Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, là nguồn sáng tạo chủ yếu trong tổ chức Mặc dù trang thiết bị và tài chính cần thiết, nhưng tài nguyên con người lại đặc biệt quan trọng Để đạt được mục tiêu, tổ chức cần có những nhân viên làm việc hiệu quả, điều này chỉ có thể đạt được khi nhu cầu của họ được thỏa mãn và động lực lao động được tạo ra Động lực lao động không chỉ thúc đẩy năng suất mà còn nâng cao chất lượng nguồn lực con người, vì vậy, việc kích thích lao động trở thành nhiệm vụ quan trọng trong quản lý nhân sự Nhận thức được tầm quan trọng này, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực cho nhân viên tại công ty Cổ Phần Harbour View” để nghiên cứu và phát triển.
Xác định và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ sự cần thiết về lý luận và thực tiễn trong việc tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Harbour View, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Harbour View” cho khóa luận tốt nghiệp Tác giả mong muốn đóng góp những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực trong doanh nghiệp đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu, sinh viên và các cơ quan, mặc dù đây không phải là một đề tài mới Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng động lực làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Sự chú ý từ các báo, tạp chí cũng cho thấy tầm quan trọng của vấn đề này, với nhiều nghiên cứu đạt kết quả tích cực.
Nghiên cứu của Đinh Thị Phương Thảo tại Đại học Thương Mại (2013) về các hình thức tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng đã đánh giá toàn diện những thành công và hạn chế trong việc tạo động lực Đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện các hình thức tạo động lực, tuy nhiên, nghiên cứu chỉ tập trung sâu vào động lực tài chính mà chưa khai thác đầy đủ động lực phi tài chính.
Phan Văn Phong – Khoa Quản trị nhân lực - Đại học Thương Mại (2015),
Nghiên cứu về các hình thức tạo động lực phi tài chính tại Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh đã chỉ ra thực trạng công tác này, đồng thời phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của nó Từ những phân tích này, tác giả đưa ra các giải pháp cụ thể và khả thi nhằm cải thiện hiệu quả tạo động lực trong lao động Tuy nhiên, đề tài chỉ tập trung vào một hình thức tạo động lực, chưa bao quát toàn bộ các khía cạnh của vấn đề này.
Các mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm các mục tiêu sau:
Hệ thống hóa các lý luận khoa học về công tác tạo động lực lao động là điều cần thiết để chứng minh rằng động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của các công ty hiện nay Việc tạo động lực không chỉ thúc đẩy hiệu suất làm việc mà còn nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên Tại Công ty Cổ phần Harbour View, công tác này càng trở nên cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững và cạnh tranh trong thị trường.
Vào thứ hai, chúng tôi sẽ tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Harbour View Mục tiêu là nhận diện những thành công mà Công ty đã đạt được, đồng thời chỉ ra những hạn chế hiện có và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế này.
Dựa trên thực trạng và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Harbour View, bài viết đề xuất một hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này, góp phần quan trọng vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh mà công ty đã đặt ra.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích và tổng hợp được thực hiện thông qua việc thu thập thông tin, số liệu từ nhiều nguồn như sách báo, internet, tạp chí, giáo trình và tài liệu của Công ty Tác giả đã tiến hành phân tích và tổng hợp những dữ liệu này để đưa ra các đánh giá, nhận xét và suy luận khoa học về các vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra, khảo sát: Đề tài đã tiến hành điều tra bằng phiếu hỏi được thiết kế sẵn đối với người lao động trong Công ty.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
- Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
- Chương 3: Thực trạng vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Harbour View
- Chương 4: Đề xuất giải pháp cho vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Harbour View
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực
Theo Maier và Lawler (1975), động lực là khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân, được kích thích bởi các yếu tố phù hợp trong môi trường tổ chức và doanh nghiệp.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương trong Giáo trình Hành vi tổ chức (2013), động lực của người lao động được xác định là những yếu tố nội tại thúc đẩy cá nhân nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả trong môi trường làm việc.
Theo TS Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn trong giáo trình "Quản trị nhân lực căn bản", động lực làm việc được định nghĩa là những mong muốn và khao khát của người lao động, được kích thích để họ nỗ lực đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Khái niệm tạo động lực:
Theo Nguyễn Hữu Nam (2006), tạo động lực là những biện pháp ứng xử của tổ chức và nhà quản lý nhằm khơi dậy sự khao khát và tinh thần tự nguyện của người lao động, giúp họ nỗ lực phấn đấu đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương trong Giáo trình Hành vi tổ chức (2013), tạo động lực làm việc là tập hợp các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động Hệ thống này ảnh hưởng đến tâm lý và hành vi của nhân viên, giúp họ có động lực hơn trong công việc.
Theo TS Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn trong "Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản", tạo động lực làm việc là quá trình thiết lập, thực hiện và đánh giá các chương trình nhằm tác động vào mong muốn của người lao động Mục tiêu của quá trình này là khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức trong doanh nghiệp.
Động lực tài chính và động lực phi tài chính là hai khái niệm quan trọng trong quản lý nhân sự Động lực tài chính được hình thành thông qua các đãi ngộ về tài chính, như lương thưởng, trong khi động lực phi tài chính phát sinh từ các đãi ngộ không liên quan đến tiền bạc, như sự công nhận và phát triển nghề nghiệp.
Theo TS Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn trong giáo trình "Quản trị nhân lực căn bản" (Nhà xuất bản thống kê, 2015), đãi ngộ tài chính bao gồm các hình thức như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi và cổ phần Trong khi đó, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua các yếu tố như cơ hội thăng tiến, đào tạo, môi trường làm việc, điều kiện làm việc và bầu không khí làm việc.
Trong bài khóa luận này, tác giả đã áp dụng phương pháp tiếp cận theo giáo trình "Quản trị nhân lực căn bản" của TS Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn, được phát hành bởi Nhà xuất bản Thống kê năm 2015.
Các học thuyết về tạo động lực
Học thuyết nhu cầu (Maslow)
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn Ông phân chia các nhu cầu này thành năm loại và sắp xếp chúng theo thứ bậc.
Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
Nhu cầu xã hội bao gồm mong muốn kết nối với người khác để thể hiện tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác, thể hiện qua nhu cầu về bạn bè và giao tiếp Bên cạnh đó, nhu cầu được tôn trọng liên quan đến việc có được địa vị, sự công nhận từ người khác và tự tôn trọng bản thân.
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm việc thể hiện sự tự tin và tự trọng, đồng thời phản ánh khát khao đạt được thành công và nhận được sự công nhận từ người khác về những thành tựu đó.
Nhu cầu tự hoàn thiện là mong muốn trưởng thành, phát triển và biến năng lực thành hiện thực, đồng thời đạt được những thành tích mới có ý nghĩa và sáng tạo Học thuyết này cho rằng khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi một nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực Do đó, theo Maslow, để thúc đẩy động lực cho nhân viên, người quản lý cần nhận biết vị trí của nhân viên trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và tập trung vào việc thỏa mãn những nhu cầu ở cấp độ đó.
Học thuyết ERG của Alderfer
Theo Alderfer (1969), nhu cầu cá nhân của con người lại gồm 3 nhóm, đó là:
Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển có mối quan hệ thứ bậc từ thấp đến cao Theo Maslow, nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn Ngược lại, Alderfer cho rằng cá nhân có thể đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn, như nhu cầu phát triển, trong khi nhu cầu thấp hơn, như nhu cầu quan hệ, vẫn được thỏa mãn Nếu nỗ lực thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa thành công, nhu cầu thấp hơn vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho cá nhân.
Học thuyết ERG cho rằng con người có thể đồng thời có nhiều nhu cầu, trái ngược với học thuyết Maslow chỉ tập trung vào một nhu cầu tại một thời điểm Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc các nhà quản trị nhìn nhận nhân viên một cách toàn diện và linh hoạt Họ cần công nhận rằng mọi người đều có khả năng học hỏi và phát triển, từ đó xây dựng chính sách nhân lực phù hợp để tối ưu hóa động lực làm việc của từng cá nhân.
Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland
Theo Mc Clelland (1940), con người có ba nhu cầu căn bản: thành đạt, liên kết và quyền lực Nhu cầu thành đạt thể hiện khao khát cá nhân đạt được hoặc vượt qua các mục tiêu đã xác định, trong khi nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập mối quan hệ xã hội hài hòa với người khác Nhu cầu quyền lực liên quan đến mong muốn kiểm soát và tác động đến người khác, cũng như thay đổi hoàn cảnh xung quanh Học thuyết này nhấn mạnh rằng các nhà quản trị cần chú trọng đến việc đáp ứng nhu cầu thành đạt và quyền lực của nhân viên, đặc biệt là trong nhóm lao động quản lý, để tạo động lực làm việc hiệu quả.
Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
Học thuyết này nhấn mạnh rằng cường độ hành động của cá nhân phụ thuộc vào kỳ vọng về kết quả và sự hấp dẫn của kết quả đó Kỳ vọng này là động lực chính giúp người lao động làm việc chăm chỉ và phát huy tối đa khả năng Do đó, để khuyến khích động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần làm rõ mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và kết quả, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn cho các phần thưởng và kết quả đạt được.
Học thuyết hệ thống hai yếu tố (F Herzberg)
Theo nghiên cứu của Theo Herzberg, các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và sự bất mãn trong công việc là hoàn toàn khác nhau và không liên quan đến nhau Ông phân loại các yếu tố này thành hai nhóm riêng biệt.
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố quan trọng như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc tạo động lực và mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, quan hệ con người và điều kiện làm việc Những yếu tố này thuộc về môi trường tổ chức và có vai trò quan trọng trong việc duy trì cũng như ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, chỉ riêng những yếu tố này chưa đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn cho nhân viên.
Herzberg nhấn mạnh rằng để tạo động lực cho nhân viên, cần tập trung vào thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Những yếu tố này mang lại cho người lao động cảm giác được "tưởng thưởng" từ bên trong.
Một số học thuyết tạo động lực khác
Học thuyết công bằng (S.Adams)
Theo học thuyết này, mỗi người lao động đều mong muốn được đối xử công bằng và thường so sánh sự đóng góp cùng quyền lợi của mình với người khác trong công ty Họ đánh giá tỷ suất đầu vào - đầu ra của bản thân so với đồng nghiệp; nếu tỷ suất của họ tương đương với người khác, họ cảm thấy công bằng, ngược lại, họ sẽ cảm thấy bất công Sự công bằng được cảm nhận khi
Các quyền lợicủa cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợicủa những người khác
Sự đóng góp của những người khác
Để thúc đẩy động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần thiết lập và duy trì sự công bằng giữa đóng góp của từng cá nhân và quyền lợi mà họ nhận được trong tổ chức.
Học thuyết Tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết Tăng cường tích cực của B.F Skinner nhấn mạnh rằng hành vi của cá nhân cần được thúc đẩy hoặc hạn chế thông qua phần thưởng, hình phạt hoặc sự thờ ơ Các hành vi được thưởng có xu hướng tái diễn, trong khi những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt có xu hướng giảm Thời gian giữa hành vi và hành động thưởng phạt càng ngắn thì hiệu quả thay đổi hành vi càng cao Mặc dù hình phạt giúp hạn chế hành vi không mong muốn, nhưng có thể gây ra phản kháng từ người lao động, vì vậy cần kết hợp hình phạt với phần thưởng để giảm thiểu những phản ứng tiêu cực này.
Có nhiều học thuyết tạo động lực, mỗi học thuyết đều có ưu điểm và nhược điểm riêng Do đó, khi áp dụng các học thuyết này vào thực tiễn, chúng ta không nên chỉ dựa vào một học thuyết duy nhất Thay vào đó, việc kết hợp tổng hợp nhiều học thuyết sẽ giúp đưa ra các biện pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động.
Nội dung của tạo động lực cho người lao động
Xây dựng kế hoạch tạo động lực cho người lao động
Để thu hút, duy trì và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nhân lực, tổ chức và doanh nghiệp cần xây dựng các kế hoạch, chính sách, quy chế và chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể.
Trong giai đoạn triển khai, tổ chức/doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa các chính sách đãi ngộ nhân lực hiện có thành những chương trình và kế hoạch chi tiết nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực cần chú trọng đến hai hình thức chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính bao gồm các công cụ như tiền lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi và cổ phần Trong khi đó, đãi ngộ phi tài chính liên quan đến các yếu tố như cơ hội thăng tiến, đào tạo, môi trường làm việc, điều kiện làm việc và bầu không khí làm việc.
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong tổ chức cần tuân thủ một số nguyên tắc quan trọng như tập trung dân chủ, khoa học thực tiễn và hài hòa Đồng thời, các yêu cầu cần được đảm bảo bao gồm tính công bằng, công khai, kịp thời, hợp lý, rõ ràng và dễ hiểu.
Khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực, cần chú ý đến một số yếu tố quan trọng như quy định của nhà nước, chiến lược phát triển của tổ chức hoặc doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, kết quả và hiệu quả kinh doanh, cũng như tình hình thị trường lao động.
Một số chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực bao gồm: chương trình thi đua khen thưởng, chương trình dã ngoại, phát hành cổ phiếu ưu đãi cho cán bộ nhân viên, kế hoạch trả lương và kế hoạch trả thưởng.
Triển khai thực hiện tạo động lực cho người lao động
Việc triển khai đãi ngộ nhân lực là quá trình tổ chức các chính sách và chương trình đã được xây dựng nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động Thực hiện đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
2.3.2.1 Tạo động lực bằng công cụ tài chính
Sử dụng tiền công, tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi để kích thích vật chất đối với người lao động.
Tiền lương và tiền công là hai hình thức trả tiền cho người lao động, trong đó tiền lương mang tính ổn định dựa trên trình độ chuyên môn kỹ thuật, còn tiền công lại thay đổi theo số ngày và thời gian làm việc thực tế Cả hai đều đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động, giúp họ và gia đình trang trải chi phí sinh hoạt cần thiết, đồng thời thể hiện địa vị và uy tín cá nhân Người lao động thường nỗ lực nâng cao giá trị bản thân để đạt được mức thu nhập cao hơn Hiện nay, doanh nghiệp thường áp dụng hai hình thức trả lương chính: theo thời gian và theo sản phẩm.
Các nhà quản lý cần xây dựng hệ thống trả lương hợp lý và khoa học, đảm bảo tiền lương đủ để tái sản xuất sức lao động Hệ thống này cần tuân thủ nguyên tắc phân phối theo lao động, chống lại chủ nghĩa bình quân trong trả lương Quan trọng hơn, tiền lương phải là động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và tinh thần sáng tạo, đồng thời gắn bó với công việc và doanh nghiệp của họ.
Tiền thưởng là một hình thức khuyến khích tài chính quan trọng, được doanh nghiệp sử dụng để tạo động lực cho người lao động ngoài tiền lương Nó không chỉ là khoản chi trả một lần cho công việc mà còn ghi nhận những thành tích xuất sắc, góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất và khuyến khích tinh thần của nhân viên Tiền thưởng kích thích người lao động làm việc hăng say, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, đồng thời rút ngắn thời gian làm việc Khi áp dụng chế độ thưởng, doanh nghiệp cần dựa trên tiêu chuẩn nhất định, đảm bảo tính công bằng, hợp lý và có ý nghĩa tài chính để người lao động cảm thấy phấn khởi và tích cực hơn trong công việc.
Cổ phần là một hình thức khuyến khích tài chính giúp người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ Doanh nghiệp thường áp dụng phương thức này thông qua quyền ưu tiên mua cổ phần và việc chia cổ phần cho nhân viên.
Phụ cấp là khoản tiền bổ sung dành cho người lao động, được chi trả khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong những điều kiện đặc biệt.
Doanh nghiệp có thể cung cấp nhiều loại phụ cấp cho nhân viên, bao gồm phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp cho các công việc có độ hại và nguy hiểm, phụ cấp theo khu vực, phụ cấp thu hút và phụ cấp lưu động.
Trợ cấp là hình thức hỗ trợ nhằm giúp người lao động vượt qua những khó khăn do hoàn cảnh cụ thể gây ra Có nhiều loại trợ cấp khác nhau, bao gồm bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp cho chi phí sinh hoạt cao và trợ cấp cho người ở xa nhà.
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động, được chia thành hai loại: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc bao gồm bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, trong khi phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp Những khoản phúc lợi này không chỉ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động mà còn tạo sự an tâm trong công việc, từ đó ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của họ.
