Chỉ tiêu Lao động được đào tạo lại Số lao động được đào tạo mới Số lao động được bồi dưỡng, tập huấn Tổng số người được đào tạo Tổng kinh phí cho đào tạo
Đơn vị Người Người Lượt người Người Triệu đồng
2018 50 45 60 155 75
Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự
Theo bảng số liệu, các đối tượng dự kiến được đào tạo năm 2018 đều có chiều hướng gia tăng kéo theo chi phí cho hoạt động đào tạo cũng tăng. Mặc dù sự tăng
không nhiều nhưng cũng cho thấy Công ty đã và đang chú trọng nhiều hơn đến hoạt động đào tạo, từng bước nâng cao chất lượng lao động của Công ty.
Việc đào tạo, nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn đã khiến cho người lao động tự tin và rất lạc quan về cơng việc của mình. Điều này sẽ giúp người lao động vượt qua những căng thẳng trong cơng việc và góp phần tạo nên bầu khơng khí làm việc tích cực. Mặt khác, khi được đào tạo người lao động sẽ cảm thấy được quan tâm và tin tưởng. Đây là động lực để người lao động gắn bó với cơng ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới.
Thứ hai, đề bạt thăng tiến nhân viên:
Với một bộ phận khá lớn người lao động trong công ty thì cơ hội thăng tiến trong cơng việc là động lực chính thúc đẩy họ nỗ lực phấn đấu, hồn thành nhiệm vụ. Chính vì vậy, cơng tác đề bạt, thăng tiến người lao động cũng được công ty rất quan tâm. Công ty TNHH HK Vina đã căn cứ vào năng lực của người lao động trong quá trình rèn luyện, làm việc tại công ty và trên cơ sở yêu cầu của cơng việc rồi từ đó đã chủ động vạch ra các hướng phát triển nghề nghiệp cho họ. Công ty thường xuyên theo dõi, giám sát q trình thực hiện cơng việc của người lao động để phát hiện ra những người thực sự có năng lực, đáp ứng u cầu cơng việc ở vị trí cao. Chình vì vậy, người lao động khi được đề bạt vào vị trí cơng việc mới đều có đủ khả năng, kiến thức và phẩm chất cần thiết để thực hiện cơng việc. Do được bố trí cơng việc đúng với trình độ của mình, người lao động sẽ hứng thú hơn với công việc, không cảm thấy chán nản. Thơng thường, các cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất việc thăng tiến cùng với sự tư vấn, hỗ trợ của phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo, quyết định cuối cùng thuộc về người lãnh đạo cấp cao. Đối với người lao động được đề bạt vào vị trí cơng việc mới, cơng ty đã thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển để chuẩn bị cho họ những kiến thức, kỹ năng cần có khi nhận vị trí việc làm mới. Điều đó đã kích thích người lao động hăng hái làm việc, n tâm cơng tác vì họ nhận thấy được tương lai, khả năng thăng tiến của mình tại cơng ty. Với cơ hội phát triển nghề nghiệp hấp dẫn, cơng ty khơng những đã khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình, phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp mà cịn giữ chân được những người lao động giỏi, có tài năng.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Biểu đồ 3.4. Biểu đồ thể hiện mức độ hài lịng của NLĐ đối với lộ trình thăng tiến của Cơng ty TNHH HK Vina
Trong những năm qua, cơng ty chưa thực sự có lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên các bộ phận. Qua kết quả khảo sát, có đến 41.73% NLĐ không đồng ý cũng
như là chưa từng biết tới hay quan tâm đối với lộ trình thăng tiến của cơng ty, đây là một con số rất lớn địi hỏi cơng ty cần xem xét lại và xây dựng một lộ trình thăng tiến trong cơng việc một cách hợp lý, thỏa mãn nhu cầu công việc của NLĐ.
