Chuong 14 quản trị hành vi tổ chức

Chương 14 LÃ H ĐẠO TRO G MÔI TRƯỜ G TỔ CHỨC Mục đích nghiên cứu Sau nghiên cứu chương này, bạn có thể: Định nghĩa lãnh đạo gì? Liệt kê bảy loại lực nhà lãnh đạo hiệu Mô tả kiểu lãnh đạo theo định hướng người theo nhiệm vụ (people-oriented and task-oriented leadership styles) Phác thảo nét thuyết lãnh đạo theo định hướng-mục tiêu (path-goal theory of leadership) Thảo luận vai trị mơ hình lãnh đạo thích ứng Fiedler (Fiedler’s contingency model of leadership) Phân biệt lãnh đạo giải (transactional leadership) lãnh đạo cải biến (transformational leadership) Mô tả bốn yếu tố lãnh đạo cải biến Xác định ba nguyên nhân người thổi phồng vai trò lãnh đạo Giải thích văn hóa xã hội ảnh hưởng đến nhận thức nhà lãnh đạo hiệu Thảo luận giống khác kiểu lãnh đạo phụ nữ nam giới QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức 271 T hế giới thay đổi, quan niệm lãnh đạo hiệu thay đổi Dựa vấn với 6,000 nhà quản lý người làm công số nước, nhà tư vấn Booz Allen Hamilton Dự án Lãnh đạo Chiến lược Diễn đàn Kinh tế Thế giới gần công bố báo cáo cho nhà lãnh đạo hiệu giảm lòng tự trọng họ để khuyến khích người khác tồn tổ chức thực vai trò lãnh đạo Richard O Brajer, giám đốc điều hành cơng ty Liposcience giải thích: “Tơi nghĩ quyền lực vai trị nhà lãnh đạo giải phóng tiềm tổ chức Điều có nghĩa tơi khơng đem não tái tạo lại não người xung quanh, mà phải giải phóng tiềm họ để làm việc theo định hướng thống nhất.” “Khả thúc đNy hướng người theo mục tiêu chất lãnh đạo,” Robert J Shiver, chủ tịch giám đốc điều hành cơng ty Aerway Holdings có trụ sở New York, nói “Hãy nghĩ đến Winston Churchill, Martin Luther King, Mahatma Gandhi, khả họ việc huy động trái tim khối óc người để tập trung lại hướng theo hành động mang tính xây dựng – cho dù tất phải đương đầu với khó khăn lớn.” Thực tế khác so với nhà lãnh đạo kiểu “mệnh lệnh kiểm soát” ngày trước, người nắm lấy vị trí trung tâm làm họ biết lời giải đáp Mike Abrashoff phát kiểu lãnh đạo truyền thống biến dần kể quân Ảnh: gài Richard Branson, sáng lập Tập đồn Virgin; tên tuổi ơng thường gắn liền với kiểu lãnh đạo khích lệ hướng dẫn người khác trở thành lãnh đạo 272 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo mơi trường tổ chức đội, nơi ngự trị Khi Abrashoff trở thành huy chiến hạm Benfold, 300 thủy thủ tàu hoan hô trước tin sĩ quan huy cũ chuyển “Khi tơi biết kiểu lãnh đạo mệnh lệnh kiểm soát chết,” Abrashoff nhớ lại Để thay nó, ơng vấn tất thủy thủ tìm cách để giúp họ đạt mục tiêu cá nhân đáp ứng mục tiêu chiến hạm Ngài Richard Branson thường kể tới mơ hình lãnh đạo kiểu Với 270 công ty sử dụng 35,000 nhân cơng khắp giới, tập đồn Virgin Branson nhà sử dụng lao động hàng đầu Branson xem “người người” (“people person”) với vai trò khám phá thử thách lớn lao khuyến khích nhân viên đạt chúng Branson nói: “Tơi có người khắp giới cần để họ thử nghiệm tự chứng tỏ mình.” Lãnh đạo Tác động, thúc đNy, tạo khả để người khác đóng gốp cho hiệu thành công tổ chức mà họ thành viên Lãnh đạo gì? Chúng mở đầu chương cách quan niệm lãnh đạo thay đổi, vấn đề phức tạp gây nhiều mối quan tâm tranh cãi Việc xem lại tài liệu cho thấy có nhiều khái niệm lãnh đạo Tuy nhiên, vài năm trước đây, 54 học giả từ 38 nước thống khái niệm lãnh đạo khả tác động, thúc đNy, tạo khả để người khác đóng góp cho hiệu thành công tổ chức mà họ thành viên Các nhà lãnh đạo áp dụng nhiều cách tác động khác – từ khéo léo thuyết phục đến cách mạnh mẽ - sử dụng quyền lực họ – để bảo đảm cấp có động lực hiểu rõ vai trị nhằm đạt mục tiêu xác định Các nhà lãnh đạo xếp môi trường làm việc – phân bố lại nguồn lực thay đổi phương thức liên lạc – để nhân viên đạt Công ty ewfoundland Power dựa vào mục tiêu công ty dễ dàng nhân viên để thực việc lãnh đạo Philip Hughes, giám đốc điều hành công ty – nhà Mặc dầu xác định khái niệm cung cấp điện khắp tỉnh ewfoundland lãnh đạo, có 8% nhà điều hành Canada, giải thích: “Khi có xe tải bên lề công ty lớn nghĩ tổ chức họ có đường, có hai người làm việc mà không cần giám đủ yếu tố khái niệm Hầu hết lo sát Chúng tơi tin họ Cả hai người phải có ph m chất lãnh đạo khơng có xảy ngại thiếu tài lãnh đạo cả.” hà cung cấp điện cải thiện mạnh mẽ dịch vụ chăm sóc khách hàng cách nhìn nhận lãnh đạo khơng phải việc phịng điều hành Hughes giải thích: “ ếu có bão, khơng có sổ tay hay tài liệu hướng dẫn Các nhân viên phải vừa công nhân xây dựng, vừa thợ điện, vừa người di chuyển Điều đòi hỏi làm việc tập thể lãnh đạo.” Làm nhà lãnh đạo công ty phát huy khả lãnh đạo khắp tổ chức vậy? Lãnh đạo không bị giới hạn khu điều hành Bất tổ chức nhà lãnh đạo Thực tế, đọc đoạn mở đầu chương này, theo quan điểm lên nhà lãnh đạo hiệu phải đào tạo trao quyền cho nhân viên thực vai trò lãnh đạo “Chúng nghiêm chỉnh QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức 273 nói lãnh đạo, chí nói với cơng nhân ngồi ghế dây chuyền lắp ráp,” lời nhà điều hành General Semiconductor, cơng ty cơng nghệ cao tịan cầu Rất nhiều người nói rằng, ‘Ồ, tơi khơng phải nhà lãnh đạo,’ chất lãnh đạo gây tác động, họ nhận tất người có lực trách nhiệm lãnh đạo.” Chẳng hạn, nhóm làm việc tự chủ hiệu quả, thành viên chia sẻ trách nhiệm lãnh đạo với phân vai trò cho người điều phối chịu trách nhiệm Tương tự, nghiên cứu rằng, nhà vô địch công nghệ - nhân viên vượt qua trở ngại mặt kỹ thuật tổ chức để đưa cải tiến công nghệ lĩnh vực họ – đạt nhiều thành cơng họ có đặc điểm cách hành xử mà thấy nhà lãnh đạo hiệu Ý nghĩa là nhà lãnh đạo vào thời điểm địa điểm thích hợp Các cách tiếp cận lãnh đạo (perspectives of leadership) Khái niệm lãnh đạo xem xét từ thời triết gia Hy Lạp đề tài nghiên cứu phổ biến hành vi tổ chức Điều dẫn đến lượng khổng lồ tư liệu lãnh đạo, hầu hết chia theo năm cách tiếp cận Sơ đồ 14.1 Mặc dầu số cách tiếp cận phổ biến cách tiếp cận khác, cách giúp hiểu đNy đủ vấn đề phức tạp Tiếp cận theo tính tiềm n (implicit leadership perspective) Tiếp cận theo tính cải biến (transformational perspective) Tiếp cận theo lực (competency perspective) Tiếp cận theo hành vi (behavioral perspective) Các cách tiếp cận lãnh đạo Tiếp cận theo tính thích ứng (contingency perspective) Một số học giả nghiên cứu đặc tính lực nhà lãnh đạo vĩ đại, học giả khác nhìn vào cách hành