N HÂN VIÊN XUẤT SẮC
Tác giả: Mary Gander, Đại học Bang Winona
Emily nổi tiếng là một công nhân xuất sắc, một nhân viên vận hành máy tại nhà máy sản xuất nội thất kinh doanh phát đạt với doanh số tăng 15-20% mỗi năm và liên tục trong 10 năm qua. N hà máy thực hiện chủ trương mở rộng sản xuất bằng cách xây thêm nhà máy mới trong khu vực, thuê thêm công nhân, sản xuất nhiều loại sản phNm mới, ..nhưng khơng hề có sự thay đổi nào đối với phương pháp hoạt động của nhà máy ví dụ như cách bố trí trong nhà máy, cách thức quản lý cơng nhân, quy trình thiết kế. Hoạt động của nhà máy và văn hóa tổ chức đều bắt nguồn từ logic và tập quán quản lý truyền thống của phương Tây, chủ yếu dựa trên khái niệm sản xuất đại trà. Trong 4 năm vừa qua, công ty đã phát triển cả về số lượng và chủng loại sản phNm mới, khả năng thâm nhập thị trường, tuy nhiên lợi nhuận khơng tăng mà cịn có xu
QUẢ TRN HÀH VI TỔ CHỨC
Chương 17 - Quản trị những thay đổi của tổ chức 398
hướng giảm. Vì vậy, khi phát triển chiến lược kinh doanh, bộ máy quản lý công ty bắt đầu chú trọng vào hoạt động sản xuất (trọng tâm vào nội bộ công ty) chứ không chỉ tập trung vào phát triển thị trường mới, sản phNm mới (trọng tâm vào thị trường bên ngồi). Họ hy vọng sẽ giảm chi phí sản xuất và cải thiện tính ổn định chất lượng sản phNm và khả năng giao hàng đúng thời hạn, giảm hàng tồn kho và tăng tính linh hoạt.
Một trong những chương trình mà bộ máy quản lý đề xuất để giảm chi phí và tăng tính linh hoạt đó là đào tạo chéo nhân viên (cross-train workers). Tuy nhiên, khi đại điện của Human Resources giải thích chương trình này cho cán bộ phụ trách của Emily là Jim nghe, ông đã miễn cưỡng đồng ý đào tạo chéo hầu hết các nhân viên trong nhà máy nhưng ngoại trừ Emily.
Jim giải thích cho đại diện hãng Human Resources rằng Emily vận hàng một chiếc máy rất phức tạp và khơng phải dễ gì để một cơng nhân khác có thể làm được hiệu quả như thế. Cô ấy phải mất rất nhiều thời gian “chăm sóc” cái máy đó. Ơng cũng đã cho nhiều cơng nhân thử vận hành cái máy đó, cố gắng đào tạo họ nhưng Emily là người duy nhất có thể vận hành máy và sản xuất ra sản phNm đúng quy cách và chất lượng và hoàn thành kế hoạch sản xuất. Khi bất kỳ ai cố gắng vận hành cái máy này, nó đảm nhiệm một chức năng chính trong quy trình sản xuất, thì kết quả là nó bị tắc nghẽn hoặc chỉ tạo ra một đống rác. Đây là một rắc rối đối với Jim.
Jim tiếp tục giải thích rằng Emily biết quá rõ từng chi tiết từ trong ra ngoài của chiếc máy phức tạp này sau 5 năm cơ vận hành nó. Cố ấy thích thách thức và cơ ấy nói rằng điều đó làm cho một ngày làm việc trôi qua nhanh hơn. Cô ấy cNn thận, tỉ mỉ trong công việc, một công nhân rất lành nghề luôn chú trọng đến chất lượng sản phNm. Jim nói với đại điện của Human Resources ơng mong muốn mọi nhân viên của mình đều giống như Emily. Mặc dù chiếc máy vận hành rất khó, nhưng Emily đã làm tốt đến mức sản phNm ứ đọng lại ở quy trình sản xuất tiếp sau. Khơng ai có thể bắt kịp được tốc độ làm việc của cô ấy.
Jim kiên quyết giữ Emily tiếp tục vận hành cái máy này và không cho cô được đào tạo chéo với các công nhân khác. Đại diện Human Resource tỏ ra bực tức. Ơng ta có thể hiểu được quan điểm của Jim nhưng đồng thời cũng phải thực hiện lệnh của lãnh đạo cấp trên là “Đào tạo chéo tồn bộ cơng nhân trong nhà máy”.
