lưới Công ty cốt lõi Mỹ Hãng quan hệ công chúng (Mỹ) Hãng tiếp nhận xử lý gọi (Ấn độ) Hãng sản xuất (Malaysia) Hãng lắp ráp (Mexico) Hãng kế toán (Mỹ) Hãng phát triển sản phNm (Pháp) QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 327 Các tập đoàn ảo (vitual corporation) Cấu trúc mạng lưới tồn Cisco Systems, Mitel N etworks, N ike, Dell Computer hãng khác nhìn chung thực loạt nhiệm vụ thiết kế cho tất khách hàng Khi bạn đặt hàng máy tính Dell, đối tác mạng lưới cho phép loạt giao dịch giống người đặt hàng Các thơng số máy tính cụ thể thay đổi mối quan hệ đối tác quy trình sản xuất tương đối tiêu chuNn hoá cộng tác định hình lại sau vài năm N gược lại, số cấu trúc mạng lưới - biết đến tập đoàn ảo (vitual corporations) gọi (tổ chức theo kiểu kế bào – cellular orrganization) - thể số công ty độc lập thiết lập đối tác định để cung cấp sản phNm dịch vụ làm theo yêu cầu khách hàng, thông thường khách hàng cụ thể khoảng thời gian giới hạn Một ví dụ điển hình cho loại hình hãng quảng cáo The Bristish advertising firm host universal Hãng khơng có nhân viên hay khách hàng, thay vào đó, phục vụ dự án cụ thể cách hình thành nhóm đối tác đặc biệt mà sau giải tán dự án kết thúc Đối tác sáng lập Steve Hess giải thích «Tại sân nhà, chúng tơi khơng có khách hàng hay nhân viên, cho phép chúng tơi kêu gọi nhóm hiệu làm việc từ mạng lưới mà không bị lồng vào kỹ không cần thiết Các nhóm ảo tồn tạm thời tái định hình nhanh chóng tương thích với nhu cầu tức thời Khi xuất hội, liên kết nhóm riêng khối liên minh hình thành tập đồn ảo giải cơng việc hồn thành Các tập đồn ảo tự tổ chức, có nghĩa chúng tự xếp mơ hình giao tiếp riêng vai trò để phù hợp với điều kiện Mối quan hệ đối tác xác định mang tính tương hỗ bị chi phối công ty cốt lõi Ưu nhược điểm Trong vài năm, học giả biện luận người đứng đầu tổ chức nên làm phép Nn dụ ví tổ chức sinh vật theo thể plasma cỗ máy cứng nhắc Các cấu trúc mạng lưới gần với phép Nn dụ theo sinh vật học hình thức cấu trúc cho phép tính linh hoạt để thiết lập lại cấu trúc tổ chức với điều kiện thay đổi môi trường N ếu khách hàng yêu cầu sản phNm dịch vụ mới, công ty cốt lõi thiếp lập đồng minh với cơng ty khác có nguồn lực phù hợp Chẳng hạn, cách tìm đối tác sẵn có nhà máy sản xuất, Cisco System mở rộng kinh doanh cách nhanh chóng nhiều so với trường hợp tự xây dựng nhà xưởng sản xuất Khi nhu cầu Cisco thay đổi, công ty chịu gánh nặng với thiết bị nguồn lực không cần thiết Các cấu trúc mạng lưới mang đến hiệu cơng ty cốt lõi có tính cạnh tranh tồn cầu mua hàng từ nhà thầu phụ toàn giới với người giỏi công nghệ tiên tiến mức giá rẻ Thật vậy, sức ép cạnh tranh toàn cầu 328 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức làm cấu trúc mạng lưới quan trọng công nghệ thông tin làm cho cấu trúc khả thi Một nhược điểm tiềm cấu trúc mạng lưới chúng đặt công ty cốt lõi sức ép thị trường Các công ty khác đặt giá cho nhà thầu phụ, chi phí ngắn hạn thấp cơng ty để cơng nhân thực công việc Một vấn đề khác cơng nghệ thơng tin làm cho giao tiếp tồn cầu dễ dàng hơn, khơng thay mức độ kiểm sốt mà cơng ty có sản xuất, marketing phận chức khác nằm cơng ty Cơng ty cốt lõi sử dụng khích lệ sát sườn điều khoản hợp đồng để trì chất lượng nhà thầu phụ, hành động chưa đủ so với phương pháp sử dụng để quản lý công việc nhân viên tổ chức hững yếu tố ngẫu nhiên mơ hình tổ chức (Contigencies of orrganizational design) Các nhà lý luận thực nghiệm tổ chức không quan