TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Tính cấp thiết của đề tài
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tế thế giới Con người đã trở thành nguồn lực quan trọng cho sự phát triển kinh tế-xã hội, là tài sản quý giá trong mọi lĩnh vực Trong kinh doanh, khả năng nắm bắt kiến thức của con người đóng vai trò then chốt, tạo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp Do đó, việc tạo động lực cho người lao động ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng, nhằm thu hút nhân tài và phát huy hiệu quả làm việc của họ.
Người lao động đóng vai trò then chốt trong sự tồn tại của tổ chức và doanh nghiệp Để thu hút và giữ chân nhân viên, doanh nghiệp cần tạo động lực cho họ, không chỉ dựa vào mức lương cao Con người không chỉ làm việc vì tiền, mà còn có nhu cầu về tinh thần như niềm vui, sự hứng thú, được đối xử công bằng và tôn trọng Do đó, bên cạnh đãi ngộ tài chính, doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc tích cực và các hình thức tạo động lực phi tài chính để phát huy tối đa năng lực của người lao động.
Hoạt động tạo động lực cho người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút, giữ chân và phát huy tài năng của nhân viên, là chìa khóa thành công cho bất kỳ doanh nghiệp nào hiện nay.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay chưa chú trọng đúng mức đến hoạt động tạo động lực, dẫn đến hiệu quả chưa tích cực trong việc nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Tại Công ty TNHH HK Vina, việc tạo động lực cho cán bộ công nhân viên là rất quan trọng để nâng cao năng suất lao động Động lực làm việc không chỉ thúc đẩy nhân viên tích cực mà còn gắn kết họ với các nhà quản trị, tạo sự trung thành và tâm huyết với doanh nghiệp Nhận thức rõ điều này, Công ty TNHH HK Vina luôn coi trọng và đầu tư vào hoạt động tạo động lực, góp phần xây dựng lòng tin và sự kết nối mạnh mẽ trong đội ngũ nhân viên.
NLĐ tại Công ty TNHH HK Vina vẫn chưa tận dụng hiệu quả các công cụ tạo động lực, dẫn đến việc cần thiết phải nghiên cứu tình trạng hiện tại và đề xuất giải pháp cải thiện động lực làm việc Việc này không chỉ mang tính lý luận mà còn có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả lao động của NLĐ.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp hiện nay, tác giả đã nghiên cứu vấn đề này trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH HK Vina Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng chính sách tạo động lực cho NLĐ tại công ty còn tồn tại nhiều hạn chế và thiếu sót Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH HK Vina” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình nghiên cứu trước
Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất trong doanh nghiệp, đặc biệt khi xã hội phát triển, nhu cầu con người cũng ngày càng cao về cả vật chất lẫn tinh thần Do đó, doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò của công tác đãi ngộ trong quản trị nhân sự và đạt được mục tiêu kinh doanh Tạo động lực cho nhân viên là vấn đề cấp thiết mà mọi doanh nghiệp phải giải quyết, vì vậy đây là đề tài quan trọng mà các nhà quản trị cần nghiên cứu sâu sắc Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng này.
Khóa luận của Phạm Thị Hà thuộc K49U-ĐHTM tập trung vào việc hoàn thiện động lực cho người lao động tại công ty TNHH Tư vấn đầu tư và xây dựng Long Việt Tác giả đã hệ thống hóa lý thuyết cơ bản về động lực lao động, đồng thời phân tích thực trạng của công ty một cách khách quan Bài viết chỉ ra những ưu nhược điểm và nguyên nhân tồn tại trong công tác tạo động lực tại doanh nghiệp, từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.
Khóa luận cần làm rõ hơn về ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp Bên cạnh đó, cần bổ sung phần đánh giá kết quả công việc của người lao động để có cái nhìn toàn diện hơn.
Khóa luận của Võ Thị Thiên Trang tại Công ty cổ phần Harbour View đã hệ thống hóa lý thuyết về đãi ngộ và phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên một cách khách quan Tác giả chỉ ra ưu nhược điểm và nguyên nhân tồn tại của doanh nghiệp, đồng thời đề xuất một số giải pháp chi tiết và thiết thực Bài viết được minh họa bằng hình ảnh và số liệu cụ thể, giúp làm rõ nội dung và tăng tính thuyết phục.
Khóa luận "Hoàn thiện tạo động lực tài chính cho người lao động tại công ty cổ phần Đất mẹ Việt Nam" của Lê Thùy Linh (K49U-ĐHTM) đã hệ thống hóa lý luận về tạo động lực tài chính, phân tích ưu nhược điểm và nguyên nhân tồn tại trong công ty Mặc dù đã đưa ra một số giải pháp cụ thể, khóa luận vẫn còn nhiều giải pháp chưa rõ ràng và khó triển khai.
“Hoàn thiện tạo động lực phi tài chính cho người lao động tại Tổng công ty May
Đề tài "CTCP" của Phạm Thùy Linh, sinh viên K49U-ĐHTM, được đánh giá cao về nội dung và trình bày, với hình minh họa màu sắc đẹp và sinh động Tuy nhiên, các giải pháp đưa ra vẫn chưa cụ thể và còn nặng tính lý thuyết, khó có thể thực hiện trong thực tế.
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về hoạt động tạo động lực cho người lao động (NLĐ) trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung vào Công ty TNHH HK Vina Với mong muốn đóng góp vào quản trị nhân lực của công ty, tác giả quyết định nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại đây Đề tài nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu cụ thể, phạm vi rõ ràng và phương pháp nghiên cứu phù hợp, đảm bảo tính độc lập và không trùng lặp với các nghiên cứu trước đó.
Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH HK Vina Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu sẽ tập trung vào ba mục tiêu cụ thể.
Một là, tóm lược một số lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ tại tại
Công ty TNHH HK Vina qua điều tra, phỏng vấn, thu thập, xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp trong 3 năm gần đây.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty
TNHH HK Vina trong thời gian tới.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Trong khóa luận này, tác giả phân tích chính sách tạo động lực tại Công ty TNHH KH Vina, áp dụng cho toàn bộ nhân viên, bao gồm cả khối văn phòng và khối công nhân sản xuất.
Trong bài viết này, tác giả phân tích thực trạng hoạt động và chính sách khuyến khích người lao động tại Công ty TNHH HK Vina trong giai đoạn 2015 – 2017 Đồng thời, tác giả cũng đưa ra các đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác này đến năm 2025.
Về mặt không gian: trong bài luận này, tác giả nghiên cứu trong phạm vi Công ty
Phương pháp nghiên cứu
1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 1.6.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Phương pháp bản hỏi: Là cách phổ biến được sử dụng để thu thập thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu tạo động lực tại công ty Để có được số liệu liên quan tại công ty, tác giả đã tiến hành điều tra một số nhân viên tại khối văn phòng và xưởng sản xuất của Công ty TNHH HK Vina.
Bảng câu hỏi là một công cụ khảo sát được thiết kế với các câu hỏi lựa chọn đa dạng và một số câu hỏi cụ thể, nhằm thu thập thông tin với mức độ khác nhau từ người tham gia.
Nội dung bản hỏi: Gồm 2 phần, phần 1 là thông tin chung về người trả lời, phần
2 là các câu hỏi trắc nghiệm xoay quay các vấn đề: Mức độ hài lòng của NLĐ với công việc, đãi ngộ, lương thưởng, môi trường làm việc,…
1.6.1.2.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là thông tin được tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm tài liệu, sách báo, tạp chí, website và giáo trình về quản trị nhân lực, quan hệ lao động, tâm lý lao động, đánh giá thực hiện công việc, cũng như văn hóa lao động tại Trường ĐH Thương Mại, cùng với các tài liệu liên quan từ Công ty TNHH HK Vina.