Cũng vào thời gian này, một sinh viên đại học đang nghiên cứu thực tế tại bộ phận trong nhà máy nơi Emily làm việc. Trong buổi phỏng vấn, Emily đã nói với người sinh viên rằng mặc dù nhà máy gặp phải một số vấn đề về tinh thần làm việc của công nhân và sự thay đổi công nhân liên tục nhưng cơ ấy vẫn thực sự thích làm việc tại đây. Cơ ấy thích chế độ trả lương theo sản phNm và hy vọng rằng cô không phải tham gia “Chương trình trong tháng” trong đó mọi cơng nhân đều phải học làm công việc của những cơng nhân khác. Cơ nói rằng cái máy chỉ tạo ra nhiều rác hơn nếu họ cố gắng thử cho nhân viên khác vận hành.
QUẢ TRN HÀH VI TỔ CHỨC
Chương 17 - Quản trị những thay đổi của tổ chức 399 Emily có vẻ thích thú với cuộc phỏng vấn của người sinh viên và bộc bạch hết suy nghĩ của mình. Emily nói rằng chiếc máy cơ đang vận hành khơng cần thiết phải phức tạp đến mức như vậy, chỉ cần cải tiến một vài chi tiết và bảo dưỡng tốt hơn thì ai cũng có thể vận hành nó dễ dàng. Cơ ấy đã giải thích như vậy với quản đốc của mình 2 năm trước, nhưng ơng ấy chỉ trả lời đơn giản là: “làm việc đi, việc đó là của kỹ sư chế tạo”. Cơ cũng cho biết nếu cơng nhân ở những cơng đoạn phía trước giành thêm một chút thời gian làm cho nguyên liệu khít nhau hơn thì sẽ chẳng có vấn đề gì khi đi qua chiếc máy này. N hưng họ lại chỉ chú trọng đến tốc độ để được trả lương theo sản phNm cao hơn. Emily đã thể hiện sự không mấy tôn trọng đối với những nhân viên quản lý trong nhà máy. Họ không nhận ra vấn đề này và cơ vẫn đùa rằng “Họ chẳng biết cái gì cả”.
Câu hỏi thảo luận
1. Xác định lý do phản đối thay đổi trong trường hợp này.
2. Hãy thảo luận xem sự phản đối này là có lý hay có thể khắc phụ được.
3. Đề xuất cách thức hạn chế sự phản đối thay đổi trong trường hợp này hoặc những trường hợp trong tương lai.
GHIÊ CỨU TRƯỜG HỢP 17.2
LIỆU RẰN G THAY ĐỔI MỚI CỦA JEFF IMMELT CĨ MAN G LẠI THÀN H CƠN G CHO GE?
Kể từ khi leo lên đến chức danh cao nhất của GE hai năm trước, Jeffrey R. Immelt đã cô gắng biến gã khổng lồ tri giá 132 tỉ Đôla thành một tổ chức lấy khách hàng làm trọng. Cuộc cách mạng của GE có tên “theo yêu cầu khách hàng, vì khách hàng” được phát động với mục đích cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt hơn- thâm trí trong nhiều trường hợp cịn vượt quá cả trách nhiệm. Ví dụ, đội ngũ chuyên gia quản lý chất lượng đẳng cấp “đai đen” của GE đã giúp cho những tổ chức khách hàng của mình nâng cao hiệu suất làm việc, ngay cả khi điều đó có thể làm doanh thu của GE giảm trong một thời gian ngăn.
N ghiên cứu trường hợp này trong Business Week miêu tả cách thức Jeff Immlelt thay đổi GE và phương pháp ông sử dụng để thực hiện những thay đổi này. Bài báo này miêu tả chiến lược lấy khách hàng làm trọng đang được các nhân viên của GE áp dụng để củng cố sự thành công lâu dài cho công ty. Bài báo cũng nêu ra một số vấn đề trong và ngoài GE khi tiến hành thay đổi. Đọc toàn bộ bài báo này tại ww.mhhe.com/mcshane3e và chuNn bị thảo luận những câu hỏi dưới đây:
QUẢ TRN HÀH VI TỔ CHỨC
Chương 17 - Quản trị những thay đổi của tổ chức 400
Câu hỏi thảo luận
1. Động lực nào đã khiến Jeff Immelt đưa ra sáng kiến “Theo yêu cầu khách hàng, vì khách hàng”?
2. Tập quán quản lý thay đổi nào đã được thực hiện để hỗ trợ văn hóa, chiến lược mới là lấy khách hàng làm trọng tại GE?
3. Trong nhiên cứu trường hợp này, phản đối thay đổi là gì? N hững sự phản đối khác có thể xảy ra tại GE mà khơng được miêu tả trong bài báo này là gì?