3.3.3.3.Tạo động lực thơng qua mơi trường làm việc
Ngồi các phong trào thi đua trong cơng việc, cơng ty cịn tổ chức các phong trào thể thao, văn hóa giữa các phịng ban, cá nhân trong tổ chức như: giải vơ địch bóng đá, cầu lơng tồn cơng ty…
Khơng những thế, việc tổ chức nghỉ điều dưỡng, tham quan, du lịch cho cán bộ công nhân viên trong công ty được thực hiện khá tốt. Công ty cũng tổ chức thường xuyên nhiều đợt tham quan du lịch. Đầu năm, công ty tổ chức nhiều chuyến du xuân cho nhân viên có thể lựa chọn. Nếu nhân viên khơng muốn đi du xn đầu năm thì họ có thể đăng ký vào chuyến đi mùa hè. Cả hai chuyến đi này đều được cơng đồn của công ty hỗ trợ một phần kinh phí.
Bảng 3.13. Mức độ hài lịng của NLĐ đối với môi trường làm việc trong Công ty TNHH HK Vina Đơn vị: % Mức độ hài lịng Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Mơi trường làm việc an
tồn 4.23% 17.21% 34.66% 28.56% 15.34%
Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ để thực hiện công việc một cách tốt nhất
2.73% 10.34% 31.77% 25.93% 29.23%
Giờ giấc làm việc nghiêm
chỉnh, rõ ràng 2.98% 8.27% 24.07% 31.23% 33.45%
Không gian làm việc
sạch sẽ, thống mát 7.34% 29.39% 34.14% 18.39% 10.74% Khơng khí làm việc thoải
mái, vui vẻ 3.65% 12.67% 53.11% 16.31% 14.26%
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Qua bảng số liệu ta thấy rằng đa số NLĐ đánh giá các tiêu chí về mơi trường làm việc nghiêng về mức độ bình thường và hài lịng với các tiêu chí đã đưa ra. Ngồi ra, về tiêu chí khơng gian làm việc có đến 36.37% NLĐ tỏ ra khơng đồng ý với khơng khí làm việc khơng sạch sẽ, thống mát, điều này khơng thể tránh khỏi bởi ngành nghề sản xuất khinh doanh của công ty là ngành hàng may mặc, khơng thể tránh khỏi những khói bụi, tiếng ồn trong phân xưởng sản xuất. Mặc dù vậy, cơng ty ln có các biện pháp làm giảm ơ nhiễm khơng khí lẫn tiếng ồn trong phân xưởng sản xuất bằng các biện pháp như xây dựng nhiều lỗ thoáng khi trong phân xưởng sản xuất, khuyến khích NLĐ cứ cách 2–3 tiếng có thể đứng lên đi lại để cải thiện bầu khơng khí.
Các phong trào thi đua cũng như việc tổ chức đời sống cho người lao động trong công ty đã tạo ra nội lực mới khiến cho người lao động phát huy hết khả năng để đạt được thành tích ngày càng cao mà khơng cần đến sự đơn đốc theo kiểu hành chính. Theo kết quả điều tra phỏng vấn thì có đến 90% người được hỏi cho rằng họ thường xuyên tham gia vào các phong trào đoàn thể của cơng ty. Đây là một con số rất tích cực. Những hoạt động này không những tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, nâng cao năng suất lao động… mà còn làm cho đời sống tinh thần người lao động thêm phong phú, tạo cơ hội cho nhân viên, cán bộ lãnh đạo gần gũi thân thiện hơn. Tất cả những điều đó đều góp phần nâng cao hiệu quả lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, việc tổ chức thi đua, khen thưởng trong Cơng ty vẫn cịn tồn tại một số hạn chế như: loại hình phong trào chưa thực sự phong phú, đánh giá hiệu quả phong trào cịn chung chung, chưa cụ thể, hình thức chưa hấp dẫn.
3.3.4. Thực trạng đánh giá thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động tạiCông ty TNHH HK Vina Công ty TNHH HK Vina
3.3.4.1. Đánh giá chương trình tạo động lực tại Cơng ty TNHH HK Vina
Về chương trình tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH HK Vina đã được thực hiện một cách bài bản và có quy trình rõ ràng. Từ việc xác định nhu cầu của NLĐ đến công tác lập kế hoạch và triển khai thực hiện các chương trình tạo động lực đều được chú trọng thực hiện. Các chương trình tạo động lực đều dựa trên kết quả cả việc xác định nhu cầu của NLĐ để có thể đưa ra những chương trình tạo động lực phù hợp thỏa mãn nhu cầu của NLĐ.