xử họ Các nghiên cứu gần xem xét lãnh đạo từ cách tiếp cận theo tính thích ứng, cách xem xét hành vi lãnh đạo thích hợp bối cảnh khác Hiện tại, phổ biến cách xem xét nhà lãnh đạo cải biến tổ chức thơng qua tầm nhìn, phương thức liên lạc, khả củng cố gắn kết với tổ chức Sau cùng, cách tiếp cận lên cho lãnh đạo hầu 274 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức vấn đề nhận thức Chúng ta bóp méo thực tế gắn kiện cho nhà lãnh đạo cảm thấy thoải mái tin cá nhân giỏi vị trí chèo lái tổ chức Chương xem xét cách tiếp cận Trong phần cuối, xem xét vấn đề văn hóa giới tính lãnh đạo tổ chức Cách tiếp cận lãnh đạo (xem xét đặc tính) theo lực (competency (trait) perspective of leadership) Kathleen Taylor, người điều hành hoạt động khắp giới hệ thống Khách sạn khu nghỉ mát Four Seasons, trọng nhờ đặc tính lãnh đạo Cấp Isadore Sharp, người sáng lập giám đốc điều hành hệ thống khách sạn, nói: “Cơ có kết hợp trí thơng minh cảm nhận thực tế vấn đề thông thường Cô tự tin khiêm nhường Cô ý thức sâu sắc công nhạy cảm thẳng thắn trực.” Nhận xét Isadore Sharp nhà lãnh đạo hiệu có đặc tính định Từ bắt đầu có văn minh, người quan tâm đến đặc tính cá nhân giúp phân biệt nhà lãnh đạo vĩ đại với phần lại Những người Ai Cập cổ đại địi hỏi nhà lãnh đạo họ phải có uy quyền, sáng suốt, tính cơng Triết gia Hy Lạp Plato u cầu khơn ngoan, lịng dũng cảm, tính chừng mực, tính cơng Trong nửa đầu kỷ 20, học giả nghiên cứu hành vi tổ chức sử dụng phương pháp khoa học để xác định xem có tính cách định đặc điểm thể chất (đặc biệt chiều cao cân nặng) để thực tiễn phân biệt nhà lãnh đạo với người Một khảo sát lớn vào cuối thập niên 1940 kết luận có danh mục qn đặc tính rút từ hàng trăm nghiên cứu thực lúc Một khảo sát sau cho đặc tính gắn liền quán với nhà lãnh đạo hiệu quả, hầu hết lại không liên quan đến lãnh đạo hiệu Các kết luận khiến nhiều học giả từ bỏ việc tìm kiếm đặc điểm cá nhân cho phép nhận biết nhà lãnh đạo hiệu Sơ đồ 14.2 Bảy loại lực nhà lãnh đạo hiệu Năng lực lãnh đạo Mô tả Chỉ số cảm xúc (emotional intelligence) Khả nhận biết biểu lộ cảm xúc, hoà hợp cảm xúc vào suy nghĩ, hiểu lý giải cảm xúc, điều tiết cảm xúc thân người khác QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo mơi trường tổ chức 275 Tính trực (integrity) Sự trung thực khuynh hướng biến lời nói thành hành động Nghị lực (drive) Động lực bên để theo đuổi mục tiêu Động lực lãnh đạo (leadership motivation) Nhu cầu quyền lực xã hội để hoàn thành mục tiêu nhóm tổ chức Lịng tự tin (self-confidence) Niềm tin vào kỹ khả lãnh đạo thân để đạt mục tiêu Trí thơng minh (intelligence) Khả mức trung bình nhận thức xử lý khối lượng thơng tin khổng lồ Kiến thức kinh doanh (knowledge of the business) Hiểu biết môi trường hoạt động công ty để đưa định trực giác Nguồn: Hầu nêu lấy từ S.A Kirkpatrick E.A Locke, “Leadership: Do Traits Matter?” Academy of Management Executive (tháng 5/1991), trang 48-60 Vài số ý kiến thảo luận H.B Gregersen, A.J Morrison J.S Black, “Developing Leaders for the Global Frontier”, Sloan Management Review 40 (Mùa Thu 1998), trang 21-32; R.J House R Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?” Journal of Management 23 (1997), trang 409-73 Đầu thập kỷ 1990, chuyên gia lãnh đạo bắt đầu xem xét lại cách tiếp cận theo đặc tính, nhấn mạnh vào lực cụ thể Các lực bao gồm phạm vi rộng đặc điểm cá nhân - kiến thức, kỹ năng, khả năng, giá trị/nguyên tắc - mà nghiên cứu trước quan tâm Các nghiên cứu gần trùng hợp với thực tế ngày phổ biến tổ chức thực nhiều hoạt động theo lực cá nhân, chẳng hạn trao thưởng dựa lực mô tả chương sau Tài liệu gần lãnh đạo xác định có bảy loại lực đặc tính nhà lãnh đạo hiệu Các đặc tính liệt kê Sơ đồ 14.2 mô tả ngắn gọn Chỉ số cảm xúc - Các nhà lãnh đạo hiệu có số cảm xúc cao Họ có khả nhận biết biểu lộ cảm xúc, hoà hợp cảm xúc vào suy nghĩ, hiểu lý giải cảm xúc, điều tiết cảm xúc thân người khác Chỉ số cảm xúc cao đòi hỏi phải có tính cách tự chủ mạnh mẽ nhà lãnh đạo phải nhạy cảm với tín hiệu tình sẵn sàng điều chỉnh hành vi cho phù hợp Nó địi hỏi khả cảm thơng với người khác có kỹ xã hội cần thiết để xây dựng mối quan hệ tốt mạng lưới liên hệ với người khác Hơn nữa, việc tiếp cận lãnh đạo theo tính thích ứng mơ tả phần sau chương giả định nhà lãnh đạo hiệu có khả tự kiểm sốt cao, họ điều chỉnh hành vi phù hợp với hoàn cảnh 276 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo mơi trường tổ chức Tính trực- Đặc điểm nói đến trung thực khuynh hướng biến lời nói thành hành động Tính trực đôi lúc gọi “sự lãnh đạo đáng tin cậy” cá nhân thực hành động cách thẳng Họ có phNm hạnh tốt để xét đốn tình khó xử dựa nguyên tắc đắn hành động theo xét đốn Một số nghiên cứu quy mơ lớn cho thấy tính trực đặc tính lãnh đạo quan trọng Các nhân viên muốn có nhà lãnh đạo trung thực mà họ tin tưởng Vấn đề là, nêu Liên hệ 14.1, nhiều nhân viên không tin vào nhà lãnh đạo họ khơng nghĩ họ người trực ghị lực- Các nhà lãnh đạo có nhu cầu mạnh mẽ phải đạt thành tựu Nghị lực thể động lực bên nhà lãnh đạo khiến họ theo đuổi mục tiêu khuyến khích người khác tiến phía trước với họ Nghị lực khêu gợi tính ham mê khám phá khơng bị kiểm sốt nhu cầu học hỏi không ngừng Động lực lãnh đạo - Các nhà lãnh đạo có nhu cầu cao quyền lực họ muốn tác động đến người khác Tuy nhiên, họ có xu hướng muốn “quyền lực xã hội” động lực họ chế ngự ý thức mạnh mẽ lòng vị tha trách nhiệm xã hội Nói cách khác, nhà lãnh đạo hiệu cố gắng có quyền lực để tác động đến người khác nhằm đạt mục tiêu có lợi cho nhóm hay tổ chức Lịng tự tin - Kathleen Taylor hệ thống khách sạn Four Seasons nhà lãnh đạo khác tin tưởng vào kỹ lãnh đạo họ lực đạt mục tiêu Họ tin họ đủ lực để lãnh đạo người khác Trí thơng minh - Các nhà lãnh đạo có khả mức trung bình nhận thức xử lý khối lượng thông tin khổng lồ Họ không thiết thiên tài; hơn, họ có khả vượt trội phân tích kịch lựa chọn xác định hội tiềm tàng Kiến thức kinh doanh - Các nhà lãnh đạo hiệu biết môi trường kinh doanh mà họ hoạt động Điều giúp họ có trực giác tốt nhận biết hội hiểu khả tổ chức việc nắm bắt hội Liên hệ 14.1 Tìm kiếm trực lãnh đạo Mới đây, Greg Trantor đứng trước 500 chuyên gia công nghệ thông tin quyền lãnh đạo ông - trưởng phụ trách thông tin Allmerica Financial Corporation - báo