1.6.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp so sánh:Dùng để so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm và đưa ra nhận xét chung, đánh giá về vấn đề đó
Phương pháp tổng hợp dữ liệu là quá trình phân tích và đánh giá các thông tin đã thu thập, nhằm đưa ra những nhận xét và đánh giá toàn diện về vấn đề nghiên cứu Qua việc tổng hợp dữ liệu, chúng ta có thể hình thành cái nhìn tổng quát và sâu sắc hơn về chủ đề đang được khảo sát.
Phương pháp toán thống kê kết hợp với Excel cho phép tổng hợp và phân tích hiệu quả các số liệu thứ cấp và sơ cấp đã thu thập Sử dụng phần mềm Excel, người dùng có thể áp dụng các kỹ thuật thống kê để xử lý và trình bày dữ liệu một cách rõ ràng và chính xác.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Kết cấu khóa luận ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo thì gồm 4 phần:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài Chương II: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương III: Phân tích thực trạng các vấn đề trong tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH HK Vina
Chương IV: Đề xuất giải pháp với tạo động lực làm việc cho người lao động tạiCông ty TNHH HK Vina
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Một số khái niệm cơ bản
Để đạt được mục tiêu thông qua nỗ lực của người khác, các nhà quản trị cần nắm vững thực tế và tiềm năng của con người Việc này giúp họ xây dựng đội ngũ nhân lực hiệu quả, đồng thời kích thích và sử dụng nguồn lực một cách tối ưu Đây là cơ sở quan trọng cho công tác quản trị nhân lực.
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực:
Quản trị nhân lực, theo giáo trình của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2010), là một chức năng cơ bản trong quản trị tổ chức, bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát nhằm thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực, từ đó đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân lực, theo tác giả Hà Văn Hội trong giáo trình Quản trị nhân lực 2010, được hiểu theo hai góc độ: nghĩa rộng và nghĩa hẹp Ở nghĩa rộng, quản trị nhân lực không chỉ là công việc của một bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp Nghĩa hẹp tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể như tuyển dụng, đánh giá, giao việc, và quản lý lương bổng nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Quản trị nhân lực được định nghĩa là những hoạt động nhằm tăng cường đóng góp cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời hướng tới các mục tiêu xã hội và cá nhân Dù ở mức độ nào, quản trị nhân lực vẫn bao gồm tất cả các hoạt động thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc về cả số lượng và chất lượng.
Trong bài luận này, tác giả nhìn nhận về quản trị nhân lực theo tác giả Mai Thanh
Trong Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản của Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn (NXB Thống kê, 2015), hai cách tiếp cận chính được trình bày là tiếp cận quá trình quản trị và tiếp cận tác nghiệp.
Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động liên quan đến hoạch định, tổ chức, tạo động lực và kiểm soát nhân lực trong tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã đề ra.
Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, từ đó hỗ trợ đạt được mục tiêu doanh nghiệp.
Từ hai cách tiếp cận trên ta có thể thấy:
Một là, QTNL là một hoạt động quản trị đặc thù bao gồm đầy đủ 4 yếu tố hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
QTNL là quản trị nguồn nhân lực, bao gồm việc tạo ra, duy trì và phát triển yếu tố con người một cách hiệu quả Hoạt động này được thực hiện thông qua các quá trình tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực.
Ba là, quản trị nhân lực (QTNL) cần được thực hiện một cách chặt chẽ và đồng bộ với các lĩnh vực quản trị khác như quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, quản trị mua hàng và quản trị tài chính để đảm bảo hiệu quả tổng thể của tổ chức.
Các nhà quản trị cần thực hiện quản trị nhân lực trong phạm vi bộ phận của mình, không nên xem đây là trách nhiệm chỉ của người đứng đầu doanh nghiệp hoặc phòng tổ chức nhân lực.
Quản trị nhân lực (QTNL) là một lĩnh vực nghệ thuật đòi hỏi sự sáng tạo và linh hoạt, có khả năng thích ứng với các hoàn cảnh khác nhau Do đó, nhà quản trị cần phát huy khả năng sáng tạo và quyền biến trong quá trình thực hiện các hoạt động QTNL.
2.1.2 Động lực và tạo động lực làm việc
Có nhiều cách hiểu về động lực và động lực lao động của con người:
Theo Maier và Lawler (1975): Động lực là sự khát khao và sự tự nguyện của mỗi cá nhân.
Theo Kreitler (1995): Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.
Theo Heggins (1994): Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Theo Bedeian (1993): Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu.
Theo Vũ Thị Uyên (2005), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân, giúp họ phát huy hết khả năng để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Động lực lao động của con người liên quan chặt chẽ đến thái độ và hành vi cá nhân, xuất phát từ các nhu cầu nội tại khác nhau Động lực mạnh mẽ thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn nhu cầu, dẫn đến hiệu suất công việc cao Ngược lại, động lực yếu có thể khiến những người có trình độ chuyên môn cao không đạt được kết quả như mong đợi Do đó, việc tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng để đạt được kết quả công việc và mục tiêu của cả cá nhân lẫn tổ chức.
Tạo động lực làm việc là quá trình tác động đến con người nhằm khuyến khích họ phát huy tối đa nỗ lực cá nhân để đạt được mục tiêu Điều này bao gồm việc áp dụng các chính sách, biện pháp và công cụ để duy trì và nâng cao động lực của người lao động, từ đó gia tăng sự hài lòng trong công việc và thúc đẩy họ hướng tới các mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực là quá trình áp dụng các chính sách và công cụ nhằm giúp người lao động duy trì và phát huy năng lực làm việc, từ đó nâng cao sự hài lòng với công việc và hướng tới việc đạt được cả mục tiêu cá nhân lẫn mục tiêu của doanh nghiệp.
Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
Hành vi con người thường được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định Theo lý thuyết của Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành 5 cấp bậc: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội (các bậc thấp), nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện (các bậc cao) Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn, các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Khi một nhóm nhu cầu đã được đáp ứng, chúng sẽ không còn là động lực thúc đẩy hành vi nữa.
Sơ đồ 2.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Theo lý thuyết của Maslow, khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu khác sẽ trở nên quan trọng hơn, nhưng không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn Sự thỏa mãn một nhu cầu có thể làm giảm động lực phấn đấu Do đó, khi xây dựng chính sách nhân lực để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần xác định vị trí của nhân viên trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và tạo ra những nhu cầu mới để đáp ứng những nhu cầu hiện tại Điều này sẽ giúp thúc đẩy nhân viên làm việc với khả năng, khát khao và sự tự nguyện cao nhất.
Alderfer khẳng định rằng con người đồng thời theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Khi một trong những nhu cầu này không được thỏa mãn, con người có xu hướng dồn nỗ lực vào các nhu cầu còn lại, điều này khác biệt so với học thuyết nhu cầu của Maslow Học thuyết Erg nhấn mạnh rằng các nhà quản trị cần nhìn nhận con người một cách toàn diện và linh hoạt, công nhận khả năng học tập và phát triển của mọi người lao động Từ đó, các chính sách nhân lực nên được xây dựng để tối ưu hóa động lực làm việc và đạt được kết quả mong muốn.
2.2.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Theo Frederick Herzberg, một lý thuyết gia người Mỹ, sự thúc đẩy con người trong công việc có thể được giải thích qua hai nhóm yếu tố chính Ông đã phân tích những yếu tố này nhằm làm rõ động lực làm việc của người lao động.
Bảng 2.1 : Tập hợp các yếu tố thúc đẩy NLĐ làm việc trong thuyết hai yếu tố
-Điều kiện làm việc -Vệ sinh
-Các mối quan hệ con người -Các chính sách nhân sự -Phong cách quản lý -Tiền lương
-Sự thành đạt trong công việc -Sự công nhận thành tích -Cơ hội thăng tiến
-Công việc có ý nghĩa -Phân chia nhiệm vụ -Trách nhiệm rõ ràng
Duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, tuy nhiên không làm người lao động thực hiện công việc tốt hơn
Có tác động thúc đẩy thực sự trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận
-Bất mãn -Sản xuất bị giảm sút
-Không hài lòng -Lười nhác -Thiếu sự chú tâm vào công việc
Để khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả, cần chú trọng đến cả yếu tố tinh thần và môi trường làm việc Theo Herzberg, việc tạo ra một môi trường làm việc thích hợp và thiết kế lại công việc phù hợp với khả năng và sở trường của nhân viên là rất quan trọng Điều này giúp giảm tính đơn điệu và nhàm chán, từ đó tránh được sự thất vọng trong công việc của họ.