tâm đến yếu tổ cấu trúc tổ chức mà yếu tố ngẫu nhiên định ảnh hưởng tới thiết kế tối ưu Trong phần này, giới thiệu yếu tố ngẫu nhiêu mơ hình tổ chức: quy mô, công nghệ, môi trường chiến thuật Quy mô tổ chức (organization size) Các tổ chức lớn có cấu trúc tương đối khác so với tổ chức nhỏ Khi số lượng nhân viên tăng lên, chun mơn hố cơng việc tăng lên có phân chia lao động lớn Các hãng lớn có máy phối hợp làm việc tinh vi để quản lý phân công lao động lớn Họ có nhiều khả tiêu chuNn hố quy trình làm việc đầu để phối hợp hoạt động nghiệp vụ Cơ chế phối hợp tạo thành máy quản lý hành hình thức hố cao Truyền đạt thơng tin khơng thức thường giảm chế phối hợp tổ chức trở nên lớn Tuy nhiên, cơng nghệ máy tính xuất tầm quan trọng uỷ quyền/ giao quyền tăng lên khiến hình thức truyền đạt thơng tin khơng thức dành lại vị trí quan trọng hãng lơn Các tổ chức lớn có xu hướng phân quyền N hư xem xét phần đầu chương này, không người sáng lập hay nhà quản lý cao cấp có đủ thời gian lực để đưa tất định có ảnh hưởng quan trọng với kinh doanh hoạt động kinh doanh phát triển mạnh Do đó, thNm quyền định chuyển xuống cấp thấp nơi mà người phân quyền có khả giải vấn đề thuộc phạm vi hẹp mạng lưới kiểm soát họ QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 329 Cơng nghệ (technology) Dựa mơ hình hệ thống mở, biết cấu trúc tổ chức cần tương thích với cơng nghệ Có hai yếu tố công nghệ quan trọng ảnh hưởng tới mơ hình tổ chức tốt tính đa dạng khả phân tích hoạt động nghiệp vụ Tính đa dạng (variety) nói đến mộ số ngoại lệ quy trình chuNn xảy nhóm đơn vị làm việc Khả phân tích (analyzation) đề cập tới chừng mực mà biến đổi nguồn vào thành đầu giảm sút loạt bước tiêu chuNn hoá Một số công việc thuộc loại làm đặn (routine), có nghĩa nhân viên thực nhiệm vụ giống suốt thời gian làm việc dựa nguyên tắc thiết lập (các quy trình hoạt động tiêu chuNn) có ngoại lệ Đa số việc dự đốn N hững trường hợp này, chẳng hạn dây truyền lắp ráp tơ, có hình thức hố cao tập trung hoá tiêu chuNn hoác quy trình làm việc Khi người lao động thực nhiệm vụ có tính đa dạng cao khả phân tích thấp, họ áp dụng kỹ với tình đặc biệt với hội lặp lại Các nhóm dự án nghiên cứu hoạt động theo điều kiện N hững tình cần cấu trúc có hệ thống với hình thức hố thấp, thNm quyền định phân quyền cao và phối hợp chủ yếu thơng qua giao tiếp khơng hình thức thành viên nhóm Các nhiệm vụ có tính đa dạng khả phân tích cao có nhiều ngoại lệ ngoại lệ thường giải thông qua quy trình tiêu chuNn Các nhóm bảo dưỡng thiết kế kỹ thuật thuộc trường hợp Các đơn vị làm việc xếp vào nhóm nên sử dụng cấu trúc có hệ thống có hình thức hố tập trung hố có phần cao khả phân tích vấn đề N hững người hoạt động thương mại có kinh nghiệm có xu hướng làm việc điều kiện tính đa dạng khả phân tích thấp Cơng việc họ liên quan tới số ngoại lệ vấn đề khó khăn nảy sinh khó giải Tình cho phép tập trung hình thức hố cao so với cấu trúc hệ thống đơn thuần, phối hợp cần bao gồm truyền đạt thơng tin khơng thức nhân viên có kinh nghiệm cho giải vấn đề khó khăn đặc thù Mơi trường bên (external environment) Cấu trúc tối ưu cho tổ chức phụ thuộc vào điều kiện môi trường bên ngồi Mơi trường bên ngồi bao gồm yếu tố bên tổ chức - chủ yếu cổ đơng (ví dụ khách hàng, nhà cung cấp, phủ), nguồn lực (ví dụ nguyên vật liệu, nguồn nhân lực, thông tin tài chính), đối thủ cạnh tranh v v Bốn đặc điểm tương đối riêng biệt môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới hình thúc cấu trúc tổ chức thiết kế phù hợp cho trường hợp cụ thể gồm: thuyết độc lực, phức tạp, tính da dạng thái độ bất hợp tác/ thù địch 330 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức Động lực đối lập với môi trường ổn định (dynamic verus stable environments)– Mơi trường động có tỷ suất thay đổi cao hơn, dẫn tới tình lạ thiếu mơ hình xác định cụ thể Các cấu trúc hệ thống phù hợp với điều kiện mơi trường khiến cho tổ chức thích ứng nhanh với thay đổi.72 Cấu trúc mạng lưới cấu trúc sở nhóm dường hiệu môi trường động, chúng thường có đặc điểm Trái lại, điều kiện môi trường ổn định định hình chu kỳ hoạt động đặn mơ hình cung cấp xác định nhu cầu đầu vào đầu Các kiện có khả dự đốn cao cho phép cơng ty áp dụng nguyên tắc quy trình Do đó, cấu trúc giới có xu hướng có hiệu với điều kiện Sự phức tạp đối lập với môi trường đơn giản (Complex versus simple environments) – Mơi trường phức tạp có nhiều yếu tố mơi trường đơn giản có yếu tố phải giám sát Cấu trúc phân quyền dường thích hợp với mơi trường phức tạp tiểu đơn vị gần với điều kiện khu vực đưa lựa chọn có đầy đủ thơng tin Đa dạng đối lập với mơi trường tích hợp (diverse versus integrated environments)- Tổ chức mơi trường đa dạng có nhiều loại sản phNm dịch vụ, khách hàng khu vực N gược lại, mơi trường tích hợp có khách hàng, sản phNm khu vực địa lý Mơi trường đa dạng cơng ty cần sử dụng hình thức khu vực hố phù hợp với đa dạng N ếu cơng ty bán sản phNm tồn giới, cấu trúc khu vực địa lý phù hợp với đa dạng địa lý công ty Khơng thân thiện đối lập với mơi trường hồ hợp (hostlie versus munificent environment) - Các công ty môi trường không thân thiện phải đối mặt với khan nguồn lực cạnh tranh cao thị trường Các môi trường không thân thiện thường động họ giảm khả dự đoán nguồn lực đầu vào nhu cầu đầu Các cấu trúc hệ thống có xu hướng phù hợp môi trường không thân thiện Tuy nhiên, môi trường không thân thiện - chẳng hạn thiếu nghiệm trọng nguồn cung cấp thị phần nhỏ - tổ chức có xu hướng tập trung hoá tạm thời để việc đưa định nhanh chóng người điều hành cảm thấy thoải mải bị kiểm sốt Trớ trêu thay, tập trung hố khiến định có chất lượng thời kỳ khủng hoảng tổ chức, cấp quản lý cao có thơng tin hơn, đặc biệt mơi trường có tính phức tạp Một việc làm Douglas Daft với vai trò giám đốc điều hành Coca – Cola đưa việc định gần với thị trường địa phương hà sản xuất nước giải khát lớn giới thích ứng chậm khơng sát với nhu cầu khu vực định đưa bên ngồi Atlanta, cấu trúc phân quyền nhiều phát huy tác dụng với điều kiện kh u vị khách hàng đa dạng khắp hành tinh Cơng ty cịn gặp phải khó khăn với quy trình người định địa phương thực chiến lược marketing đe doạ đến hình ảnh tiếng Coke Giải pháp Coke lại QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 331 khơng phải tập trung hố Thay vào đó, cơng ty lập nên nhóm marketing toàn cầu để thiết kế chiến lược marketing, sau giao cho khu vực tự thực chiến dịch marketing cấu Stephen jones, giám đốc marketing Coke kiên « khơng nhảy qua nhảy lại » «Các thị trường địa phương nắm bắt được, họ có định hướng, quy trình chiến lược» Các điều kiện môi trường tốt phù hợp với cấu trúc tổ chức tập trung nhiều ? Chiến lược tổ chức (Organization strategy) Mặc dù quy mô, công nghệ môi trường ảnh hưởng tới cấu trúc tối ưu tổ chức, yếu tố ngẫu nhiên không thiết định tới cấu trúc tổ chức Thay vào đó, có chứng hiển nhiên người đứng đầu công ty xây dựng áp dụng chiến lược định hình đặc