Tính cấp thiết của đề tài
Bán hàng là một yếu tố then chốt trong hoạt động của doanh nghiệp thương mại, với việc tổ chức mạng lưới bán hàng đóng vai trò quan trọng trong quản trị bán hàng Mạng lưới này không chỉ thúc đẩy doanh số bán ra mà còn gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Nhờ vào hệ thống bán hàng hiệu quả, hàng hóa được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, giúp tối ưu hóa quy trình kinh doanh, tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời rút ngắn thời gian thu hồi vốn.
Công tác hoàn thiện và nâng cao tổ chức mạng lưới bán hàng là yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự liên kết và phối hợp giữa các cấp, cơ sở và bộ phận, từ đó thúc đẩy hàng hóa tiêu thụ nhanh chóng Trong bối cảnh thị trường hiện nay và chiến lược phát triển của công ty, việc tổ chức mạng lưới bán hàng không thể bị xem nhẹ Nếu được nhận thức và quan tâm đúng mức, công tác này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần vào sự ổn định và gia tăng lợi nhuận.
Kinh doanh dược phẩm đang trở thành một lĩnh vực ngày càng quan trọng khi nhu cầu về sức khỏe của người dân tăng cao Sự gia tăng thu nhập và tình hình dịch bệnh phức tạp đã thúc đẩy nhu cầu dược phẩm Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, thuế nhập khẩu giảm đã tạo điều kiện cho sản phẩm nước ngoài xâm nhập thị trường, khiến các doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh gay gắt hơn Để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng và nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á cần cải thiện uy tín, tăng doanh số và mở rộng thị trường Tổ chức mạng lưới bán hàng là một giải pháp quan trọng, tuy nhiên, mô hình hiện tại của công ty còn nhiều hạn chế, với sự phân bố điểm bán hàng chưa hợp lý Do đó, nghiên cứu và cải tiến tổ chức mạng lưới bán hàng là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Cho đến nay, chưa có nghiên cứu nào về việc hoàn thiện tổ chức mạng lưới tại công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á Tuy nhiên, đã có một số công trình nghiên cứu gần đây liên quan đến việc cải tiến tổ chức mạng lưới bán hàng mà tôi đã tham khảo.
Công ty TNHH- NNMTV Xuân Hòa cần hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Đức Phương, dưới sự hướng dẫn của GVHD Bùi Minh Lý, đã chỉ ra những phương pháp cải tiến cần thiết Nghiên cứu này, được thực hiện tại Khoa Quản trị doanh nghiệp của Đại học Thương mại vào năm 2013, sẽ đóng góp vào việc tối ưu hóa quy trình bán hàng và phát triển bền vững cho công ty.
Công ty TNHH Thương mại Thắng Liên cần hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng để nâng cao hiệu quả kinh doanh Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Thúy tại Khoa Quản trị doanh nghiệp, Đại học Thương mại, dưới sự hướng dẫn của GVHD Hoàng Cao Cường vào năm 2013 đã phân tích và đề xuất các giải pháp cải tiến Việc tối ưu hóa mạng lưới bán hàng sẽ giúp công ty tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng và nâng cao doanh thu.
Công ty TNHH Bình Dương cần hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng để nâng cao hiệu quả kinh doanh Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Đức Thị Vân tại Khoa Quản trị doanh nghiệp, Đại học Thương mại, dưới sự hướng dẫn của giảng viên Bùi Minh Lý vào năm 2013, đã chỉ ra những giải pháp cụ thể nhằm cải thiện quy trình bán hàng Việc tối ưu hóa mạng lưới này không chỉ giúp công ty tăng cường khả năng cạnh tranh mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Vì vậy đây là công trình nghiên cứu hoàn toàn độc lập và không bị trùng lặp với các đề tài trước đó.
Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng bao gồm việc tìm hiểu các mô hình tổ chức khác nhau, xác định các điểm và tuyến bán hàng hiệu quả, cũng như áp dụng các phương pháp lựa chọn mạng lưới bán hàng tối ưu.
Công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng Đánh giá thực trạng hiện tại cho thấy sự thiếu hụt trong việc quản lý và tối ưu hóa quy trình bán hàng, dẫn đến hiệu quả kinh doanh không đạt yêu cầu Các vấn đề như phân bổ nguồn lực không hợp lý và sự thiếu liên kết giữa các bộ phận cũng góp phần làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường Việc nhận diện và khắc phục những vấn đề này là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng và phát triển bền vững.
Thông qua việc phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á, tôi đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của mạng lưới này.
Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là những thông tin chưa qua xử lý, được thu thập lần đầu từ các đơn vị trong tổng thể nghiên cứu thông qua các cuộc điều tra thống kê trực tiếp.
Hay nói cách khác, dữ liệu sơ cấp là dữ liệu do chính người nghiên cứu thu thập.
Mục đích của phương pháp này là nâng cao tính thực tiễn trong nghiên cứu đề tài, thông qua việc xem xét vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau trong công ty Các số liệu và thông tin thu thập sẽ được tổng hợp và phân tích thành thông tin thứ cấp cần thiết, phản ánh chính xác tình hình tổ chức mạng lưới bán hàng Đây là cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp cải thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á.
Phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng câu hỏi là một hình thức phỏng vấn viết, cho phép thu thập thông tin từ nhiều người cùng lúc thông qua một bảng hỏi in sẵn Người tham gia sẽ đánh dấu vào các ô tương ứng để thể hiện ý kiến của mình Nội dung của phiếu điều tra bao gồm 10 câu hỏi với nhiều phương án trả lời khác nhau, giúp người được hỏi có thể lựa chọn câu trả lời phù hợp nhất về thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp.
Mục đích của nghiên cứu này là thu thập thông tin về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á thông qua phiếu điều tra Đối tượng khảo sát bao gồm nhân viên bán hàng và các nhà quản lý, trưởng phòng kinh doanh của công ty.
Quy mô điều tra bao gồm 20 phiếu điều tra Để tiến hành, bước đầu tiên là lập phiếu điều tra với các câu hỏi liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng của TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á Sau đó, thực hiện bước thứ hai là phát phiếu điều tra để thu thập dữ liệu cần thiết.
Phát phiếu điều tra tới 20 người trong lực lượng bán hàng của công ty, từ nhà quản trị bán hàng tới nhân viên.
Bước 3 trong quy trình nghiên cứu là thu thập phiếu điều tra, tiếp theo là Bước 4, nơi tiến hành xử lý dữ liệu và tổng hợp các phiếu điều tra trắc nghiệm Phương pháp phỏng vấn, một phương pháp điều tra thực, sử dụng hệ thống câu hỏi mở liên quan đến vấn đề nghiên cứu, được thực hiện thông qua tiếp xúc trực tiếp với đối tượng và các bên liên quan Mục tiêu của phương pháp này là thu thập thông tin và ý kiến đánh giá từ những người tham gia.
Bài phỏng vấn bao gồm 8 câu hỏi nhằm thu thập ý kiến từ các nhà quản trị về việc tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á Những câu hỏi này sẽ giúp hiểu rõ hơn về chiến lược và hiệu quả của hoạt động bán hàng trong công ty.
Mục đích của việc phỏng vấn là làm rõ những thông tin mà phiếu điều tra chưa thể hiện một cách chi tiết và sâu sắc, đồng thời nắm bắt quan điểm của người được phỏng vấn về vấn đề Để thực hiện điều này, bước đầu tiên là xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn liên quan đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng, nhằm khai thác ý kiến và quan điểm của các nhà quản trị một cách hiệu quả.
Bước 2: Lên kế hoạch phỏng vấn và hẹn lịch phỏng vấn.
Bước 3: Tiến hành phỏng vấn và ghi chép.
Bước 4: Phân tích và nhận xét.
5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là thông tin được thu thập bởi những người khác, thường phục vụ cho các mục đích khác với nghiên cứu của chúng ta Nó có thể bao gồm cả dữ liệu chưa qua xử lý và dữ liệu đã được xử lý Do đó, dữ liệu thứ cấp không phải do chính người nghiên cứu thu thập.
Mục đích của phương pháp là phân loại và xử lý dữ liệu thứ cấp của Công ty để đánh giá thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng Qua đó, chúng ta có thể đưa ra những giải pháp cải thiện hiệu quả hoạt động bán hàng của công ty.