2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom
Victor H.Vroom đưa ra công thức về học thuyết của mình:
- M là động lực làm việc
Kỳ vọng là niềm tin của người lao động rằng nỗ lực làm việc sẽ dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ và đạt được kết quả tốt.
- I là phương tiện, khi người lao động tin rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
- V là giá trị, nó phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc.
Vroom cho rằng, sự động viên của nhân viên phụ thuộc vào nhận thức tích cực về ba yếu tố E, I, V Chẳng hạn, một công nhân chăm chỉ nâng cao kỹ năng và tăng năng suất sẽ có kỳ vọng cao và được đánh giá cao Tuy nhiên, nếu công ty tuyển dụng từ bên ngoài cho vị trí quản lý thay vì thăng tiến từ nội bộ, công nhân sẽ cảm thấy thiếu động lực và khó có thể duy trì hiệu suất làm việc, thậm chí có thể giảm sút.
Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động
Trong bài luận này, tác giả sẽ khám phá quy trình tạo động lực làm việc cho nhân lực, được chia thành 5 bước, bắt đầu từ việc xác định nhu cầu của người lao động.
Phân loại nhu cầu của người lao động là bước đầu tiên trong việc thiết kế chương trình tạo động lực hiệu quả Sau đó, triển khai chương trình này một cách hợp lý sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Cuối cùng, việc đánh giá hiệu quả của chương trình tạo động lực là cần thiết để đảm bảo rằng nó đáp ứng đúng nhu cầu và mong đợi của người lao động.
2.3.1 Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động 2.3.1.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Mục đích của việc xác định nhu cầu của người lao động là để chỉ ra các nhu cầu đã, đang và chưa được thỏa mãn của họ, tương ứng với từng loại lao động và bộ phận cụ thể.
Căn cứ xác định nhu cầu của NLĐ
- Năng lực chuyên môn của NLĐ;
- Các căn cứ khác: độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh của người lao động,
Các phương pháp xác định nhu cầu của NLĐ
- Phương pháp thảo luận nhóm;
- Phương pháp phân tích thông tin có sẵn: kết quả đánh giá đánh giá thực hiện công việc, bảng thành tích cá nhân của NLĐ, hồ sơ nhân sự,…
2.3.1.2 Phân loại nhu cầu của người lao động
Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự ưu tiên cho các nhóm đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp Việc này giúp tìm hiểu và sắp xếp nhu cầu theo mức độ cấp bách, từ đó ưu tiên thỏa mãn những nhu cầu quan trọng nhất, đồng thời đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Các tiêu chí phân loại nhu cầu của NLĐ Phân loại nhu cầu của NLĐ theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong DN
Bảng 2.2 Phân loại nhu cầu của NLĐ theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong tổ chức Thâm niên Đặc điểm công việc Nhu cầu của NLĐ
Học việc, học nghề, theo sự chỉ đạo của cấp trên
Thu nhập phù hợp, hòa nhập với đồng nghiệp, công việc đúng chuyên môn, có cơ hội đào tạo
>2 năm Giỏi dần hơn trong công việc, lành nghề
Thu nhập tương xứng, cơ hội học tập, tự khẳng định mình, công việc độc lập, phần thưởng
>4 năm Lành nghề và biết cách truyền đạt
Thu nhập cạnh tranh trên thị trường, cơ hội thăng tiến, công việc độc lập, sáng tạo, trội hơn đồng nghiệp
>6 năm Có tầm nhìn và tầm ảnh hưởng đến người khác
Thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, uy tín, địa vị, kiểm soát người khác
Phân loại nhu cầu của NLĐ theo năng lực
Bảng 2.3 Phân loại nhu cầu theo năng lực của NLĐ Đối tượng lao động Cấp độ năng lực nghề nghiệp Nhu cầu của NLĐ
Nhóm lao động giản đơn
Từ chưa thạo việc đến thành thạo công việc
Công việc và thu nhập ổn định, môi trường làm việc an toàn
Nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ
Các nhân trải qua các bậc nghề của một ngạch (quá trình nâng bậc)
Công việc phù hợp với chuyên môn và sở trường giúp cá nhân khẳng định năng lực của mình, đồng thời tạo ra môi trường làm việc thuận lợi Điều này không chỉ thúc đẩy khả năng sáng tạo mà còn đảm bảo thu nhập xứng đáng với những đóng góp của họ.
Nhóm lao động có năng lực về quản lý
Cá nhân trải qua các bậc khác nhau trong công việc quản lý
Cơ hội thăng tiến, uy tín, thu nhập tương xứng, kiểm soát người khác
Các phương pháp phân loại nhu cầu của NLĐ
Sau khi phân loại nhu cầu của người lao động theo các tiêu chí, cần sắp xếp các nhu cầu này theo thứ tự ưu tiên Việc này có thể thực hiện thông qua các biện pháp hiệu quả để đảm bảo rằng những nhu cầu quan trọng nhất được đáp ứng kịp thời.
- Phương pháp thảo luận nhóm;
- Phương pháp phân tích thông tin có sẵn: kết quả đánh giá đánh giá thực hiện công việc, bảng thành tích cá nhân của NLĐ, hồ sơ nhân sự,…
2.3.2 Xây dựng chương trình và kế hoạch tạo động lực làm việc cho người lao động 2.3.2.1 Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Xây dựng chương trình tạo động lực cho NLĐ cần hướng tới các mục tiêu sau:
- Tăng năng suất lao động;
- Thúc đẩy, khuyến khích NLĐ làm việc tự giác, chủ động;
- Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động sáng tạo;
- Thu hút và giữ chân NLĐ, làm cho NLĐ gắn bó với doanh nghiệp;
- Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của DN trong ngắn hạn và dài hạn;
- Xây dựng hình ảnh, uy tín tổ chức, doanh nghiệp;
- Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
2.3.2.2 Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Doanh nghiệp sẽ xác định đối tượng tạo động lực phù hợp cho từng giai đoạn dựa vào mục tiêu chương trình, chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển bền vững và năng lực của nguồn nhân lực trên thị trường lao động.
2.3.2.3 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập (tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi,…)
Thứ nhất, tạo động lực thông qua tiền lương:
Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc Để người lao động phát huy tài năng và cống hiến hiệu quả, mức lương cần phải phản ánh đúng sự đóng góp của họ và đáp ứng các nhu cầu cơ bản trong cuộc sống.
Không phải tổ chức nào cũng cần trả mức lương cao để tạo động lực cho người lao động, vì điều này phụ thuộc vào khả năng và ý muốn chi trả của họ Để nâng cao động lực lao động qua tiền lương, cần xác định rõ mối quan hệ giữa tiền lương và sự cống hiến của nhân viên Công tác trả lương phải tuân thủ các yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả.
Thứ hai, tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng:
Tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, không chỉ tăng thu nhập mà còn khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn Để đạt được hiệu quả, nhà quản lý cần khen thưởng kịp thời khi nhân viên đạt thành tích.
Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm.
Việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất và nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể được thực hiện hàng tháng hoặc hàng quý, nhằm khuyến khích tinh thần làm việc và nâng cao hiệu quả công việc trong tổ chức.
Việc bầu chọn cần đảm bảo tính công bằng và hợp lý, trong khi việc trao giải thưởng phải được thực hiện một cách trang trọng Thông tin về khen thưởng nên được công bố rộng rãi tới tất cả nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được vinh danh.