tính yếu tố ngẫu nhiên cấu trúc tổ chức Chiến lược tổ chức đề cập tới cách mà tổ chức tự định vị bối cảnh liên quan tới cổ động, nguồn lực, lực, nhiệm vụ vốn có Ý tưởng tổ chức tương tác với môi trường hồn tồn phụ thuộc vào mơi trường gọi lựa chọn chiến lược (strategic choice) N ói cách khác, người đứng đầu tổ chức tiến hành bước để xác định tác động tới môi trường, để số phận tổ chức bị định hoàn toàn tác động bên ngồi Khái niệm lựa chọn chiến lược truy nguyên lại từ tác phNm Alfred Chandler vào đầu năm 1960 Chandler đưa cấu trúc theo chiến thuật Ông quan sát thấy cấu trúc tổ chức tuân theo chiến lược phát triển người định định tổ chức đưa Hơn nữa, ơng cịn thích cấu trúc tổ chức thay đổi sau người định định thực Đề xuất công nhận mối liên kết tổ chức yếu tố ngẫu nhiên trình bày phần trước điều hoà chiến lược tổ chức Học thuyết Chandler cấu trúc theo chiến lược có ảnh hưởng lớn sách kinh doanh quản lý chiến lược Một khía cạnh quan trọng quan điểm tổ chức lựa chọn môi trường mà họ muốn hoạt động Một số công ty chấp nhận chiến lược phân biệt (differentiation strategy) cách đưa sản phNm độc đáo vào thị trường thu hút khách hàng muốn đặt riêng hàng hoá dịch vụ Họ cố gắng làm cho sản phNm đầu có khác biệt với sản phNm công ty khác thông qua marketing, đưa dịch vụ đặc biệt đổi N hững công ty khác áp dụng chiến lược đứng đầu giá (cost leadership strategy), họ tối đa hố sản lượng có khả đưa giảm phNm dịch vụ phổ biết mức giá cạnh tranh Loại chiến lược tổ chức lựa chọn định hướng cho cấu trúc tổ chức thích hợp để áp dụng Tổ chức có chiến lược đứng đầu giá nên áp dụng cấu trúc giới theo phịng ban chức với mức độ chun mơn hố cao quy trình làm việc tiêu chuNn hoá 332 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức Điều tương tự với nhóm ngành có chuỗi hoạt động tác nghiệp lặp lặp lại đề cập phần các cơng ty tối đa hố sản lượng hiệu dịch vụ Mặc khác, chiến lược phân biệt địi hỏi có mối quan hệ với khách hàng theo nhu cầu riêng khách hàng nhiều Cấu trúc ma trận theo nhóm với với tập trung hố nghi thức phù hợp để chuyên gia kỹ thuật phối hợp hoạt động gần với nhu cầu khách hàng N hìn chung, đến thấy sáng tỏ cấu trúc tổ chức chịu ảnh hưởng quy mô, công nghệ môi trường chiến lược tổ chức tái định hình yếu tố nới lỏng liên kết chúng với cấu trúc tổ chức Tóm tắt chương Cấu trúc tổ chức đề cập tới phân chia lao động mơ hình phối hợp, truyền đạt thơng tin, lưu lượng cơng việc quyền lực thức, định hướng cho hoạt động tổ chức Tất cấu trúc tổ chức phân chia lao động thành nhóm có nhiệm vụ riêng biệt phối hợp lực lượng lao động để hồn thành mục tiêu chung Các phương tiện phối hợp giao tiếp khơng thức, hệ thống cấp bậc thức tiêu chuNn hố Bốn yếu tố có cấu trúc tổ chức mạng lưới kiểm sốt, tập trung hố, hình thức hố, phịng ban hố Đã có thời học giả cho hãng nên có hệ thống nhiều cấp bậc với mạng lưới kiểm soát hẹp N gày nay, đa số tổ chức theo hướng tiếp cận ngược lại để phối hợp quy trình làm việc họ dựa vào hình thức truyền đạt thơng tin tiêu chuNn hố khơng thức giám sát trực tiếp Tập trung hố có nghĩa quyền định thức thực nhóm nhỏ thành viên, thông thường người điều hành cao cấp N hiều công ty phân quyền chúng trở nên lớn phức tạp giám đốc điều hành cao cấp không đủ thời gian lực cần thiết để xử lý tất định có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh Các cơng ty có xu hướng trở nên hình thức hố nhiều với thời gian hoạt động tác nghiệp trở thành thủ tục quen