2.3.2.2 Tạo động lực bằng công cụ phi tài chính
Ngoài các hình thức khuyến khích tài chính, khuyến khích phi tài chính cũng rất quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của người lao động.
Tạo động lực thông qua công việc:
Công việc của người lao động rất quan trọng vì nó liên quan đến mục đích và động cơ làm việc của họ Để tạo động lực, doanh nghiệp cần đảm bảo công việc mang lại thu nhập xứng đáng, phù hợp với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm Ngoài ra, cần tạo cơ hội học tập và thăng tiến, đặt người lao động vào lộ trình công danh rõ ràng, và đánh giá công việc theo các tiêu chuẩn thực tiễn.
Tạo động lực thông qua môi trường làm việc:
Các nhà quản trị có thể sử dụng các hình thức sau:
- Tạo dựng không khí làm việc
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động
- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao
- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể
- Quy định thời gian, giờ giấc làm việc linh hoạt
Đánh giá hoạt động tạo động lực cho người lao động
Trong quá trình triển khai hoạt động đãi ngộ nhân lực, việc đánh giá kết quả thực hiện là cần thiết để xác định hiệu quả và tính công bằng của các chính sách đãi ngộ Điều này giúp đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu của người lao động và các kế hoạch, chính sách đãi ngộ đang áp dụng.
Từ đó, có các điều chỉnh phù hợp kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả của việc triển khai thực hiện các kế hoạch và chính sách này.
Nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
Động lực lao động bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, có thể chia thành ba nhóm chính: yếu tố thuộc về người lao động, yếu tố liên quan đến công việc và yếu tố từ tổ chức Ngoài ra, còn có những yếu tố khác cũng tác động đến động lực làm việc.
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:
Nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của cá nhân ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động Nhu cầu được hiểu là những mong muốn và đòi hỏi của con người, xuất phát từ các yếu tố sinh lý, tâm lý và xã hội, nhằm đạt được mục tiêu cá nhân Những nhu cầu này rất đa dạng và thường xuyên thay đổi, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao hơn như tôn trọng, giao tiếp và tự hoàn thiện Sự thỏa mãn nhu cầu là khi những mong muốn này được đáp ứng, nhưng luôn tồn tại khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn, vì khi một nhu cầu được đáp ứng, sẽ phát sinh những nhu cầu khác cao hơn Khoảng cách này chính là động lực thúc đẩy con người làm việc Do đó, để phát triển, các tổ chức và doanh nghiệp cần chú trọng đến việc tạo điều kiện cho người lao động thỏa mãn nhu cầu của họ.
Thái độ và quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến động lực lao động Khi người lao động có mong muốn gắn bó với tổ chức và đam mê công việc, động lực làm việc của họ sẽ trở nên mạnh mẽ hơn.
Trình độ và năng lực làm việc của người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động, giúp họ tự tin và hoàn thành công việc hiệu quả Năng lực này bao gồm các kiến thức, kỹ năng và kỹ xảo phù hợp với yêu cầu công việc, từ đó nâng cao kỳ vọng của họ về công việc Bên cạnh đó, đặc điểm cá nhân như mục tiêu, nguyện vọng và sở thích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực lao động Việc hiểu rõ nguyện vọng của người lao động và bố trí công việc hợp lý sẽ tạo động lực lớn cho họ Hơn nữa, khi nhà quản lý kết hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, người lao động sẽ trở nên gắn bó và tận tụy hơn với công việc và tổ chức.
Nhóm nhân tố thuộc về công việc:
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động bao gồm yêu cầu về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hóa, độ phức tạp, sự mạo hiểm và rủi ro của công việc, cũng như mức độ hao phí trí lực Động lực làm việc của người lao động gắn liền với tính hấp dẫn và thách thức của công việc Một công việc thú vị sẽ khuyến khích người lao động nỗ lực hơn để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:
Văn hóa tổ chức là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, và thói quen được chia sẻ trong tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên Bản sắc văn hóa riêng tạo sự tin tưởng và kết nối giữa các thành viên, thúc đẩy họ tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức Một văn hóa doanh nghiệp tích cực giúp xây dựng môi trường truyền thông lành mạnh, nơi mà các thành viên thân thiện, tin cậy và hỗ trợ lẫn nhau Môi trường làm việc tốt được nuôi dưỡng bởi tinh thần cởi mở và sự minh bạch trong thưởng phạt Bên cạnh đó, điều kiện lao động như không khí, độ ẩm và tiếng ồn cũng ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và tâm trạng của nhân viên; nếu điều kiện làm việc kém, sẽ dẫn đến giảm năng suất và cảm giác chán nản trong công việc.
Các nhà quản lý cần xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng và an toàn cho người lao động, điều này sẽ tạo động lực mạnh mẽ giúp họ cống hiến hơn trong công việc.
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận trong một tổ chức thành một thể thống nhất với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, tạo điều kiện thuận lợi cho từng cá nhân và bộ phận làm việc hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu chung Một cơ cấu tổ chức hợp lý có ảnh hưởng tích cực đến động lực lao động, trong khi cơ cấu không hợp lý sẽ dẫn đến sự thiếu thống nhất giữa nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó làm giảm động lực làm việc của nhân viên.
Chính sách nhân sự của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống chính sách doanh nghiệp Nó bao gồm các vấn đề như trả lương, thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật Khi các nhà quản lý nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện chính sách nhân sự, quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo, từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho họ gắn bó và tích cực hoàn thành công việc.
Chính sách của nhà nước ảnh hưởng gián tiếp đến động lực lao động, vì các quy định này tác động đến chính sách của doanh nghiệp Những chính sách nhân sự và việc thực hiện chúng trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Do đó, các tổ chức và doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng trước khi quyết định áp dụng bất kỳ quy định nào.
Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác nhau.
Để tìm ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả cho người lao động, các nhà quản lý cần chú ý nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố ảnh hưởng và tác động của chúng đến nhân viên.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HARBOUR VIEW
Tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Giới thiệu chung về công ty
Địa chỉ: Số 12 Trần Phú, Phường Máy Tơ, Quận Ngô Quyền, Thành phố Hải Phòng.
Công ty Cổ phần Harbour View, trước đây là Công ty Liên doanh Harbour View, được thành lập theo giấy phép đầu tư số 932/GP vào ngày 29/07/1994 và được cấp giấy chứng nhận đầu tư số 02103200144 vào ngày 06/05/2009 bởi Sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Hải Phòng Trụ sở công ty tọa lạc tại số 12 Trần Phú, Máy Tơ, Ngô Quyền, Hải Phòng Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú và ẩm thực, với việc mở các nhà hàng phục vụ đa dạng các món ăn châu Á và châu Âu, thu hút sự chú ý của du khách.
Công ty cung cấp đa dạng dịch vụ bổ sung như massage vật lý trị liệu, tổ chức hội nghị, hội thảo, đặt tiệc và cho thuê văn phòng Dưới sự lãnh đạo của ban điều hành và sự phục vụ tận tâm của đội ngũ nhân viên, công ty đã thu hút ngày càng nhiều khách du lịch và mang lại sự hài lòng cho họ.
Công ty cổ phần với vốn đầu tư nước ngoài từ các cổ đông Thái Lan và Brunei đã phát triển mạnh mẽ trong ngành xây dựng Đội ngũ nhân viên và cán bộ của công ty ngày càng trưởng thành, sở hữu nhiều kinh nghiệm và đam mê nghề nghiệp Nhờ đó, công ty đã đạt được nhiều tiến bộ tích cực về tình hình tài chính và kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh.
Công ty sở hữu 129 phòng nghỉ, 8 nhà hàng, phòng hội nghị và quầy bar Ngoài ra, công ty còn kinh doanh văn phòng cho thuê với diện tích trên 7.000 m2, phục vụ cho 11 công ty và đại lý thuê văn phòng cùng với dịch vụ đặt biển quảng cáo.
3.1.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy
- Công tác tổ chức quản lí của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ Phần Harbour View
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Harbour View) 3.1.1.3 Cơ cấu nguồn lực của công ty
Bảng 3.1 Tình hình nhân lực của công ty giai đoạn 2013-2015.