Cách thức thực hiện: Tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp của công ty sau:
- Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2012, 2014, 2014
- Dữ liệu về cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty
- Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của Công ty trong năm 2014
- Bảng danh sách các đại lý của Công ty trong 3 năm 2012, 2014, 2014
5.2 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu 5.2.1 Phương pháp so sánh
Mục đích của phương pháp này là để so sánh kết quả kinh doanh của công ty với các trung tâm, cửa hàng và xí nghiệp qua các năm, nhằm đánh giá chính xác tình hình hoạt động của công ty Đối tượng nghiên cứu bao gồm các yếu tố liên quan đến hiệu suất kinh doanh.
+ Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2014.
+ Kết quả bán hàng của các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn 2012 – 2014.
+ Số lượng điểm bán hàng trên từng khu vực trong giai đoạn 2012 – 2014.
Lập các bảng, biểu phản ánh các kết quả trên qua các năm rồi tiến hành so sánh.
Mục đích của phương pháp nghiên cứu là đánh giá tổng quan tình hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty trong giai đoạn 2012 – 2014 Đối tượng nghiên cứu bao gồm kết quả kinh doanh từ các trung tâm và cửa hàng của công ty, cùng với doanh thu của một số mặt hàng chủ lực.
Phương pháp thực hiện bao gồm việc tổng hợp các số liệu thu thập được, tiến hành phân tích tổng hợp và đưa ra những đánh giá phù hợp dựa trên kết quả đó.
Mục đích của phương pháp nghiên cứu là thống kê chi tiết các dữ liệu liên quan đến nội dung nghiên cứu, tập trung vào doanh thu bán hàng tại từng khu vực và một số điểm bán hàng lớn Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng xem xét số lượng điểm bán hàng ở mỗi khu vực để có cái nhìn tổng quát hơn về thị trường.
Để đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty, cần thực hiện các bước sau: lập bảng thống kê số liệu, thu thập và phân tích thông tin, đồng thời áp dụng phương pháp phân tích kinh tế Những phương pháp này sẽ hỗ trợ hiệu quả trong quá trình phân tích và đưa ra những đánh giá chính xác.
Kết cấu đề tài
Nội dung chính của khóa luận bao gồm ba chương, bên cạnh các phần như Tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục.
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại doanh nghiệp thương mại
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
Các khái niệm có liên quan đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong
1.1.1 Khái niệm bán hàng và quản trị bán hàng 1.1.1.1 Khái niệm bán hàng
Theo PGS.TS Phạm Công Đoàn trong lĩnh vực kinh tế doanh nghiệp thương mại, bán hàng được định nghĩa là quá trình chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa từ doanh nghiệp đến khách hàng, đồng thời thu tiền hoặc có quyền thu tiền từ việc bán hàng.
Bán hàng không chỉ đơn thuần là giao dịch, mà còn là quá trình mà nhân viên bán hàng hỗ trợ và hướng dẫn khách hàng trong việc đưa ra quyết định mua sắm Điều này cho thấy rằng bán hàng là một sự trao đổi, trong đó người bán tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của người mua, đồng thời xây dựng mối quan hệ lâu dài và có lợi cho cả hai bên.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị bán hàng Khái niệm quản trị bán hàng theo giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại của trường Đại học Thương Mại thì "Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp" Trong đó tổ chức triển khai bán hàng chú trọng vào xây dựng và phát triển mạng lưới bán hàng và lực lượng bán hàng.
Quản trị bán hàng là hoạt động quản lý liên quan đến lực lượng bán hàng và những người hỗ trợ trực tiếp cho họ.
1.1.2 Khái niệm mạng lưới bán hàng Khái niệm mạng lưới bán hàng theo quan điểm Marketing thì "Mạng lưới bán hàng là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình bán hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng"
Khái niệm mạng lưới bán hàng theo giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, PGS.PTS Hoàng Minh Đường và PTS Nguyễn Thừa Lộc, trường đại học Kinh
Mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp thương mại bao gồm các chi nhánh, trung tâm, xí nghiệp, cửa hàng, kho trạm và đại lý mua bán Những đơn vị này được bố trí tại các vị trí thuận lợi, nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của toàn bộ doanh nghiệp cũng như từng đơn vị trực thuộc.
Mạng lưới bán hàng được định nghĩa trong giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại của trường đại học Thương Mại là quá trình doanh nghiệp lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp, từ đó triển khai và phát triển nhằm đạt được mục tiêu doanh thu Tổ chức mạng lưới bán hàng, cùng với lực lượng bán hàng, là hai yếu tố quan trọng trong việc tổ chức triển khai bán hàng hiệu quả.
1.1.3 Khái niệm tổ chức mạng lưới bán hàng 1.1.3.1 Một số cách tiếp cận về tổ chức mạng lưới bán hàng
- Theo quan điểm của David Jobber và Geoff Lancaster
Tổ chức mạng lưới bán hàng là cấu trúc quan trọng của lực lượng bán hàng, bao gồm các hình thức như cấu trúc địa lý, cấu trúc chuyên biệt hóa sản phẩm, cấu trúc theo khách hàng và cấu trúc tổ chức pha trộn.
Riêng cấu trúc theo khách hàng lại được chia ra thành nhiều cách tổ chức khác nhau như:
Cấu trúc thiên về thị trường giúp doanh nghiệp phân chia thị trường thành các phân khúc khác nhau, dựa trên các tiêu chí như khách hàng doanh nghiệp, cửa hàng bán lẻ và khách hàng tiêu dùng cá nhân Qua đó, doanh nghiệp có thể phân bổ lực lượng bán hàng một cách hiệu quả để theo dõi và phục vụ từng phân khúc thị trường cụ thể.
Doanh nghiệp nên phân chia khách hàng theo cỡ dựa trên số lượng mua, từ đó thiết lập một đội ngũ bán hàng chuyên phục vụ cho nhóm khách hàng chính Những nhân viên này có kỹ năng bán hàng vượt trội và quyền quyết định cao hơn trong việc đàm phán hợp đồng so với những nhân viên chỉ làm việc với khách hàng nhỏ.
Doanh nghiệp phân chia lực lượng bán hàng thành hai nhóm: một nhóm chuyên chăm sóc khách hàng hiện có và một nhóm tập trung vào việc tìm kiếm khách hàng mới.
Theo Phạm Vũ Luận, việc lựa chọn tổ chức mạng lưới bán hàng cần dựa trên nguyên tắc tối ưu hóa hiệu quả để đạt được mục tiêu đề ra Mạng lưới bán hàng phải cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng trong khi vẫn đảm bảo doanh số và lợi nhuận theo kế hoạch Có bốn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng bao gồm: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng và mô hình hỗn hợp.
GIÁM ĐỐC KHU VỰC I GIÁM ĐỐC
KHU VỰC II GIÁM ĐỐC
KHU VỰC III GIÁM ĐỐC
Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng
1.1.3.2 Vai trò của tổ chức mạng lưới bán hàng
Tổ chức mạng lưới bán hàng giúp doanh nghiệp nhanh chóng và hiệu quả tiếp cận thị trường mục tiêu, từ đó đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng một cách trực tiếp.
Doanh nghiệp tổ chức mạng lưới bán hàng giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận sản phẩm và dịch vụ, đồng thời nhận được tư vấn phù hợp với nhu cầu của họ Nhờ đó, khách hàng có thể đưa ra quyết định mua hàng chính xác nhất.
Tổ chức mạng lưới bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường lưu thông hàng hóa từ sản xuất đến tiêu dùng, giúp các hoạt động kinh tế diễn ra suôn sẻ và tuân thủ quy luật thị trường.
Các nội dung lý luận của công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại
1.2.1 Một số mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng 1.2.1.1 Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý
- Khái niệm: Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý là cách tổ chức mạng lưới bán hàng theo sự phân chia theo lãnh thổ
Nhà quản trị bán hàng khu vực nắm giữ quyền quyết định toàn diện về hoạt động kinh doanh sản phẩm trong danh mục hàng hóa của doanh nghiệp Họ có trách nhiệm quản lý và phát triển mối quan hệ với tất cả khách hàng trong khu vực mà mình phụ trách.
