Chuong 17 quản trị hành vi tổ chức

Chương 17 QUẢ TRN HỮ G THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC Mục đích nghiên cứu Sau đọc chương này, bạn có thể: Miêu tả yếu tố mơ hình phân tích force field Lewin; Hiểu rõ nguyên nhân phản đối thay đổi tổ chức; Thảo luận chiến lược hạn chế phản đối thay đổi; Hiểu rõ điều kiện áp dụng thay đổi hiệu dự án thí điểm; Miêu tả hướng tiếp cận nghiên cứu thực thay đổi tổ chức; Hiểu rõ mơ hình “bốn D” điều tra đánh giá giải thích phương pháp tiếp cận khác với nghiên cứu hành động; Giải thích cấu trúc tìm hiểu song song lại hỗ trợ trình thay đổi; Thảo luận vấn đề đạo đức thay đổi tổ chức; QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 371 Công ty ô tô Nissan bờ vực phá sản hãng ô tô Renault Pháp mua lại số cổ phiếu chi phối bổ nhiệm Carlos Ghosn làm người lãnh đạo giỏi giang hãng sản xuất ô tô Nhật Bản Bên cạnh vấn đề nội hãng Nissan nợ lớn thị phần giảm mạnh, Ghosn nhận thấy đội ngũ quản lý Nissan không nhạy cảm trước yêu cầu thay đổi Ghosn cho biết: “Mặc dù chứng chống lại họ, họ ngồi bàn luận để vấn đề kéo dài” Thách thức Ghosn phải hành động kịp thời hạn chế tối đa phản đối người cố gắng thay đổi tập quán kinh doanh truyền thống người Nhật Bản Ông cho biết: “Tôi nhân viên Nissan, người Nhật Bản Tôi biết cố gắng làm theo thay đổi từ cấp trên, nỗ lực mang lại kết ngược lại, làm giảm tinh thần suất Nhưng thờ ơ, cơng ty tiếp tục vịng xốy xuống” Để khắc phục tình trạng trên, Ghosn thành lập nhóm đa chức năng, nhóm có 10 nhân viên quản lý họ có quyền xác định đề xuất, sáng kiến lĩnh vực kinh doanh cụ thể (marketing, sản xuất, v.v.) khoảng thời gian tháng Mỗi nhóm tự thành lập tiểu nhóm có thêm thành viên để phân tích cụ thể vấn đề Và tồn có 500 nhân viên quản lý tham gia vào Kế hoạch Phục hồi Nissan Giai đoạn đầu trì trệ, nhân viên quản lý Nissan chưa quen với quyền mơi trường làm việc với đồng nghiệp có chun mơn nguồn gốc văn hố khác Ý tưởng bắt đầu xuất Ghosn tiến gần đến thời điểm kết thúc, cảnh báo thành viên hãng tình trạng trì trệ hãng khuyến khích nhân viên tồn nhóm thay đổi tập qn cũ Ba tháng sau đó, nhóm nộp kế hoạch táo bạo đóng cửa nhà máy lắp ráp, cắt giảm hàng ngàn việc làm, giảm 1/2 số lượng nhà cung cấp, giảm 20% chi phí mua bán, hồi phục khả sinh lãi, giảm nửa số nợ công ty áp dụng 22 mơ hình vịng năm Mặc dù rủi ro, Ghosn chấp nhận đề suất Ngồi ra, cơng khai kế hoạch trước thời điểm buổi triển lãm xe Tokyo, Ghosn cam kết thực kế hoạch Ghosn giải thích: “Nếu bạn yêu cầu nhân viên phải trải qua thời kỳ khó khăn, họ phải tin bạn chia sẻ khó khăn với họ Vì tơi nói với họ tơi khơng thực cam kết mình, tơi từ chức.” Chiến lược thay đổi tổ chức Ghosn Kế hoạch Phục hồi Nissan phát huy hiệu Trong vòng 12 tháng, hãng tăng doanh thu thị phần có lãi lần năm thua lỗ liên tục Cơng ty áp dụng mơ hình đổi mở rộng hoạt động Ghosn, người ngợi ca Nhật Bản nhiều nước khác trở thành người đứng đầu Renault Khó thực thay đổi hãng có quy mơ nhỏ Ở công ty ô tô Nissan số tổ chức có quy mơ lớn khác, thay đổi cần nỗ lực mạnh mẽ bên bỉ Thay đổi tổ chức phức tạp Quá trình thay đổi mà Ghosn thực Nissan thuận lợi gây hậu khó lường gặp phải cạnh tranh tổ chức phản đối nhân viên nhà cung cấp 372 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức Trong chương này, tìm hiểu cách thức tiến hành thay đổi có hiệu tổ chức Trước hết áp dụng mơ hình Lewin yếu tố cấu thành Mơ hình giải thích nguồn gốc phản đối thay đổi, cách thức hạn chế phản đối, ổn định hành vi ứng xử mong muốn Tiếp đó, chương đề cập phương pháp tiếp cận thay đổi tổ chức – nghiên cứu hành động, điều tra đánh giá cấu trúc học tập song song Phần cuối chương đề cấp đến vấn đề đạo đức giao thoa văn hoá thay đổi tổ chức Mơ hình phân tích force field Lewin Chun gia tâm lý xã hội Kurt Lewin xây dựng mô hình phân tích force field để giải thích cách chức hoạt động trình thay đổi (xem Hình 17.1) Mặc dù mơ hình xây dựng 50 năm phương pháp nghiên cứu q trình thay đổi phổ biến Một đặc điểm mô hình force field động lực (driving force) thúc đNy tổ chức chuyển sang trạng thái công việc Chương đầu sách miêu tả số động lực mơi trường ngoại cảnh tồn cầu hố, cơng nghệ thông tin nguồn nhân lực thay đổi Bên cạnh nguồn lực bên số lãnh đạo công ty tạo động lực tổ chức Động lực làm gia tăng cạnh canh phòng ban, phận công ty phát huy tập quán mà lãnh đạo tin tốt Một đặc điểm mơ hình Lewin trở lực (restraining force) có xu hướng giữ nguyên trạng Trở lực thường gọi “phản đối thay đổi” xuất hành vi nhân viên cản trở q trình thay đổi Sự ổn định có động lực trở lực tương đối cân Trở lực điều kiện mong muốn Trước thay đổi ĐK Trở lực Trở lực Đông lực Sau thay đổi Động lực Động lực Mơ hình phân tích force field: Mơ hình thay đổi quy mơ hệ thống Lewin giúp cán phụ trách thay đổi phát trở lực trở động lực đề xuất thay đổi tổ chức QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 373 Mơ hình force field Lewin nhấn mạnh trình thay đổi hiệu diễn trước hết “làm tan băng” (unfreezing) tình trạng thời, chuyển sang điều kiện mong muốn tiếp “đóng băng trở lại” trì hệ thống trạng thái mong muốn Q trình tan băng tạo cân động lực trở lực N hư miêu tả phần sau, q trình xảy tăng động lực giảm trở lực kết hợp hai Q trình đóng băng trở lại diễn cấu trúc hệ thống tổ chức hình thành trạng tái hoạt động mong muốn Hệ thống phải hỗ trợ tăng cường vị trí ngăn chặn tổ chức rơi vào tình trạng hoạt động theo cách thức cũ Trong trang tiếp theo, sử dụng mơ hình Lewin để tìm hiểu lý cản trở trình thay đổi cách thức thúc đNy trình thay đổi diễn nhanh thuận lợi Tan băng (unfreezing): Là giai đoạn trình thay đổi cán phụ trách thay