Tính chất công việc Gián tiếp 32 35 37
Trình độ Đại học trở lên 51 58 75
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Harbour View)
Tỷ lệ lao động theo giới tính tại công ty có sự chênh lệch nhẹ, với nam giới luôn chiếm ưu thế hơn nữ giới qua các năm Cụ thể, năm 2013, tỷ lệ nam giới là 56,2% và nữ giới là 43,8% Năm 2014, tỷ lệ nam giới tăng lên 58,2%, trong khi tỷ lệ nữ giới giảm xuống 41,8% Đặc biệt, đến năm 2015, tỷ lệ nam giới đạt 67,2%, còn nữ giới chỉ còn 32,7%.
Năm 2015, công ty ghi nhận xu hướng tuyển dụng nam giới cao hơn, với số lượng nam tăng 15 người so với chỉ 4 người nữ Sự chênh lệch này có thể xuất phát từ việc thiếu hụt vị trí công việc dành cho nam hoặc do tỷ lệ nghỉ việc của nam giới cao, liên quan đến vấn đề động lực làm việc.
Trong ngành dịch vụ, lao động trực tiếp chiếm ưu thế hơn lao động gián tiếp, với tỷ lệ lao động trực tiếp gần gấp đôi Sự khác biệt này xuất phát từ yêu cầu phục vụ và tương tác thường xuyên với khách hàng của công ty.
Cơ cấu lao động của công ty khá ổn định, với phần lớn nhân viên sở hữu trình độ cao đẳng trở lên, trong khi chỉ có một số ít nhân viên có trình độ trung cấp.
Tình hình nhân lực của công ty đã có sự cải thiện đáng kể, với số lượng nhân viên tăng lên 19 người Chất lượng nhân lực cũng được nâng cao, thể hiện qua sự gia tăng tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học, trong khi trình độ cao đẳng giữ ổn định và trung cấp có xu hướng giảm.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố chính tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và đảm bảo sự sáng tạo trong tổ chức Trong khi trang thiết bị và tài chính là cần thiết, tài nguyên con người lại đóng vai trò đặc biệt quan trọng Để đạt được mục tiêu, doanh nghiệp cần có những nhân viên làm việc hiệu quả, điều này chỉ có thể đạt được khi nhu cầu của họ được thỏa mãn Động lực lao động là vấn đề hàng đầu mà các doanh nghiệp quan tâm, vì nó thúc đẩy năng suất và nâng cao chất lượng nguồn lực Các biện pháp kích thích lao động là phần thiết yếu trong quản lý và công tác nhân sự, do đó, tạo động lực cho nhân viên ngày càng trở nên quan trọng Nhận thức rõ điều này, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực cho nhân viên tại công ty Cổ Phần Harbour View”.
1.2 Xác định và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ tính cấp thiết của việc tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Harbour View, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực cho nhân viên tại công ty Cổ phần Harbour View” cho khóa luận tốt nghiệp Mục tiêu của tác giả là đưa ra những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả trong quá trình tạo động lực cho người lao động, từ đó góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.
1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Nhiều công trình nghiên cứu từ các trường học và cơ quan đã được thực hiện xung quanh vấn đề tạo động lực trong doanh nghiệp Mặc dù đề tài này không mới, nhưng nó vẫn thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu, sinh viên và các cơ quan, vì động lực có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Ngoài ra, các báo và tạp chí cũng rất chú ý đến vấn đề này, dẫn đến nhiều nghiên cứu đạt kết quả tích cực.
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về nội dung tạo động lực cho nhân viên Đinh Thị Phương Thảo từ Đại học Thương Mại (2013) đã thực hiện nghiên cứu mang tên “Nghiên cứu các hình thức tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng” Nghiên cứu này đã đánh giá toàn diện các thành công và hạn chế trong việc tạo động lực, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các hình thức tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng Tuy nhiên, điểm hạn chế của đề tài là chỉ tập trung vào việc tạo động lực tài chính mà chưa đi sâu vào các yếu tố tạo động lực phi tài chính.
Phan Văn Phong – Khoa Quản trị nhân lực - Đại học Thương Mại (2015),
Nghiên cứu về các hình thức tạo động lực phi tài chính tại Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh đã chỉ ra thực trạng công tác tạo động lực qua các công cụ phi tài chính Tác giả đã phân tích điểm mạnh và điểm yếu của thực trạng này, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể và khả thi Tuy nhiên, đề tài chỉ tập trung vào một hình thức tạo động lực lao động, chưa phản ánh toàn diện vấn đề này.
1.4 Các mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm các mục tiêu sau:
Hệ thống hóa lý luận khoa học về công tác tạo động lực lao động là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động tại các tổ chức Động lực lao động không chỉ là yếu tố quan trọng mà còn là nhân tố quyết định sự thành công của các công ty trong thời đại hiện nay Do đó, việc tạo động lực lao động cho toàn thể nhân viên tại Công ty Cổ phần Harbour View là cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả công việc.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Harbour View là cần thiết để nhận diện những thành công mà công ty đã đạt được, đồng thời chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân của các vấn đề này.
Dựa trên thực trạng và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Harbour View, bài viết đề xuất một hệ thống giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả công việc Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên mà còn góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh mà công ty đã đặt ra.
Nghiên cứu này tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Harbour View, nhằm hiểu rõ hơn về các phương pháp và chiến lược tạo động lực hiệu quả trong môi trường làm việc.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập chung nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Harbour View.
Phương pháp phân tích và tổng hợp được thực hiện bằng cách thu thập thông tin từ nhiều nguồn như sách báo, internet, tạp chí, giáo trình, và tài liệu của Công ty Qua quá trình này, tác giả tiến hành phân tích và tổng hợp dữ liệu, từ đó đưa ra những đánh giá, nhận xét và suy luận khoa học cá nhân về các vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra, khảo sát: Đề tài đã tiến hành điều tra bằng phiếu hỏi được thiết kế sẵn đối với người lao động trong Công ty.
1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
- Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
- Chương 3: Thực trạng vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Harbour View
- Chương 4: Đề xuất giải pháp cho vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Harbour View
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.4 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HARBOUR VIEW
Ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến vấn đề tạo động lực
Các yếu tố bên ngoài như thị trường lao động, sự cạnh tranh, quy định pháp luật lao động và chính sách của Chính phủ có tác động đáng kể đến việc tạo động lực cho người lao động.
Môi trường kinh tế hiện nay đang trải qua nhiều biến động, gây ra không ít thách thức cho các doanh nghiệp Khi nền kinh tế suy giảm, các doanh nghiệp phải đối mặt với những khó khăn, dẫn đến việc cắt giảm một số hoạt động tài chính dành cho nhân viên.
Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển, doanh nghiệp có môi trường thuận lợi để kinh doanh, từ đó tạo ra nhiều hoạt động cho nhân viên.
Hiện tượng chảy máu chất xám đang gây lo ngại cho nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả Harbour View Để giảm thiểu tình trạng này, công ty luôn chú trọng công tác thu hút và giữ chân nhân tài, nhằm bảo vệ sự ổn định và tránh ảnh hưởng tiêu cực đến các nhân viên khác.
Công ty cam kết tuân thủ pháp luật lao động và chính sách của Chính phủ, với bộ phận quản trị nhân lực thường xuyên cập nhật các thay đổi mới nhất Bộ luật lao động sửa đổi có hiệu lực từ ngày 1/1/2014 đã tác động đến chính sách lương, quan hệ lao động, tuyển dụng, phúc lợi và trợ cấp cho nhân viên Đặc biệt, luật bảo hiểm sẽ có những thay đổi quan trọng trong năm 2016.
Trình độ học vấn của nhân viên là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của công ty Nhân viên có trình độ đa dạng, từ trung cấp nghề, cao đẳng, đại học cho đến thạc sĩ và tiến sĩ, điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần có chiến lược phù hợp để tối ưu hóa hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực.
Để đảm bảo sự hài lòng và giữ chân nhân viên, công ty cần xây dựng hệ thống chính sách nhân sự phù hợp với từng nhóm trình độ nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp tại Harbour View tập trung vào việc tạo lập giá trị bền vững, đồng thời xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và hòa đồng nhờ vào sự hợp tác với các đối tác nước ngoài Điều này không chỉ giúp quản trị nhân sự hiệu quả mà còn thúc đẩy động lực làm việc, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển và đạt được thành công.
Tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Một công ty có tài chính ổn định sẽ dễ dàng triển khai các chính sách nhân sự và đãi ngộ hợp lý, từ đó đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực, yếu tố cạnh tranh cốt lõi của Harbour View.