cho họ tin xấu: Dù tập đoàn cắt giảm mạnh chi phí năm trước 42 đồng nghiệp phải nghỉ việc, có 65 người phải nghỉ việc Cuối nói Trantor, người vỗ tay hoan nghênh Tại nhân viên lại hoan hô tin xấu vậy? Họ thể ủng hộ QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo mơi trường tổ chức 277 Trantor trực ông việc làm tất thứ để giảm nhẹ khó khăn Art Nawrocki, người quản lý bảo hiểm phần mềm cơng ty Worcester, Massachusetts, giải thích: “Họ tỏ biết ơn nỗ lực thực để giảm thiểu việc sa thải Họ cảm thấy có trung thực cởi mở.” Tính trực Greg Trantor nhà lãnh đạo khác có ý nghĩa sống cịn phúc lợi hoạt động nhân viên, lòng tin nhà đầu tư khách hàng tổ chức Chủ tịch Intel Andrew Grove nói: “Bạn cần có thiện chí lịng tin nhân viên Việc họ tin bạn quan trọng.” Điều không may tổ chức khác khơng có nhiều nhân viên ca ngợi tính trực nhà lãnh đạo Chỉ có nửa số nhân viên khảo sát gần Mỹ cho biết nhà lãnh đạo hàng đầu công ty họ có tính trực cao Một bình chọn Gallup cho thấy 73% người Mỹ hỏi cho giám đốc điều hành công ty lớn không đáng tin cậy Gần 40% công nhân Anh khảo sát thừa nhận họ không tin tưởng vào cấp trực tiếp họ Một nửa nhân viên Australia khảo sát gần nói việc tiết lộ sai phạm kinh doanh phá huỷ niềm tin họ giới chủ Việc thiếu tính trực nhà lãnh đạo công ty phần xuất phát từ việc phổ biến rộng rãi vụ bê bối, nhà lãnh đạo phản bội lại nhân viên Chẳng hạn, quan chức American Airlines đe doạ đưa công ty vào diện bảo hộ phá sản (bankrupcy protection) trừ nhân viên từ bỏ u cầu địi 10 tỷ US $ Trong đó, quan chức lại bí mật thành lập quỹ uỷ thác để bảo vệ khoản lương hưu họ đề nghị khoản thưởng gấp hai lần lương họ họ lại với cơng ty qua giai đoạn khó khăn “Lịng tin với ban quản lý cấp cao công ty bị phá huỷ,” người phát ngôn đội ngũ phục vụ bay American Airlines nói nghe tin phi vụ bí mật guồn: “Workers Lack Faith in Employers,” The Age (Melbourne, Australia), 23/9/2003; A Sidimé, “Company Ethics on Mend,” San Antonio Express- ews, 1/9/2003; D Gillmor, “Dan Gillmor Column,” San Jose (CA) Mercury, 25/5/2003; K Melymuka, “Layoff Survivors,” Computerworld, 9/6/2003, trang 26; D Koenig, “American Scraps Plan to Award Retention Bonuses to Top Executives,” The Tennesean, 19/4/2003; “Four in 10 Workers ‘Don’t Trust’ Boss,” BBC ews, 21/10/2002; J Norman, “Ethical Fallout,” Orange County (CA) Register, 5/8/2002 Hạn chế cách tiếp cận (xem xét đặc tính) theo lực gợi ý thực tiễn Một điều quan ngại cách tiếp cận giả định nhà lãnh đạo vĩ đại có đặc tính cá nhân giống tất chúng quan trọng tất hồn cảnh Đây giả định sai lầm; lãnh đạo khái niệm phức tạp, khó đưa danh mục chung đặc tính áp dụng cho điều kiện Một số lực quan trọng lúc Hơn nữa, nghiên cứu cho thấy kết hợp khác 278 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức loại lưc dẫn tới thành cơng Nói cách khác, người có hai nhóm lực khác nhà lãnh đạo tốt Một vài học giả cảnh báo số đặc tính cá nhân có ảnh hưởng đến nhận thức nhà lãnh đạo, khơng nói cá nhân có tạo khác biệt cho thành công tổ chức hay không Những người có tính trực, lịng tự tin đặc tính khác gọi nhà lãnh đạo họ hợp với khn mẫu nhà lãnh đạo hiệu Hoặc có lẽ thấy người thành cơng, gọi người nhà lãnh đạo, gán cho họ lòng tự tin đặc tính khác khơng quan sát mà cho thiết yếu nhà lãnh đạo vĩ đại Chúng ta thảo luận méo mó nhận thức đầy đủ vào cuối chương Bên cạnh hạn chế này, cách tiếp cận theo lực xác nhận số người có đặc tính cá nhân khiến họ có nhiều khả trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại Hàm ý rõ tổ chức ngày dựa vào phương pháp theo lực để tuyển người cho vị trí lãnh đạo tương lai Nhóm lãnh đạo 300 người IBM lùng sục khắp cơng ty để tìm người có tiềm lãnh đạo Các tài lãnh đạo quan trọng tồn tổ chức, khuyến nghị cần mở rộng tới tất cấp tuyển người, không điều hành cao cấp Các công ty cần xác định hành vi thể lực để nhân viên có tài lãnh đạo xác định sớm cho việc thăng chức Cách tiếp cận theo lực không thiết ngụ ý nhà lãnh đạo vĩ đại sinh ra, phát triển Ngược lại, lực nói lên tiềm lãnh đạo, không khẳng định lãnh đạo thực tiễn Những người có đặc tính trở thành nhà lãnh đạo hiệu sau họ phát triển làm chủ hành vi lãnh đạo cần thiết Những người có lực lãnh đạo thấp mức trở thành nhà lãnh đạo hiệu họ phát triển tiềm lãnh đạo họ mức đầy đủ Điều có nghĩa công ty phải làm nhiều tuyển người có lực định Họ phải phát triển tiềm họ qua chương trình phát triển lãnh đạo trải nghiệm thực tế lĩnh vực họ Cách tiếp cận lãnh đạo theo hành vi (behavioral perspective of leadership) Trong thập niên 1940 1950, học giả từ Ohio State University phát động điều tra nghiên cứu sâu để trả lời câu hỏi: Các hành vi khiến nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả? Các bảng câu hỏi điều tra phát cho nhân viên cấp để họ đánh giá người giám sát theo nhiều hành vi khác Các nghiên cứu này, với nghiên cứu tương tự University of Michigan Harvard University, tổng kết hai nhóm hành vi lãnh đạo từ 1.800 mục hành vi lãnh đạo Một nhóm thể hành vi hướng theo người (people-oriented behaviors) Nó bao gồm việc thể niềm tin tôn trọng cấp dưới, chứng tỏ quan tâm thành thật QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức 279 đến nhu cầu họ, có mong muốn tìm kiếm lợi ích cho họ Các nhà lãnh đạo mang đậm phong cách hướng người lắng nghe đề xuất nhân viên, cư xử tốt với nhân viên, ủng hộ mối quan tâm họ cần, đối xử với nhân viên cách bình đẳng Nhóm hành vi thứ hai thể kiểu lãnh đạo theo nhiệm vụ (task-oriented leadership style), bao gồm hành vi xác định xây dựng nên cấu vai trị cơng việc Các nhà lãnh đạo hướng theo nhiệm vụ giao cho nhân viên công việc cụ thể, xác định rõ công việc họ thủ tục, bảo đảm họ tuân theo quy tắc công ty, thúc đNy họ đạt lực công tác Họ liên tục thiết lập mục tiêu thách thức nhân viên vượt qua tiêu chuNn cao Lựa chọn lãnh đạo theo nhiệm vụ lãnh đạo theo người Nên lãnh đạo theo nhiệm vụ hay lãnh đạo theo người? Đây câu hỏi khó trả lời kiểu lãnh đạo có mặt hay mặt dở Lãnh đạo theo người kèm với hài lòng nghề nghiệp cao cấp dưới, có trốn việc hơn, kêu ca hơn, mức độ thay đổi nhân viên thấp Tuy vậy, kết thực cơng việc có xu hướng so với nơi có nhà lãnh đạo hướng theo nhiệm vụ Mặt khác, lãnh đạo theo nhiệm vụ dường tăng hiệu tính thống theo nhóm Các sinh viên