đổi tạo cân động lực trở lực Đóng băng trở lại (refreezing): Là giai đoạn q trình thay đổi hệ thống áp dụng tăng cường trì trạng thái hoạt động mong muốn Trở lực BP N orge, công ty British Petroleum N a Uy gặp phải phản đối kịch liệt từ phía nhân viên sơ với công ty N orth Sea hãng đưa vào áp dụng mơ hình nhóm tự quản dàn khoan dầu N hiều nhân viên hoài nghi nỗ lực trước cơng ty để thành lập nhóm tự quản thất bại Một số nhân viên khác lại tin họ áp dụng mơ hình nhóm tự quản rồi, thay đổi thứ? Một số người lại phàn nàn nhóm tự quản địi hỏi nhiều trách nhiệm họ phải có vị cao trả lương cao N hiều người lo lắng họ thiếu kỹ để làm việc nhóm tự quản Một số nhân viên giám sát BP N orge tỏ trì trệ việc chuyển sang áp dụng mơ hình nhóm tự quản họ khơng muốn quyền lực BP N orge khơng phải cơng ty có nhân viên phản đối thay đổi tổ chức N hiều điều tra cho thấy 40% lãnh đạo công ty cho phản đối nhân viên rào cản lớn cải cách cấu cho công ty nâng cao suất lao động Sự phản đối xuất diện nhiều hình thức từ thái độ thờ không hợp tác, phàn nàn, bỏ việc thường xuyên, hành động tập thể (ví dụ: bãi công, bỏ việc) Trong trường hợp phản đối kịch liệt, ví dụ trường hợp hãng Ford, Xerox EDS, người chủ chương thực thay đổi cuối phải bỏ bị đánh bại Một số chuyên nghiên cứu hoạt động tổ chức cho biết phản đối nhân viên biểu khơng phải vấn đề q trình thay đổi N ói cách khác, cán phụ trách thay đổi phải điều tra loại bỏ nguyên nhân dẫn đến tình trạng phản đối, trở lực to lớn Ví dụ, thay tiến hành giải trực tiếp 374 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức trường hợp nhân viên có thái độ thờ ơ, khơng tuân thủ, cán phụ trách thay đổi cần tìm hiểu nguyên nhân nhân viên lại không thay đổi cách làm việc theo hướng tốt Trong số trường hợp, nhân viên lo lắng kết thay đổi, ví dụ thay đổi làm họ vị quyền lực Trong số tình khác, nhân viên phản đối lo lắng q trình thay đổi mà thơi, ví dụ họ phải cơng sức để thay đổi thói quen làm việc cũ phải học kỹ Lý người lại phản đối thay đổi thể Hình 17.2 Trong có yếu tố chi phí trực tiếp, giữ thể diện, sợ điều chưa biết, phá vỡ thói quen cũ, hệ thống không phù hợp, động lực nhóm khơng thích hợp Chi phí trực tiếp: N hân viên có xu hướng phản đối hoạt động địi hỏi chi phí trực tiếp cao dẫn đến giảm lợi nhuận so với Ví dụ, nhà cung cấp N issan tích cực vận động nhân dân phủ ngăn cản Carlos Ghosn thực Kế hoạch Phục hồi N issan sợ ảnh hưởng đến hợp đồng siêu lợi nhuận họ với hãng xe trí đNy cơng ty họ vào hoàn cảnh đầy rủi ro Giữ thể diện: Một số người phản đối thay đổi chiến lược trị để chứng tỏ định sai người có chủ trương thực thay đổi khơng có đủ lực Ví dụ, lãnh đạo cao cấp hãng sản xuất mua máy tính thay hệ thống mà phịng thông tin đề xuất N hưng sau hệ thống lắp đặt, số nhân viên phịng thơng tin để xảy số lỗi thực để chứng tỏ người quản lý có định sai lầm Lo sợ điều chưa biết: N gười ta lo sợ thay đổi sợ họ khơng thể thích ứng với cách hoạt động Sự lo sợ điều chưa biết làm tăng rủi ro mát cho thân cá nhân Ví dụ, giám đốc cơng ty muốn nhân viên kinh doanh liên lạc với khách hàng tiềm qua điện thoại khơng cần tiếp xúc trực tiếp Vì chưa có kinh nghiệm làm việc với khách hàng qua điện thoại vậy, họ phàn nàn thay đổi Một số người từ chối tham gia chương trình đào tạo để giúp họ có kỹ bán hàng qua điện thoại Vị giám đốc cho biết: “N hân viên kinh doanh sợ thất bại Họ thành cơng cơng việc mình, nhiên họ chưa tham gia chương trình phát triển kinh doanh dựa điện thoại.” Phá vỡ thói quen cũ: Chương đầu miêu tả cách thức tổ chức bỏ qua khơng học hỏi Điều có nghĩa nhân viên cần phải từ bỏ thói quen làm việc khơng cịn phù hợp N hưng thật khơng may người sinh vật thói quen Họ muốn trì trạng thái làm việc thoải mái cách tiếp tục vai trò cũ giúp họ đảm bảo ổn định tương lai Vì nhiều người phản đối thay đổi tổ chức sợ điều đNy họ khỏi khu vực an tồn đòi hỏi họ phải đầu tư nhiều thời gian cơng sức học hỏi vai trị Hệ thống không phù hợp: Khen thưởng, tuyển dụng, đào tạo hệ thống điều hành khác đảm bảo nhân viên trì vai trị họ mong muốn Tuy nhiên hệ thống tổ QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 375 chức trì ổn định lại cản trở nhân viên làm quen với cách thức Vì đương nhiên hệ thống phải điều chỉnh để phù hợp với thay đổi mà người mong muốn N hưng hệ thống điều hành thay đổi, đặc biệt hệ thống có vị trí làm việc hiệu trước Động lực nhóm khơng phù hợp: N hóm phát triển thực thống quy phạm hướng dẫn cách thức làm việc Tuy nhiên, việc thích ứng với quy phạm nhóm ngăn cản nhân viên chấp nhận thay đổi tổ chức.Quy phạm nhóm mâu thuẫn với thay đổi mong muốn cần phải điều chỉnh Làm tang băng, thay đổi đóng băng trở lại Theo mơ hình phân tích force field Lewin, thay đổi diễn hiệu theo cách thức làm tan băng trạng thái tại, chuyển sang điều kiện mong muốn cố định hệ thống để trì trạng thái mong muốn Q trình làm tan băng xảy động lực mạnh trở lực Vì ta phải làm cho động lực mạnh hơn, làm suy yếu triệt tiêu trở lực kết hợp hai N ếu lực chọn cách cần phải kích thích động lực đủ mạnh để thay đổi Tuy nhiên, thay đổi xảy kích thích động lực trở lực thường tự điều chỉnh để cân với động lực N ó giống lị xo đệm Lãnh đạo cơng ty kích thích động lực mạnh mẽ trở lực lại phản hồi mạnh trở lại nhiêu N guyên tắc đối lập đe doạ nỗ lực thay đổi tạo căng thẳng xung đột tổ chức Cách lựa chọn thích hợp kết hợp hai phương thức tăng động lực giảm triệt tiêu trở lực Tăng động lực tạo cần thiết phải thay đổi giảm trở lực lại hạn chế phản đối thay đổi Giám đốc điều hành hãng Hewlett-Packard, Carly Fiorina cho biết: “Cách thuyết phục người thay đổi làm cho họ tự lựa chọn thay đổi Bạn ép