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc đề ra chính sách và phương hướng phát triển doanh nghiệp, yêu cầu không chỉ trình độ chuyên môn mà còn tầm nhìn chiến lược Sự thành công trong quản trị nhân sự phụ thuộc vào thái độ của nhà quản trị đối với lợi ích của người lao động Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo, từ độc đoán đến dân chủ, cũng ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên.
Thực trạng vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Harbour View
3.3.1 Thực trạng xây dựng kế hoạch tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Harbour View
Công ty Cổ phần Harbour View đã xây dựng một kế hoạch đãi ngộ nhân lực rõ ràng và dễ hiểu, dựa trên chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp và tài chính Kế hoạch này bao gồm việc trả lương và thưởng phù hợp với đặc thù công ty, đặc biệt là kế hoạch tăng lương năm 2016 đã được thông qua và thông báo đến toàn thể nhân viên Sự điều chỉnh này đã khuyến khích nhân viên phấn đấu để đạt được mức tăng lương tương xứng, từ đó nâng cao động lực làm việc và hiệu quả công việc, góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của công ty.
Kế hoạch tăng lương năm 2016 của Công ty Cổ phần Harbour View (Phụ lục 1)
Công ty không chỉ chú trọng vào việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ tài chính mà còn tổ chức nhiều chương trình đãi ngộ phi tài chính, bao gồm các chuyến du xuân, du hè, chương trình tình nguyện và các khóa đào tạo dành cho cán bộ, nhân viên.
Chương trình du lịch của công ty diễn ra hai lần trong năm, bao gồm du xuân và du hè Kế hoạch cho các chuyến đi này được lập trước một tháng, dựa trên khả năng tài chính và ý kiến của nhân viên Chi phí chuyến đi được hỗ trợ một phần bởi công đoàn và công ty, trong khi phần còn lại do người lao động đóng góp.
Kế hoạch du xuân năm 2016 của Công ty Cổ phần Harbour View (Phụ lục 2)
Trong giai đoạn 2013 - 2015, công ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo đa dạng cho các đối tượng như lao động được đào tạo lại, lao động mới và nhân viên cán bộ Tất cả chi phí đào tạo được công ty đảm nhận, và thời gian đào tạo được sắp xếp hợp lý, tránh các tháng cao điểm trong hoạt động kinh doanh (tháng 1, 2, 6, 7, 11, 12).
Kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ nhân lực của Công ty Cổ phần Harbour View năm 2015 (Phụ lục 3)
Công ty đã xây dựng một kế hoạch đãi ngộ tài chính và phi tài chính rõ ràng và hợp lý Các yếu tố như thời gian, địa điểm, phương thức thực hiện, nội dung và dự trù kinh phí được chú ý và tính toán cẩn thận Điều này giúp kế hoạch sát với mục tiêu đề ra, nâng cao tính khả thi và mang lại kết quả tốt hơn sau khi hoàn thành.
3.3.2 Thực trạng triển khai thực hiện tạo động lực cho nhân viên tại Công ty
Cổ phần Harbour View 3.3.2.1 Triển khai thực hiện tạo động lực qua công cụ tài chính
Tạo động lực thông qua công cụ tài chính của công ty được thể hiện thông qua tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi. a) Tiền lương
Công ty CP Harbour View áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, trong đó mỗi nhân viên làm đủ 26 ngày công trong tháng Đối với bộ phận làm ca, thời gian làm việc là 8 tiếng mỗi ngày, trong khi khối văn phòng làm việc 9 tiếng mỗi ngày.
Các bộ phận làm thêm giờ sẽ được tính lương theo hệ số 1,5; làm vào ngày nghỉ được tính hệ số 2,0; làm vào ngày lễ được tính hệ số 3,0; và làm vào ban đêm sẽ được cộng thêm 30% lương theo quy định pháp luật Người lao động trong các trường hợp như đào tạo, tạm giam, tạm đình chỉ công việc, thời gian ngừng việc, nghỉ hàng năm, và thử việc sẽ nhận lương theo quy định hiện hành.
Ngoài tiền lương, cán bộ công nhân viên trong công ty còn được hưởng doanh thu dịch vụ, được gọi là service charge (SC) Tuy nhiên, nhân viên thử việc không được nhận service charge Công thức tính SC là (Doanh thu * 5%) / tổng số lao động.
Bảng 3.4 Tiền lương của nhân viên ở các bộ phận (Chưa bao gồm SC)
STT Bộ phận Tiền lương
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ phần Harbour View)
Lương của nhân viên ở các bộ phận, chưa tính doanh thu dịch vụ, thường thấp, với nhân viên bộ phận bảo vệ và nhà buồng nhận lương cao hơn bộ phận bếp, mặc dù công việc bếp có tính chất nặng nhọc hơn Điều này dẫn đến việc chế độ tiền lương của công ty ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý và động lực làm việc của người lao động.
Chính sách khen thưởng cá nhân
Công ty căn cứ theo tiêu chuẩn đã được quy định để đánh giá mỗi nhân viên Mỗi tiêu chuẩn có 6 điểm đánh giá khác nhau :
3 Trung bình 0 Rất kém Điểm tối đa là 50 điểm tương đương với 100% tiền thưởng
Mức tính thưởng như sau
- Dưới 40 điểm: 40% lương cơ bản
- Từ 40 điểm trở lên: 50% lương cơ bản
- Từ 45 điểm trở lên: 60% lương cơ bản
- Nếu nhân viên có số điểm đánh giá là 50 sẽ được nhận 50100:50 = 100% tiền thưởng 60% = 60% lương cơ bản.
- Nếu nhân viên có số điểm đánh giá là 40 sẽ được nhận 40100:50 = 80% tiền thưởng 50% = 40% lương cơ bản.
Công ty sử dụng số ngày công trung bình là 26 để tính toán các khoản thưởng cho nhân viên Ngoài ra, công ty còn tổ chức đánh giá để chọn ra nhân viên xuất sắc hàng tháng, quý và năm, với mức thưởng lần lượt là 200.000đ, 500.000đ và 700.000đ Hình thức khen thưởng này đã góp phần nâng cao sự tích cực và nhiệt tình của nhân viên trong công việc.
Công ty áp dụng chính sách thưởng tập thể nhằm khuyến khích hiệu suất làm việc của các bộ phận Mỗi tháng, dựa trên kết quả công việc, công ty sẽ xác định bộ phận xuất sắc nhất và trao thưởng 500.000đ cùng với bằng khen để ghi nhận thành tích của họ.
Sau khi khảo sát nhân viên của công ty về chính sách thưởng, có kết quả:
Biểu đồ 3.1 Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng
Hơn một nửa nhân viên hài lòng với chính sách khen thưởng của công ty, trong đó 25% rất hài lòng vì công ty luôn chú trọng đến việc cung cấp những phần thưởng mang lại giá trị tinh thần Chính sách tổ chức tiền thưởng được thực hiện một cách chính xác và công bằng, khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và phát huy tối đa năng lực của họ.
Tất cả nhân viên công ty đều được tham gia bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và công đoàn, đồng thời được hưởng các chế độ trợ cấp theo quy định của pháp luật.
Công ty cam kết đóng bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế hoàn toàn cho tất cả nhân viên, trong khi nhân viên chỉ cần đóng 2% phí công đoàn nếu tham gia Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội theo quy định của bộ luật lao động và chi trả 100% chi phí khám sức khỏe cho người lao động Ngoài ra, vào các dịp lễ và Tết, công ty thưởng cho nhân viên dựa trên kết quả kinh doanh Những phúc lợi này không chỉ nâng cao động lực làm việc mà còn giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả.
3.3.2.2 Triển khai tạo động lực qua công cụ phi tài chính a) Tạo động lực thông qua công việc
Công tác tổ chức đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ cho nhân viên
Đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cả cá nhân và tổ chức Khi người lao động được trang bị đầy đủ kỹ năng và kiến thức, họ sẽ cảm thấy hài lòng với công việc, từ đó thúc đẩy năng suất lao động tăng cao.
Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân
3.4.1 Thành công và nguyên nhân
Công ty đã chủ động truyền đạt các quyết định và thông tin về mục tiêu hoạt động đến từng nhân viên một cách kịp thời, qua đó khuyến khích họ nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu chung và tạo cảm giác gắn bó hơn với tổ chức.