Hình 1.1 Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý
TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
Giám đốc mặt hàng B Giám đốc mặt hàng C
Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng
Ưu điểm của mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý:
+ Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng.
Lựa chọn sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng là rất quan trọng, đặc biệt khi xem xét sự đa dạng về phong tục tập quán và văn hóa của từng vùng Việc hiểu rõ đặc điểm của các nhóm khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và sở thích của họ.
+ Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong khu vực của mình có trách nhiệm.
Mạng lưới đơn giản này giúp các nhà quản trị thực hiện công việc một cách hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên nhận diện rõ ràng cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp của họ.
Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý gặp phải nhược điểm lớn là nhân viên bán hàng phải có kiến thức sâu rộng về tất cả các sản phẩm và khách hàng trong khu vực mà họ phục vụ Điều này gây khó khăn cho họ trong việc đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng, dẫn đến hiệu quả công việc không cao.
Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm trong các khu vực không có sự liên kết chặt chẽ dễ dẫn đến sự chồng chéo giữa các bộ phận, gây lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.
+ Các sản phẩm đôi khi không đáp ứng được nhu cầu riêng biệt của từng nhóm khách hàng.
Lực lượng bán hàng bao gồm các chức danh chủ yếu như giám đốc bán hàng, giám đốc khu vực thị trường, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng và nhân viên phát triển thị trường Những vai trò này đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp trong việc thúc đẩy doanh số và mở rộng thị trường.
1.2.1.2 Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm
Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm là phương pháp tổ chức hệ thống bán hàng dựa trên đặc điểm và tính chất của sản phẩm, ngành hàng hoặc mặt hàng mà doanh nghiệp kinh doanh.
Mô hình này lý tưởng cho các doanh nghiệp chuyên cung cấp sản phẩm có tính chuyên môn cao, nhằm đáp ứng nhu cầu kỹ thuật của khách hàng một cách hiệu quả.
Hình 1.2 Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm
Phụ trách khách hàng A Phụ trách khách hàng B Phụ trách khách hàng C
Các điểm và tuyến bán hàng
+ Nhân viên bán hàng phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm.
+ Doanh nghiệp phát triển đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên sâu và năng khiếu bán hàng để phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Nhân viên bán hàng thường chỉ nắm vững thông tin về sản phẩm mà họ phụ trách, dẫn đến việc thiếu kiến thức về các sản phẩm khác trong ngành hàng của doanh nghiệp Điều này gây khó khăn trong việc tư vấn cho khách hàng khi họ cần thông tin về các sản phẩm khác.
+ Chi phí và giá thành của sản phẩm sẽ tăng vì có thể phải sửa dụng đến chuyên gia hoặc các phương tiện công nghệ kỹ thuật cao
Các chức danh chủ yếu trong lực lượng bán hàng bao gồm giám đốc bán hàng sản phẩm, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng và nhân viên phát triển thị trường Mỗi vị trí này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy doanh số và phát triển thị trường Giám đốc bán hàng sản phẩm chịu trách nhiệm quản lý chiến lược bán hàng, trong khi giám sát bán hàng giám sát hoạt động của đội ngũ nhân viên Nhân viên bán hàng trực tiếp tương tác với khách hàng, còn nhân viên phát triển thị trường tìm kiếm cơ hội mới để mở rộng thị trường.
1.2.1.3 Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng
Tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng là phương pháp sắp xếp hệ thống bán hàng dựa trên các đặc điểm của khách hàng, bao gồm quy mô, hành vi và thói quen mua sắm sản phẩm Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình bán hàng và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Tổ chức lực lượng bán hàng theo cấu trúc nhánh giúp phân chia các bộ phận, mỗi bộ phận đảm nhận toàn bộ hoạt động bán hàng Cách tiếp cận này nhằm phục vụ hiệu quả cho từng đối tượng khách hàng cụ thể.
Hình 1.3 Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng
Ưu điểm của mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng:
Mỗi nhóm chuyên biệt phục vụ một bộ phận khách hàng nhất định, giúp họ nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen tiêu dùng Điều này cho phép doanh nghiệp đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, từ đó dễ dàng đạt được các mục tiêu bán hàng.
Phân loại khách hàng theo nhóm giúp tối ưu hóa việc bố trí lực lượng bán hàng dựa trên năng lực cá nhân, đồng thời thực hiện hiệu quả các chính sách bán hàng phù hợp với từng nhóm khách hàng.
+ Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng
Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng có nhược điểm là gặp khó khăn khi khách hàng phân tán rộng về mặt địa lý Điều này có thể dẫn đến việc nhu cầu của từng nhóm khách hàng không đủ lớn để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong
1.3.1 Nhóm nhân tố bên ngoài công ty 1.3.1.1 Điều kiện tự nhiên, văn hóa - xã hội
Mọi ngành nghề kinh doanh đều bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tự nhiên và văn hóa xã hội Khi tổ chức mạng lưới bán hàng, cần xem xét các yếu tố như địa hình, vị trí địa lý, khí hậu, đặc điểm dân cư và phong tục tập quán của từng khu vực.
Trong các khu vực đông dân cư, cần bố trí điểm và tuyến bán hàng dày đặc hơn so với những nơi thưa dân cư Đặc biệt, tại vị trí trung tâm kinh tế - văn hóa, việc đầu tư vào mạng lưới bán hàng là cần thiết để cạnh tranh hiệu quả Đối với ngành dược phẩm, ở vùng sâu vùng xa, do dân trí thấp và thu nhập bấp bênh, nhu cầu về dược phẩm thường rất hạn chế, vì người dân thường sử dụng thuốc tự chế hoặc tin vào sự trợ giúp của thần thánh Hơn nữa, địa hình khó khăn và xa xôi cũng tạo ra nhiều trở ngại cho việc vận chuyển hàng hóa, khiến việc xây dựng mạng lưới bán hàng trở nên thách thức.
1.3.1.2 Môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật và các chính sách của nhà nước
Mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng bởi môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật và chính sách của nhà nước, những yếu tố này định hướng và chi phối hành động của họ Do đó, hoạt động tổ chức mạng lưới bán hàng cũng chịu tác động mạnh mẽ từ những nhân tố này Khi tình hình chính trị ổn định và các chính sách nhất quán, doanh nghiệp sẽ có cơ hội mở rộng hoạt động và mạng lưới bán hàng Ngược lại, sự bất ổn có thể khiến doanh nghiệp gặp khó khăn, e ngại và phải thu hẹp mạng lưới.
1.3.1.3 Tình hình cạnh tranh trên thị trường
Trong cơ chế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, các công ty cần đầu tư mạnh mẽ vào việc tổ chức và phát triển mạng lưới bán hàng.
Khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, bao gồm cả người mua buôn và người mua lẻ Khi xây dựng hệ thống phân phối, doanh nghiệp cần xác định rõ đối tượng khách hàng mà mình phục vụ, cũng như nhu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của họ Việc nghiên cứu thị trường là rất quan trọng, bao gồm việc xem xét mức thu nhập và thị hiếu của người tiêu dùng ở từng khu vực, từ đó giúp doanh nghiệp lập kế hoạch xây dựng mạng lưới bán hàng phù hợp, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Nhà cung cấp có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của các điểm bán hàng Do đó, doanh nghiệp cần lựa chọn các địa điểm bán hàng ở vị trí thuận lợi, gần gũi với nhà cung cấp để dễ dàng trong quá trình vận chuyển Đồng thời, việc xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp cũng là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
1.3.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp 1.3.2.1 Quy mô doanh nghiệp
Doanh nghiệp có quy mô lớn cần mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ để đáp ứng nhu cầu Điều này đòi hỏi phải xây dựng một mạng lưới bán hàng rộng lớn, nhằm tiếp cận và phục vụ nhiều khách hàng hơn.
1.3.2.2 Chiến lược, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp
Nhân tố này đóng vai trò quyết định, cung cấp nền tảng cho nhà quản trị bán hàng trong việc tổ chức hoạt động và mạng lưới bán hàng Tùy thuộc vào chiến lược dài hạn hoặc các mục tiêu ngắn hạn, nhà quản trị sẽ có cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp.