họ thay đổi-đó thay đổi gượng ép, thay đổi thực sự.” Tạo cần thiết phải thay đổi Peter Drucker, cán quản lý uy tín, viết: “Mọi tổ chức phải chuNn bị cho từ bỏ thứ mà họ làm Cũng đồng với lời cảnh báo Drucker, miêu tả chương đầu cách thức nhiều tổ chức ngày hoạt động môi trường động hiệu so với vài thập kỷ trước Áp lực môi trường động lực đNy nhân viên khỏi vùng làm việc thoải mái Mơi trường kích thích người đối mặt với rủi ro tiến hành thay đổi Tuy nhiên nhiều tổ chức, nhân viên nhận thức động lực N hư tìm hiểu phần giới thiệu chương này, nhân viên hãng N issan không nhận thức tính cấp thiết, họ khơng cảm thấy hãng họ thực bờ vực phá sản Vấn đề chỗ, lãnh đạo công ty thường có xu hướng giảm ảnh hưởng mơi trường bên 376 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức nhân viên họ tỏ ngạc nhiên không thay đổi thực Thậm chí họ cịn dựa mối đe dọa không thực tế không dựa vào động lực bên để hỗ trợ nỗ lực thay đổi Vì vậy, trình thay đổi bắt đầu việc thông báo cho nhân viên biết đối thủ cạnh tranh, xu hướng tiêu dùng thay đổi, quy chế phủ thay đổi động lực khác Thay đổi động lực khách hàng: Shell Europe có thương hiệu tiếng, tài sản vơ giá đội ngũ nhân viên giỏi, vài năm trước, điều kiện giúp Shell đạt mục tiêu tài đáp ứng yêu cầu khách hàng Trong đó, nhiều cán lãnh đạo Shell tin hoạt động Shell Europe mỹ mãn Vì vậy, để tạo động lực thay đổi, cán quản lý đưa lên xe buýt tiếp xúc với khách hàng nhân viên tiếp xúc với khách hàng hàng ngày Pat O’Driscoll, phó giám đốc phụ trách bán lẻ Shell Europe giải thích: “Chúng tơi gọi “chuyến xe buýt” Mục đích để khuyến khích người suy nghĩ quan điểm khách hàng quan điểm cán quản lý N hững chuyến khó khăn với người cơng việc khơng phải tiếp xúc với khách hàng, qua tìm điểm tốt chưa tốt Shell quan điểm khách hàng.” Shell Europe nhiều tổ chức tạo cấp thiết phải thay đổi thông qua sáng kiến tiếp xúc trực tiếp với khách hàng N hững khách hàng khơng hài lịng động lực tạo thay đổi tồn thành công tổ chức Khách hàng tạo khuyến khích nhân viên thay đổi mơ hình làm việc tích cực Giảm trở lực Để thay đổi hiệu không đơn giản làm cho nhân viên nhận thức động lực mà phải giảm trở lực cịn tồn Hình 17.3 xác định cách khắc phục phản đối từ phía nhân viên Thông tin liên lạc, đào tạo, tham gia nhân viên, quản lý áp lực nỗ lực giảm thiểu trở lực Tuy nhiên phương pháp đàm phán ép buộc cần thiết với đối tượng bị quyền lợi thay đổi yêu cầu thay đổi cấp thiết Mơ hình 17.3 Chiến lược Thông tin liên lạc Phương pháp khắc phục phản đối thay đổi Ví dụ N hững thư phàn nàn khách hàng gửi cho nhân viên Áp dụng Vấn đề Khi nhân viên Tốn thời gian chi khơng nhận thức phí tính cấp thiết phải thay đổi họ không hiểu thay đổi ảnh hưởng đến họ QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 377 Đào tạo N hân viên học cách làm việc theo nhóm cơng ty áp dụng mơ hình hoạt động dựa vào nhóm Khi nhân viên muốn Có thể tốn thời thay đổi thói quen gian chi phí làm việc cũ áp dụng mơ hình vai trị công việc Tham gia nhân Công ty thành lập viên nhóm chuyên trách đưa đề xuất thử nghiệm cách thức phục vụ khách hàng Khi nỗ lực thay đổi cần có thêm cam kết nhân viên, số nhân viên muốn giữ thể diện, và/hoặc ý kiến nhân viên nâng cao hiệu chiến lược thay đổi Rất tốn thời gian, dẫn đến xung đột đưa định khơng phù hợp lợi ích nhân viên không phù hợp với mục tiêu chung tổ chức Quản lý áp lực N hân viên tham gia thảo luận lo lắng tiến hành thay đổi Khi biện pháp thông tin liên lạc, đào tạo, tham gia nhân viên không đủ để giúp nhân viên bớt lo lắng Có thể tốn thời gian chi phí Một số phương pháp giảm căng thẳng cho tất nhân viên Đàm phán N hân viên đồng ý thay công việc cố định công việc đòi hỏi nhiều kỹ đổi lại họ phải có đảm bảo cơng việc cao Khi nhân viên thứ có giá trị thay đổi, họ khơng chấp nhận điều kiện Phương pháp cần thiết công ty có nhu cầu thay đổi nhanh chóng Có thể tốn chi phí, đặc biệt nhân viên muốn đàm phán để có ủng hộ họ Phương pháp gây tuân thủ ép buộc nhân viên không cam kết thay đổi Ép buộc Chủ tịch công ty lệnh cho nhân viên quản lý tiến hành thay đổi bị sa thải Khi biện pháp khác không hiệu cơng ty phải nhanh chóng thay đổi Có thể dẫn đến hình thức phản đối ngầm đố kỵ sau nhân viên tiến hành thay đổi 378 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức Thông tin liên lạc: Thông tin liên lạc ưu tiến số chiến lược tiến hành thay đổi tổ chức Biện pháp giảm trở lực cách thông tin cho nhân viên biết hiệu quả, tác dụng tiến hành thay đổi Mặc dù tốn thời gian chi phí biện pháp giảm đáng kể lo lắng nhân viên điều chưa biết xây dựng quy phạm nhóm thống với nỗ lực thay đổi Ví dụ, theo kết điều tra tổ chức hiệu cao có biện pháp thơng tin cho nhân viên hiệu có yêu cầu thay đổi Thông tin liên lạc nâng cao hiệu trình thay đổi theo hai cách Thứ nhất, cầu nối giúp nhân viên hiểu rõ động lực thay đổi Cho dù thông qua họp hội trường với cán quản lý hay tiếp xúc với khách hàng khó tính, nhân viên hứng thú với yêu cầu thay đổi Thứ hai, thơng tin liên lạc cịn giúp xác định rõ tương lai không chắn Lãnh đạo công ty thông tin rõ hình ảnh tương lai cơng ty nhân viên hình dung rõ vai trị họ công ty tương lai Scotiabank dựa vào chiến lược thông tin cụ thể để chuyển nhân viên sang thể chế tài trọng đến khách hàng N hân viên thể chế tài Canada tham gia vào buổi học qua đồ họ nhìn hình dung hình ảnh mong muốn tương lai cơng ty Bản tin Scotiabank cung cấp thêm thông tin chi biết buổi học yêu cầu phải chuyển đổi sang công ty trọng đến phục vụ khách hàng Cuối cùng, công ty mở đường điện thoại miễn phí để nhân viên cập nhật thơng tin có u cầu, đồng thời gửi thông tin phản hồi kinh nghiệm