đại học đánh giá cao người hướng dẫn hướng theo nhiệm vụ họ muốn có mục tiêu rõ ràng giảng chuNn bị kỹ theo mục tiêu học Một vấn đề kiểu lãnh đạo theo nhiệm vụ liền với hài lịng nghề nghiệp thấp tình trạng trốn việc cao hơn, mức độ thay nhân viên cao Đây điều đáng quan ngại lực lượng lao động ngày khó tiếp thu kiểu lãnh đạo “mệnh lệnh kiểm soát.” Các nhân viên muốn tham gia vào việc định tiếp nhận chúng mà không hỏi Các chuyên gia lãnh đạo hướng theo hành vi cho hai kiểu lãnh đạo độc lập với Một số người mức độ cao thấp hai kiểu, người khác thiên hai kiểu, phần lớn mức hai kiểu Một giả thuyết đặt nhà lãnh đạo hiệu thể mức độ cao hai kiểu hành vi Với giả thuyết này, chương trình phát triển lãnh đạo phát triển trở nên phổ biến, gọi Lưới lãnh đạo (leadership grid, trước gọi Lưới quản lý – managerial grid) Những người tham dự chương trình đánh giá cấp độ họ lãnh đạo theo nhiệm vụ lãnh đạo theo người, làm việc với giảng viên để đạt mức độ tối đa hai mặt – hướng theo người hướng theo công việc (nhiệm vụ) Lưới lãnh đạo Một mơ hình lãnh đạo đánh giá hiệu lãnh đạo qua mức độ hướng theo người hướng theo nhiệm vụ Vấn đề tồn cách tiếp cận lãnh đạo theo hành vi, nghiên cứu sau phát ra, hàm ý có mức độ cao hai kiểu lãnh đạo tốt tình 280 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức tầm nhìn chưa trải nghiệm Khi George Cohen đối mặt với thử thách khó khăn việc mở hàng ăn McDonald Moscow, ông thường nhắc nhở thành viên nhóm họ thực “ngoại giao hamburger.” Và thập kỷ 1980, vận tải hàng hải đầy rủi ro, Samuel Cunard nhấn mạnh ông tạo “đường sắt đại dương.” Vào thời điểm đó, đường sắt phương tiện vận tải an toàn nhất, lối Nn dụ Cunard củng cố niềm tin cho nhân viên hành khách Cunard Steamship Lines cung cấp dịch vụ vận tải xuyên qua Đại Tây Dương với độ an tồn tương đương Mơ hình hố tầm nhìn Các nhà lãnh đạo cải biến khơng nói viễn cảnh; họ thực Họ thực “lời nói đơi với việc làm” cách lại bên ngồi phịng điều hành thực thứ cần thiết để biểu tượng hoá tầm nhìn họ Hơn thế, nhà lãnh đạo cải biến đáng tin cậy bền bỉ hành động Họ ln đứng tiến trình, hợp pháp hố tầm nhìn tạo thêm chứng để chúng trở nên đáng tin cậy Các nhà lãnh đạo thực hành động lời nói kiện quan trọng, họ thay đổi hoạt động tầm thường - lịch hẹn, văn phòng làm việc, lịch điều hành – nhờ họ kiên định với tầm nhìn giá trị Ơng Narayana Murthy, chủ tịch Infosys Techonologies, công ty công nghệ cao lớn Ấn Độ, nói: “Để thành cơng nhà lãnh đạo, bạn phải hành động quán với tun bố.” Ơng cảnh báo: “Nếu bạn khơng thực lời nói, bạn uy tín.” Mơ hình hố tầm nhìn quan trọng nhân viên cổ đông khác người giám sát, theo dõi hành động biểu tượng hoá giá trị kỳ vọng Tính qn lời nói hành động cao nhà lãnh đạo nhân viên tin tưởng nghe theo Hành động lời nói xây dựng lịng tin cho nhân viên lịng tin phần định quán hành động Xây dựng cam kết theo tầm nhìn Chuyển hố tầm nhìn thành thực tế đòi hỏi cam kết nhân viên Những ngơn từ, biểu tượng, câu chuyện tạo nên lịng hăng hái truyền cảm hứng cho người để chấp nhận tầm nhìn thân họ Các nhà lãnh đạo thể thái độ “có thể làm được” cách hành động để thực tầm nhìn đứng tiến trình Sự bền bỉ quán họ phản ánh hình ảnh trung thực, lịng tin, tính trực Cuối cùng, nhà lãnh đạo xây dựng cam kết cách lôi nhân viên vào tiến trình xây dựng tầm nhìn tổ chức Đánh giá cách tiếp cận lãnh đạo theo tính cải biến Theo nghiên cứu hành vi tổ chức, nhà lãnh đạo cải biến tạo nên khác biệt Những người cấp hài lòng tận tâm với tổ chức có nhà lãnh đạo cải biến Một nghiên cứu cho thấy tận tâm với tổ chức kết tài dường tăng lên chi nhánh ngân hàng mà người quản lý trải qua chương trình đào tạo lãnh đạo cải biến 292 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức Lãnh đạo cải biến hướng tiếp cận lãnh đạo phổ biến nhất, phải đối mặt với số thách thức Một vấn đề đặt tác giả vướng vào logic vòng tròn định nghĩa lãnh đạo cải biến thành công nhà lãnh đạo Họ đề xuất nhà lãnh đạo nhà lãnh đạo cải biến họ mang lại thay đổi, họ có cách hành xử mà gọi cải biến hay không Một vấn đề quan ngại khác mơ hình lãnh đạo cải biến dường phổ biến mơ hình hướng theo điều kiện phụ thuộc Chỉ gần tác giả bắt đầu khảo sát ý tưởng cho lãnh đạo cải biến thích hợp kiểu khác số hoàn cảnh Chẳng hạn, lãnh đạo cải biến thích hợp tổ chức cần thích ứng, so với có điều kiện mơi trường ổn định Bằng chứng sơ cho thấy cách tiếp cận tính cải biến lãnh đạo có liên quan đến văn hố Tuy vậy, có yếu tố cụ thể lãnh đạo cải biến, cách tầm nhìn hình thành truyền đạt, thích hợp với Bắc Mỹ văn hoá khác Tiếp cận lãnh đạo theo tính tiềm n (implicit leadership perspective) Các cách tiếp cận lãnh đạo theo lực, hành vi, điều kiện phụ thuộc (thích ứng), tính cải biến dựa giả định nhà lãnh đạo “tạo nên khác biệt.” Các chứng cho thấy chắn nhà điều hành cao cấp tác động đến kết hoạt động tổ chức Tuy nhiên, nhà lãnh đạo tác động so với hầu hết tin tưởng Một số chuyên gia lãnh đạo cho ba tiến trình nhận thức khiến người thổi phồng vai trò lãnh đạo việc giải thích kiện tổ chức Các tiến trình này, gọi chung thuyết lãnh đạo tiềm n, gồm sai lầm việc gán (hay quy kết) kiện (attribution errors), rập khuôn (stereotyping), nhu cầu kiểm sốt tình (the need for institutional control) Gắn kiện cho lãnh đạo (attributing leadership) Mọi người muốn gán nguyên nhân kiện quanh chúng để có cảm giác tự tin khả kiểm soát chúng tương lai Sai lầm việc gán có thành kiến chung nhận thức việc Sai lầm quy kết khuynh hướng giải thích hành vi người khác động khả họ đổ cho tình Trong bối cảnh lãnh đạo, khiến nhân viên tin kiện tổ chức lý giải động khả nhà lãnh đạo họ điều kiện môi trường Các nhà lãnh đạo công nhận đổ lỗi cho thành công hay thất bại công ty nhân viên khơng thực thấy lực bên tác động đến kiện Các nhà lãnh đạo củng cố niềm tin qua việc họ giành uy tín cho tổ chức đạt thành công QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức 293 Rập khuôn lãnh đạo (stereotyping leadership) Ở mức độ đó, người vào khuôn mẫu để xác định lãnh đạo họ có phải nhà lãnh đạo hiệu hay khơng Mỗi người nhận thức trước khái niệm đặc tính hành vi nhà lãnh đạo hiệu Các nhận thức phần dựa giá trị văn hố, nhà lãnh đạo hiệu nước không hiệu nhân viên nước khác Chúng ta dựa khuôn mẫu phần thành cơng nhà lãnh đạo khơng