Bảng 3.14. Đánh giá của NLĐ về chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cơng ty TNHH HK Vina Đơn vị: % Mức độ hài lịng Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
Anh/ chị nhận thấy chương trình tạo động lực được thực hiện tốt
3.45% 12.34% 29.10% 29.28% 25.83% Anh (chị) hài lịng và có động
lực làm việc cao tại Công ty TNHH HK Vina
4.23% 7.38% 32.59% 27.34% 28.46%
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Qua bảng số liệu ta có thể thấy rằng, cơng ty đã làm tương đối tốt cơng tác tạo động làm việc cho NLĐ, theo đó, chỉ có 15.79% NLĐ đánh giá rằng chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ của cơng ty khơng được tốt. và có đến 55.11% NLĐ được hỏi cho rằng chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ của cơng ty tương đối tốt. Điều này thể hiện các nhà lãnh đạo cơng ty đã cố gắng rất nhiều để có thể có một quy trình tạo động lực rõ ràng. Mặc dù chương trình chưa được hồn thiện một cách tốt nhất, nhưng đã có thể bước đầu thỏa mãn nhu cầu của NLĐ trong công ty.
3.3.4.2. Đánh giá kết quả tạo động lực tại Công ty TNHH HK Vina
Trong và sau quá trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực công ty tiến đánh giá kết quả thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực được áp dụng, đánh giá sự công bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp giữa nhu cầu của người lao động với kế hoạch, chính sách đãi ngộ hiện đang được sử dụng thơng qua hình thức: tổ chức họp góp ý giữa nhân viên và trưởng bộ phận, tham gia cuộc đối thoại giữa nhân viên và giám đốc.
Cuộc đối thoại giữa nhân viên và giám đốc được tổ chức cùng tiệc ngọt. Trong buổi nói chuyện, nhân viên của các bộ phận đưa ra ý kiến của mình về mức độ lương, thưởng, phúc lợi, các chương trình tổ chức du lịch, tình nguyện, lộ trình thăng tiến, mức để đạt được thăng tiến...
Để đánh giá một cách khách quan về việc tạo động lực tại Công TNHH HK Vina, tác giả làm khóa luận đã tiến hành phát phiếu điều tra khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về vấn đề tạo động lực của công ty. Số phiếu phát ra là 1200 phiếu, số phiếu thu lại là 1120 phiếu. (Mẫu phiếu điều tra và kết quả khảo sát được đính kèm ở
phụ lục 4, phụ lục 5).
Qua bản tổng hợp kết quả phiếu điều tra, nhận thấy đa số nhân viên trong công ty chưa thực sự hài lịng với chính sách lương của cơng ty (15.23% nhân viên cảm thấy mức lương của mình rất cơng bằng so với người khác, 23.01% nhân viên cảm thấy công bằng, 25.04% nhân viên cảm thấy không công bằng và 5.44% họ cảm thấy rất không công bằng), mặc dù việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện một cách thiết thực. Các chế độ thưởng, khuyến khích, chương trình tinh thần mới dừng lại ở mức độ bình thường, (50.39% nhân viên cho rằng chế độ thưởng bình thường, 33.89% cảm nhận chế độ thưởng nhiều và 10.63% nhân viên phản ánh chế độ thưởng ít).
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Biểu đồ 3.5. Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng và có động lực làm việc tại Cơng ty TNHH HK Vina
Nhưng tổng kết lại, chỉ có 11.61% NLĐ khơng hài lịng và khơng có động lực làm việc tại cơng ty, và có đến 55.80% NLĐ hài lịng và có động lực làm việc tại công ty, điều này đã khẳng định các chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty TNHH HK Vina đã đem lại kết quả tốt, cơng ty cần cố gắng phát huy, có thể nghiên cứu và hồn thiện hơn nữa chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ để thỏa mãn nhu cầu của NLĐ.
3.4. Đánh giá chung
3.4.1. Thành công
Công ty TNHH HK Vina đã chú trọng quan tâm tới tạo động lực cho NLĐ tại cơng ty thơng qua triển khai quy trình tạo động lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của NLĐ:
Cơng ty đã xây dựng cách tính lương, thưởng và phụ cấp hợp lý, rõ ràng và đặc biệt là luôn trả lương đúng hẹn.