thuộc Hình thức hố gia tăng cơng ty lớn việc tiêu chuNn hố hiệu hình thức giao tiếp khơng thức giám sát trực tiếp Một cấu trúc theo phòng ban chức xếp người lao động theo phạm vi kiến thức định nguồn khác Cấu trúc hỗ trợ chuyên hoá cao cải thiện giám sát trực tiếp gây trở ngại với khả quản lý công ty cách tổng thể QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 333 cản trợ phối hợp phòng ban Cấu trúc theo khu vực nhóm người lao động theo khu vực địa lý, khách hàng nguồn đầu Cấu trúc điều tiết phát triển hướng lao động tới sản phNm khách hàng nhiệm vụ Tuy nhiên, cấu trúc tạo hàng kho kiến thức nguồn lực Cấu trúc ma trận kết hợp hai loại cấu trúc để điều tiết lợi ích hai loại cấu trúc Tuy nhiên, hướng tiếp nhận yêu cầu có phối hợp nhiều cấu trúc theo chức khu vực đơn thuần, làm giảm trách nhiệm giải trình tăng xung đột Các cấu trúc sở nhóm, gọn nhẹ với hình thức hố thấp, tổ chức nhóm tự định hướng theo quy trình cơng việc khả chuyên môn Một cấu trúc mạng lưới tập hợp số tổ chức mục đích tạo sản phNm cung ứng dịch vụ cho khách hàng Các tập đoàn ảo cấu trúc mạng lưới tự tái tổ chức cách nhanh chóng để thích ứng với yêu cầu khách hàng Cấu trúc tổ chức tốt phụ thuộc vào quy mô, công nghệ môi trường công ty N hìn chung, tổ chức lớn phân quyền hình thức hố cao với chun mơn hoá cấu phối hợp hoạt động phức tạp Cơng nghệ nhóm làm việc bao gồm đủ loại cơng việc khả phân tích vấn đề - ảnh hưởng tới định áp dụng cấu trúc hệ thống hoặc máy tổ chức Hình thức cấu trúc thích hợp phụ thuộc vào điều kiện bên ngồi gồm động, tính phức tạp, đa dạng thái độ không thân thiện Mặc dù quy mô, công nghệ môi trường ảnh hưởng tới cấu trúc tổ chức tối ưu, yếu tố không thiết định cấu trúc tổ chức Đúng hơn, người đứng đầu tổ chức đưa áp dụng chiến thuật để xác định ảnh hưởng trở lại điều kiện môi trường họ Các chiến thuật này, yếu tố ngẫu nhiên khác, trực tiếp làm nên cấu trúc tổ chức Các thuật ngữ Tập trung hố Mơ hình tổ chức Cấu trúc theo khu vực Chiến thuật tổ chức Sự hình thức hố Cấu trúc tổ chức Cấu trúc theo kiểu phịng ban chức Các nhóm dự án Cấu trúc ma trận Mạng lưới kiểm soát Cấu trúc giới Lựa chọn chiến lược Cấu trúc mạng lưới Cấu trúc tổ chức sở nhóm Cấu trúc hệ thống Các tập đoàn ảo 334 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức Câu hỏi thảo luận Tại tổ chức chuyển sang loại cấu trúc gọn nhẹ hơn? Hình thức phối hợp có khả sử dụng nhiều nhóm dự án theo chức chéo? Diversified Technologies, Inc (DTI) làm bốn loại sản phNm, loại bán cho nhóm khách hàng khác Chẳng hạn, loại sản phNm bán riêng cho cửa hàng sửa chữa ô tô, sản phNm khác sử dụng chủ yếu bệnh viện Các kỳ vọng nhu cầu khách hàng giống cách đáng ngạc nhiên khắp giới Tuy nhiên, cơng ty có phận marketing, thiết kế sản phNm sở sản xuất Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Á N am Mỹ gần đây, khu vực có quy định điều chỉnh sản xuất bán sản phNm Tuy nhiên, vài phủ bắt đầu q trình điều chỉnh lại sản phNm mà DTI thiết kế sản xuất hiệp định thương mại mở cửa số thị trường cho sản phNm xuất xứ nước ngồi Hình thức phịng ban hố tốt cho DTI có điều chỉnh lại hiệp định thương mại Tại có nhiều tổ chức từ bỏ cấu trúc theo khu vực địa lý? Đứng góc độ người lao động, điều ưu nhược điểm làm việc cấu trúc ma trận? Flight Centre có cấu trúc sở nhóm hồn tồn.