1.3.2.3 Đặc điểm sản phẩm kinh doanh
Mỗi sản phẩm đều có những đặc thù và chiến lược phân phối riêng, vì vậy việc xây dựng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng cần dựa vào đặc điểm và tính chất của sản phẩm Ví dụ, hàng tiêu dùng với sự đa dạng về chủng loại và giá cả thường phù hợp với mô hình bán hàng theo khách hàng Ngược lại, sản phẩm có tính chất khác biệt và tiêu chuẩn kỹ thuật cao như ô tô thì lại thích hợp với mô hình bán hàng theo sản phẩm hoặc ngành hàng.
1.3.2.4 Trình độ cán bộ quản lí và đội ngũ nhân viên
Bố trí đúng người vào đúng vị trí là yếu tố quyết định đến hiệu quả công việc và phát huy năng lực của nhân viên Doanh nghiệp cần lựa chọn mô hình mạng lưới bán hàng phù hợp với trình độ của đội ngũ nhân viên, từ đó quyết định xem có nên áp dụng mạng lưới bán hàng đơn giản hay phức tạp Nếu trình độ nhân viên không đáp ứng yêu cầu của mạng lưới, mục tiêu bán hàng sẽ không đạt được Ngược lại, nếu mạng lưới quá đơn giản so với năng lực nhân sự, sẽ dẫn đến lãng phí nguồn lực.
1.3.2.5 Tình hình tài chính của doanh nghiệp
Quy mô vốn và tình hình tài chính của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng đầu tiên để xác định kinh phí cho các hoạt động Khi tình hình tài chính ổn định và nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có thể chi nhiều cho hoạt động bán hàng, bao gồm chi phí thuê cửa hàng, hỗ trợ mạng lưới bán hàng và hoa hồng cho đại lý Ngược lại, trong trường hợp tài chính bất ổn, nhà quản trị cần thận trọng trong việc sử dụng vốn để vừa tiết kiệm vừa đạt hiệu quả, dẫn đến việc kinh phí cho bán hàng sẽ bị hạn chế.
1.3.2.6 Tình hình áp dụng khoa học - công nghệ trong công tác bán hàng
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã giải phóng sức lao động và thay thế con người trong một số công việc, dẫn đến việc doanh nghiệp cần ít nhân viên hơn khi ứng dụng công nghệ vào bán hàng Tuy nhiên, trình độ và năng lực của nhân viên phải được nâng cao để phù hợp với sự hiện đại của máy móc Việc ứng dụng khoa học công nghệ trong bán hàng không chỉ giúp công việc được thực hiện nhanh chóng và chính xác hơn, mà còn ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn mô hình mạng lưới bán hàng nhằm tối ưu hóa tiến bộ khoa học kỹ thuật.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
Khái quát về công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 2.1.1.1 Thông tin chung về công ty
- Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 046068 do Sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 21/12/1996
- Tên Giao dịch: East Asia Pharmaceutical co.,LTD
- Trụ sở chính: Lô A2 - CN3 Cụm công nghiệp Từ Liêm, Phường Minh Khai, Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty được thành lập dưới hình thức là Công ty trách nhiệm hữa hạn.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á được thành lập vào tháng 12 năm 1996 bởi hai dược sỹ Đinh Văn Lộc và Lê Minh Nguyệt, đánh dấu bước khởi đầu quan trọng trong lĩnh vực thương mại dược phẩm tại Việt Nam.
1996 Công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á (tên giao dịch EAC Pharmar Co.
Công ty TNHH được thành lập tại P3C6, trung tâm triển lãm Giảng Võ, Hà Nội Với sự phát triển không ngừng, công ty hiện đang khẳng định vị thế là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dược.
Công ty chúng tôi chuyên phân phối độc quyền sản phẩm đông dược từ các tập đoàn danh tiếng của Trung Quốc và một số sản phẩm tân dược từ Ba Lan Với đội ngũ nhân viên trình độ cao, nhiệt tình và giàu kinh nghiệm, chúng tôi cam kết đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, đồng thời cung cấp cho cộng đồng những sản phẩm chất lượng cao.
Công ty được thành lập vào năm 1996 với chỉ 8 nhân viên, nhưng đến năm 2006, số lượng nhân viên đã tăng lên 116 trong tổng số 200 người Hiện nay, đội ngũ cán bộ nhân viên và trình dược viên của công ty đã đạt 355 người, hoạt động trên 63 tỉnh thành trên cả nước Đặc biệt, đội ngũ nhân viên trẻ tuổi với độ tuổi trung bình là 25,6.
Công ty đã thành lập chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh (năm 2002), mở rộng hoạt động đến khu vực miền Nam
Năm 2005, thành lập chi nhánh tại Đà Nẵng, bao phủ nốt các tỉnh, thành phố tại Việt Nam
Năm 2008, thành lập Công ty cổ phần Thiết bị y tế Đông Á, đẩy mạnh phát triển lĩnh vực tiềm năng này
Năm 2009, mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực logistics (cho thuê kho, dịch vụ giao hàng - phân phối, xuất - nhập khẩu)
Vào năm 2012, công ty đã thực hiện tái định vị để trở thành nhà cung cấp dịch vụ phát triển thị trường tại Việt Nam, chuyên về logistics, sales và marketing trong lĩnh vực Chăm sóc sức khỏe, bao gồm dược phẩm, thiết bị y tế và thực phẩm chức năng.
Vào ngày 24/03/2014, toàn bộ cán bộ và nhân viên của công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á đã chính thức chuyển đến địa chỉ mới tại Lô A2, đường CN3, KCN Từ Liêm, Hà Nội.
Công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối mạnh mẽ với 5096 đại lý trải dài khắp các tỉnh thành trên toàn quốc, đồng thời sản phẩm của công ty hiện đã có mặt tại hơn 11000 nhà thuốc.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Công ty chuyên nhập khẩu và phân phối các sản phẩm thuốc, thực phẩm chức năng và thiết bị y tế trên toàn quốc, với mục tiêu không chỉ tạo lợi nhuận mà còn bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng Để đảm bảo sức khỏe cộng đồng, công ty cam kết cung cấp thuốc đúng, đầy đủ, kịp thời và chú trọng đến chất lượng sản phẩm.
Các nhiệm vụ cụ thể của công ty là:
Để bảo đảm sức khỏe cộng đồng, công ty cam kết tuân thủ pháp luật và không kinh doanh các mặt hàng cấm, hàng giả hoặc hàng kém chất lượng Việc kiểm tra kỹ lưỡng trong quá trình nhập khẩu là nhiệm vụ hàng đầu, nhằm ngăn chặn việc đưa vào thị trường các sản phẩm không đảm bảo chất lượng, từ đó bảo vệ sức khỏe của người dân.
Lợi nhuận là yếu tố thiết yếu giúp công ty duy trì hoạt động và phát triển, từ đó tạo ra nhiều cơ hội việc làm, tăng thu nhập và cải thiện chất lượng cuộc sống cho người lao động.
+ Thiết lập một kênh phân phối rộng khắp, đảm bảo thuốc được đưa đến tận tay người tiêu dùng đáp ứng nhu cầu chữa bệnh của người dân.
+ Nghiên cứu, phát triển thị trường mới, đồng thời tạo ra sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự)
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty 2.1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng quản trị.
Công ty được quản lý bởi hội đồng quản trị và tổng giám đốc, trong đó hội đồng gồm một chủ tịch, hai thành viên, một phó chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành, và một ủy viên kiêm trưởng ban kiểm soát Ban giám đốc hỗ trợ hội đồng với một tổng giám đốc là thành viên hội đồng, ba phó tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực kỹ thuật, sản xuất, phát triển nguồn lực và kinh doanh, cùng một kế toán trưởng cho toàn công ty.
Ban giám đốc là cơ quan quản lý cao nhất trong công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục tiêu, chính sách, chiến lược và quyền lợi của công ty Các quyết định này phải tuân thủ pháp luật, điều lệ công ty, quy chế nội bộ và nghị quyết của hội đồng thành viên.
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Tổng giám đốc.