Kết quy trình thơng tin liên lạc chi nhánh Scotiabank Canada triển khai áp dụng mơ hình kinh doanh ngân hàng trước thời hạn với ủng hộ cao nhân viên Đào tạo: Đào tạo quy trình quan trọng hầu hết chương trình thay đổi nhân viên cần phải học kiến thức kỹ Ví dụ, cơng ty sử dụng sở liệu bán hàng người đại diện phải biết cách điều chỉnh mơ hình hoạt động trước để phát huy hiệu hệ thống Học tập hành động (action learning), miêu tả, hình thức đào tạo hiệu thay đổi tổ chức hình thức giúp phát triển kỹ quản lý đồng thời phát cách thức để nâng cao hiệu tổ chức Hướng dẫn hình thức đào tạo khác qua học viên hướng dẫn định hướng chuyên sâu trình học tập Kết nối toàn cầu 17.1 miêu tả cách thức cán quản lý nhà máy Elida Faberge Unilever Seasroft, Anh Quốc, tiến hành thay đổi lớn cách thuê nhóm hướng dẫn viên đào tạo nhân viên Hướng dẫn hình thức đào tạo khác tốn thời gian giúp nhân viên phá vỡ thói quen làm việc cũ nhờ kiến thức mơ hình vai trị Sự tham gia nhân viên: Phần đầu chương giới thiệu cách thức Carlos Ghosn giảm thiểu phản đối thay đổi cách thành lập nhóm đa chức để xác định QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 379 đưa đề xuất thay đổi Công ty ôtô N issan Trước Ghosn thành lập nhóm chuyên trách tương tự để phục hồi cơng ty trì trệ Michelin Renault Là hình thức có tham gia nhân viên, nhóm đa chức đưa giải pháp tốt cho vấn đề đồng thời hạn chế phản đối thay đổi cách tạo sở hữu mặt tâm lý định đưa Khơng coi đối tượng định người khác, nhân viên tham gia cảm thấy trách nhiệm cá nhân cho thành cơng mục tiêu thay đổi N hóm chuyên trách đa chức hình thức tham gia khác nhân viên giảm phản đối thay đổi cách hạn chế vấn đề giữ thể diện lo lắng điều chưa biết nhân viên Mặc dù mơ hình nhóm chuyên trách áp dụng nhiều tổ chức lớn, nhóm khơng thể gồm nhiều thành viên Mặt khác buổi họp định hướng (search conferences) (có thể gọi Hội thảo định hướng tương lai – Future search conferences) cách thức thu hút tham gia rộng rãi nhân viên người tham gia vào trình thay đổi Hội thảo định hướng buổi họp nhóm quy mơ lớn, thường kéo dài vài ngày Trong hội thảo này, đại biểu tham gia xác định xu hướng, vấn đề xây dựng giải pháp chiến lược cho điều kiện đưa Hội thảo định hướng tập chung toàn hệ thống vào phịng họp, điều có nghĩa có nhiều giam gia nhiều nhân viên biên liên quan tốt Hội thảo định hướng: N hững buổi họp quy mơ tồn hệ thống thường kéo dài vài ngày đại biểu tham gia xác định xu hướng, vấn đề xây dựng giải pháp chiến lược cho điều kiện đưa VÍ DỤ 17.1 Hướng dẫn thay đổi hà máy Edida Faberge Unilever Seacrott Gary Calveley cơng bố tầm nhìn táo bạo sau nhận chức giám đốc phụ trách hoạt động N hà máy Edida Faberge Unilever Seacrott Anh Calveley muốn áp dụng phương pháp quản lý chất lượng Châu Âu cho nhà máy sản xuất sản phNm chăm sóc cá nhân, giành giải thưởng N hà máy tốt trở thành nhà máy an toàn Unilever Châu Âu Điều gây ngạc nhiên cơng ty tiến hành thay đổi để đạt thành tích khoảng thời gian năm Một chiến lược thành công Edia áp dụng mơ hình nhóm hướng dẫn q trình thay đổi Calveley tuyển dụng Gene Toner làm cán phụ trách thay đổi độc lập Sau đó, Toner tuyển dụng 10 người khác có kỹ hướng dẫn lĩnh vực thể thao, cảnh sát, giảng dạy tâm lý Hai nhân viên công ty bổ nhiệm vào nhóm 380 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức Phương pháp mơ hình tìm hiểu song song (Parallel Learning Structure Approach) Mơ hình tìm hiểu song song hoạt động tham gia thành viên cấp khác tổ chức, người ủng hộ việc áp dụng mơ hình nghiên cứu hành động Để tạo thay đổi có ý nghĩa tổ chức Đây mơ hình xã hội xây dựng với cấp bậc thức với mục đích tăng cường tìm hiểu tổ chức Thành viên tham gia mơ hình tìm hiểu song song hồn tồn tự khơng chịu ràng buộc tổ chức lớn họ giải vấn đề tổ chức hiệu Royal Dutch/Shell áp dụng mơ hình tìm hiểu song song để xây dựng tổ chức lấy khách hàng làm trọng Thay thay đổi tồn tổ chức đồng thời lúc, lãnh đạo công ty tổ chức chuyến cắm trại dài tuần với tham gia nhóm người tích cực (ví dụ: giám đốc quản lý trạm gas, tài xế xe tải, chuyên gia marketing) Thành viên tham gia tìm hiểu xu hướng cạnh tranh vùng dạy công cụ marketing hữu hiệu để xác định hội Sau nhóm trở để nghiên cứu thị trường đưa đề xuất cải tiến tháng sau, nhóm cắm trại tham dự hội thảo đề xuất lãnh đạo Royal Dutch/Shell phản biện Mỗi nhóm có 60 ngày để biến ý tưởng thành hành động sau trở lại tham dự hội thảo thứ để phân tích phát huy hiệu khơng Phương pháp tìm hiểu song song hiệu đưa ý tưởng marketing Phương pháp tạo hứng thú, nhiệt tình ủng hộ nhân viên tham gia truyền đạt cho đồng nghiệp mình, kể cấp nhân viên trở nước Vấn đề đạo đức giao thoa văn hoá thay đổi tổ chức Một vấn đề đáng quan tâm nghiên cứu thay đổi tổ chức có nguồn gốc từ Bắc Mỹ thay đổi tổ chức xung đột văn hố số nước Một số tác giả OB tập qn thay đổi Mỹ hoạt động theo mơ hình thay đổi theo chiều ngang Mơ hình bị đứt quãng căng thẳng xung đột công khai Trên thực tế, số tập quán thay đổi tổ chức khuyến khích thể cơng khai xung đột Tuy nhiên, nhận định không phù hợp với văn hố coi thay đổi quy trình tuần hồn tự nhiên với tính hài hồ cân mục tiêu Ví dụ, người dân nhiều nước Châu Á cố gắng hạn chế xung đột để tôn trọng giữ thể diện cho Điều khơng có nghĩa cách thức thực thay đổi theo kiểu phương Tây luôn không phù hợp hiệu Vì vậy, cần phải phát triển tầm nhìn có tính đến tính bất ngờ giá trị văn hoá thành viên tham gia Một số tập quán thay đổi khác lại phát sinh vấn đề mặt đạo đức, mối đe doạ quyền cá nhân Mơ hình nghiên cứu hành động xây dựng dựa ý tưởng thu thập thông tin từ thành viên tổ chức Tuy nhiên phương pháp QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 391 địi hỏi nhân viên phải cung cấp thơng tin cá nhân, tình cảm họ khơng muốn tiết lộ Bản chất tự nhiên hoạt động thu thập số liệu khiến nhân viên tin thơng tin cá nhân họ giữ bí mật thực tê đội ngũ lãnh đạo đơi xác đinh ý kiến cá nhân nhân viên Vấn đề đạo đức thứ hai hoạt động thay đổi tăng cường quyền lực cho đội ngũ lãnh đạo có ép buộc thích ứng, hồ nhập thành viên nhóm Sự thay đổi quyền lực xuất thay đổi tạo không chắn tái thiết lập lại vị trí quản lý, điều hành tổ chức N goài ra, nghiên cứu hành động hoạt động quy mơ hệ thống địi hỏi tham gia nhân viên không cho phép nhân viên tình nguyện tham gia Trên thực tế, thách thức chuyên gia tư vấn thay đổi tổ chức thuyết phục người miễn cưỡng tham gia vào trình Vấn đề thứ số cách thức thực thay đổi tổ chức làm giảm lịng tự trọng cá nhân Q trình làm tan băng đòi hỏi thành viên tham gia phản đối lại lịng tin mình, trí lực thực số công việc mối quan hệ cá nhân Một số tập quán thay đổi cụ thể có trích phê bình đồng nghiệp tiết lộ cho người biết thiếu sót hạn chế cá nhân Vấn đề đạo đức thứ vai trò chuyên gia tư vấn quản lý thay đổi trình tay đổi Chuyên gia tư vấn phải đảm nhiệm vị trí “bên lề” khách hàng họ phục vụ Điều có nghĩa họ phải cử đến từ tổ chức khác để đảm bảo tính khách quan tránh việc khách hàng phụ thuộc vào họ Tuy nhiên số chuyên gia tư vấn thường làm tăng phụ thuộc khách hàng vào lý lợi nhuận Một số khác lại đảm bảo tính trung lập họ tiếp nhận tình với thiên vị kế hoạch hành động riêng Thay đổi tổ chức trình phức tạp với nhiều hướng tiếp cận vấn đề khác N hiều lãnh đạo công ty cam kết thay đổi nhiều họ thực họ đánh giá thấp thời gian cần thiết thách thức gặp phải trình Trên thực tế, hầu hết tổ chức hoạt động với tốc độ chóng mặt địi hỏi thích ứng nhanh liên tục N hững tổ chức thành công hiểu rõ động lực phức tạp việc điều chuyển nhân viên trình thay đổi liên tục Cá nhân thay đổi để thích ứng với chặng đường phía trước Trong phần cuối sách này, hướng quan tâm từ vấn đề thay đổi tổ chức sang số ý kiến thực tế cá nhân thay đổi để thích ứng với chặng đường phía trước Dù bạn khởi nghiệp hay quãng đường dài, ý tưởng sau giúp bạn cải thiện triển vọng tương lai thoả mãn nghề nghiệp lâu dài N hững ý tưởng bao qt tồn bọ bạn cần để phát triển nghiệp mà điểm quan trọng giúp bạn tiến bước đường nghiệp phía trước 392 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức Hiểu rõ nhu cầu giá trị bạn Phát triển thân môi trường tổ chức bắt đầu hiểu rõ nhu cầu giá trị bạn Deborah R Brown khuyên: “N ếu bạn chọn sai nghề, kinh tế có phát triển tốt hay trì trệ bạn cảm thấy khơng vui.” Làm bạn biết nghề nghiệp phù hợp với bạn? Để trả lời câu hỏi này, bạn cần phải tự đánh giá yêu thích nghề nghiệp nhớ lại kinh nghiệm cơng việc làm bạn thích thú Mơ hình lựa chọn nghề nghiệp Holland trình bày, giúp bạn kết hợp tính cách cá nhân u thích mơi trường làm việc Bạn nên lấy ý kiến người khác hoạt động mà họ thấy bạn thích khơng thích Để thực điều này, bạn áp dụng mơ hình Johari Window, miêu tả trước đây, qua bạn hiểu rõ thân thông qua thông tin người thân, đồng nghiệp cung cấp Hiểu rõ khả bạn Hiểu rõ thân phải hiểu rõ khả bạn làm cơng việc Chúng ta tìm hiểu biết cá nhân có số khiếu định - số khả giúp học kỹ công việc định nhanh thực cơng việc tốt Cho dù tưởng tượng tương lai chun gia tài cơng nghệ Tổng thống Hoa Kỳ, phải tìm hiểu khả thực tế thân N ghề nghiệp phù hợp với khả phát triển cảm nhận “năng lực thân” – thái độ “có thể làm” thúc đNy nghề nghiệp bạn phát triển Tự đánh giá, kết làm việc ý kiến đóng góp người bạn giúp ta xác định khả Cần ý ông chủ không đánh giá khả chuyên mơn bạn mà cịn coi kỹ giao tiếp, giải vấn đề, quan hệ cá nhân khả Trên thực tế nhiều cán tuyển dụng nói họ quan tâm coi khả sở họ cho kỹ chun mơn phát triển cơng việc Đặt mục tiêu nghề nghiệp N gay sau Mary Morse vào làm việc cho Autodesk với vai trò kỹ sư phần mềm, giám đốc yêu cầu Morse soạn thảo danh sách mục tiêu nghề nghiệp ngắn hạn dài hạn Sau đó, vị giám đốc hãng phần mềm California đưa cho Morse danh sách khoá học, nội ngồi cơng ty, để giúp đạt mục tiêu nghề nghiệp Giám đốc nói chuyện với người phụ trách trực tiếp Morse để đảm bảo có đủ thời gian hồn thành khố học Mary Morse người may mắn Cơ làm việc cho tổ chức giúp nhân viên xác định đạt mục tiêu nghề nghiệp Tuy nhiên phụ thuộc vào người QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 393 khác để định hướng phát triển nghề nghiệp Chúng ta cần phải đề mục tiêu riêng mình, phát huy tiềm hết đáp ứng yêu cầu thân Đặt mục tiêu cách thức hiệu để tạo động lực đạt kết mong muốn Phương pháp áp dụng cho nghề nghiệp hoạt động khác Mục tiêu nghề nghiệp điểm mốc dựa vào đánh giá tiến xác định cách thức phát huy lực Chuyên gia tư vấn nghề nghiệp Barbara Mosé nhấn mạnh đề mục tiêu nghề nghiệp yếu tố đê trở thành “người thành công nghề nghiệp” Điều đồng nghĩa với việc bạn phải tự viết kế hoạch cho riêng khơng chờ người khác làm hộ, tích cực xác định chuNn bị cho hội trở thành nhân viên độc lập cách tách tư cách cá nhân khỏi chức danh cơng việc, tổ chức người khác nghĩ bạn nên Duy trì mạng lưới Một điều tra Drake Beam Morin cho thấy 64% tống số 7435 tham gia chương trình chuyển đổi nghề nghiệp cơng ty giới thiệu việc làm tìm thây cơng việc phương pháp liên kết mạng lưới Một vài nghiên cứu khẳng định liên kết mạng lưới yếu tố quan trọng cho thành công nghề nghiệp bạn Đặc biệt, với người có mạng lưới rộng rãi không phức tạp thường người tìm việc thành cơng nhận mức lương cao Một lời khuyên quan trọng liên kết mạng lưới lĩnh vực vượt qua ngồi phạm vi cơng việc bạn Lý công việc đa thay