Nhà quản lý cần chú trọng công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách xuất sắc nhưng luôn hoàn thành tốt công việc và gắn bó với công ty Việc được lãnh đạo khen ngợi, đặc biệt là trước mặt đồng nghiệp, sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên và nâng cao tinh thần làm việc.
Thứ ba, tạo động lực thông qua phụ cấp:
Phụ cấp là khoản tiền bổ sung dành cho người lao động khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện đặc biệt Việc sử dụng phụ cấp không chỉ tạo động lực mà còn đảm bảo sự công bằng trong đãi ngộ, đồng thời ghi nhận những đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều loại phụ cấp khác nhau để khuyến khích và tri ân người lao động.
- Phụ cấp trách nhiệm công việc,
- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm,
Thứ tư, tạo động lực thông qua trợ cấp:
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động
Thị trường lao động là phần quan trọng trong hệ thống thị trường, nơi diễn ra sự trao đổi giữa người lao động tự do và người sử dụng lao động Quá trình này được thiết lập dựa trên các yếu tố như tiền lương, tiền công và điều kiện làm việc, thông qua hợp đồng lao động có thể được lập bằng văn bản hoặc miệng.
Thị trường lao động hiện nay đang thiếu hụt nhân lực chất lượng, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để thu hút nguồn lao động này Để giữ chân nhân tài, bên cạnh việc cung cấp mức lương hấp dẫn, các doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp và chú trọng đến yếu tố tinh thần của người lao động Nếu không đáp ứng được nhu cầu của họ, nhân viên có thể dễ dàng chuyển sang làm việc cho đối thủ, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong nhiều khu vực, nguồn lao động chất lượng cao thường khan hiếm, trong khi nguồn nhân lực chất lượng thấp lại dồi dào Do đó, các doanh nghiệp luôn phải tìm kiếm và đào tạo nguồn lao động mới để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình Việc này đòi hỏi nhiều công sức và ngân sách để cung cấp kỹ năng làm việc chuyên môn cho nhân viên.
Đối với người lao động (NLĐ), thu nhập cần thiết không chỉ đủ để tái sản xuất sức lao động của bản thân mà còn để nuôi sống gia đình Tuy nhiên, nhiều NLĐ chưa nhận thức rõ về quan điểm làm việc, điều này khiến việc giải thích tác động của động lực phát triển (PTC) trở nên khó khăn.
Thị trường lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực phát triển tại các doanh nghiệp Sự phát triển của thị trường lao động không chỉ mang lại nguồn nhân lực chất lượng cao mà còn làm tăng hiệu quả trong hoạt động tạo động lực PTC tại các DN.
2.4.1.2 Các yếu tố pháp luật và các chính sách của nhà nước
Pháp luật quy định rõ ràng về quyền lợi của người lao động, bao gồm thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, chính sách bảo hộ, mức lương tối thiểu, và các biện pháp đảm bảo an toàn lao động Ngoài ra, các quy định cũng đề cập đến mức độ độc hại trong môi trường làm việc, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, và bảo hiểm xã hội Doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định này khi xây dựng chính sách đãi ngộ, và sẽ phải chịu trách nhiệm trước pháp luật nếu vi phạm.
2.4.2 Các nhân tố môi trường vi mô 2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Kinh tế phát triển đã làm thay đổi tư tưởng về giá trị con người, coi họ như nguồn tài nguyên quý giá và yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sự cạnh tranh trong lĩnh vực nhân lực ngày càng gay gắt, trở thành lợi thế khác biệt giúp doanh nghiệp bứt phá và chiếm lĩnh thị trường Tuy nhiên, hiện tượng chảy máu chất xám cũng gia tăng, khi các đối thủ sẵn sàng chi trả cao để thu hút nhân lực từ đối thủ, nhằm tạo ra sự khác biệt.
Cạnh tranh là yếu tố thiết yếu thúc đẩy sự phát triển, với sự cạnh tranh khốc liệt, người lao động (NLĐ) có cơ hội nhận được nhiều ưu đãi và nâng cao thu nhập nếu họ có năng lực Đồng thời, các doanh nghiệp (DN) trong thị trường lao động phải duy trì mức lương hợp lý và tạo ra môi trường làm việc thuận lợi để đáp ứng nhu cầu của NLĐ Điều này không chỉ giúp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa NLĐ và lãnh đạo mà còn thu hút và giữ chân nhân tài, khuyến khích họ cống hiến và phát huy tối đa khả năng cho DN.
2.4.2.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Mặc dù hoạt động tạo động lực phi tài chính chủ yếu mang tính tinh thần, nhưng cần có kinh phí để triển khai hiệu quả Khả năng tài chính của doanh nghiệp là yếu tố then chốt giúp phong phú hóa các hoạt động này, từ đó nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Để tối ưu hóa công cụ này, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng về nhu cầu của nhân viên và thiết lập quy trình tạo động lực phi tài chính rõ ràng, minh bạch Hơn nữa, khả năng tài chính cũng góp phần tạo dựng niềm tin và sự an tâm cho nhân viên, thúc đẩy sự gắn kết và cống hiến cho doanh nghiệp.
Văn hóa tổ chức bao gồm các phong tục, nghi thức và giá trị chung, tạo ra những chuẩn mực và hành vi ảnh hưởng đến ứng xử của từng cá nhân trong doanh nghiệp Nó bao trùm tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ giữa các thành viên và bầu không khí làm việc trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực phi tài chính cho nhân viên Nó hình thành môi trường sống và làm việc, cũng như các mối quan hệ giữa con người Bầu không khí văn hóa tổ chức không chỉ mang đến những đặc trưng riêng biệt mà còn tạo ra những giới hạn bất thành văn trong phong cách làm việc và ứng xử của nhân viên một cách tự nguyện.
Một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, nơi các mối quan hệ được xây dựng trên sự thân thiết và tôn trọng, sẽ tạo động lực làm việc cao hơn cho nhân viên so với những tổ chức có văn hóa không lành mạnh, bất chấp việc mức lương có thể cao hơn.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH HK Vina
3.1.1.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH HK Vina
Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn HK VINA Tên giao dịch quốc tế: HK VINA COMPAPLY LIMITED Thời gian thành lập: 20/11/2008
Loại hình doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên Trụ sở chính: Tiêu Lâm, xã Ngũ Hùng, huyện Thanh Miện, tình Hải Dương
Công ty TNHH HKVINA, mã số thuế 0800470967, có 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc, thuộc Tổng công ty quốc tế Hankuyng, được thành lập vào ngày 20 tháng 11 năm 2008 với giấy chứng nhận đầu tư số 041043000072 do Ủy ban Nhân dân Hải Dương cấp Sau khi hoàn thành xây dựng vào ngày 01 tháng 06 năm 2010, công ty đã bắt đầu đi vào sản xuất với 1.200 lao động, chuyên sản xuất hàng may mặc phục vụ xuất khẩu Điện thoại liên hệ: 02203651188.
Sau 7 năm phát triển, Công ty hiện có 1450 nhân viên cùng 3 xưởng sản xuất và các phòng ban chức năng riêng biệt, nhằm tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh.
3.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH HK Vina
Công ty TNHH HK VINA là một doanh nghiệp hợp pháp, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh, với các chức năng và nhiệm vụ rõ ràng, được bảo vệ bởi pháp luật.
Công ty có chức năng và nhiệm vụ như sau:
Xây dựng và tổ chức thực hiện các mục tiêu kinh doanh, bao gồm sản xuất và xuất nhập khẩu các sản phẩm dệt may, nguyên phụ liệu, cùng với máy móc, thiết bị và phụ tùng linh kiện phục vụ ngành dệt may.
Tuân thủ chính sách, chế độ và pháp luật của Nhà nước là yếu tố quan trọng trong việc quản lý quy trình sản xuất Đồng thời, việc tuân thủ các quy định trong hợp đồng kinh doanh cũng đóng vai trò thiết yếu để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra hợp pháp và hiệu quả.