dễ nhận biết tháng hay năm Kết nhân viên dựa thông tin trước mắt để định nhà lãnh đạo có hiệu hay khơng Nếu nhà lãnh đạo vừa vặn với khuôn mẫu, nhân viên tin tưởng người hiệu hu cầu kiểm sốt tình Một lệch lạc nhận thức lãnh đạo khiến người muốn tin nhà lãnh đạo tạo nên khác biệt Có hai nguyên nhân cho niềm tin Một là, lãnh đạo cách hiệu để đơn giản hóa kiện đời sống Sẽ dễ giải thích thành cơng thất bại tổ chức theo khả nhà lãnh đạo phân tích bảng phức tạp nhân tố khác Chẳng hạn, cơng ty khơng kịp chuyển đổi thị trường nhiều nguyên do, có khuynh hướng đơn giản hóa việc giải thích cách cho chủ tịch công ty vài nhà lãnh đạo khác làm việc khơng hiệu Thứ hai, có xu hướng mạnh mẽ Mỹ văn hóa tương tự tin kiện đời sống phát sinh từ người từ lực lượng tự nhiên khơng kiểm sốt Ảo tưởng thuyết phục niềm tin kiện kết hành động lý trí nhà lãnh đạo Nói ngắn gọn, nhân viên cảm thấy tốt tin nhà lãnh đạo tạo nên khác biệt, họ tích cực tìm kiếm chứng cho điều Quan điểm tiếp cận tính tiềm Nn đặt câu hỏi vai trị lãnh đạo, cung cấp lời khuyên có giá trị để tăng cường việc chấp nhận lãnh đạo Cách tiếp cận nhấn mạnh thực tế mức độ xem lãnh đạo nhận thức cấp ngang với mức độ xem xét lãnh đạo qua hành vi thực tế đặc tính người tự gọi nhà lãnh đạo Các nhà lãnh đạo tiềm phải nhạy cảm với thực tế này, hiểu cấp kỳ vọng gì, hành động theo Các cá nhân khơng nỗ lực để phù hợp với khn mẫu lãnh đạo khó khăn việc mang lại thay đổi cần thiết cho tổ chức Các vấn đề văn hóa giới tính lãnh đạo Cùng với năm cách tiếp cận lãnh đạo giới thiệu chương này, cần nhớ giá trị thông lệ văn hóa xã hội ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo làm Văn hóa 294 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo mơi trường tổ chức hình thành nên giá trị quy tắc nhà lãnh đạo, ảnh hưởng đến định hành động họ Các giá trị văn hóa tạo nên nhận thức người cấp nhà lãnh đạo họ Điều thể rõ ràng Bảng liên hệ tồn cầu 14.2, xem xét giá trị ubuntu định hình nên kiểu hành vi lãnh đạo ưa thích Châu Phi Liên hệ toàn cầu 14.2 Lãnh đạo qua giá trị Ubuntu Xã hội Châu Phi dệt nên khái niệm ubuntu Ubuntu đại diện cho tập hợp giá trị, bao gồm hòa thuận, lòng trắc Nn, tơn kính, phNm giá người, địan kết tập thể Cựu tổng thống Nam Phi Nelson Mandela giải thích: “Đó ý thức Châu Phi sâu sắc người người, thể qua tính người tộc người khác.” (“that profound African sense that each of us is human through humanity of other human beings”) Ubuntu thường mô tả qua câu châm ngôn: “umuntu ngumuntu ngabantu.” Tổng giám mục Desmond Tutu dịch “Chúng tin người người thông qua người khác; tính người tơi nắm bắt, gắn kết khơng thể tách rời tính người bạn.” (“a person is a person through other persons; that my humanity is caught up, bound up and inextricably in yours”) Hệ thống giá trị ubuntu tạo khuôn khổ cho cách thức người lãnh đạo người khác Châu Phi, dù trị hay tổ chức Trước hết, ubuntu nói đến liên hệ, nhà lãnh đạo phải thoải mái với tham gia tích cực vào q trình định thông qua đồng thuận Mọi người phải có hội nói mà khơng có hạn chế thời gian Bản thân trình xác định thời gian cần thiết Qúa trình đồng thuận khơng địi hỏi từ bỏ lãnh đạo; địi hỏi nhà lãnh đạo phải huấn luyện, tạo thuận lợi, làm trung gian để nhóm tiến tới thỏa thuận Cùng với xây dựng đồng thuận, ubuntu coi trọng tôn trọng tập thể người hệ thống Nó đặt lợi ích cộng đồng lên lợi ích cá nhân – để giúp người khác phần vốn có lợi ích thân bạn Đối với nhà lãnh đạo, điều kiện yêu cầu khả hỗ trợ cho người theo họ, làm trung gian mối bất hòa, phục vụ người theo họ phục vụ Những nhà lãnh đạo anh hùng đứng tuyến đầu – thường nhìn xuống từ cao ngun – khơng thích hợp với ubuntu Thay vào đó, nhà lãnh đạo tơn kính khơn ngoan khả họ, ubuntu lựa chọn nhà lãnh đạo theo tuổi kinh nghiệm guồn: L.van der Colff, “Leadership Lessons from the African Tree,” Management Decision QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức 295 41 (2003), trang 257-61; L van der Colff, “Ubuntu, Isivivane and Uhluhlasa: The Meaning of Leadership and Management in South Africa,” Equity-Skills ews and Views (tháng 122002/tháng 1/2003); L D Krause R Powell, “Preparing School Leaders in Post-apartheid South Africa: A Survey of Leadership Preferences of Principals in Western Cape,” Journal of Leadership Studies (tháng 1/2002), trang 63ff; M.P Mangaliso, “Building Competitive Advantage from Ubuntu: Management Lessons from South Africa,” Academy of Management Executive 15 (tháng 8/2001), trang 23-43; Phát biểu Tổng thống Nelson Mandela Tiệc Sinh nhật lần thứ 80 ông, Kruger National Park, 16/7/1998 Một nhà điều hành hành động không phù hợp với kỳ vọng văn hóa dễ bị xem nhà lãnh đạo không hiệu Hơn nữa, nhà lãnh đạo xa rời giá trị phải chịu hình thức tác động khác để đưa họ trở lại với quy chuNn lãnh đạo kỳ vọng xã hội Nói cách khác, thuyết lãnh đạo tiềm Nn mô tả phần trước chương giải thích khác biệt thực tiễn lãnh đạo văn hóa khác Trong vài năm qua, 150 nhà nghiên cứu từ hàng chục nước làm việc với Dự án GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness – hiệu hành vi lãnh đạo tổ chức tòan cầu) để xác định ảnh hưởng giá trị văn hóa lãnh đạo Dự án nhóm quốc gia thành mười khu vực, Mỹ xếp vào nhóm “Anglo” với Anh, Australia, New Zealand Canada Kết điều tra rộng lớn bắt đầu đưa ra, sơ cho thấy số đặc tính lãnh đạo phổ biến số khác theo văn hóa Cụ thể hơn, Dự án GLOBE cho biết “có tầm nhìn lơi cuốn” (“charismatic visionary”) khái niệm thừa nhận chung, nhà quản lý tầm trung khắp giới tin đặc điểm nhà lãnh đạo hiệu Có tầm nhìn lơi đại diện cho nhóm khái niệm bao gồm tầm nhìn, truyền cảm hứng, hướng tới kết hoạt động, trực, đốn Ngược lại, lãnh đạo tham gia xem đặc điểm lãnh đạo hiệu văn hóa xa xơi khơng mạnh (low power instance cultures), đề cao văn hóa mạnh (high power instance cultures) Chẳng hạn, nghiên cứu cho thấy nhân viên người Mexico mong chờ nhà quản lý họ định tác động đến công việc họ Mexico văn hóa xa mạnh, người cấp trông chờ nhà lãnh đạo thực thi thNm quyền họ giao quyền cho người khác Tóm lại, có giống khác khái niệm thực tiến lãnh đạo văn hóa khác Khác biệt giới tính lãnh đạo Phụ nữ lãnh đạo có khác nam giới khơng? Một số tác giả cho có Họ đề xuất phụ nữ có kiểu giao thoa lãnh đạo hướng theo người