- Công ty xây dựng các kế hoạch tạo động lực khá chi tiết và cụ thể.
Công ty đã thiết lập một quy chế phân phối tiền lương khoa học và hợp lý, không chỉ dựa vào số lượng nhân viên và hệ số cấp bậc, mà còn dựa vào mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân Điều này giúp hạn chế tình trạng thiếu ý thức trong công việc và khuyến khích sự sáng tạo, năng động của người lao động.
Công ty đã tách tiền thưởng vận hành an toàn khỏi cơ cấu tiền lương, đồng thời áp dụng các tiêu chuẩn tích cực trong quá trình tính toán Điều này đã tạo ra động lực mạnh mẽ, khuyến khích nhân viên thi đua sản xuất hiệu quả hơn.
Các hình thức phúc lợi và dịch vụ đa dạng của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của người lao động, từ đó khuyến khích họ gắn bó lâu dài với tổ chức.
- Tỷ lệ lao động được đào tạo mới, đào tạo lại của công ty được nâng lên rõ rệt.
Sau mỗi khóa đào tạo chất lượng, trình độ người lao động được nâng cao, tạo sự gắn bó giữa họ và doanh nghiệp Việc thường xuyên nâng cao kiến thức không chỉ giúp người lao động thích ứng tốt hơn với công việc hiện tại mà còn chuẩn bị cho tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển cá nhân.
Công ty đã chủ động xác định hướng phát triển nghề nghiệp cho người lao động dựa trên năng lực và yêu cầu công việc, từ đó tạo động lực cho họ làm việc hăng say và yên tâm cống hiến, nhờ vào viễn cảnh thăng tiến rõ ràng trong tương lai.
Các phong trào thi đua và tổ chức đời sống cho người lao động trong công ty đã tạo ra sức mạnh nội tại, giúp người lao động phát huy tối đa khả năng của mình và đạt được thành tích ngày càng cao.
Công ty áp dụng chính sách thưởng và phúc lợi một cách khoa học và hợp lý, đồng thời đảm bảo tính công khai, minh bạch Chính điều này đã tạo ra tác động tích cực lớn đến động lực làm việc của nhân viên.
Các lãnh đạo công ty cần có tầm nhìn rõ ràng trong việc bố trí và sắp xếp công việc, giúp nhân viên có một lộ trình công danh nhất định Điều này không chỉ tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa nhân viên với công việc mà còn củng cố mối quan hệ của họ với công ty.
Công ty đã xây dựng một nền văn hóa tốt đẹp và truyền thống riêng, tạo ra môi trường làm việc thân thiện và tích cực Điều này không chỉ nâng cao đời sống tinh thần của toàn bộ công nhân viên mà còn góp phần tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp.
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Việc phân phối tiền lương cho người lao động hiện vẫn gặp nhiều hạn chế, với mức lương chưa rõ ràng và hợp lý cho từng bộ phận Sự thiếu minh bạch trong việc đánh giá mức độ đóng góp và cống hiến của mỗi cá nhân cho công ty đã ảnh hưởng tiêu cực đến tính công bằng trong trả lương, dẫn đến giảm hiệu quả trong việc kích thích động lực làm việc.
Việc xác định số điểm thưởng theo cách bình quân đã tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc của người lao động, khi mà những nỗ lực làm việc tốt hay không đều nhận được mức điểm thưởng giống nhau.
Kế hoạch được xây dựng chi tiết, nhưng việc đánh giá hiệu quả thực hiện vẫn chưa đầy đủ Sự tổ chức đối thoại giữa giám đốc và nhân viên gặp rào cản, khiến nhân viên chưa thể bày tỏ hết mong muốn của mình.
Công tác đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động cần được cải thiện để gắn kết chặt chẽ với yêu cầu công việc Hiện tại, người lao động sau khi hoàn thành khóa đào tạo chưa được tạo điều kiện áp dụng kiến thức vào thực tế, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc.
Việc sử dụng các công cụ phi tài chính để tạo động lực cho nhân viên chưa đạt hiệu quả cao do các hoạt động như du lịch, tham quan hay thi đấu thường mang tính chất hình thức và thiếu sự khác biệt Sự hạn chế này ảnh hưởng đáng kể đến tinh thần làm việc của người lao động.
Định hướng và mục tiêu đối với vấn đề tạo động lực cho nhân viên của Công ty Cổ phần Harbour View
4.1.1 Mục tiêu tạo động lực cho người lao động trong Công ty Cổ phần Harbour View
Dựa trên thực trạng và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Harbour View, bài viết đề xuất một hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn góp phần quan trọng vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh mà công ty đã đề ra.
Để nâng cao chất lượng công việc và tăng năng suất lao động, việc khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và tích cực là rất quan trọng Khi nhân viên có nhiều sáng kiến, thu nhập của họ cũng tăng lên, giúp họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Điều này không chỉ tạo ra động lực làm việc mà còn thúc đẩy sự gắn kết lâu dài với công ty.
- Người lao động có động lực làm việc là điều kiện để doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh.
Quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân viên tài năng và trung thành Nhờ đó, sự sáng tạo và các sáng kiến được khuyến khích, dẫn đến hiệu quả công việc cao hơn và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Góp phần năng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của doanh nghiệp nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về với doanh nghiệp.
Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với nhau và với doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và tốt đẹp.
Tạo động lực làm việc là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế, vì nó nâng cao năng suất lao động của cả cá nhân và doanh nghiệp Năng suất lao động tăng giúp sản xuất ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, từ đó thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Tăng trưởng kinh tế không chỉ là điều kiện cần cho sự phát triển mà còn giúp con người đáp ứng những nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú Do đó, việc tạo động lực làm việc đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng một xã hội phồn vinh thông qua sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
4.1.2 Định hướng đối với vấn đề tạo động lực cho người lao động trong Công ty
Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, cần khuyến khích họ cống hiến hết mình và đạt hiệu quả cao trong công việc Điều này không chỉ giúp họ cảm thấy được trân trọng mà còn khẳng định giá trị đóng góp của họ cho công ty Nhân viên xứng đáng nhận được sự công nhận và phần thưởng xứng đáng cho những nỗ lực của mình.
Công ty cam kết mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng để đảm bảo việc làm ổn định cho người lao động, từ đó nâng cao tiền lương và cải thiện mức sống Trong năm 2016, mục tiêu là tăng mức lương trung bình lên 4.500.000 đồng/người/tháng và cung cấp nhiều phúc lợi, dịch vụ để người lao động yên tâm công tác Động lực lao động là yếu tố quan trọng giúp cấp trên nhận diện nỗ lực của nhân viên, đồng thời khẳng định vai trò của họ trong công ty, từ đó nâng cao sự tự tin và hứng thú trong công việc.
Tiền lương và tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động Việc trả lương và thưởng đúng thời gian, đúng địa điểm giúp người lao động yên tâm công tác Bên cạnh đó, tiền thưởng cũng cần được điều chỉnh phù hợp với năng lực và đóng góp của từng cá nhân.
Phúc lợi và dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động Khi nhân viên được hưởng các phúc lợi và dịch vụ, đời sống của họ sẽ được cải thiện, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống và tạo sự ổn định trong công việc.
Các chính sách hỗ trợ đào tạo và phát triển của Công ty được áp dụng linh hoạt theo từng giai đoạn và thời kỳ cụ thể Mục tiêu chính là nâng cao chuyên môn cho công nhân viên, giúp họ phát huy tối đa năng lực đã tích lũy.
Giải pháp đề xuất
4.2.1 Giải pháp về xây dựng kế hoạch tạo động lực cho Công ty Cổ phần Harbour View
Dựa trên quy định của nhà nước và chiến lược phát triển của công ty, cần xây dựng kế hoạch chính sách lương và thưởng hợp lý Đồng thời, tổ chức các chương trình tinh thần sáng tạo để nâng cao hiệu quả làm việc và gắn kết nhân viên với công ty, trong bối cảnh biến động của thị trường lao động.
4.2.2 Giải pháp về triển khai thực hiện tạo động lực cho Công ty Cổ phần Harbour View
4.2.2.1 Giải pháp triển khai thực hiện thông qua tài chính a) Tiền lương
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong thu nhập và thể hiện rõ nét lợi ích kinh tế của người lao động Vì vậy, nó cần được coi như một công cụ kinh tế mạnh mẽ, nhằm khuyến khích và thúc đẩy người lao động.