Công ty cam kết tuân thủ các quy định của Nhà nước liên quan đến bảo vệ quyền lợi người lao động, đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động, cũng như bảo vệ môi trường Đồng thời, chúng tôi cũng áp dụng những yêu cầu kỹ thuật nghiêm ngặt để thực hiện các mục tiêu này.
Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty TNHH HK VINA
Công ty TNHH HKVINA hoạt động theo mô hình chức năng, với Giám đốc điều hành người Hàn Quốc đứng đầu Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành, Giám đốc sản xuất quản lý ba xưởng sản xuất, trong khi Tổng quản lý phụ trách các phòng ban chức năng khác Mỗi xưởng sản xuất được điều hành bởi Quản Đốc, và các phòng ban chức năng do các trưởng phòng lãnh đạo.
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH HK VINA
Giám đốc điều hành: là đại diện pháp nhân của Công ty chịu trách nhiệm trước pháp luật.
Giám đốc sản xuất: Trợ giúp cho Tổng giám đốc và phụ trách về mảng sản xuất;
Tổng quản lý: Trợ giúp cho Tổng giám đốc và phụ trách về mảng hành chính;
Phòng hành chính nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo đáp ứng các yêu cầu của tổ chức Nhiệm vụ chính của phòng là đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng nguồn lực, phù hợp với mục tiêu và chiến lược của hệ thống.
Phòng kế toán: Quản lý tình hình tài chính, kế toán toàn Công ty;
Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất cho từng phân xưởng sản xuất;
Phòng quản lý đơn hàng: Quản lý hàng hóa cũng như chất lượng đầu vào của nguyên liệu và đầu ra của sản phẩm;
Phòng XNK: Chịu tránh nhiệm về mảng xuất nhập khẩu hàng hóa, nguyên vật liệu cũng như là máy móc thiết bị cần thiết cho sản xuất kinh doanh;
Xưởng sản xuất: có trách nhiệm sản xuất hàng hóa, sản phẩm đảm bảo kế hoạch và chất lượng sản phẩm.
3.1.1.3 Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của Công ty TNHH HK Vina
Kể từ khi thành lập, công ty đã chuyên cung cấp dịch vụ gia công hàng may mặc cho nhiều quốc gia như Đức, Tiệp, Hàn Quốc và Thụy Điển Sản phẩm chủ yếu bao gồm áo phao, quần âu, áo tắm, áo T-shirt, áo sơ mi và nhiều loại váy khác.
3.1.2 Khái quát về nguồn lực của Công ty TNHH HK Vina
Công ty TNHH HK VINA là một doanh nghiệp sản xuất với hai khối lao động chính: khối văn phòng và khối công nhân sản xuất Cơ cấu nhân sự của công ty được phân chia rõ ràng giữa các vị trí văn phòng và công nhân, nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý.
Bảng 3.1 Trình độ lao động của Công ty TNHH HK VINA năm 2017
Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Trên đại học 3 0.207% Đại học 46 3.172%
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động của Công ty năm 2017
Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Bảng 3.3 Số lương nhân viên các phòng ban năm 2017
Phòng Kế toán Hành chính
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Công ty hiện có 86,55% lao động là công nhân sản xuất với trình độ THPT, tạo nhiều cơ hội việc làm cho lao động địa phương chưa có bằng cấp Tuy nhiên, công ty cũng có đội ngũ nhân viên văn phòng và kỹ thuật được đào tạo chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc Đặc biệt, trong ngành sản xuất hàng dệt may xuất khẩu, tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế với 76,21%.
3.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH HK Vina
Với vốn điều lệ ban đầu 30 tỷ đồng vào năm 2008, công ty đã triển khai nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, đạt được thành công như hiện nay.
Bảng 3.4 Báo cáo kinh doanh của công ty từ năm 2015 -2017 Đơn vị: Nghìn VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh (%)
Trong ba năm qua, công ty đã đạt được kết quả sản xuất kinh doanh ấn tượng với doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng trưởng Điều này chứng tỏ công ty đã xác định đúng hướng đi trong hoạt động sản xuất, chiến lược kinh doanh và quản trị nhân lực.
Ảnh hưởng của các nhân tố môi trưởng quản trị nhân lực đến chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH HK Vina
3.2.1 Các nhân tố môi trường vĩ mô 3.2.1.1 Thị trường lao động
Việt Nam, với quá trình chuyển đổi và hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu, đang phát triển thị trường lao động, đặc biệt là ở miền Bắc Tuy nhiên, thị trường lao động vẫn còn nhiều yếu kém, phản ánh những thách thức cần phải vượt qua để nâng cao chất lượng và hiệu quả.
Lao động Việt Nam nổi bật với khả năng sáng tạo, sự thích nghi và tính cần cù, nhưng thường thiếu kỷ luật và ý thức làm việc, ảnh hưởng bởi lối sống địa phương và hệ thống giáo dục chưa đáp ứng nhu cầu thị trường Công ty TNHH HK Vina đang đối mặt với vấn đề này khi lực lượng lao động chủ yếu là người có trình độ phổ thông, thiếu kỹ năng và cần phải đào tạo lại Đặc biệt, những yếu tố môi trường sống và giáo dục đã tác động lớn đến nhận thức về quan điểm làm việc, ảnh hưởng đến động lực lao động tại công ty.
3.2.1.2 Các yếu tố pháp luật và các chính sách của nhà nước
Công ty cam kết tuân thủ pháp luật lao động và các chính sách của Chính phủ, với bộ phận quản trị nhân lực thường xuyên cập nhật những thay đổi về luật lao động Bộ luật lao động sửa đổi có hiệu lực từ ngày 1/1/2014 ảnh hưởng đến chính sách lương, quan hệ lao động, tuyển dụng, phúc lợi và trợ cấp cho cán bộ, nhân viên, đặc biệt là những thay đổi liên quan đến luật bảo hiểm trong những năm gần đây.
3.2.2 Các nhân tố môi trường vi mô 3.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Ngành sản xuất may mặc tại Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng của nhiều đối thủ cạnh tranh Trong lĩnh vực dệt may tại huyện, có không ít công ty cạnh tranh, tiêu biểu như may Phú Nguyên và may Hợp.
Công ty Tứ, may BVT đang đối mặt với sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp lớn đang mở rộng sản xuất Để phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, công ty xác định nguồn nhân lực là yếu tố quyết định Do đó, nhằm thu hút và giữ chân nhân lực giỏi, công ty cần áp dụng các hình thức tạo động lực phù hợp với nhu cầu của người lao động, đồng thời cạnh tranh hiệu quả với các doanh nghiệp cùng ngành.
3.2.2.1 Khả năng tài chính của Công ty
Tình hình tài chính của công ty đang dần ổn định và phát triển, vượt qua khủng hoảng kinh tế Sản lượng sản phẩm đã tăng từ 1,9 triệu sản phẩm vào năm 2016 lên 2,1 triệu sản phẩm.
Từ năm 2017, doanh thu của công ty đã tăng từ hơn 250 tỷ đồng lên 289 tỷ đồng, cho thấy khả năng tài chính ổn định và xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ
3.2.2.2 Văn hóa của Công ty
Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH HK Vina thể hiện sự phát triển bền vững từ khi thành lập, với hình ảnh thân thiện, nhiệt tình, năng động, sáng tạo, công bằng, an toàn và chuyên nghiệp Môi trường làm việc tại đây được duy trì ổn định, không có sự than phiền hay phản kháng nghiêm trọng giữa người lao động và doanh nghiệp, nhờ vào sự cân bằng lợi ích trong quan hệ lao động Ban giám đốc rất chú trọng đến đời sống của người lao động, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của tổ chức Công đoàn, nơi có hơn 98% lao động tham gia và quản lý quỹ độc lập theo quy định của pháp luật.