kiểu lãnh đạo tham gia Họ nói 296 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức phụ nữ hướng đến quan hệ nhiều hơn, tính hợp tác cao hơn, thích khuyến khích có cảm xúc vai trị lãnh đạo Nói cách khác, nhà lãnh đạo nữ hành động phù hợp với khuôn mẫu vai trị nữ giới nói chung Các tác giả khẳng định thêm phNm chất khiến phụ nữ đặc biệt thích hợp với vai trị lãnh đạo thời điểm mà công ty nhấn mạnh vai trị nhóm làm việc muốn có tham gia nhân viên Khn mẫu có khơng? Có phải phụ nữ có kiểu lãnh đạo hướng đến người có tính tham gia nhiều không? Câu trả lời tương ứng không có Nghiên cứu lãnh đạo lĩnh vực nhìn chung cho thấy nhà lãnh đạo nam nữ không khác mức độ lãnh đạo theo nhiệm vụ lãnh đạo theo người Nguyên nhân lý giải phụ nữ nam giới không khác kiểu cơng việc thực tế địi hỏi cách hành xử tương tự từ nhà lãnh đạo nam lẫn nữ Tuy vậy, phụ nữ dễ thích ứng với kiểu lãnh đạo tham gia so với đồng nhiệm nam giới Các học giả cho điều cách giáo dục họ khiến họ trở nên quân bình chủ nghĩa phân biệt địa vị Cũng có vài chứng cho thấy phụ nữ có kỹ giao tiếp cá nhân tốt mức so với nam giới, điều chuyển thành việc họ sử dụng kiểu lãnh đạo tham gia nhiều Một cách giải thích thứ ba cấp kỳ vọng lãnh đạo nữ có tính tham gia nhiều hơn, dựa khn mẫu giới tính thân họ Cấp dễ phàn nàn (hoặc sử dụng số cách tác động khác) nhà quản lý nữ cố gắng tỏ chuyên quyền so với nhà quản lý nam làm điều đó, họ kỳ vọng nhà điều hành hay người lãnh đạo nhóm nữ giới có tính tham gia cao Đánh giá nhà lãnh đạo nữ giới Trong vài năm, học giả OB cảnh báo nhà lãnh đạo nữ giới đánh giá bất lợi chút so với nhà lãnh đạo nam giới tương đương, khác biệt hoàn toàn thành kiện giới Cụ thể hơn, phụ nữ đánh giá tiêu cực họ có kiểu lãnh đạo điển hình nam giới (ví dụ, chun quyền) nắm giữ vị trí mà thơng thường thuộc nam giới Các đánh giá tiêu cực cho thấy phụ nữ phải “trả giá” cho việc tham gia vị trí lãnh đạo truyền thống nam giới cho việc thực kiểu lãnh đạo điển hình nam giới Nó tạo thêm ủng hộ cho ý kiến trước việc phụ nữ thiên kiểu lãnh đạo tham gia nhiều Tuy nhiên, phần mở đầu chương nhấn mạnh, nhận thức nhà lãnh đạo hiệu thay đổi Những người cấp ngày kỳ vọng lãnh đạo họ hỗ trợ giao quyền cho họ Các kiểu lãnh đạo phù hợp với cách mà nhiều phụ nữ thích lãnh đạo cách mà người cấp hình dung nhà lãnh đạo nữ Kết là, vài khảo sát gần cho thấy phụ nữ đánh giá cao nam giới hầu hết khía cạnh lãnh đạo, bao gồm phNm chất lãnh đạo lên huấn luyện, làm việc theo nhóm, trao quyền cho nhân viên QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức 297 Dĩ nhiên, việc phụ nữ hay nam giới lãnh đạo tốt phụ thuộc vào cá nhân hoàn cảnh cụ thể Chúng ta nên thận trọng việc trì giả định mà rõ ràng sai lầm nhà lãnh đạo nữ giới hướng theo nhiệm vụ hay hướng theo người nhiều Đồng thời, nhà lãnh đạo nữ giới nam giới phải nhạy cảm với thực tế cấp kỳ vọng việc nhà lãnh đạo hành động nào, đánh giá tiêu cực dành cho nhà lãnh đạo xa rời kỳ vọng Tổng kết chương Lãnh đạo khái niệm phức tạp định nghĩa khả tác động, thúc đNy, tạo khả để người khác đóng góp cho hiệu thành cơng tổ chức mà họ thành viên Các nhà lãnh đạo sử dụng ảnh hưởng để thúc đNy cấp đặt môi trường làm việc cho họ làm việc hiệu Các nhà lãnh đạo có mặt khắp vị trí tổ chức, khơng phịng điều hành Cách tiếp cận theo lực cố gắng xác định đặc điểm nhà lãnh đạo hiệu Các nghiên cứu gần cho nhà lãnh đạo có số cảm xúc cao, tính trực, nghị lực, động lực lãnh đạo, lịng tự tin, trí thơng minh mức trung bình, kiến thức kinh doanh Các tiếp cận lãnh đạo theo hành vi xác định hai nhóm hành vi lãnh đạo: hướng theo người hướng theo nhiệm vụ Hành vi hướng theo người bao gồm tin tưởng lẫn tôn trọng cấp dưới, thể quan tâm chân thành nhu cầu họ, có mong muốn tìm lợi ích cho họ Các hành vi hướng theo nhiệm vụ bao gồm phân công nhân viên theo nhiệm vụ cụ thể, làm rõ nhiệm vụ trình tự họ, bảo đảm họ theo quy tắc công ty, thúc đNy họ đạt suất hoạt động cao Cách tiếp cận lãnh đạo theo quan điểm thích ứng cho nhà lãnh đạo hiệu xét đốn hồn cảnh điều chỉnh kiểu lãnh đạo họ thích ứng với hồn cảnh Mơ hình định hướng – mục tiêu thuyết thích ứng bật, xác định bốn kiểu lãnh đạo – đạo, hỗ trợ, tham gia, hướng đến thành - vài điều kiện liên quan đến đặc tính nhân viên hồn cảnh Hai thuyết lãnh đạo theo quan điểm thích ứng khác mơ hình lãnh đạo theo tình thuyết thích ứng Fiedler Cả hai thuyết nghiên cứu ủng hộ Tuy vậy, nhân tố bền vững thuyết Fiedler ý tưởng cho nhà lãnh đạo có phong cách tự nhiên họ cơng ty cần thay đổi môi trường lãnh đạo để phù hợp với kiểu Thay lãnh đạo xác định trường hợp mà hạn chế khả lãnh đạo tác động đến cấp khiến cho kiểu lãnh đạo định trở nên không cần thiết Ý tưởng trở nên quan trọng tổ chức bỏ vai trò giám sát chuyển sang cấu trúc dựa nhóm làm việc 298 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức Các nhà lãnh đạo cải biến tạo tầm nhìn chiến lược, truyền đạt tầm nhìn qua việc tạo nên khung, sử dụng Nn dụ, mơ hình hóa tầm nhìn cách “hành động lời nói” hành động cách quán, xây dựng cam kết hướng theo tầm nhìn Điều tương phản với lãnh đạo giải quyết, kiểu lãnh đạo gắn kết cơng việc với phần thưởng có giá trị bảo đảm nhân viên có nguồn lực cần thiết để hồn tất cơng việc Các cách tiếp cận theo quan điểm thích ứng theo hành vi sử dụng quan điểm lãnh đạo giải việc Theo cách tiếp cận lãnh đạo tiềm Nn, người thổi phồng vai trò lãnh đạo qua việc gán/quy kết, rập khuôn, nhu cầu kiểm sốt người Thuyết lãnh đạo tiềm Nn có chứng ủng hộ văn hóa giá trị văn hóa hình thành nên cách hành xử mà người cấp kỳ vọng nhà lãnh đạo Các giá trị văn hóa tác động đến giá trị cá nhân nhà lãnh đạo, đến lượt nó, tác động đến thực tế lãnh đạo họ Dự án GLOBE cho thấy có giống khác khái niệm kiểu lãnh đạo u thích văn hóa Phụ nữ thường không khác nam giới cấp độ lãnh đạo theo người hay lãnh đạo theo nhiệm vụ Tuy nhiên, nhà lãnh đạo nữ thường thiên kiểu lãnh đạo tham gia Nghiên cứu cho thấy người đánh giá nhà lãnh đạo nữ dựa khn mẫu giới tính, khiến kết xếp hạng cao thấp Các thuật ngữ Mơ hình thích ứng Fiedler Thuyết lãnh đạo theo định hướng – mục tiêu Thuyết lãnh đạo tiềm Nn Lãnh đạo phục vụ Lãnh đạo Mơ hình lãnh đạo theo tình Lưới lãnh đạo Lãnh đạo giải Thay lãnh đạo Lãnh đạo cải biến Câu hỏi thảo luận Tại việc nhà điều