Là người đứng đầu trong việc quản lý hoạt động hàng ngày của công ty, người này chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Họ chủ động giải quyết các công việc được ủy quyền và phân công bởi ban giám đốc, đồng thời tuân thủ các chính sách của nhà nước và điều lệ công ty.
2.1.3.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban.
- Phòng hành chính nhân sự:
Hội đồng quản trị (Ban giám đốc)
Phòng hành chính- nhân sự Phòng kế toán Phòng kinh doanh Phòng
Phòng hành chính nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tham mưu cho ban giám đốc tổ chức và điều hành hoạt động của công ty, bao gồm xây dựng chương trình công tác và đôn đốc thực hiện các nhiệm vụ đã được phê duyệt Phòng cũng tư vấn về các nhiệm vụ liên quan đến nhân sự, như hợp đồng lao động và hoạt động tố tụng Ngoài ra, phòng quản lý đời sống vật chất và văn hóa tinh thần của cán bộ, công nhân viên, thực hiện các chế độ lương và bảo hiểm, theo dõi nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể Phòng có quyền đề xuất mức lao động, quy hoạch cán bộ và quản lý hồ sơ nhân viên, đồng thời thực hiện công tác thi đua khen thưởng và quản lý văn thư lưu trữ, cũng như đảm bảo vệ sinh an toàn lao động.
- Phòng kế toán- tài chính:
Chức năng chính của bộ phận tài chính là lập kế hoạch và quản lý nguồn tài chính của công ty, đồng thời phân tích các hoạt động kinh tế để bảo toàn vốn Bộ phận này tổ chức hạch toán kế toán theo đúng chế độ thống kê và quản lý tài chính của nhà nước, thực hiện thanh quyết toán các chi phí hoạt động kinh doanh Ngoài ra, họ còn tham mưu cho lãnh đạo công ty về các chế độ quản lý tiền tệ và xây dựng kế hoạch tài chính hàng tháng, quý, năm.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại ty
2.2.1 Thực trạng công tác áp dụng mô hình mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
Công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á hiện đang áp dụng mô hình bán hàng theo khu vực địa lý, trong đó nhân viên được cử đến từng khu vực cụ thể để phục vụ khách hàng.
Giám đốc khu vực miền BắcGiám đốc khu vực miền TrungGiám đốc khu vực miền Nam
Công ty Dược phẩm TW 1, Công ty Dược phẩm TW 2
Công ty dược phẩm ở các tỉnh thành Đại lý của công ty ở các tỉnh
Bệnh viện và cơ sở y tế đang tích cực tham gia vào hoạt động bán hàng và tổ chức hệ thống kênh phân phối, đồng thời nghiên cứu nhu cầu thị trường Nhân viên cùng đội nghiên cứu thị trường sẽ thông báo về hoạt động mạng lưới bán hàng và doanh số của các đại lý cho phòng kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh sẽ tổng hợp và phân tích thông tin thu thập được, xử lý các vấn đề trong phạm vi quyền hạn, và nếu vượt thẩm quyền, sẽ báo cáo lên ban lãnh đạo để chờ ý kiến giải quyết.
Nguồn: Phòng kinh doanh Hình 2.1 Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
Mô hình kinh doanh của công ty được đánh giá là hiệu quả, phù hợp với lĩnh vực dược phẩm mà công ty hoạt động Thị trường rộng lớn yêu cầu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực Tuy nhiên, với số lượng đại lý, nhà thuốc và bệnh viện lớn (5096 đại lý, trên 600 bệnh viện và hơn 11000 nhà thuốc), việc quản lý khu vực gặp khó khăn và sự liên kết giữa các khu vực chưa chặt chẽ.
2.2.2 Thực trạng công tác lựa chọn và tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
Dược phẩm là hàng hóa thiết yếu trong cuộc sống, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của mọi người Công ty đã áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực nhằm mở rộng thị trường sản phẩm Đến nay, công ty đã xây dựng một mạng lưới tiêu thụ rộng lớn, trải dài từ miền Bắc đến miền Nam.
Khu vực miền Bắc Việt Nam bao gồm các tỉnh: Thái Nguyên, Vĩnh Phúc, Tuyên Quang, Lào Cai, Lạng Sơn, Yên Bái, Phú Thọ, Hà Nội, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hải Phòng, Hải Dương, Quảng Ninh, Thái Bình, Hòa Bình, Hà Nam, Ninh Bình và Nam Định.
Khu vực miền Trung bao gồm các tỉnh Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Thừa Thiên Huế và Đà Nẵng, trong khi miền Nam có Bình Định, Đắk Lăk, Khánh Hòa, Bình Thuận, Bình Dương, TP Hồ Chí Minh, Bình Phước, Long An, Tiền Giang, Cần Thơ, An Giang và Hậu Giang Tại mỗi tỉnh, thành phố, Công ty đều thiết lập đại lý để phân phối sản phẩm Đại lý cấp 1 của công ty là những doanh nghiệp có năng lực và đáp ứng tiêu chuẩn, được lựa chọn làm đơn vị bán buôn dược phẩm Các đại lý cấp 1 bao gồm Công ty dược phẩm TW 1, Công ty dược phẩm TW 2 và các công ty dược phẩm tại các tỉnh thành khác.
Trên toàn quốc, hiện có 80 đại lý cấp 1 phân phối các loại thuốc Đông và Tây Y Bên cạnh đó, một số sản phẩm chăm sóc da và tóc như Skincare-U và Haicneal cũng được cung cấp.
Đông Á hiện là công ty số 1 tại Việt Nam trong lĩnh vực phân phối sản phẩm y tế, với hệ thống đại lý cấp 2 gồm hơn 11.000 nhà thuốc, bệnh viện và cơ sở y tế trên toàn quốc Các đại lý này được lựa chọn bởi đại lý cấp 1, đảm bảo đáp ứng đủ tiêu chuẩn phân phối trong khu vực quy định Công ty cung cấp nhiều trang thiết bị y tế hiện đại như máy tán sỏi ngoài cơ thể, máy chụp cắt lớp CT, máy siêu âm, và máy chụp X Quang kỹ thuật số DR, hiện diện tại hơn 600 bệnh viện uy tín, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ y tế tại Việt Nam.
2.2.3 Thực trạng công tác phân loại các điểm bán hàng của công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
Các điểm bán hàng của công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á được phân loại theo quy mô và tầm quan trọng gồm có:
Các điểm bán hàng lớn trong ngành dược phẩm bao gồm Công ty Dược phẩm TW 1, Công ty TNHH MTV Dược phẩm TW 2 và nhiều công ty khác ở các tỉnh thành Hiện tại, công ty đã thiết lập tới 64 điểm bán hàng lớn trên toàn quốc.
Các điểm bán hàng chủ yếu bao gồm bệnh viện, trung tâm y tế và các nhà thuốc bán buôn, bán lẻ Với hơn 4.800 điểm phân phối, các kênh bán hàng này đóng góp đáng kể vào doanh thu cao của công ty.
Các hiệu thuốc nhỏ lẻ nằm rải rác trong các khu dân cư đóng vai trò quan trọng trong hệ thống phân phối Mặc dù số lượng các điểm bán hàng này chiếm tỷ trọng lớn, doanh thu của chúng thường không cao.