đổi nhiều so với khứ, bạn cần phải thiết lập mối liên kết với lĩnh vực khác, mà tương lai bạn làm việc lĩnh vực Cần người cố vấn Chúng ta tập trung thảo luận tự lãnh đạo trình phát triển nghề nghiệp Chúng ta cần phải đặt mục tiêu cho mình, tạo động lực thăng tiến công việc cho thân xác định định hướng cho nghề nghiệp Tuy nhiên, phát triển cá nhân môi trường tổ chức thuận lợi giúp đỡ người khác Hướng dẫn quy trình tìm hiểu điều kiện tình hình tổ chức thơng qua người có uy tín, chức danh cao tổ chức N hững người cố vấn giúp nhân viên có hội ý nghĩa rõ ràng công việc Bạn coi họ giáo viên hướng nghiệp họ cho bạn lợi khuyên đóng góp ý kiến phản hồi Cách thức hoạt động tổ chức: Cuộc hành trình cịn tiếp tục Gần 100 năm trước, nhà công nghiệp Andrew Carnegie nói rằng: “Có thể lấy nhân viên tơi, để lại cho nhà máy chẳng cỏ mọc sàn nhà máy Lấy 394 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức nhà máy tôi, để lại cho tội nhân viên chẳng chúng tơi có nhà máy tốt hơn.” Lời nói Carnegie thơng điệp xun suốt sách này, phản ánh tổ chức khơng phải tịa nhà, máy móc, tài sản tài người tổ chức Tổ chức nhứng thực thể người, đầy sức sống, mong manh dễ vỡ lúc nhộn nhịp Tóm tắt chương Mơ hình phân tích force field Lewin hệ thống có động lực trở lực Thay đổi diễn theo quy trình: làm tan băng, thay đổi đóng băng trở lại Giai đoạn làm tan băng tạo can động lực trở lực Giai đoạn đóng băng trở lại điều chỉnh hệ thống, cấu trúc tổ chức theo cách thức hoạt động mong muốn Trở lực thể phản đối thay đổi nhân viên Lý khiến người phản đối chi phí trực tiếp, giữ thể diện, sợ điều chưa biết, phá vỡ thói quen cũ, hệ thống tổ chức khơng phù hợp động lực nhóm khơng phù hợp Có thể hạn chế phản đối thay đổi biện pháp thông tin cho nhân viên biết tác dụng nỗ lực thay đổi; dạy cho nhân viên kỹ quý báu để thích ứng tương lai (đào tạo); lơi kéo họ tham gia vào trình thay đổi; giúp nhân viên khắc phục áp lực trình thay đổi; đàm phán với người bị lợi ích trình thay đổi cuối dùng biện pháp ép buộc Thay đổi tổ chức đòi hỏi phải thay đổi động lực Điều có nghĩa nhân viên phải cảm thấy tính cấp thiết phải thay đổi Quá trình thay đổi trải qua giai đoạn đóng băng trở lại cách điều chỉnh hệ thống tổ chức động lực nhóm phù hợp với trạng thái thay đổi mong muốn Mọi nỗ lực thay đổi thành cơng phải có tầm nhìn sáng suốt rõ ràng trạng thái mong muốn tương lai Tầm nhìn chiến lược cán phụ trách thay đổi hướng dẫn xây dựng – cán phụ trách thay đổi người có đủ kiến thức quyền lực để đạo hỗ trợ nỗ lực thay đổi Cán phụ trách thay đổi phải dựa vào người lãnh đạo chuyển đổi để xây dựng tầm nhìn, tuyên truyền, phổ biến tầm nhìn xây dựng cam kết cho tầm nhìn trạng thái tương lai mong muốn Quá trình thay đổi phải trải qua giai đoạn phổ biến, theo thay đổi bắt đầu thực dự án thí điểm sau triển khai rộng rãi sang phận, lĩnh vực khác tổ chức Cán phụ trách thay đổi chuyên gia tư vấn thay đổi áp dụng nhiều hướng tiếp cận thay đổi tổ chức khác N ghiên cứu hành động phương pháp phổ biến nửa kỷ qua N ghiên cứu hành động hệ thống mở có tham gia nhiều thành viên nhấn mạnh thay đổi có ý nghĩa kết hợp định hướng hành QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 395 động (thay đổi thái độ hành vi) định hướng nghiên cứu (lý thuyết thử nghiệm) Đó quy trình hướng vấn đề dựa số liệu để tìm nhu cầu thay đổi, lựa chọn cách thức thực thay đổi sau đánh giá, ổn định trạng thái thay đổi mong muốn Một phương pháp tiếp cận điều tra đánh giá Theo phương pháp này, thành viên tham gia trọng vào tích cực thực Phương pháp phá vỡ tâm lý giải vấn đề chi phối trình thay đổi tổ chức thơng qua mơ hình nghiên cứu hành động Bốn giai đoạn phương pháp điều tra đánh giá phát hiện, mơ, thiết kế thực Phương pháp thứ 3, có tên mơ hình tìm hiểu song song, dựa cấu trúc xã hội với cấp bậc thức với mục đích tăng khả tìm hiểu, học hỏi tổ chức Đây hoạt động có tham gia nhiều thành viên từ cấp tổ chức vốn ủng hộ việc áp dụng mơ hình nghiên cứu hành động để tạo ta thay đổi có ý nghĩa Một vấn đề quan trọng liên quan đến thay đổi tổ chức có nguồn gốc từ Mỹ thay đổi tổ chức xung đột với giá trị văn hóa số quốc gia khác N goài ra, cách thức tiến hành thay đổi tổ chức phát sinh số vấn đề đạo đức, ví dụ tăng cường quyền lực cho đội ngũ quản lý, đe dọa đến quyền tự cá nhân, làm giảm tự trọng cá nhân, làm cho khách hàng bị phụ thuộc vào chuyên gia tư vấn thay đổi chiến lược hỗ trợ phát triển cá nhân môi trường tổ chức hiểu rõ nhu cầu giá trị bạn; hiểu rõ khả năng, lực bạn; đề mục tiêu nghề nghiệp; trì mạng lưới cần có người cố vấn Câu hỏi thảo luận Cơ hội ngơi trường bạn học có số thay đổi để thích ứng với mơi trường Hãy thảo luận động lực bên ngồi thúc đNy thay đổi Động lực nội sinh thay đổi gì? Sử dụng mơ hình phân tích force field Lewin để miêu tả động lực thay đổi tổ chức Công ty ôtô N issan Sự phản đối nhân viên biểu vấn đề trình thay đổi Lý thực cho phản đối nhân viên gì? Đội ngũ quản lý cao cấp tập đoàn đa quốc gia lên kế hoạch tái cấu tổ chức Hiện công ty áp dụng mô hình phân quyền quản lý theo khu vực địa lý cán điều hành chi nhánh phụ trách có quyền tự cao hoạt động sản xuất kinh doanh Thay đổi tổ chức chuyển bớt quyền sang người phụ trách nhóm sản phNm Vì vậy, cán điều hành chi nhánh khơng có quyền định hoạt động sản xuất chi nhánh chịu trách nhiệm hoạt động kinh doanh Hãy thảo luận hình thức phản đối mà đội ngũ quản lý tập đồn gặp phải tiến hành thay đổi tổ chức 396 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức Web Circuit Inc hãng sản xuất bảng vi mạch điện tử máy tính cho cơng ty cơng nghệ cao có trụ sở Singapore Đội ngũ quản lý công ty muốn áp dụng