Tiền lương không chỉ là công cụ giám sát lao động mà còn đảm bảo đời sống cho người lao động và gia đình họ Để tiền lương thực sự kích thích người lao động, nó cần phải liên kết chặt chẽ với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã cống hiến Do đó, việc đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng là điều cần thiết cho tất cả các vị trí.
Công ty cần thiết lập một cơ chế tiền lương công bằng để đảm bảo rằng tất cả nhân viên, đặc biệt là giữa bộ phận bếp và nhân viên bảo vệ, không cảm thấy bị thiệt thòi Điều này sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc hài hòa và khuyến khích sự gắn bó của người lao động.
Quy chế lương quy định khi thanh toán tiền lương cho người lao động công ty nên căn cứ vào:
- Bậc lương, hệ số lương đã xếp.
- Hệ số chức vụ chuyên môn.
- Căn cứ vào hệ số hoàn thành nhiệm vụ.
- Căn cứ vào ngày công làm việc.
Tiền lương mỗi cá nhân được tính như sau:
Tlt = Ltt x Hsl x Tgl x Hsc x Hsh
22 Với Tlt: Tiền lương tháng.
Ltt: Tiền lương tối thiểu chung.
Tgl: Thời gian làm việc thực tế.
Để xây dựng một hệ thống khuyến khích hiệu quả, Công ty cần hoàn thiện các hoạt động liên quan đến hệ số chức vụ và chuyên môn.
Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Phân tích công việc là nền tảng quan trọng cho việc đánh giá hiệu suất làm việc, đảm bảo sự công bằng trong chế độ lương và các quyết định nhân sự khác Qua việc phân tích công việc, người lao động sẽ có cái nhìn rõ ràng hơn về nhiệm vụ của mình cũng như các tiêu chuẩn cần đạt để thực hiện công việc hiệu quả.
Công tác phân tích công việc tại Công ty hiện chưa được chú trọng, dẫn đến việc người lao động chỉ nắm bắt công việc một cách chung chung, thiếu tiêu chuẩn rõ ràng về kết quả và yêu cầu công việc Điều này khiến họ không có định hướng phấn đấu để thực hiện công việc hiệu quả Do đó, cần hoàn thiện công tác phân tích công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên Để thực hiện điều này, sự tham gia của phòng Nhân sự, những người có kinh nghiệm trong phân tích công việc, cùng với người lao động và các quản lý trực tiếp như giám đốc và trưởng phòng là rất cần thiết Kết quả phân tích công việc sẽ bao gồm ba văn bản chính: Bản mô tả công việc nêu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và các mối quan hệ liên quan; Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc liệt kê các tiêu chí về số lượng và chất lượng hoàn thành nhiệm vụ; và Bản yêu cầu công việc với các tiêu chí về trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, cùng các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, sức khỏe và ngoại hình cần thiết cho công việc.
Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự công bằng trong việc khuyến khích người lao động Hiện tại, việc đánh giá tại công ty chủ yếu dựa vào cảm tính, dẫn đến độ chính xác không cao Để cải thiện, lãnh đạo cần so sánh kết quả làm việc thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được thiết lập trong phân tích công
Sau khi hoàn thiện các hoạt động xây dựng thang bảng lương, công ty sẽ có cái nhìn chính xác về chế độ trả công, đảm bảo công bằng cho người lao động và thù lao xứng đáng với công sức của họ Điều này giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài Để phù hợp với nền kinh tế thị trường, các công ty cần tự xây dựng quy chế thưởng linh hoạt, với nhiều hình thức như thưởng cá nhân, tập thể, hàng tháng và hàng quý từ quỹ lương Mục tiêu của các hình thức thưởng này là khuyến khích nhân viên đạt các tiêu chí phát triển của công ty Để thực hiện hiệu quả, công ty cần xác định rõ các chỉ tiêu thưởng như mức độ hoàn thành công việc, sáng kiến cải tiến, tinh thần tương trợ và việc thực hiện nội quy Đối với cán bộ quản lý, cần có tiêu chí đánh giá riêng để đảm bảo hiệu quả công việc.
“khả năng tổ chức thực hiện công việc”.
Các hình thức thưởng của công ty có tác động tích cực đến tâm lý người lao động, với 90% nhân viên đồng tình Do đó, công ty nên tiếp tục duy trì và mở rộng sự đa dạng trong các hình thức thưởng để nâng cao động lực làm việc.
Công ty hiện đang thực hiện các chính sách phúc lợi toàn diện cho công nhân viên, bao gồm việc đóng các loại BHXH, BHYT để đảm bảo lợi ích lâu dài Bên cạnh đó, việc triển khai các chương trình phúc lợi khác như phúc lợi đảm bảo thu nhập cũng là điều cần thiết Những khoản tiền này sẽ được trả cho công nhân viên bị mất việc làm do các lý do từ phía tổ chức, chẳng hạn như thu hẹp sản xuất kinh doanh, giảm biên chế hoặc giảm cầu dịch vụ Điều này giúp họ có thể ổn định cuộc sống và tìm kiếm cơ hội việc làm mới trong thời gian tới.
Công ty nên chú ý đến phúc lợi từ lịch làm việc linh hoạt, bao gồm tổng số giờ làm việc trong ngày, số ngày làm việc trong tuần ít hơn quy định, và chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt Điều này cũng bao gồm việc chia sẻ công việc do tổ chức thiếu việc làm Bên cạnh đó, các dịch vụ hỗ trợ cho người lao động cũng cần được đảm bảo.
Dịch vụ bán giảm giá cho nhân viên cho phép công ty cung cấp sản phẩm với mức giá ưu đãi hơn so với giá bán thông thường, cùng với các phương thức thanh toán linh hoạt như trả góp với lãi suất thấp.
Công ty hỗ trợ tài chính cho nhân viên bằng cách cho vay một khoản tiền để giúp họ mua sắm các tài sản có giá trị như nhà và xe Khoản vay này sẽ được hoàn trả cho công ty thông qua hình thức khấu trừ dần vào lương hàng tháng của nhân viên.
Các chương trình phúc lợi và dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, vì vậy Công ty cần quản lý hiệu quả để phát hiện và giải quyết kịp thời những vấn đề phát sinh Chi phí cho các chương trình này ngày càng gia tăng và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí thù lao, do đó, Công ty cần theo dõi và hạch toán chặt chẽ để đảm bảo rằng chi phí phù hợp với khả năng thanh toán và kế hoạch kinh doanh.
4.2.2.2 Giải pháp triển khai thực hiện thông qua phi tài chính
Tạo động lực thông qua công việc
Các kiến nghị chủ yếu
Công ty Cổ phần Harbour View có tổ chức Công đoàn, nhưng vai trò của Công đoàn đối với người lao động chưa thực sự quan trọng, chưa thể hiện được vai trò đại diện cho người lao động Đặc biệt, Công đoàn không tham gia vào công tác khuyến khích người lao động và các quy chế lương chủ yếu do phòng Nhân sự quyết định Do đó, tác giả đề xuất rằng Công đoàn Công ty cần chú trọng hơn đến quyền lợi của người lao động và tích cực đóng góp ý kiến để hoàn thiện hệ thống tiền lương của Công ty.
Để nâng cao hiệu suất lao động, công ty cần đầu tư vào các trang thiết bị hiện đại và công cụ hỗ trợ Đặc biệt, bộ phận nhà buồng nên thay thế máy giặt cũ bằng máy giặt và máy sấy công nghệ cao, đồng thời tách biệt khu vực chứa hóa chất tẩy rửa để đảm bảo an toàn Các loại khăn và quần áo cần được bảo quản trên kệ hoặc treo để tránh ẩm mốc do thời tiết nồm Đối với bộ phận bếp, cần trang bị giày dép chống trơn trượt cho nhân viên và thực hiện bảo trì định kỳ cho các thiết bị Cuối cùng, công ty nên quy định tiêu chuẩn về ghế ngồi để đảm bảo sự thoải mái cho lao động gián tiếp, do họ phải ngồi trong thời gian dài.
- Cần có các biện pháp nhằm đảm bảo quyền lợi chongười lao động trong công ty.
Để nâng cao hiệu quả công tác nhân sự, cần hoàn thiện quy trình trả lương và phụ cấp, xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất và đa dạng hình thức thưởng, đồng thời mở rộng các khoản phúc lợi và dịch vụ cho nhân viên.