Bảng 2.2 Danh sách một số điểm bán hàng lớn của công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
STT Tên điểm Địa chỉ Người quản lý
1 Công ty Dược phẩm TW1 160 Tôn Đức Thắng, Đống Đa, Hà Nội Vũ Xuân Hấn
Số 46, ngõ 164 Vương Thừa Vũ, Phường Khương Trung, Quận Thanh Xuân, Hà Nội
3 Công ty CP Dược phẩm Vĩnh Phúc
Số 777, Đường Mê Linh, Phường Khai Quang, TP.Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc Đỗ Văn Doanh
4 Công ty TNHH DP và
Km6+200, Quốc lộ 38, Hạp Lĩnh, TP.Bắc Ninh, Tỉnh Bắc Ninh
5 Công Ty CP Dược-Thiết
02 Phan Đình Phùng, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng
6 Công Ty TNHH Đông Nam Dược Bảo Linh
Lô 32 Khu Công nghiệp Đà Nẵng, Quận Sơn Trà, Đà Nẵng
334 Tô Hiến Thành, Phường 14, Quận 10, TP.HCM
8 Công ty CP Dược phẩm
27 Nguyễn Thái Học, TP Long Xuyên, Tỉnh An Giang.
9 Công ty CP Dược phẩm-
Lô A1 42-43, Số 10, Khu đô thị Nam Long,
P Hưng Phú, Q Cái Răng, Tp Cần Thơ
10 Công ty TNHH Dược phẩm Khang Thái
87 Trần Não, P Bình An, Q.2, Tp.Hồ Chí Minh
Bảng 2.3 Danh sách một số điểm bán hàng trọng yếu của công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
STT Tên điểm Địa chỉ Người quản lý
1 Bệnh viện Bạch Mai 78 Đường Giải Phóng, Phương Mai, Đống Đa, Hà Nội
2 Viện y học cổ truyền TW 29 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Hà Nội Mai Văn Thọ
3 Nhà thuốc Tâm Đan 436 Minh Khai, Hai Bà Trưng, hà Nội Bùi Thị Yến
4 Hiệu thuốc Bắc Ninh Số 242, đường Trần Hưng Đạo, thành phố
5 Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thừa Thiên Huế
Tầng 3, 25 Nguyễn Văn Cừ, TP Huế Võ Minh Thành
6 Nhà thuốc Hồng Đức 282 Ông Ích Khiêm, Hải Châu, Đà Nẵng Trần Cao Vân
7 Bệnh viện Y học cổ truyền 179 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 7,
Quận 3, TP Hồ Chí Minh
8 Bệnh viện Nhân dân 88 Thành Thái, Phường 12, Quận 10, TP.
9 Nhà Thuốc Đại Chúng 256 Quang Trung, Phường 10, Gò Vấp,
10 Nhà Thuốc Tất Thành 33/10L Phan Huy Ích, Phường12, Gò
Vấp, TP Hồ Chí Minh
Công ty phân loại các điểm bán hàng thành ba loại: điểm bán hàng lớn, điểm bán hàng trọng yếu và điểm bán hàng nhỏ lẻ Hầu hết các tỉnh đều được bố trí đầy đủ các loại điểm bán hàng này.
Trong ngành phân phối dược phẩm, các điểm bán hàng được chia thành ba loại, với một số tỉnh thiếu các công ty dược lớn nhưng vẫn có các nhà thuốc bán buôn Sự phân bố đồng đều các điểm bán giúp tối ưu hóa quá trình phân phối thuốc đến các nhà thuốc nhỏ lẻ, mang lại sự nhanh chóng và thuận tiện Điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho các quản lý khu vực trong việc giám sát và quản lý mạng lưới bán hàng hiệu quả hơn.
2.2.4 Thực trạng công tác tổ chức các điểm và tuyến bán hàng tại công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
Bảng 2.4 Số lượng đại lý của công ty qua các năm 2012 – 2014
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2
Số lượng đại lý của công ty tại các khu vực thị trường đã tăng trưởng qua các năm, đặc biệt tại miền Bắc, nơi có số đại lý lớn nhất cả nước Năm 2013, khu vực này ghi nhận sự tăng trưởng với 9 đại lý cấp 1 mới (bao gồm 1 ở Vĩnh Phúc, 1 ở Phú Thọ, 4 ở Hà Nội và 2 ở Hà Nam) và 556 đại lý cấp 2 Năm 2014, miền Bắc tiếp tục tăng thêm 2 đại lý cấp 1 ở Hải Dương và Thái Bình, cùng với 549 đại lý cấp 2 Ngược lại, miền Trung vẫn có số lượng đại lý thấp nhất và mức tăng trưởng cũng không đáng kể.
Trong giai đoạn 2013-2014, công ty đã mở rộng mạng lưới đại lý tại các khu vực miền Trung và miền Nam Cụ thể, năm 2013, khu vực miền Trung tăng thêm 1 đại lý cấp 1 tại Đà Nẵng và 123 đại lý cấp 2, trong khi năm 2014 có thêm 1 đại lý cấp 1 ở Thanh Hóa và 181 đại lý cấp 2 Tại miền Nam, mặc dù số lượng đại lý lớn nhưng vẫn thấp hơn miền Bắc, với mức tăng cao nhất cả nước do chiến lược mở rộng của công ty Năm 2013, miền Nam tăng 11 đại lý cấp 1 (bao gồm 4 ở TP Hồ Chí Minh, 2 ở Bình Dương, 2 ở Bình Thuận, 1 ở Cần Thơ, 1 ở Hậu Giang, và 1 ở Đắc Lăk) và 230 đại lý cấp 2 Năm 2014, khu vực này tiếp tục tăng 5 đại lý cấp 1, trong đó có 3 tại TP Hồ Chí Minh.
Các kết luận thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty
2.3.1 Những thành công trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty
Công ty đã nhận thức rõ vai trò quan trọng của việc tổ chức mạng lưới bán hàng trong kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm Nhờ đó, công ty đã thực hiện các đầu tư cần thiết cho mạng lưới bán hàng của mình Đội ngũ nhân viên đã phát triển một mô hình mạng lưới bán hàng riêng, và mô hình này đã chứng tỏ được hiệu quả tương đối cao.
Công ty đang mở rộng mạng lưới bán hàng với 5.096 đại lý, hơn 100 bệnh viện đa khoa và Y học cổ truyền, cùng 11.000 nhà thuốc trên toàn quốc Trong thời gian tới, công ty sẽ tiếp tục phát triển mạng lưới này tại các tỉnh thành hiện tại và mở rộng đến các tỉnh thành còn lại.
Công ty đã xây dựng mối quan hệ vững mạnh với các đại lý, giúp họ kết nối tốt với khách hàng Điều này không chỉ tạo thuận lợi cho hoạt động bán hàng mà còn giúp công ty nắm bắt nhu cầu khách hàng và sự biến động của thị trường, từ đó điều chỉnh chính sách bán hàng phù hợp với từng khu vực.
Công ty cung cấp đa dạng hình thức thanh toán nhằm tối ưu hóa lợi nhuận cho các đại lý, bao gồm thanh toán bằng séc, tiền mặt và chuyển khoản ngân hàng Ngoài ra, công ty còn áp dụng chính sách mua hàng trả tiền ngay và mua hàng thanh toán từng phần để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Công ty đã cung cấp hàng hóa một cách đầy đủ và kịp thời cho các thành viên trong mạng lưới, giúp hoạt động diễn ra hiệu quả Điều này đã góp phần nâng cao uy tín của công ty một cách đáng kể.
2.3.2 Những hạn chế trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty và nguyên nhân
2.3.2.1 Những hạn chế trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty
Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty đã mang lại một số hiệu quả nhất định, nhưng sự thay đổi của thị trường và yêu cầu kinh doanh cho thấy mô hình này không còn phù hợp trong dài hạn Mỗi khu vực chỉ có một người quản lý, trong khi số lượng đại lý mà họ phụ trách lại quá lớn.
Mạng lưới bán hàng của công ty hiện chủ yếu tập trung vào các quận huyện và thành phố lớn như Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, trong khi vẫn chưa phát triển mạnh mẽ ở các tỉnh lẻ và khu vực xa thành thị.
Bố trí đại lý hiện tại chưa hợp lý, với sự tập trung quá nhiều tại khu vực thành thị dẫn đến cạnh tranh không cần thiết Ngược lại, ở vùng nông thôn và tỉnh lẻ lại thiếu hụt cửa hàng, khiến người dân phải di chuyển xa để mua sắm.
Mối quan hệ giữa các đại lý và nhà cung cấp chưa được thiết lập, dẫn đến tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý Điều này khiến cho một số đại lý trên cùng một địa bàn gặp khó khăn trong việc tiêu thụ hàng hóa, trong khi những đại lý khác lại rơi vào tình trạng thiếu hụt hàng.
- Công ty vẫn chưa xây dựng được cho mình tuyến bán hàng ở cả 3 khu vực.