phương pháp quản lý giá trị gia tăng để giảm chi phí sản xuất trì tính cạnh tranh Một chun gia tư vấn đề nghị công ty nên bắt đầu dự án thí điểm phận Và thành công tiếp tục triển khai rộng rãi sang phận, lĩnh vực khác tổ chức Thảo luận lợi ích đề xuất xác định phương pháp (ngồi thành cơng dự án thí điểm) để giúp phổ biến nỗ lực thay đổi thành cơng Giả sử bạn phó giám đốc phụ trách dịch vụ khách hàng chi nhánh N gân hàng East Lansing Bạn nhận thấy số chi nhánh có thứ tự điểm số dịch vụ khách hàng thấp khơng có khác biệt lớn chi nhánh mặt nguồn lực lẫn nhân viên Hãy miêu tả quy trình điều tra đánh giá chi nhánh để khắc phụ vấn đề Chương có đề cập đến số vấn đề đạo đức phát sinh hoạt động tha đổi tổ chức Tuy nhiên số chuyên gia tư vấn tích cực sử dụng quy trình họ tin quy trình đem lại lợi ích cho tổ chức khơng làm nhân viên thị thiệt hại người nghĩ Ví dụ, số hoạt động có mục đích để mở khu vực cịn bí Nn nhân viên giúp đồng nghiệp hiểu Hãy thảo luận lập luận xác định cách thức thực thay đổi tổ chức hạn chế trình Chủ nghĩa tích cực nghề nghiệp (career activism) khái niệm nhiều người quan tâm trọng đến quản lý phát triển cá nhân tổ chức Khái niệm đề cập sách phù hợp với khái niệm người tích cực nghề nghiệp (career activist) Làm để người trở thành người tích cực nghề nghiệp? GHIÊ CỨU TRƯỜ G HỢP 17.1 N HÂN VIÊN XUẤT SẮC Tác giả: Mary Gander, Đại học Bang Winona Emily tiếng công nhân xuất sắc, nhân viên vận hành máy nhà máy sản xuất nội thất kinh doanh phát đạt với doanh số tăng 15-20% năm liên tục 10 năm qua N hà máy thực chủ trương mở rộng sản xuất cách xây thêm nhà máy khu vực, thuê thêm công nhân, sản xuất nhiều loại sản phNm mới, khơng có thay đổi phương pháp hoạt động nhà máy ví dụ cách bố trí nhà máy, cách thức quản lý cơng nhân, quy trình thiết kế Hoạt động nhà máy văn hóa tổ chức bắt nguồn từ logic tập quán quản lý truyền thống phương Tây, chủ yếu dựa khái niệm sản xuất đại trà Trong năm vừa qua, công ty phát triển số lượng chủng loại sản phNm mới, khả thâm nhập thị trường, nhiên lợi nhuận khơng tăng mà cịn có xu QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 397 hướng giảm Vì vậy, phát triển chiến lược kinh doanh, máy quản lý công ty bắt đầu trọng vào hoạt động sản xuất (trọng tâm vào nội công ty) không tập trung vào phát triển thị trường mới, sản phNm (trọng tâm vào thị trường bên ngoài) Họ hy vọng giảm chi phí sản xuất cải thiện tính ổn định chất lượng sản phNm khả giao hàng thời hạn, giảm hàng tồn kho tăng tính linh hoạt Một chương trình mà máy quản lý đề xuất để giảm chi phí tăng tính linh hoạt đào tạo chéo nhân viên (cross-train workers) Tuy nhiên, đại điện Human Resources giải thích chương trình cho cán phụ trách Emily Jim nghe, ông miễn cưỡng đồng ý đào tạo chéo hầu hết nhân viên nhà máy ngoại trừ Emily Jim giải thích cho đại diện hãng Human Resources Emily vận hàng máy phức tạp khơng phải dễ để cơng nhân khác làm hiệu Cô phải nhiều thời gian “chăm sóc” máy Ơng cho nhiều cơng nhân thử vận hành máy đó, cố gắng đào tạo họ Emily người vận hành máy sản xuất sản phNm quy cách chất lượng hoàn thành kế hoạch sản xuất Khi cố gắng vận hành máy này, đảm nhiệm chức quy trình sản xuất, kết bị tắc nghẽn tạo đống rác Đây rắc rối Jim Jim tiếp tục giải thích Emily biết rõ chi tiết từ máy phức tạp sau năm vận hành Cố thích thách thức nói điều làm cho ngày làm việc trơi qua nhanh Cô cNn thận, tỉ mỉ công việc, công nhân lành nghề trọng đến chất lượng sản phNm Jim nói với đại điện Human Resources ơng mong muốn nhân viên giống Emily Mặc dù máy vận hành khó, Emily làm tốt đến mức sản phNm ứ đọng lại quy trình sản xuất tiếp sau Khơng bắt kịp tốc độ làm việc cô Jim kiên giữ Emily tiếp tục vận hành máy không cho cô đào tạo chéo với công nhân khác Đại diện Human Resource tỏ bực tức Ông ta hiểu quan điểm Jim đồng thời phải thực lệnh lãnh đạo cấp “Đào tạo chéo tồn cơng nhân nhà máy” Cũng vào thời gian này, sinh viên đại học nghiên cứu thực tế phận nhà máy nơi Emily làm việc Trong buổi vấn, Emily nói với người sinh viên nhà máy gặp phải số vấn đề tinh thần làm việc công nhân thay đổi công nhân liên tục cô thực thích làm việc Cơ thích chế độ trả lương theo sản phNm hy vọng khơng phải tham gia “Chương trình tháng” cơng nhân phải học làm cơng việc cơng nhân khác Cơ nói máy tạo nhiều rác họ cố gắng thử cho nhân viên khác vận hành 398 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức Emily thích thú với vấn người sinh viên bộc bạch hết suy nghĩ Emily nói máy cô vận hành không cần thiết phải phức tạp đến mức vậy, cần cải tiến vài chi tiết bảo dưỡng tốt vận hành dễ dàng Cơ giải thích với quản đốc năm trước, ơng trả lời đơn giản là: “làm việc đi, việc kỹ sư chế tạo” Cô cho biết công nhân cơng đoạn phía trước giành thêm chút thời gian làm cho nguyên liệu khít chẳng có vấn đề qua máy N hưng họ lại trọng đến tốc độ để trả lương theo sản phNm cao Emily thể không tôn trọng nhân viên quản lý nhà máy Họ không nhận vấn đề cô đùa “Họ chẳng biết cả” Câu hỏi thảo luận Xác định lý phản đối thay đổi trường hợp Hãy thảo luận xem phản đối có lý hay khắc phụ Đề xuất cách thức hạn chế phản đối thay đổi trường hợp trường hợp tương lai GHIÊ CỨU TRƯỜ G HỢP 17.2 LIỆU RẰN G THAY ĐỔI MỚI CỦA JEFF IMMELT CĨ MAN G LẠI THÀN H CƠN G CHO GE? Kể từ leo lên đến chức danh cao GE hai năm trước, Jeffrey R Immelt cô gắng biến gã khổng lồ tri giá 132 tỉ Đôla thành tổ chức lấy khách hàng làm trọng Cuộc cách mạng GE có tên “theo yêu cầu khách hàng, khách hàng” phát động với mục đích cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt hơn- thâm trí nhiều trường hợp cịn vượt q trách nhiệm Ví dụ, đội ngũ chuyên gia quản