- Các biện pháp khuyến khích cá nhân, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc, Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Cải thiện quy trình đánh giá hiệu quả công việc và tối ưu hóa việc sử dụng, bố trí nhân lực phù hợp sẽ giúp người lao động cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình, từ đó gia tăng động lực làm việc.
- Hoạt động đào tạo cần tiến hành thường xuyên, liên tụcvà đảm bảo chất lượng.
Đào tạo nhân viên giúp họ cảm nhận được sự quan tâm từ công ty và nhận thức rõ vai trò của bản thân trong tổ chức, từ đó khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của công ty.
Nguồn lực lao động đóng vai trò then chốt trong sự thành công của tổ chức Khả năng con người là vô hạn, vì vậy các doanh nghiệp cần chú trọng phát huy yếu tố con người để đạt được hiệu quả cao nhất.
Công tác tạo động lực là một trong những biện pháp quan trọng nhất để phát huy tối đa khả năng của người lao động và nâng cao sự cống hiến của họ đối với tổ chức.
Công ty Cổ phần Harbour View nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động, nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ, chuyên môn cao và gắn bó với công ty Trong thời gian qua, công tác này đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục để nâng cao hiệu quả làm việc.
Trong quá trình viết luận văn, tác giả đã tiến hành nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, qua đó nhận diện được những ưu điểm và hạn chế Dựa trên những hạn chế này, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả công tác tạo động lực, với mong muốn đóng góp vào việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty.
Báo cáo này có thể chứa những khiếm khuyết chủ quan và bị giới hạn bởi quan điểm của tác giả Do đó, tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp, bổ sung và sửa đổi từ thầy cô và ban lãnh đạo công ty để hoàn thiện luận văn tốt nghiệp.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Trần Văn Tuệ cùng các cô chú, anh chị tại Công ty Cổ phần Harbour View vì sự hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi giúp tác giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
(1) TS Mai Thanh Lan, PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2015), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, Đại học Thương Mại.
(2) Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân.
(3) Ths Lương Văn Úc (2011), Giáo trình tâm lý học lao động, Đại học Kinh tế Quốc dân.
(4) PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình hành vi tổ chức, Đại học Kinh tế Quốc dân.
(5) TS Mai Quốc Chánh và TS Phạm Đức Thành (1998), Giáo trình Kinh tế lao động, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội.
(6) Các tài liệu do Công ty Cổ phần Harbour View cung cấp.
(7) Tài liệu trên mạng Internet: Tailieu.vn, Luanvan.co.
CÔNG TY CỔ PHẦN HARBOUR VIEW
Số 12 Trần Phú, Phường máy Tơ, Quận Lê
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
Hải Phòng, ngày 4 tháng 3 năm 2016
KẾ HOẠCH TĂNG LƯƠNG NĂM 2016
I Mục tiêu của kế hoạch:
- Tăng lương hàng năm nhằm duy trì chính sách bồi thường của công ty, nhằm duy trì, phát triển, thu hút nhân viên xuất sắc.
Cơ hội cho cấp quản lý đánh giá và phản ánh năng lực của nhân viên, từ đó góp phần tạo động lực và giữ chân những nhân tài trong tổ chức.
II Điều kiện hợp lệ
- Chỉ nhân viên làm dài hạn
- Nhân viên gia nhập công ty trước ngày 1 tháng 9 năm 2015 được cho là hợp lệ tăng lương năm 2016
- Nhân viên nhận điều chỉnh lương 2015 (không tính thăng tiến) sẽ không hợp lệ tăng lương 2016
- Nhân viên được thăng tiến vào ngày hoặc sau ngày 1 tháng 9 năm 2015 sẽ không hợp lệ cho việc tăng lương 2016
- Nhân viên nhận kỷ luật gần nhất có hiệu lực đến ngày 1 tháng 1 năm 2016 sẽ không hợp lệ cho việc tăng lương 2016.
- Những yếu tố quan trọng cần xtác giả xét trong quyết định tăng lương cá nhân bao gồm:
Vị trí và cấp bậc của nhân viên ảnh hưởng đến độ phức tạp và mức độ công việc mà họ đảm nhận Sự hiệu quả và năng lực cá nhân khi làm việc nhóm cũng đóng vai trò quan trọng trong thành công chung Ngoài ra, hiệu suất làm việc của nhân viên có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như tình trạng sức khỏe và hồ sơ xử lý kỷ luật.
+Đóng góp cho công ty
Hướng dẫn tăng lương dựa trên tỷ lệ đánh giá năng lực sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mức tăng đề xuất, cụ thể là 5% ngân sách lương cơ bản Mức tăng này được áp dụng cho những nhân viên không chịu sự chi phối của chỉ số đánh giá năng lực, nhằm khuyến khích và ghi nhận những đóng góp của họ trong công việc.
Xuất sắc (Từ 90 trở lên) 7%
Tốt (Từ trên 75 đến dưới 90) 5% Đạt (Từ trên 70 đến 75) 4% Đạt (Từ 60 đến 70) 3%
Cần cải thiện & không chấp nhận được (Dưới 60) 0%
- Giám đốc/Trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm đối chiếu dữ liệu tăng lương mẫu với sự chấp thuận của Tổng giám đốc.
- Giám đốc/Trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm về sự chính xác của số liệu.
Ví dụ, dữ liệu nhân viên, tỷ lệ đánh giá năng lực, & tăng lương và tổng số tăng.
- Tổng số tăng phải được chấp thuận trong ngân sách của công ty.
- Bất kỳ % tăng nào thấp hơn hay cao hơn thứ hạng đề xuất, giải thích hay biện minh cần phải ghi rõ trong văn bản.
- Trưởng phòng Nhân sự & Trưởng phòng tài chính sẽ xtác giả xét và xác nhận mức lương tăng.
- Mức tăng lương của tất cả các cấp bậc sẽ được trình xin chấp thuận cuối cùng của Trưởng phòng nhân sự, Trưởng phòng tài chính & Tổng giám đốc.
Trưởng phòng nhân sự Phạm Thanh Thúy
Trưởng phòng kế toán Phạm Thanh Hường
Tổng giám đốcMatthew Fryar
CÔNG TY CỔ PHẦN HARBOUR VIEW
Số 12 Trần Phú, Phường máy Tơ, Quận Lê
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
Hải Phòng, ngày 25 tháng 2 năm 2015
KẾ HOẠCH DU XUÂN NĂM 2016
Ngày lập: 25/2/2016 Thời gian: 20/3/2016 & 17/4/2016 Thời lượng: 2 ngày
Người tổ chức dự kiến : Công ty du lịch Saigon tourist
I Mục tiêu của kế hoạch:
- Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc khích lệ phi tài chính, giúp nhân viên gắn bó hơn nữa với công ty.
- Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với quản lý.
II Đối tượng tham dự
- Tất cả nhân viên đang làm việc tại công ty và người nhà của nhân viên
- Số lượng người tham gia tối thiểu là: 30 người (Để đảm bảo có thể tổ chức chuyến đi)
- Danh sách người tham dự (File đính kèm)
III Hình thức tổ chức
- Liên kết với công ty tổ chức du lịch
Khảo sát ý kiến nhân viên về địa điểm du lịch Đưa ra các địa điểm tổ chức cho 2 đợt đi:
Hải Phòng – Chùa Lôi Âm – Cái Bầu – Chùa Ba Vàng Hải Phòng – Chùa Hương - Đức Thánh Cả - Đền Trần
- Đợt 2 (17/4/2016) Hải Phòng - Mẫu Tây Thiên - Thiền Viện Trúc Lâm Hải Phòng – Bái Đính – Tràng An
Chuẩn bị cho chuyến du lịch
Sau khi nhận được kết quả địa điểm từ hai đợt khảo sát, chúng tôi sẽ liên hệ với công ty du lịch để xây dựng lịch trình chi tiết Đồng thời, thông báo sẽ được gửi đến toàn thể nhân viên về cách thức đăng ký và thông tin chi phí liên quan.
Quyền lợi nhân viên được hưởng
- Tùy thuộc vào số năm làm việc và việc tham gia công đoàn, nhân viên được công ty và công đoàn hỗ trợ từ
30 – 50% chi phí du lịch (Người nhà không được hỗ trợ chi phí), (Danh sách nhân viên được hỗ trợ kinh phí sẽ được gửi tới các trưởng bộ phận).