Công ty tổ chức nhiều hoạt động văn hóa tinh thần cho người lao động như hội thi lao động giỏi, các chương trình giao lưu văn nghệ, thể thao như bóng đá, bóng chuyền, cầu lông, và các hoạt động an toàn vệ sinh lao động Ngoài ra, công ty còn có các chương trình chúc Tết, nghỉ mát cho lao động giỏi, ngày hội Family Festival, lễ hội bánh giầy và bốc thăm trúng thưởng, cùng các hoạt động công ích Những hoạt động này không chỉ giúp người lao động ổn định tinh thần mà còn tạo môi trường làm việc thoải mái, an tâm hơn.
Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về thực trạng tạo động lực cho người
3.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH HK Vina
Mỗi người lao động có những nhu cầu vật chất và tinh thần khác nhau, phụ thuộc vào nhiều yếu tố và giai đoạn trong cuộc sống Một số người coi tiền lương và thưởng là ưu tiên hàng đầu, trong khi người khác lại đánh giá cao cơ hội khẳng định bản thân Vì vậy, doanh nghiệp cần nhận diện rõ nhu cầu của người lao động để đáp ứng hiệu quả những yêu cầu đó.
Công ty TNHH HK Vina hàng năm tiến hành khảo sát nhu cầu của nhân viên bằng nhiều phương pháp khác nhau Trong khuôn khổ nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện khảo sát để nắm bắt nhu cầu của cá nhân nhân viên trong công ty Kết quả khảo sát được trình bày chi tiết trong bảng 3.6.
Bảng 3.5 Nhu cầu của NLĐ tại Công ty TNHH HK Vina
Mức độ đánh giá theo thứ tự từ 1 đến 8 (1 là quan trọng nhất)
Mức độ quan trọng Ban lãnh đạo
2 Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên 6 7 4
3 Lương thưởng và phúc lợi 4 3 1
4 Bố trí, sử dụng lao động 5 4 6
5 Sự hứng thú trong công việc 3 8 4
6 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 8 1 7
7 Sự công nhận đóng góp cá nhân 1 2 5
8 Trách nhiệm đối với công việc 2 6 8
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Dựa vào bảng số liệu, nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH HK Vina có sự khác biệt rõ rệt giữa các vị trí công việc Đội ngũ lãnh đạo cần sự công nhận cho những đóng góp cá nhân và trách nhiệm công việc, trong khi nhân viên văn phòng chú trọng đến cơ hội thăng tiến Ngược lại, đội ngũ công nhân lại đặt nặng vấn đề thu nhập và chế độ phúc lợi.
Ban lãnh đạo và các cấp quản lý cần chú trọng xây dựng các chính sách cụ thể và thực tế để đáp ứng nhu cầu của từng nhóm nhân viên trong từng giai đoạn Điều này sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả công việc.
3.3.2 Thực trạng xây dựng chương trình và kế hoạch tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH HK Vina
3.3.2.1 Thực trạng xác định mục tiêu chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH HK Vina
Công ty TNHH HK Vina nhận thức rõ tầm quan trọng của người lao động (NLĐ) và đã triển khai chương trình tạo động lực làm việc nhằm thu hút và giữ chân NLĐ Mục tiêu chính của chương trình là gắn bó NLĐ với công ty, đồng thời khuyến khích họ làm việc tự giác và chủ động Ngoài ra, công ty còn hướng tới việc xây dựng hình ảnh và uy tín doanh nghiệp, từ đó hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp bền vững.
3.3.2.2 Thực trạng xác định đối tượng của chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH HK Vina
Công ty TNHH HK Vina xác định đối tượng đào tạo là toàn bộ cán bộ công nhân viên, bao gồm cả nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất.
Từ năm 2015 đến 2018, huyện chứng kiến sự gia tăng đáng kể các công ty mới, dẫn đến tình trạng khan hiếm công nhân sản xuất Nhằm khắc phục vấn đề này, Công ty đã triển khai nhiều chương trình tạo động lực cho đội ngũ công nhân tại phân xưởng.
3.3.2.3 Thực trạng lựa chọn các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH HK Vina
Công ty TNHH HK Vina đã thiết lập một kế hoạch đãi ngộ nhân lực khoa học và thực tiễn, đảm bảo sự hài hòa, rõ ràng và dễ hiểu Kế hoạch này được xây dựng dựa trên nhu cầu của người lao động và phù hợp với chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp cũng như tình hình tài chính của công ty.
Công ty xây dựng kế hoạch đãi ngộ tài chính hợp lý, bao gồm lương và thưởng phù hợp với đặc thù của ngành Đặc biệt, kế hoạch tăng lương năm 2018 đã được phê duyệt và thông báo đến toàn thể nhân viên, tạo động lực mạnh mẽ cho họ phấn đấu đạt được mức tăng lương tương xứng Sự phấn đấu này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành các mục tiêu của công ty.
Kế hoạch tăng lương năm 2018 của Công ty TNHH HK Vina (Phụ lục 1)
Công ty không chỉ chú trọng đến kế hoạch đãi ngộ tài chính mà còn tổ chức nhiều chương trình đãi ngộ phi tài chính như du xuân, du hè, tình nguyện và đào tạo nhân viên Mỗi năm, công ty tổ chức hai chương trình du lịch: một vào mùa xuân và một vào mùa hè, với kế hoạch được xây dựng trước một tháng dựa trên khả năng tài chính và ý kiến của nhân viên Chi phí cho các chuyến du lịch này được hỗ trợ một phần bởi công đoàn và công ty, trong khi phần còn lại do người lao động đóng góp.
Kế hoạch đào tạo của Công ty TNHH HK Vina trong giai đoạn 2015 - 2018 tập trung vào việc nâng cao kỹ năng cho các đối tượng lao động khác nhau, bao gồm lao động được đào tạo lại, lao động mới và nhân viên cán bộ Công ty đã cử nhân viên văn phòng đi học để nâng cao trình độ chuyên môn, đồng thời chú trọng đào tạo tay nghề cho nhân viên kỹ thuật và công nhân may nhằm tăng năng suất lao động Tất cả chi phí đào tạo đều do công ty đảm nhận, và thời gian đào tạo được xác định theo từng khóa học cụ thể.
Kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ nhân lực của Công ty TNHH HK Vina (Phụ lục 3)
Công ty đã xây dựng một kế hoạch đãi ngộ tài chính và phi tài chính rõ ràng và hợp lý, chú trọng đến các yếu tố như thời gian, địa điểm, phương thức thực hiện, nội dung và dự trù kinh phí Những yếu tố này được tính toán cẩn thận, giúp kế hoạch sát với mục tiêu đề ra và nâng cao tính khả thi, từ đó mang lại kết quả cao hơn sau khi hoàn thành kế hoạch.
3.3.2.4 Thực trạng xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực tại Công ty TNHH HK Vina
Hàng năm, Công ty TNHH HK Vina luôn dành một khoản ngân sách cho các hoạt động tạo động lực cho nhân viên Khoản chi này được sử dụng cho thưởng, đào tạo và các hoạt động vui chơi ngoại khóa Chi phí cho chương trình này được trích từ doanh thu của công ty và từ nguồn quỹ của Công đoàn.
Bảng 3.6 Chi phí cho hoạt động tạo động lực Đơn vị: VNĐ
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Chi phí tạo động lực cho nhân viên trong công ty đã tăng đáng kể qua các năm, thể hiện sự chú trọng của công ty đối với hoạt động này Mặc dù chi phí dự kiến cho năm 2018 đã được xác định, nhưng con số này có thể thay đổi tùy thuộc vào tình hình thực tế của công ty.
3.3.3 Thực trạng triển khai thực hiện chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH HK Vina
3.3.3.1 Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập
Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập của công ty được thể hiện thông qua tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi.
Công ty TNHH HK Vina trả lương theo hình thức thời gian: Mỗi người lao động làm đủ 26 ngày công/tháng, ngày làm 8 tiếng.