hành cấp cao coi trọng ủng hộ lãnh đạo tất cấp tổ chức điều quan trọng? Tìm hai mNu quảng cáo cho vị trí quản lý hay điều hành Những lực đề cập mNu quảng cáo này? Nếu bạn hội đồng tuyển chọn, bạn dùng phương pháp để xác định lực ứng cử viên? QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức 299 Hãy xem xét thầy/cơ giáo u thích bạn Những hành vi lãnh đạo hướng theo người hướng theo nhiệm vụ thầy/cơ sử dụng cách hiệu quả? Nói chung, bạn nghĩ sinh viên thích kiểu người hướng dẫn hướng theo người hay hướng theo nhiệm vụ? Hãy giải thích Các nhân viên bạn người thực dịch vụ khách hàng có kỹ kinh nghiệm, thực công việc thường lệ, giải vấn đề khách hàng nhu cầu đặc biệt thiết bị công ty Hãy sử dụng thuyết định hướng – mục tiêu để xác định kiểu lãnh đạo phù hợp bạn sử dụng hoàn cảnh Hãy chắn giải thích đầy đủ câu trả lời bạn thảo luận kiểu lãnh đạo khác lại khơng thích hợp Thảo luận đắn phát biểu sau: “Các thuyết thích ứng khơng có giá trị chúng giả định nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách họ theo tình Trên thực tế, người có phong cách lãnh đạo ưa thích họ khơng dễ dàng thay đổi.” Lãnh đạo cải biến cách tiếp cận phổ biến lãnh đạo Tuy nhiên, cịn xa hoàn chỉnh Hãy thảo luận ba điểm quan ngại lãnh đạo cải biến Tìm lãnh đạo trị (ví dụ, tổng thống, thống đốc, thị trưởng) thành gần họ Bây giờ, sử dụng quan điểm lãnh đạo tiềm Nn, nghĩ cách mà thành tựu nhà lãnh đạo bị phóng đại Nói cách khác, giải thích chúng yếu tố khác nhà lãnh đạo Bạn nghe hai người tranh luận phNm chất người phụ nữ lãnh đạo Một người tuyên bố phụ nữ làm lãnh đạo tốt nam giới phụ nữ nhạy cảm với nhu cầu nhân viên giúp họ tham gia vào định tổ chức Người đối lại kiểu lãnh đạo ngày quan trọng, hầu hết phụ nữ không dễ chấp nhận lãnh đạo họ đối mặt với tình khó khăn mà địi hỏi kiểu lãnh đạo chuyên quyền Hãy thảo luận tính đắn lập luận ghiên cứu tình 14.1 Josh Martin Tác giả: Joseph C Santora, Essex County College and TSTDCG, Inc., James C Sarros, Monash University Josh Martin, nhà quản lý 41 tuổi Center Street Settlement House, tổ chức dịch vụ phi lợi nhuận với 70 nhân viên tài sản triệu US$, ngồi trầm ngâm bàn làm việc bên ngồi phịng điều hành Ơng nghĩ tới thân “Khơng, Không lẽ làm việc tới 20 năm Thời gian biến đâu?” 300 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức Martin tiêu tuổi trưởng thành làm việc Center Street Settlement House Ông bắt đầu nghề nghiệp sau tốt nghiệp đại học với kinh tế chậm chạp leo lên bậc thang quản lý nhỏ hẹp từ vị trí ban đầu giám đốc dự án phủ tài trợ tới vị trí phó giám đốc tổ chức Bên cạnh đó, năm qua, ông làm chủ tịch công ty xây dựng hoạt động lợi nhuận tổ chức Ơng báo cáo trực tiếp cho Tom Saunders, vị giám đốc điều hành độc đoán hãng Martin nhà quản lý có lực, thường thực cơng việc kiểu lãnh đạo tham gia Trong vài năm qua, trách nhiệm công việc Martin tăng theo hàm số mũ Ơng thực nhiều vai trị thơng tin, định, quản lý quan hệ nhân cho tổ chức Sáu tháng trước đây, ông giao thêm trách nhiệm xử lý hóa đơn cho nhà bán hàng nhà tư vấn hãng - chia sẻ với Saunders phận kế toán Martin thưởng hậu hĩnh vai trị ơng tổ chức phi lợi nhuận Năm ngối, ơng kiếm 90.000 US $, cộng với gói bổng lộc hào phóng bao gồm xe hãng, kế hoạch lương hưu, kế hoạch chăm sóc y tế (kể nha khoa), kỳ nghỉ tháng, 15 ngày nghỉ trả lương, thời gian nghỉ ốm không hạn chế Mặc dầu ông nhận khoản chu cấp sống hàng năm (COLA – cost-of-living allowance), Martin hợp đồng văn bản, làm việc theo yêu cầu Sauders Martin trả giá cá nhân cao cho khoản đền bù hầu hĩnh Ơng ln sẵn sàng nhận việc, máy nhắn tin bật, 24 ngày Mối sáng chủ nhật, Martin tham dự gặp bắt buộc tất nhà quản lý hãng Qua năm, Martin chấp nhận tính khí thất thường Saunders lơ đãng ông ta vấn đề cụ thể hãng Căng thẳng hai người đạt đến mức cao tháng gần Chẳng hạn, hai tháng trước đây, Martin bị ốm cảm cúm nặng Sự vắng mặt Martin buộc Saunders phải hủy bỏ gặp quan trọng để giám sát việc kiểm toán tài khóa hãng Saunders phản ứng với vắng mặt Martin thái độ phi lý dồn tập trung vào mNu nhỏ gạch lát bị nhà ăn Ông gào lên với hai nhân viên ăn trưa quán “Các anh thấy đấy,” ơng nói, “Martin khơng đếm xỉa đến thứ hãng Tơi ln phải đảm bảo thứ quanh trôi chảy Hãy thử nhìn vào sàn nhà xem! Có mNu gạch biến mất!” Mary Thompson Elizabeth Duncan, hai nhân viên kỳ cựu, cảm thấy bị sốc trước phản ứng Saunders mNu gạch bị Khi Saunders la lối khắp qn ăn, vung tay vào khơng khí, Mary quay sang Elizabeth thầm, “Saunders thực cáu Khơng có Josh chẳng có hịan thành Tơi khơng hiểu Saunders đổ lỗi cho Josh vấn đề lặt vặt Tơi tự hỏi Josh chịu đựng việc đối xử thiếu công bao lâu.” Elizabeth gật đầu đồng tình QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức 301 Một tháng sau việc này, Martin đề nghị nâng lương cho hai nhân viên người giám sát đánh giá chất lượng công việc tuyệt vời Martin tin mức nâng 2%, xem việc nâng tượng trưng, tạo động lực tăng tinh thần, không gây hại cho ngân quỹ tổ chức Khi Martin nêu đề nghị với Saunders vào họp tài khóa Thứ Năm hàng tuần, Saunders bác bỏ kịch liệt lớn tiếng: “Ở muốn tăng lương hết Đây lúc người bắt đầu làm việc nhiều ngừng than vãn tiền bạc Hãy chuyển sang vấn đề tiếp theo.” Saunders kết thúc gặp nhân viên hàng tuần câu nói rằng: “Tôi lãnh đạo hãng Tôi phải quản lý thứ cho hãng hoạt động hiệu quả.” Phil Jones, giám đốc phụ trách hoạt động trời, quay sang Paul Lindstrom, phụ trách tài khóa, thầm: “Chắc chắn rồi, Saunders giám đốc hãng khơng sai, ơng ta khơng thể quản lý ngồi túi giấy tờ Nếu khơng có Josh, chỗ trở thành đống hỗn loạn Ngồi ra, Josh cịn nghe cố gắng thực vài ý kiến để sống quanh dễ chịu hơn.” Martin thường suy tính việc từ chức để tìm việc khác khu vực công Tuy vậy, ông tin hội hoi ơng người đàn ông da trắng độ tuổi trung niên Bên cạnh đó, Saunders biết hết tất giám đốc điều hành tổ chức công Martin tin Saunders phát ông xin việc tóm tắt lý lịch ơng vừa đến phịng nhân tổ chức Hơn nữa, Martin cảm thấy thời gian làm việc lâu dài với tổ chức điều bất lợi; hầu hết tổ chức tiềm nghi ngờ động việc rời tổ chức sau hai thập kỷ phục vụ Martin đăm chiêu, “Có lẽ tơi lại lâu.” Sau cùng, bối cảnh kinh tế bang này, nhiều tổ chức công cộng khó đáp ứng u cầu lương bổng ơng – năm phục vụ Martin không chắn lựa