Điều có phổ biến khơng? cấu trúc tồn tại IBM hay Intel hay không? Một số học giả tin cấu trúc mạng lưới hình thức thiết kế hiệu cho cạnh tranh toàn cầu Điều có trường hợp mà theo cấu trúc tổ chức khơng phù hợp? Giả sử bạn thuê với tư cách cố vấn để xác định đặc điểm môi trường trường đại học cao đẳng bạn Bạn miêu tả mơi trường bên ngồi trường bạn nào? Cấu trúc thời trường có phù hợp với mơi trường BÀI TẬP TỰ ĐÁ H GIÁ 15.4 XÁC ĐN H CẤU TRÚC TỔ CHỨC TỔ CHỨC MÀ BẠ YÊU THÍCH Mục đích: Bài tập thiết kế nhằm giúp bạn hiểu cấu tổ chức có ảnh hưởng đến nhu cầu giá trị cá nhân người làm việc tổ chức Chỉ dẫn: Các giá trị cá nhân ảnh hưởng đến mức độ thoải mái bạn làm việc cấu trúc tổ chức khác Bạn thích tổ chức với quy định rõ ràng không QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 335 theo quy luật hết Bạn u cơng ty nơi mà hầu hết nhân viên đưa định quan trọng hay nơi mà người lãnh đạo định chuyện Hãy đọc bảng mức độ yêu thích bạn làm việc tổ chức với đặc điểm riêng Sau hoàn thành, sử dụng đáp án phần Phụ lục B để tính kết bạn Bài tập sinh viên tự làm để đánh giá trung thực mà không sợ bị người khác so sánh, đánh giá Tuy nhiên, chủ đề thảo luận chung lớp tập trung vào nhân tố cấu trúc tổ chức mối quan hệ chúng giá trị nhu cầu cá nhân Tỷ lệ yêu thích cấu trúc tổ chức Tơi thích làm việc tổ chức nơi mà Điểm N ấc thang nghiệp người hướng Khơng đến vị trí trách nhiệm cao thích Rất Một chút Rất thích N hân viên tự thực công việc Khơng mà bị quy định hạn chế thích Rất Một chút Rất thích Trách nhiệm cho nhân viên Không thực cơng việc thích Rất Một chút Rất thích N hững người giám sát có nhân viên, Không mối quan hệ họ thân thiết thích Rất Một chút Rất thích Giám đốc định hầu hết chuyện để Không đảm bảo hoạt động công ty thích quán Rất Một chút Rất thích Cơng việc xác định rõ ràng, Không người thực nhiều nhiệm vụ không thích bị bối rối Rất Một chút Rất thích N hững nhân viên có tiếng nói giám Không đốc lại người định hầu hết vấn thích đề Rất Một chút Rất thích Mơ tả cơng việc cơng bố rộng rãi Khơng khơng tồn thích Rất Một chút Rất thích Công việc người phù hợp với kế Không hoạch hoạt động ban giám đốc thích Rất Một chút Rất thích 336 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 10 Hầu hết công việc thực theo Khơng nhóm mà khơng có giám sát chặt chẽ thích Rất Một chút Rất thích 11 Cơng việc hồn thành thơng qua Khơng thảo luận với đồng nghiệp thích quy định Rất Một chút Rất thích 12 N hững người giám sát có nhiều nhân viên đến Khơng nỗi họ khơng thể kiểm sốt chặt chẽ thích người Rất Một chút Rất thích 13 Mọi người hiểu rõ ràng mục tiêu, trách Không nhiệm kết mong đợi công việc thích Rất Một chút Rất thích 14 Giám đốc đưa mục tiêu chung Không để dành định hàng ngày cho thích nhóm thực Rất Một chút Rất thích 15 N gay công ty lớn, giám Không đốc điều hành cách nhân viên thích có vị trí thấp vài bậc Rất Một chút Rất thích QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 337 ... hố yếu tổ quan trọng cấu trúc tổ chức, đa số người nghĩ cấu tổ chức có thảo luận cấu trúc tổ chức QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 317 Cơ cấu tổ chức biểu yếu tổ thứ... phối hợp làm vi? ??c? 312 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức Các thành phần cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức công ty bao gồm bốn thành phần Trong phần giới thiệu ba thành phần số... trúc tổ chức theo sở nhóm tổ chức có hệ thống cấp bậc QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 15 - Cơ cấu thiết kế tổ chức 323 gọn nhẹ, thơng thường có khơng q hai ba cấp quản lý Tập đoàn Criterion tổ chức