Các hoạt động văn nghệ, các ngày lễ, nghỉ mát, thể thao… được tổ chức thường xuyên góp phần làm phong phú lối sống tạo cảm giác thoải mái sau những ngày làm việc mệt mỏi, giúp NLĐ gắn kết nhau hơn và DN cũng hiểu NLĐ của mình hơn.
Các hoạt động phong trào thi đua, hoạt động thi nâng bậc, lương cùng các hình thức khác ln được cơng ty coi trọng giúp NLĐ hăng say tìm tịi sáng tạo làm công việc thú vị hơn bớt nhàm chán đẩy mạnh năng suất cũng như chất lượng sản phẩm.
Các điều kiện cơ sở vật chất đầy đủ và chất lượng luôn giúp cho NLĐ yên tâm lao động một cách an tồn, góp phần cho cơng ty giữ vững thành tích 0 vụ tai nạn lao động nghiêm trọng.
3.4.2. Hạn chế
Mặc dù cơng ty đã có một số thành cơng nhất định trong tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH HK Vina những vẫn mắc phải một số hạn chế sau:
Việc phân phối tiền lương cho người lao động vẫn cịn có những hạn chế, mức tiền lương chưa rõ ràng và hợp lý với từng bộ phận, chưa thấy rõ mức độ đóng góp, cống hiến của mỗi người cho cơng ty. Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến tính cơng bằng trong trả lương, động lực kích thích trong vấn đề trả thù lao bị giảm hiệu quả.
Việc xác định số điểm thưởng cịn mang tính chất bình qn, theo kiểu dĩ hòa vi quý đã ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của người lao động vì làm việc tốt hay không tốt họ đều đạt mức điểm thưởng như nhau.
Kế hoạch được xây dựng khá chi tiết song quá trình đánh giá hiệu quả của việc thực hiện kế hoạch chưa triệt để. Việc tổ chức đối thoại giữa giám đốc và nhân viên còn những rào cản khiến nhân viên khơng nói ra hết mong muốn của bản thân.
Cơng tác đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động chưa gắn được nội dung đào tạo với yêu cầu công việc mà người lao động đảm nhiệm. Người lao động sau khi đào tạo chưa được tạo điều kiện vận dụng các kiến thức đã được học vào trong công việc, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
Việc tạo động lực thơng qua cơng cụ phi tài chính có thực hiện song chưa mang lại hiệu quả cao. Các hoạt động như tổ chức đi du lịch, tham quan, cuộc thi, giải đấu mang tính chất có lệ, vẫn cịn chung chung, chưa có sự khác biệt, đặc sắc. Hạn chế này ảnh hưởng không nhỏ tới tinh thần của người lao động.
3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế3.4.3.1. Nguyên nhân bên trong 3.4.3.1. Nguyên nhân bên trong
Hoạt động phân tích cơng việc chưa được chú trọng. Các nhiệm vụ, yêu cầu và tiêu chuẩn thực hiện được đưa ra một cách chung chung, không phù hợp với thực tế. Người lao động không nắm rõ những kỳ vọng về kết quả công việc mà công ty mong đợi ở họ. Vì vậy, ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động, khơng khuyến khích người lao động tích cực làm việc.
Công tác đào tạo chưa đạt hiệu quả cao do nội dung được đào tạo chưa có sự gắn kết với môi trường làm việc của nhân viên.
Việc tạo động lực chưa đạt hiệu quả do trong ban lãnh đạo, tổ chức cịn có người chưa nhiệt tình. Họ nghĩ rằng khi đưa ra ý kiến về việc khích lệ nhân viên sẽ phải chịu trách nhiệm thực hiện ý kiến đó mà khơng được hưởng lợi gì.
3.4.3.2. Ngun nhân bên ngồi
Pháp luật liên quan đến Luật lao động Việt Nam cịn nhiều chỗ chưa hợp lý, q trình điều chỉnh thì lâu, chính sách đổi mới tư duy chưa có, đơi khi cịn rắc rối gây khó khăn cho việc áp dụng luật vào từng trường hợp cụ thể.
Tình hình kinh tế suy thối dẫn đến quỹ lương, thưởng, phúc lợi của cơng ty cho