lý chất lượng đẳng cấp “đai đen” GE giúp cho tổ chức khách hàng nâng cao hiệu suất làm việc, điều làm doanh thu GE giảm thời gian ngăn N ghiên cứu trường hợp Business Week miêu tả cách thức Jeff Immlelt thay đổi GE phương pháp ông sử dụng để thực thay đổi Bài báo miêu tả chiến lược lấy khách hàng làm trọng nhân viên GE áp dụng để củng cố thành công lâu dài cho công ty Bài báo nêu số vấn đề GE tiến hành thay đổi Đọc toàn báo ww.mhhe.com/mcshane3e chuNn bị thảo luận câu hỏi đây: QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 399 Câu hỏi thảo luận Động lực khiến Jeff Immelt đưa sáng kiến “Theo yêu cầu khách hàng, khách hàng”? Tập quán quản lý thay đổi thực để hỗ trợ văn hóa, chiến lược lấy khách hàng làm trọng GE? Trong nhiên cứu trường hợp này, phản đối thay đổi gì? N hững phản đối khác xảy GE mà khơng miêu tả báo gì? BÀI TẬP HÓM 17.3 N HỮN G THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC Mục đích: Bài tập xây dựng để giúp bạn xác định chiến lược hỗ trợ trình thay đổi tổ chức nhiều tình khác Hướng dẫn: • Bước 1: Giáo viên hướng dẫn xếp sinh viên vào nhóm nhóm giao kịch • Bước 2: Mỗi nhóm tìm hiểu kịch giao để lựa chọn cách thức quản lý thay đổi phù hợp N ếu phù hợp, cách thức lựa chọn phải (a) tạo cấp thiết phải thay đổi, (b) hạn chế phản đối thay đổi, (c) ổn định lại tình để hỗ trợ kế hoạch thay đổi Mỗi kịch dựa kiện có thực • Bước 3: Mỗi nhóm trình bày bảo vệ chiến lược quản lý thay đổi Sau nhóm có kịch trình bày xong, lớp thỏa luận tính phù hợp khả thi chiến lược trình bày Tiếp giáo viên hướng dẫn trình bày tổ chức phải làm tình Kịch 1: Cơng ty Telco Xanh Ban giám đốc công ty điện thoại lớn muốn nhân viên điều hành biến tổ chức thành tổ chức thân thiện mặt môi trường băng cách giảm lượng rác thải nơi làm việc Chính phù người tham gia mong muốn công ty thực chủ chương thành công để nhiều người biết đến Mục đích sáng kiến giảm lượng giấy sử dụng, lượng rác thải tồn văn phịng công ty Tuy nhiên, điều tra cho thấy, nhân viên khơng đánh giá cao mục đích mơi trường làm cách để “giảm, tái sử dung tái chế” Với tư cách cán phụ trách sáng kiến thay đổi này, bạn 400 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức yêu cầu phải xây dựng chiến lược để tạo thay đổi có ý nghĩa mặt hành vi hướng tới thực mục tiêu môi trường Bạn làm gì? Kịch 2: Go forward Airline Một hãng hàng không lớn trải qua thập kỷ đầy biến động, có hai lần bên bờ vực phá sản, thay đổi 10 cán bộ quản lý, tinh thần làm việc nhân viên thấp tới mức họ tước bỏ logo công ty khỏi đồng phục Dịch vụ chất lượng máy bay cất cánh hạ cánh Điều khiến công ty tốn để bù đắp thời gian chờ khách N hiều cán quản lý bị tê liệt lo lắng, người khác làm việc công ty lâu đến mức họ làm để xây dựng mục tiêu chiến lược có hiệu 1/5 số chuyến bay bị lỗ vốn, điều khiến công ty tiến gần đến sụp đổ tài (chỉ có tháng để trì hỗn nghĩa vụ tài chính) Với tư cách giám đốc điều hành tuyển dụng, bạn có nhiệm vụ làm cho nhân viên nhanh chóng nâng cao hiệu suất làm việc chất lượng phục vụ khách hàng Bạn làm để mang lại thay đổi cho công ty thời điểm? BÀI TẬP TỰ ĐÁ H GIÁ 17.4 MỨC ĐỘ ỦN G HỘ THAY ĐỔI Mục đích: Bài tập thiết kế để giúp bạn hiểu khác biệt mức độ ủng hộ thay đổi người Hướng dẫn: Đọc câu nói trang khoanh tròn vào câu trả lời phù hợp với bạn Sau sử dụng chìa khóa tính điểm Phụ lục B để tính kết Bài tập sinh viên tự làm để giúp sinh viên đánh giá trung thực mà không sợ bị người khác so sánh, đánh giá Tuy nhiên, chủ đề thảo luận chung lớp tập trung vào ý nghĩa khái niệm mức bảng ý nghĩa việc quản lý thay đổi môi trường tổ chức QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 401 CÁC MỨC ĐỘ Ủ G HỘ THAY ĐỔI Mỗi câu nói với bạn mức nào? Chỉ mức độ đồng ý bạn cách đánh dấu vào câu trả lời bên phải Đồng ý hoàn toàn Đồng ý vừa phải Đồng ý phần Trung Không Không lập đồng ý đồng ý phần vừa phải Một chuyên gia không đưa câu trả lời rõ ràng ơng rõ … Tôi muốn sống nước ngồi thời gian… Chẳng có điều khơng giải được… N gười ln chói buộc vào kế hoạch chẳng hưởng thú vui sống… Một công việc tốt cơng việc ln rõ ràng phải làm làm nào… Giải vấn đề phức tạp thú vị nhiều giải vấn đề đơn giản… 402 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức Đồng ý hoàn toàn Xét lâu dài, hiệu giải vấn đề nhỏ giản đơn so với giải vấn đề lớn… Thông thường người thú vị người không quan tâm nhiều đến thay đổi hay giữ nguyên gốc… Chúng ta thường lựa chọn xa lạ… 10 N hững người lung túng không đưa câu trả lời không hiểu rõ vấn đề thực phức tạp nào… 11 N hững người sống sống bình lặng, khơng có nhiều ngạc nhiên điều bất xảy phải biết ơn nhiều… 12 Đa số định dựa sở thông tin đầy đủ… QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 403 13 Tơi thích bữa tiệc tơi biết nhiều người bữa tiệc đa số người lạ… 14 Giáo viên nhân viên giám sát giao việc mập mờ tạo hội để nhân viên thể tính sáng tạo mẻ… 15 N ếu người có ý tưởng giá trị sớm thì….càng tốt 16 Một giáo viên tốt người khiến bạn hoài nghi cách bạn nhìn nhận thứ… 404 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức 405 ... cạnh tranh tổ chức phản đối nhân vi? ?n nhà cung cấp 372 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức Trong chương này, tìm hiểu cách thức tiến hành thay đổi có hiệu tổ chức Trước... giá trị sớm thì….càng tốt 16 Một giáo vi? ?n tốt người khiến bạn hồi nghi cách bạn nhìn nhận thứ… 404 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17. .. sau nhân vi? ?n tiến hành thay đổi 378 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 17 - Quản trị thay đổi tổ chức Thông tin liên lạc: Thông tin liên lạc ưu tiến số chiến lược tiến hành thay đổi tổ chức Biện