Theo quy định pháp luật, nhân viên làm thêm giờ sẽ được tính hệ số 1,5, làm vào ngày nghỉ cuối tuần là 2,0, và làm vào ngày lễ sẽ nhận hệ số 3,0 Ngoài ra, làm việc vào ban đêm sẽ được hưởng thêm 30% lương Những trường hợp như đi đào tạo, tạm giam, tạm đình chỉ công việc, thời gian ngừng việc, nghỉ hàng năm và thử việc cũng sẽ được hưởng chế độ lương theo quy định hiện hành.
Bảng 3.7 Tiền lương của nhân viên ở các bộ phận Đơn vị:VNĐ
STT Bộ phận Tiền lương
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Đánh giá chung
Công ty TNHH HK Vina đã tập trung vào việc tạo động lực cho nhân lực thông qua việc triển khai quy trình nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người lao động.
Công ty đã xây dựng cách tính lương, thưởng và phụ cấp hợp lý, rõ ràng và đặc biệt là luôn trả lương đúng hẹn
Ban lãnh đạo luôn cố gắng tạo ra bầu không khí thân thiện, quan tâm tới NLĐ
Các hoạt động văn nghệ, lễ hội, nghỉ mát và thể thao được tổ chức thường xuyên không chỉ làm phong phú lối sống mà còn mang lại cảm giác thoải mái cho người lao động sau những ngày làm việc căng thẳng Những hoạt động này giúp gắn kết các nhân viên với nhau và tạo cơ hội cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu và nguyện vọng của người lao động.
Công ty luôn chú trọng đến các hoạt động phong trào thi đua và thi nâng bậc, nhằm khuyến khích người lao động sáng tạo và tìm tòi trong công việc Điều này không chỉ giúp công việc trở nên thú vị hơn mà còn nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.
Cơ sở vật chất đầy đủ và chất lượng là yếu tố quan trọng giúp người lao động làm việc an toàn và yên tâm Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả lao động mà còn góp phần quan trọng vào việc giữ vững thành tích 0 vụ tai nạn lao động nghiêm trọng cho công ty.
Công ty TNHH HK Vina đã đạt được một số thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên, nhưng vẫn còn gặp phải một số hạn chế cần khắc phục.
Việc phân phối tiền lương cho người lao động hiện nay còn nhiều hạn chế, với mức lương chưa được xác định rõ ràng và hợp lý cho từng bộ phận Sự thiếu minh bạch trong việc đánh giá mức độ đóng góp và cống hiến của từng cá nhân đã ảnh hưởng tiêu cực đến tính công bằng trong trả lương, làm giảm động lực và hiệu quả trong công tác trả thù lao.
Việc xác định số điểm thưởng theo cách bình quân, dựa trên nguyên tắc dĩ hòa vi quý, đã tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc của người lao động, khi mà những người làm việc tốt và không tốt đều nhận được mức điểm thưởng giống nhau.
Kế hoạch được xây dựng chi tiết, nhưng việc đánh giá hiệu quả thực hiện còn thiếu sót Sự tổ chức đối thoại giữa giám đốc và nhân viên gặp rào cản, khiến nhân viên không thể bày tỏ đầy đủ mong muốn của mình.
Công tác đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động hiện nay chưa được liên kết chặt chẽ với yêu cầu công việc thực tế Sau khi hoàn thành chương trình đào tạo, người lao động không được tạo điều kiện để áp dụng những kiến thức đã học vào công việc, điều này đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc của họ.
Tạo động lực cho nhân viên thông qua các công cụ phi tài chính vẫn chưa đạt hiệu quả cao, do các hoạt động như du lịch, tham quan, hay các cuộc thi còn mang tính chất chung chung, thiếu sự khác biệt và đặc sắc Hạn chế này đã tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc của người lao động.
3.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 3.4.3.1 Nguyên nhân bên trong
Hoạt động phân tích công việc chưa được chú trọng, dẫn đến việc các nhiệm vụ, yêu cầu và tiêu chuẩn thực hiện thường được trình bày một cách chung chung và không phù hợp với thực tế.
Người lao động thường không hiểu rõ kỳ vọng về kết quả công việc mà công ty đặt ra, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của họ Sự thiếu rõ ràng này không khuyến khích nhân viên nỗ lực và cống hiến trong công việc.
Công tác đào tạo chưa đạt hiệu quả cao do nội dung được đào tạo chưa có sự gắn kết với môi trường làm việc của nhân viên.
Việc tạo động lực trong tổ chức chưa hiệu quả do một số thành viên ban lãnh đạo thiếu nhiệt tình Họ e ngại rằng việc đưa ra ý kiến khích lệ nhân viên sẽ dẫn đến trách nhiệm thực hiện mà không nhận được lợi ích nào.
Luật lao động Việt Nam còn tồn tại nhiều điểm chưa hợp lý, quá trình điều chỉnh diễn ra chậm và thiếu chính sách đổi mới tư duy Điều này đôi khi tạo ra sự rắc rối, gây khó khăn trong việc áp dụng luật vào từng trường hợp cụ thể.
Tình hình kinh tế suy thoái đã ảnh hưởng đến quỹ lương, thưởng và phúc lợi của các công ty, dẫn đến việc tỷ lệ người lao động thất nghiệp tăng cao Trong bối cảnh này, các công ty dễ dàng tuyển dụng nhân sự và không còn chú trọng đến các chính sách lương thưởng hấp dẫn để thu hút người lao động.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Định hướng và mục tiêu đối với tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH HK Vina
4.1.1 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Để khẳng định vị thế của mình trên thị trường, thời gian tới, Công ty TNHH HK Vina lên kế hoạch củng cố hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống phân phối nhằm giành thêm các đơn hàng để mở rộng sản xuất Mở rộng thêm mặt bằng để sản xuất kinh doanh đáp ứng chiến lược kinh doanh là mở rộng ngành hàng, mở rộng thị trường, tăng cường, đổi mới trang thiết bị, máy móc, công nghệ kỹ thuật Từ đó nhà quản trị đặt ra các quan điểm phương hướng chỉ đạo như sau:
Thứ nhất, đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm:
Ban giám đốc đã quyết định đầu tư thêm các trang thiết bị máy móc mới, hiện đại và đồng bộ nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Hệ thống trang thiết bị hiện đại sẽ giúp nhà máy sản xuất những sản phẩm bền đẹp đạt tiêu chuẩn quốc tế Để đảm bảo chất lượng cao, ban giám đốc sẽ tiếp tục đầu tư vào trang thiết bị và đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động.
Thứ hai, xây dựng và phát triển đội ngũ lao động lành nghề:
Cần tập trung nâng cao trình độ tay nghề của người lao động (NLĐ) thông qua việc tuyển chọn và sàng lọc công nhân, cũng như đào tạo đội ngũ cán bộ ưu tú để thực hiện các chiến lược mới Đồng thời, công ty cần chú trọng cải thiện chất lượng đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.
Công ty cam kết duy trì số lượng lao động hiện tại để tránh tình trạng thiếu hụt, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm Để thích ứng với công nghệ máy móc mới được nhập khẩu trong năm qua, công ty cần một đội ngũ lao động lành nghề nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm.
Thứ ba, xây dựng và gìn giữ bản sắc văn hóa của Công ty:
Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và thể chất cho người lao động là ưu tiên hàng đầu, đồng thời duy trì danh hiệu không xảy ra tai nạn lao động Chúng tôi cũng tích cực tổ chức các hoạt động quyên góp và hỗ trợ cho những người gặp khó khăn trong cuộc sống.
4.1.2 Định hướng hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty
Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ là cần thiết để nâng cao vai trò quản trị Đặc biệt, công tác tuyển dụng và đào tạo cần được chú trọng nhằm đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng và số lượng đáp ứng kế hoạch kinh doanh Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên tập trung vào từng lĩnh vực cụ thể, quy trình nghiệp vụ rõ ràng, và chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng, thời gian đào tạo liên tục và bền vững.