chọn Về mặt cá nhân, vợ ơng có việc làm với thu nhập đầy đủ có trình độ kỹ thuật tốt kinh nghiệm ngành in, Martin cần trì tiêu chuNn sống để hỗ trợ gia đình, bao gồm hai gái học đại học, khoản chấp 100.000 US$ tiền nhà, nghĩa vụ tài khác Ông có kinh nghiệm kỹ quản lý lãnh đạo tuyệt vời lĩnh vực lợi nhuận phi lợi nhuận Mặc dầu vậy, ông băn khoăn khơng biết có cách khỏi tình trạng Câu hỏi thảo luận Hãy mô tả hai kiểu lãnh đạo khác Josh Martin Tom Saunders Hai kiểu nói với bạn đặc tính lãnh đạo? Bạn có nghĩ có giải pháp cho vấn đề tổ chức xuất phát từ xung đột kiểu lãnh đạo? 302 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức Đặc điểm/yếu tố nhà lãnh đạo hiệu gì? Bạn có nghĩ Saunders nhà lãnh đạo hiệu khơng? Tại có khơng? Martin có phải nhà lãnh đạo hiệu khơng? Tại có khơng? Josh Martin có cách khỏi tình khơng? Bạn làm bạn Josh Martin? guồn: Joseph C Santora, Essex County College & TSTDCG, Inc., James C Sarros, Morash Universsity ghiên cứu tình 14.2 Giữ vị trí hàng đầu Johnson & Johnson có lẽ cơng ty hoạt động tốt Mỹ, trì thành cơng người khổng lồ y tế địi hỏi lãnh đạo mạnh Nhiều người nói William C Weldon, giám đốc điều hành bổ nhiệm J&J, người lãnh đạo cơng ty tới tương lai Thách thức lãnh đạo lớn việc tiếp tục với cấu văn hóa cơng ty đạt hiệu bây giờ, có lẽ khơng hiệu lâu dài Nghiên cứu tình Business Week tuần xem xét lực lãnh đạo phong cách giám đốc điều hành Johnson & Johnson Nó mơ tả vài tài đặc biệt khiến nhà quan sát tin Weldon nhà lãnh đạo đưa công ty tới tương lai Bài báo nhấn mạnh số thách thức chiến lược mà Weldon áp dụng Đọc Business Weeek www.mhhe.com/mcshane32 chuNn bị cho câu hỏi thảo luận Câu hỏi thảo luận Xác định lực lãnh đạo mà William Weldon có Các lực áp dụng để cải thiện thành công Johnson & Johnson? Bạn có nghĩ William Weldon nhà lãnh đạo cải biến khơng? Tại có không? Nguồn: A Barrett, “Staying on Top,” Business Week, 5/5/2003, trang 60 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức 303 Bài tập nhóm 14.3 Phân tích lãnh đạo Mục đích Bài tập thiết kế nhằm giúp sinh viên học kiểu lãnh đạo định hướng – mục tiêu khác biết kiểu áp dụng Chỉ dẫn Bước – Các sinh viên người viết hai việc mà nhà lãnh đạo hiệu chúng Nhà lãnh đạo tình lấy từ cơng việc, đội thể thao, nhóm sinh viên, bối cảnh khác mà lãnh đạo xuất Chẳng hạn, sinh viên mơ tả cách người giám sát họ công việc mùa hè thúc đNy họ đạt mục tiêu cao so với bình thường Mỗi việc nêu hành vi thực tế mà người lãnh đạo dùng, câu chung chung (như “Cấp ngồi với đồng ý mục tiêu thời hạn cụ thể, tuần tiếp ơng nói vài lần tơi có đủ khả đạt mục tiêu đó.”) Mỗi việc cần có hai ba câu Bước 2- Sau người viết việc họ, người hướng dẫn hình thành nhóm nhỏ (thường từ 4-5 sinh viên) Mỗi nhóm trả lời câu hỏi sau cho việc nêu nhóm đó: Kiểu lãnh đạo theo định hướng – mục tiêu – đạo, hỗ trợ, tham gia, hay hướng đến thành - người lãnh đạo áp dụng việc này? Điều kiện khiến kiểu lãnh đạo (hay kiểu lãnh đạo, có nhiều kiểu vận dụng) thích hợp tình này? Nhóm cần liệt kê nhân tố cách rõ ràng và, có thể, liên hệ với điều kiện phụ thuộc mô tả thuyết định hướng – mục tiêu (Lưu ý: Nhóm xác định điều kiện phụ thuộc lãnh đạo theo định hướng – mục tiêu mà khơng có sách Các ý cần ghi thảo luận) Bước – Sau nhóm xem xét việc, nhóm mơ tả trước lớp việc thú vị phân tích việc Các nhóm khác phê bình Các điều kiện phụ thuộc khơng có sách cần nêu lên thảo luận 304 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức Bài tập tự đánh giá 14.4 Công cụ đánh giá lãnh đạo Mục đích Việc đánh giá thiết kế nhằm giúp bạn hiểu hai khía cạnh quan trọng lãnh đạo xác định khía cạnh trội người giám sát, nhóm trưởng, huấn luyện viên, hay người khác mà bạn chịu trách nhiệm trước họ Hướng dẫn Đọc câu sau khoanh tròn lựa chọn tương ứng mà bạn cho tốt người giám sát bạn Bạn thay “giám sát” mà bạn chịu trách nhiệm trước họ, nhóm trưởng, giám đốc điều hành, người hướng dẫn học, hay huấn luyện viên thể thao Rồi sử dụng bảng chấm điểm Phụ lục B để tính kết cho khía cạnh lãnh đạo Sau hoàn tất việc đánh giá, sẵn sàng để thảo luận lớp khác khía cạnh lãnh đạo Rất Đúng Trung lập Sai Hoàn toàn sai Tập trung ý vào việc trái quy tắc, lỗi, ngoại lệ, sai lạc so với mong đợi 2 Dùng lời nói hành động giúp củng cố hình ảnh anh/cơ người có lực 3 Giám sát kết hoạt động để tìm lỗi cần sửa 4 Sử dụng mơ hình đóng vai với tơi 5 Chỉ tơi nhận làm theo yêu cầu Tạo cho niềm tự hào việc cộng tác với anh/cô Theo dõi cNn thận lỗi Có thể tin tưởng để giúp vượt qua trở ngại Bảo cho phải làm để thưởng cho nỗ lực gười giám sát tôi… QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức 305 10 Làm cho ý thức giá trị, lý tưởng, tham vọng chung 11 Tỉnh táo trước việc không đáp ứng tiêu chuNn 12 Huy động ý thức hành động tập thể 13 Soạn thoả thuận với tơi nhận làm việc cần làm 14 Nói rõ triển vọng hội tương lai 15 Nói phần thưởng đặc biệt làm việc tốt 16 Nói lạc quan tương lai guồn: Các mục khía cạnh dựa vào D.N Den Hartog, J.J Van Muijen, P.L Koopan, “Transactional verson Transformational Leadership: An Analysis of the MLQ,” Journal of Occupational and Organizational Psychology 70 (tháng 3/1997), trang 19-34 Den Hartog gọi lãnh đạo xử lý việc “lãnh đạo lý trí-mục tiêu” gọi lãnh đạo cải biến “lãnh đạo truyền cảm hứng.” Nhiều số mục có lẽ xuất phát từ B.M Bass B.J Avolio, Manual for the Multifactor Leadership Questionaire (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1989) Sau học xong tài liệu trên, nhớ ghé thăm website chúng tơi www.mhhe.com/mcshane3e để có thêm thông tin nội dung liên quan tới chương 306 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức ... theo mức độ đạo hỗ trợ hành vi Chẳng hạn, “chỉ bảo” có mức hành vi hướng theo nhiệm vụ cao hành vi hỗ trợ thấp Mô QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức 285 hình lãnh đạo... điều chỉnh hành vi phù hợp với hoàn cảnh 276 QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương 14 - Lãnh đạo môi trường tổ chức Tính trực- Đặc điểm nói đến trung thực khuynh hướng biến lời nói thành hành động Tính... 1.800 mục hành vi lãnh đạo Một nhóm thể hành vi hướng theo người (people-oriented behaviors) Nó bao gồm vi? ??c thể niềm tin tôn trọng cấp dưới, chứng tỏ quan tâm thành thật QUẢ TRN HÀ H VI TỔ CHỨC Chương