Quản lý mạng lưới bán hàng của công ty đang gặp nhiều hạn chế do số lượng nhân viên quản lý ít, trong khi quy mô mạng lưới rất lớn với 5.096 đại lý, hơn 100 bệnh viện đa khoa và y học cổ truyền, cùng 11.000 nhà thuốc trên toàn quốc Dòng thông tin liên quan đến bán hàng, kiểm soát bán hàng, cũng như thông tin giữa khách hàng và doanh nghiệp chưa được linh hoạt và thông suốt, dẫn đến việc nắm bắt tình hình công ty chậm Điều này ảnh hưởng đến khả năng xử lý tình huống khẩn cấp và làm mất cơ hội kinh doanh.
2.3.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế
- Công ty xây dựng tiêu chí lựa chọn thành viên mạng lưới chưa rõ ràng, hợp lý.
Công tác tuyển chọn thành viên mạng lưới cần được thực hiện nghiêm túc hơn theo các tiêu chí đã đề ra, nhằm tránh tình trạng phát hiện vấn đề khi mọi chuyện đã trở nên nghiêm trọng.
Công ty cần triển khai các biện pháp tạo động lực hiệu quả cho các thành viên trong mạng lưới hoạt động Hiện tại, những biện pháp này chưa đủ khuyến khích các đại lý làm việc tích cực, dẫn đến doanh số tại một số điểm bán không cao và thiếu ổn định.
Công ty sở hữu một mạng lưới bán hàng rộng lớn với 5.096 đại lý, hơn 100 bệnh viện đa khoa và y học cổ truyền, cùng 11.000 nhà thuốc trên toàn quốc Tuy nhiên, quy mô này cũng đặt ra nhiều thách thức trong việc quản lý hiệu quả mạng lưới bán hàng của công ty.
Bộ phận quản trị hệ thống thông tin của công ty đang hoạt động kém hiệu quả, gây khó khăn trong việc thu thập thông tin phản hồi Trang thiết bị và máy móc hỗ trợ quản trị hệ thống thông tin hiện tại còn thiếu và lạc hậu, chưa được đầu tư đúng mức Dòng thông tin giữa các thành viên trong mạng lưới và từ khách hàng đến công ty chưa được thông suốt, dẫn đến nhiều sai lệch và làm chậm quá trình nắm bắt tình hình Điều này khiến cho việc ra quyết định của các nhà quản trị trở nên chậm trễ và thiếu tính chiến lược.
Mặc dù lực lượng cán bộ quản lý tại công ty và các đơn vị có số lượng đông đảo, nhưng chất lượng cán bộ vẫn còn yếu kém, với sự nhiệt tình trong công việc không đồng đều và hạn chế.
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới
3.1.1 Phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn tới
Dựa trên xu hướng phát triển của thị trường dược phẩm và tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại, cũng như những điểm mạnh và hạn chế của công ty trong thời gian qua, công ty đã xác định các phương hướng phát triển chung nhằm nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh.
Kinh doanh dược phẩm không chỉ nhằm mục tiêu lợi nhuận mà còn phải đảm bảo sức khỏe cộng đồng thông qua chất lượng sản phẩm và giá cả hợp lý Yếu tố chất lượng và kinh tế của dược phẩm là then chốt để công ty tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai Định hướng phát triển này không chỉ giúp công ty duy trì hoạt động mà còn góp phần bình ổn thị trường dược phẩm trong nước.
Đầu tư vào con người cần có định hướng lâu dài, bắt đầu từ việc xây dựng một cơ cấu tổ chức tổng thể hợp lý và hài hòa giữa các thành phần, nhằm đảm bảo bộ máy kinh doanh và vận hành hoạt động hiệu quả và cân đối.
Công ty đang tập trung vào việc đầu tư chiều sâu vào cơ sở vật chất để theo kịp sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin Đặc biệt, việc đầu tư vào nghiên cứu và triển khai cũng như dự báo nhu cầu thị trường sẽ giúp công ty đáp ứng hiệu quả hơn nhu cầu chữa bệnh của người dân.
Mở rộng thị trường đến các tỉnh lẻ và khu vực miền Trung là một bước quan trọng để nâng cao hiệu quả tiêu thụ dược phẩm Để đạt được điều này, công ty cần hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng, từ đó tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng và thúc đẩy doanh số.
3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tới
Mục tiêu phát triển của công ty từ nay đến 2020 là xây dựng thành một Group Đông Á gồm 3 mảng chính:
1 Nhóm các Công ty phân phối, kinh doanh Dược phẩm và Thiết bị y tế với mục tiêu trở thành một công ty hàng đầu tại Việt Nam.
2 Xây dựng nhà máy sản xuất thuốc và thực phẩm chức năng trong năm 2016.
3 Nhóm các Công ty dịch vụ: công ty công nghệ chống giả, công ty quảng cáo, Bệnh viện, các khu nghỉ dưỡng, các dịch vụ chăm sóc người cao tuổi.
3.2 Quan điểm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á
3.2.1 Quan điểm của công ty
Mạng lưới bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả Việc tổ chức mạng lưới bán hàng một cách hiệu quả không chỉ giúp công ty vượt qua khó khăn hiện tại mà còn là nền tảng cho sự phát triển trong tương lai Công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á đặc biệt chú trọng đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng, với mục tiêu xây dựng một hệ thống đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cần thiết.
Mạng lưới bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường Để đạt được điều này, việc xây dựng mạng lưới bán hàng cần tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó trở thành công cụ hiệu quả giúp công ty gia tăng sức mạnh cạnh tranh.
Mạng lưới bán hàng cần phải linh hoạt để thích ứng với những thay đổi liên tục trong môi trường kinh doanh và nhu cầu của khách hàng Việc này giúp đảm bảo rằng doanh nghiệp có thể đáp ứng kịp thời với những yêu cầu mới, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng.
- Mạng lưới bán hàng phải góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và giảm chi phí bán hàng, chi phí sử dụng các nguồn lực của công ty.
Mạng lưới bán hàng tạo ra sự cạnh tranh hợp lý giữa các tuyến và điểm bán, từ đó nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hóa của công ty.
3.2.2 Quan điểm của cá nhân tác giả
Ngoài quan điểm từ phía công ty, cá nhân em có thêm một số quan điểm như sau:
Mạng lưới bán hàng cần phát huy các điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công ty để nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai.
Phát triển mạng lưới bán hàng hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và chiến lược kinh doanh Mạng lưới này cần phải phù hợp với nhu cầu thị trường và đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Mạng lưới bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và khách hàng hiện tại Nó không chỉ là kênh thu thập thông tin mà còn là cầu nối truyền tải thông tin hai chiều chính xác giữa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài Những thông tin này giúp công ty đưa ra quyết định kịp thời, ứng phó hiệu quả với những biến động trong môi trường kinh doanh.
KV miền Bắc Đại lý bán lẻ Đại lý bán buôn
Phòng kinh doanh Tổng giám đốc
KV miền Trung KV miền Nam
Quản lý đại lý bán buôn KV miềnBắc Quản lý đại lý bán buôn KV miềnTrung Quản lý đại lý bán buôn KV miềnNam
Quản lý đại lý bán lẻ KV miềnBắc
Quản lý đại lý bán lẻ
Quản lý đại lý bán lẻ KV miềnNam Mạng lưới điểm và tuyến bán hàng
Đề xuất các giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á
3.3.1 Thay đổi mô hình mạng lưới bán hàng phù hợp
Trước đây công ty sử dụng mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý.
Mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp đang trở thành xu hướng hiệu quả trong kinh doanh dược phẩm, đặc biệt khi nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm dược phẩm ngày càng tăng cao Tổng giá trị sử dụng thuốc tại Việt Nam hàng năm tăng từ 17-19%, với ước tính năm 2014 đạt 1.344 triệu USD, trong đó thuốc nhập khẩu chiếm 825 triệu USD Sự ưa chuộng đối với sản phẩm nhập ngoại cho thấy tiềm năng phát triển lớn của ngành dược phẩm trong những năm tới, với sự gia tăng của nhà thuốc bệnh viện và hiệu thuốc tư nhân Điều này mở ra cơ hội cho các công ty điều chỉnh mô hình mạng lưới bán hàng của mình, có thể kết hợp theo khu vực địa lý, theo khách hàng hoặc theo sản phẩm để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Hình 3.1 Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý kết hợp với mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng
Nguồn: Tác giả tự đề xuất
Phòng kinh doanh Tổng giám đốc
KV miền Trung KV miền Nam
Quản lý SP trong nước KV miềnBắc
Quản lý SP trong nước
Quản lý SP trong nước KV miềnNam
Quản lý đại lý bán lẻ KV miềnBắc Quản lý đại lý bán lẻ
KV miềnTrung Quản lý đại lý bán lẻ KV miềnNam Mạng lưới điểm và tuyến bán hàng
Mô hình áp dụng yêu cầu công ty phải có mạng lưới bán hàng với các đại lý bán buôn và bán lẻ, bao gồm đại lý cấp 1 và cấp 2 Để đảm bảo hiệu quả, số lượng nhân viên quản lý bán hàng cần tăng lên so với trước đây Mỗi khu vực cần bổ sung thêm 2 nhân viên phụ trách quản lý đại lý bán lẻ và đại lý bán buôn, bên cạnh đội ngũ quản lý hiện có tại 3 khu vực và các điểm, tuyến bán hàng.
Mô hình mạng lưới hỗn hợp giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển và nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Công ty hiện đang phục vụ các đại lý cấp 1 và cấp 2, nhờ đó, việc quản lý chiết khấu và hoa hồng trở nên dễ dàng hơn, đồng thời cho phép thực hiện các chính sách ưu tiên chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng.
Hình 3.2 Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm, ngành hàng
Mô hình này áp dụng cho các công ty kinh doanh đa dạng sản phẩm hoặc có chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
Công ty phân loại sản phẩm dược phẩm thành hai nhóm: sản phẩm trong nước và sản phẩm nhập ngoại Sản phẩm trong nước thường có giá rẻ hơn và chủ yếu là thuốc thông thường, trong khi sản phẩm nhập ngoại có giá cao hơn và thường là các thuốc đặc trị cho những căn bệnh nguy hiểm Xu hướng tiêu dùng cho thấy người tiêu dùng thường ưa chuộng sản phẩm nhập ngoại vì cho rằng chúng có chất lượng cao hơn, trong khi người có thu nhập thấp lại ưu tiên sử dụng thuốc nội Tại khu vực nông thôn và tỉnh lẻ, các cửa hàng thuốc nhỏ thường chỉ cung cấp sản phẩm thuốc nội với giá cả phải chăng, trong khi thuốc đặc trị và thuốc ngoại chủ yếu được phân phối qua các bệnh viện và nhà thuốc lớn ở thành phố.
3.3.2 Hoàn thiện điểm và tuyến bán hàng của công ty
3.3.2.1 Hoàn thiện điểm bán hàng
Công ty đã thiết lập hệ thống điểm bán hàng dày đặc ở miền Bắc và miền Nam, chủ yếu tại các thành phố lớn, trong khi miền Trung lại có số lượng điểm bán hàng hạn chế, chỉ tập trung ở một số tỉnh như Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Huế và Đà Nẵng Sự phân bố này dẫn đến tình trạng cạnh tranh không cần thiết tại một số khu vực, trong khi những khu vực khác không tiêu thụ hết sản phẩm Để cải thiện tình hình, công ty nên xem xét mở thêm các điểm bán hàng tại các tỉnh lẻ chưa có sự hiện diện của mình.
Bảng 3.1 Danh sách các điểm bán cần bổ sung
Khu vực Số điểm bán Địa điểm
Miền Bắc 5 Sơn La, Điện Biên, Lai Châu, Hà Giang, Cao Bằng Miền Trung 2 Quảng Trị, Quảng Bình
Miền Nam 7 Kon Tum, Gia Lai, Phú Yên, Đắk Nông, Sóc Trăng,
Các tỉnh lẻ xa trung tâm Hà Nội và TP Hồ Chí Minh có mức độ phân phối dược phẩm thấp, tạo cơ hội cho công ty mở rộng mạng lưới bán hàng Để chiếm lĩnh thị trường tiềm năng này, công ty cần nhanh chóng lựa chọn địa điểm kinh doanh phù hợp, đầu tư vào cơ sở hạ tầng và tuyển dụng nhân lực hợp lý Việc tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả và tuyển dụng nhân viên địa phương sẽ giúp công ty nắm bắt tốt nhu cầu thị trường và khách hàng.
3.3.2.2 Hoàn thiện tuyến bán hàng
Một hạn chế trong tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty là việc chưa xây dựng tuyến bán hàng, dẫn đến khó khăn trong quản lý Tuyến bán hàng, bao gồm các điểm bán trong một khu vực nhất định và được quản lý bởi nhân viên bán hàng, chưa được công ty triển khai Điều này khiến công ty phải quản lý từng điểm bán một cách riêng lẻ, tốn thời gian và không đạt hiệu quả cao Để cải thiện, công ty nên xem xét xây dựng các tuyến bán hàng cụ thể.
Bảng 3.2 Các tuyến bán hàng của công ty
Các đại lý thuộc các tỉnh
1 Hà Nội, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh
2 Hưng Yên, Thái Bình, Hà Nam, Hòa Bình, Ninh Bình, Nam Định
3 Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Sơn La, Điện Biên, Lai Châu, Lào Cai, Yên Bái
4 Thái Nguyên, Lạng Sơn, Tuyên Quang, Hà Giang, Cao Bằng, Bắc Kạn Miền
5 Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh
6 Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng
7 Kon Tum, Bình Định, Gia Lai, Phú Yên, Đắk Lắk, Khánh Hòa
8 Đắk Nông, Bình Phước, Bình Thuận, Tây Ninh, Bình Dương, TP Hồ Chí Minh
9 Long An, Tiền Giang, Cần Thơ, Hậu Giang, Bến Tre, Sóc Trăng
Nguồn: Tác giả tự để xuất
Căn cứ lựa chọn tuyến bán hàng của công ty đó là:
Mỗi khu vực được chia thành các vùng với đặc điểm địa hình, khí hậu và dân cư xã hội khác nhau, dẫn đến sự khác biệt trong tình trạng mắc bệnh Công ty dựa vào những đặc điểm này để phân chia các tuyến bán hàng một cách hợp lý Chẳng hạn, khu vực miền Bắc được phân chia thành tuyến 1 và 2 cho các tỉnh đồng bằng, gần biển, trong khi tuyến 3 và 4 phục vụ các tỉnh miền núi.
Để đạt được mục tiêu mở rộng thị trường, công ty cần tổ chức tuyến bán hàng hiệu quả, đưa sản phẩm đến tất cả các vùng miền trên toàn quốc và thâm nhập sâu vào từng khu vực thị trường nhằm chiếm lĩnh thị trường.
Nhóm các điểm bán hàng thành các tuyến bán hàng đã cải thiện đáng kể quy trình phân phối dược phẩm, giúp việc giao hàng đến các điểm bán trở nên dễ dàng, nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Tổ chức thành các tuyến bán hàng giúp giảm áp lực cho người quản lý khu vực, đồng thời phân chia công việc cho các quản lý tuyến bán hàng Điều này nâng cao hiệu quả quản lý mạng lưới bán hàng.
3.3.3 Xây dựng tiêu chí lựa chọn thành viên mạng lưới bán hàng
Mạng lưới bán hàng bao gồm các thành viên được lựa chọn dựa trên tiêu chí cụ thể để đảm bảo hiệu quả hoạt động Việc đánh giá các đại lý cần có thang điểm rõ ràng, và các tiêu chí hiện tại của công ty đã hợp lý Tuy nhiên, với sự gia tăng của các công ty dược phẩm và nhu cầu khách hàng ngày càng cao về chất lượng và dịch vụ, tiêu chuẩn lựa chọn đại lý cần được nâng cao hơn nữa.
Đại lý kinh doanh cam kết đặt lợi ích của người bệnh và sức khỏe cộng đồng lên hàng đầu, tập trung vào việc cung cấp sản phẩm có nguồn gốc rõ ràng, chất lượng đảm bảo và được bảo quản đúng cách.
Đại lý cần có khả năng tài chính vững mạnh để thanh toán ngay giá trị lô hàng trong mỗi lần nhập, hoặc có thể thanh toán trong vòng ít nhất 10 ngày Đồng thời, số lượng hàng hóa mỗi lần đặt hàng cũng phải lớn để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