Các giải pháp đề xuất để hoàn thiện chính sách tạo động lực cho NLĐ tại Công ty
4.1.3 Mục tiêu tạo động lực của Công ty trong thời gian tới
Công ty TNHH HK Vina hướng tới hoàn thiện các mục tiêu tạo động lực cho NLĐ như sau:
Xây dựng và hoàn thiện các chính sách lương, thưởng, và trợ cấp rõ ràng sẽ tạo động lực cho người lao động tại công ty Những chính sách này cần sát với thực tế và đáp ứng tối đa nhu cầu của NLĐ, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Để hoàn thiện quy trình tạo động lực cho người lao động, cần thực hiện các chế độ chính sách hiệu quả Đến năm 2018, mục tiêu là đảm bảo 100% người lao động ký hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp Đồng thời, mọi người lao động cần phải có hợp đồng lao động trước khi bắt đầu làm việc.
Công tác BHLĐ: Điều kiện làm việc đảm bảo yêu cầu ATVSLĐ, trang bị đầy đủ mọi trang thiết bị BHLĐ phù hợp với từng công việc của NLĐ.
4.2 Các giải pháp đề xuất để hoàn thiện tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty
4.2.1.Hoàn thiện quy trình tạo động lực cho NLĐ tại Công ty Để nâng cao hiệu quả thực hiện quy trình tạo động lực cho NLĐ tại công ty cần có những thay đổi như sau:
Để xác định nhu cầu và tạo động lực cho người lao động (NLĐ), cần tiến hành quan sát và thu thập ý kiến trực tiếp từ NLĐ, thay vì chỉ dựa vào thông tin từ các quản đốc phân xưởng Việc sử dụng phiếu khảo sát để tìm hiểu mong muốn và quan điểm của NLĐ về điều kiện làm việc là rất quan trọng.
Công ty cần thiết lập tiêu chuẩn phân loại động lực cho nhân lực một cách rõ ràng và xây dựng kế hoạch tạo động lực phù hợp với mục tiêu chiến lược của từng giai đoạn Đồng thời, việc thông báo và tuyên truyền cho nhân viên về các chính sách, hình thức và chương trình tạo động lực cụ thể cũng rất quan trọng, giúp nhân viên hiểu rõ hơn và thuận lợi cho việc thực hiện.
Thứ ba, trong quá trình triển khai thực hiện quy trình tạo động lực cho NLĐ,
Công ty cần chú trọng thực hiện đúng kế hoạch, mục tiêu, thực hiện trên đúng đối tượng để có thể có kết quả tốt.
Công ty cần theo dõi và đánh giá liên tục quá trình tạo động lực cho nhân viên ở từng bước, bao gồm cả kết quả và quy trình thực hiện Việc điều chỉnh kịp thời là cần thiết để đảm bảo đạt được những kết quả mong đợi.
4.2.2 Xây dựng chế độ lương, thưởng, phúc lợi rõ ràng Thứ nhất, tiền lương:
Là một yếu tố quan trọng trong thu nhập, tiền lương thể hiện rõ ràng lợi ích kinh tế của người lao động Vì vậy, nó cần được xem như một công cụ kinh tế mạnh mẽ, nhằm khuyến khích và thúc đẩy sự cống hiến của người lao động.
Tiền lương không chỉ có vai trò giám sát lao động mà còn đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình họ Để kích thích người lao động, tiền lương cần phải liên quan trực tiếp đến số lượng và chất lượng công việc họ đã cống hiến Vì vậy, việc đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng là cần thiết cho tất cả các công việc.
So với nhiều công ty khác, chế độ lương, thưởng và phúc lợi của Công ty còn hạn chế, không đủ sức thu hút người lao động Do đó, Công ty cần xây dựng một cơ chế tiền lương hợp lý, nhằm tạo cảm giác công bằng cho nhân viên Quy chế lương nên được xác định dựa trên những tiêu chí cụ thể khi thanh toán tiền lương cho người lao động.
- Bậc lương, hệ số lương đã xếp;
- Hệ số chức vụ chuyên môn;
- Căn cứ vào hệ số hoàn thành nhiệm vụ;
- Căn cứ vào ngày công làm việc.
Nhà nước cho phép các công ty tự xây dựng quy chế thưởng để phù hợp với nền kinh tế thị trường, nhằm tạo sự chủ động trong việc lựa chọn hình thức thưởng Các hình thức thưởng như thưởng cá nhân, tập thể, hàng tháng và hàng quý từ quỹ lương được áp dụng để khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt các tiêu chí phát triển của công ty Để thực hiện hiệu quả, công ty cần xác định các chỉ tiêu thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc, sáng kiến cải tiến, tinh thần hỗ trợ đồng nghiệp và việc tuân thủ nội quy Đối với cán bộ quản lý, cần có các tiêu chí cụ thể hơn để đánh giá.
“khả năng tổ chức thực hiện công việc”.
Hình thức thưởng của công ty có ảnh hưởng tích cực đến tâm lý của người lao động, với 90% nhân viên hoàn toàn đồng ý Để duy trì động lực làm việc, công ty cần tiếp tục phát triển và đa dạng hóa các hình thức thưởng.
Công ty hiện đang triển khai các chính sách phúc lợi cho công nhân viên, bao gồm việc đóng bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT) nhằm đảm bảo lợi ích lâu dài cho họ Ngoài ra, công ty cần xây dựng các chương trình phúc lợi khác như hỗ trợ thu nhập cho những công nhân viên mất việc do các lý do như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế hoặc giảm cầu dịch vụ Việc mất việc đồng nghĩa với việc mất nguồn thu nhập chính, vì vậy công ty cần có chính sách hỗ trợ tài chính để giúp họ có thể ổn định cuộc sống và tìm kiếm công việc mới trong thời gian tới.
4.2.3 Xây dựng lộ trình công danh cho NLĐ
Hiện nay, công ty chưa có lộ trình công danh cụ thể cho nhân viên, vì vậy cần thiết phải xây dựng một lộ trình rõ ràng cho từng nhóm chức danh Dựa trên định hướng này, mỗi cá nhân sẽ tự xác định thời gian thực hiện lộ trình của mình dựa vào năng lực, điều kiện và mục tiêu phát triển cá nhân Thời gian thực hiện không cố định và có thể thay đổi tùy theo từng trường hợp Tôi xin đề xuất một lộ trình công danh cho nhân viên tại bộ phận sản xuất trong công ty.
Các bậc thang bao gồm:
Ngạch quản lý bao gồm các vị trí như Ban Tổng Giám Đốc, Trưởng ban và Phó ban, đảm nhiệm vai trò lãnh đạo và điều hành Ngạch chuyên gia gồm Cố vấn, Giám sát và Chuyên viên Kỹ thuật (CVKT), đóng góp kiến thức chuyên môn và hỗ trợ trong các dự án Ngạch nhân viên bao gồm Đội trưởng (ĐT) và Nhân viên (NV), thực hiện nhiệm vụ hàng ngày và đảm bảo tiến độ công việc.
Trong ngạch nhân viên phân ra làm 5 bậc (cấp bậc thợ)
4.2.4 Cải thiện điều kiện làm việc
Công ty cần đầu tư vào trang thiết bị mới để giảm tiếng ồn trong các phân xưởng, bao gồm thiết bị cách âm bảo vệ tai cho nhân viên thường xuyên làm việc gần máy móc phát ra tiếng động lớn Ngoài ra, thiết kế hệ thống tường cách âm và hút âm sẽ giúp giảm tiếng ồn hiệu quả hơn Đầu tư lắp đặt hệ thống hút bụi trong phân xưởng cũng rất quan trọng nhằm đảm bảo không khí sạch, tạo điều kiện làm việc thoải mái cho nhân viên Trong bối cảnh không gian làm việc chật hẹp hiện nay, công ty cần bố trí cây xanh hợp lý để tạo không gian xanh, góp phần cải thiện không khí trong lành và mang lại cho nhân viên nơi thư giãn, nghỉ ngơi, từ đó đảm bảo sức khỏe cho họ trong quá trình tái sản xuất.
4.2.5 Cải thiện bầu không khí làm việc
Công ty nên áp dụng một số hình thức như:
