6. Kết cấu đề tài
2.3. Các kết luận thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty
TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á
2.3.1. Những thành công trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty- Công ty đã xác định đúng vị trí, tầm quan trọng của cơng tác tổ chức mạng lưới - Cơng ty đã xác định đúng vị trí, tầm quan trọng của cơng tác tổ chức mạng lưới
bán hàng trong hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ nói riêng. Từ đó có những đầu tư thích đáng cho mạng lưới bán hàng của mình. Đội ngũ cán bộ nhân
viên của công ty đã xây dựng được mơ hình mạng lưới bán hàng cho riêng mình, mơ hình này tỏ ra tương đối hiệu quả.
- Mạng lưới bán hàng của công ty ngày càng được mở rộng, hiện cơng ty có 5096 đại lý, trên 100 bệnh viện đa khoa và Y học cổ truyền trên toàn quốc, 11000 nhà thuốc ở khắp các tỉnh thành trong nước. Trong thời gian tới công ty sẽ mở rộng mạng lưới bán hàng của mình hơn nữa tại các tỉnh thành hiện tại và phát triển tới các tỉnh thành còn lại.
- Công ty tạo lập mối quan hệ khá tốt với các đại lý, các đại lý của công ty xây dựng mối quan hệ khá tốt với khách hàng của mình, điều đó tạo thuận lợi cho cơng ty trong hoạt động bán hàng, giúp công ty nắm bắt được nhu cầu của khách hàng sự thay đổi của thị trường từ đó có các chính sách tổ chức bán hàng thích ứng với từng khu vực thị trường.
- Công ty áp dụng nhiều hình thức thanh tốn tạo lợi nhuận cho các đại lý như: thanh toán bằng séc, tiền mặt, tài khoản qua ngân hàng … Cơng ty có hình thức cho mua hàng trả tiền ngay, mua hàng thanh toán từng phần.
- Công ty đã đáp ứng tương đối đúng, đầy đủ và kịp thời hàng hóa cho các thành viên mạng lưới hoạt động một cách hiệu quả nhất, làm cho uy tín của cơng ty khơng ngừng tăng.
2.3.2. Những hạn chế trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty và nguyên nhân
2.3.2.1. Những hạn chế trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty
- Mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng của cơng ty đã phát huy được một số hiệu quả nhất định nhưng với sự thay đổi của thị trường và yêu cầu kinh doanh của cơng ty thì mơ hình này tỏ ra chưa phù hợp trong thời gian dài. Mỗi khu vực chỉ có một người quản lý trong khi đó số lượng đại lý mà học phụ trách thì quá lớn.
- Mạng lưới bán hàng hiện nay của công ty chủ yếu tập trung ở các quận huyện, thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh chưa tập trung phát triển ở các tỉnh lẻ, xa khu vực thành thị.
- Việc bố trí đại lý chưa được hợp lý, tại khu vực thành thị tập trung quá nhiều đại lý gây ra sự canh tranh khơng cần thiết. Trong khi đó ở vùng nơng thơn, tỉnh lẻ lại thiếu các cửa hàng, người dân phải đi xa mới có thể mua được.
- Chưa tạo lập được mối quan hệ giữa các đại lý và nhà cung cấp, gây ra tình trạnh cạnh tranh khách hàng giữa các đại lý, có những lúc trên cùng một địa bàn nhưng có đại lý ứ đọng hàng hóa, có đại lý thiếu hàng.
- Cơng ty vẫn chưa xây dựng được cho mình tuyến bán hàng ở cả 3 khu vực. - Việc quản lý mạng lưới bán hàng của cơng ty cịn nhiều hạn chế vì số lượng nhân
viên quản lý mạng lưới là rất ít trong khi quy mơ mạng lưới bán hàng của cơng ty lại lớn có tới 5096 đại lý, trên 100 bệnh viện đa khoa và Y học cổ truyền trên toàn quốc, 11000 nhà thuốc. Dịng thơng tin bán hàng, kiểm sốt bán hàng, dịng thơng tin giữa khách hàng và doanh nghiệp, dịng thơng tin giữa các đơn vị và doanh nghiệp cũng chưa được linh hoạt, thơng suốt làm cho việc nắm bắt tình hình tại cơng ty cịn chậm dẫn tới việc xử lý các tình huống khẩn cấp đơi khi khơng kịp thời, khó nắm bắt được cơ hội kinh doanh.
2.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
- Cơng ty xây dựng tiêu chí lựa chọn thành viên mạng lưới chưa rõ ràng, hợp lý. Công tác tuyển chọn thành viên mạng lưới thực hiện chưa sát sao theo các tiêu chí lựa chọn đã đề ra, dẫn đến tình trạng khi mọi chuyện vỡ lở thì đã quá muộn.
- Cơng ty chưa có biện pháp tạo động lực cho các thành viên mạng lưới hoạt động. Các biện pháp này chưa thật sự khuyến khích các đại lý hoạt động một cách nhiệt tình nên doanh số tại 1 số điểm bán chưa cao và không ổn định.
- Quy mô mạng lưới bán hàng của công ty lại lớn có tới 5096 đại lý, trên 100 bệnh viện đa khoa và Y học cổ truyền, 11000 nhà thuốc trên tồn quốc, điều này gây ra nhiều khó khăn cho việc quản lý mạng lưới bán hàng của công ty.
- Bộ phận quản trị hệ thống thông tin của công ty hoạt động không hiệu quả dẫn đến việc thông tin phản hồi khó khăn. Các trang thiết bị máy móc phục vụ cho việc quản trị hệ thống thơng tin cịn thiếu và lạc hậu, chưa được đầu tư thích đáng. Dịng thơng tin từ các thành viên mạng lưới đến công ty, từ khách hàng đến công ty, giữa các thành viên mạng lưới … cũng chưa được linh hoạt, thơng suốt và cịn nhiều sai lệch làm cho việc nắm bắt tình thình tại cơng ty cịn chậm dẫn đến việc ra quyết định của các nhà quản trị khơng kịp thời và thiếu tính chiến lược.
- Lực lượng cán bộ quản lý từ cơng ty đến các đơn vị tuy có số lượng đơng nhưng chất lượng cán bộ cịn yếu, nhiệt tình cơng tác cịn hạn chế và khơng đồng đều. Trong đó có đội ngũ cơng nhân kỹ thuật, nhân viên bán hàng, tuy đã được chú ý đào tạo, bồi dưỡng song chưa đảm bảo về chất lượng, trình độ chun mơn tương xứng yêu cầu, nhiệm vụ trong thời kỳ mới.
- Do việc tiêu thụ sản phẩm chủ yếu thông qua các đại lý, mà các nhân viên tại các đại lý không phải là nhân viên của cơng ty nên họ chưa có ý thức trong việc phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm, nhiều khi họ bỏ sót thơng tin từ phía khách hàng. Cơng ty chưa có sự quan tâm thỏa đáng tới lợi ích của các đại lý nên họ sẵn sàng thay đổi mối quan hệ của công ty và các sản phẩm của cơng ty. Chính những điều này có ảnh hưởng khơng tốt tới hoạt động tổ chức bán hàng của công ty đồng thời ảnh hưởng tới uy tín chất lượng sản phẩm của cơng ty.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỀ HỒN THIỆN CƠNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á 3.1. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới
3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn tới
Qua xu hướng phát triển của thị trường dược phẩm và thực trạng hoạt động kinh doanh, những mặt mạnh và mặt hạn chế của công ty trong thời gian qua, công ty đã đề ra những phương hướng phát triển chung như sau:
- Kinh doanh có lãi trên cơ sở đảm bảo sức khỏe cộng đồng. Yếu tố chất lượng và kinh tế của dược phẩm là then chốt để bảo đảm cho công ty tồn tại và phát triển trong tương lai. Kinh doanh dược phẩm ngoài mục tiêu lợi nhuận giúp cơng ty tồn tại thì mục tiêu đảm bảo lợi ích cộng đồng thơng qua chất lượng sản phẩm và giá cả cũng nằm trong định hướng phát triển của công ty. Qua đó góp phần bình ổn thị trường dược phẩm trong nước.
- Đầu tư về con người: Định hướng đầu tư về con người phải lâu dài, trước hết là phải hình thành cơ cấu tổ chức tổng thể, hợp lý và hài hòa giữa các đối tượng để bộ máy kinh doanh và vận hành không bị mất cân đối.
- Định hướng đầu tư chiều sâu cơ sở vật chất tương đối rõ ràng để công ty đi kịp với tiến độ phát triển trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay. Đầu tư chiều sâu vào công tác nghiên cứu và triển khai, dự báo nhu cầu thị trường nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu chữa bệnh của người dân.
- Mở rộng thị trường tới các tỉnh lẻ, xa khu vực thành thị và miền Trung. Hồn thiện hơn nữa cơng tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty nhằm đẩy mạnh tình hình tiêu thụ dược phẩm.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tới
Mục tiêu phát triển của công ty từ nay đến 2020 là xây dựng thành một Group Đông Á gồm 3 mảng chính:
1. Nhóm các Cơng ty phân phối, kinh doanh Dược phẩm và Thiết bị y tế với mục tiêu trở thành một công ty hàng đầu tại Việt Nam.
2. Xây dựng nhà máy sản xuất thuốc và thực phẩm chức năng trong năm 2016.
3. Nhóm các Cơng ty dịch vụ: công ty công nghệ chống giả, công ty quảng cáo, Bệnh viện, các khu nghỉ dưỡng, các dịch vụ chăm sóc người cao tuổi.
3.2. Quan điểm hồn thiện cơng tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á
3.2.1. Quan điểm của công ty
Mạng lưới bán hàng là một nhân tố quan trọng giúp cho việc tiêu thụ hàng hóa trở nên nhanh chóng, hiệu quả. Mạng lưới bán hàng được tổ chức hiệu quả sẽ giúp cơng ty vượt qua những khó khăn hiện tại và là cơ sở để phát triển trong tương lai. Vì vậy cơng tác tổ chức mạng lưới bán hàng được công ty TNHH Thương mại dược phẩm Đông Á đặc biệt quan tâm. Cơng ty muốn xây dựng cho mình một mạng lưới bán hàng đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Mạng lưới bán hàng phải góp phần nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường, việc xây dựng mạng lưới bán hàng cần tạo được sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, và lấy đó là một cơng cụ đắc lực để nâng cao sức cạnh tranh của công ty.
- Mạng lưới bán hàng phải có khả năng thích ứng với những sự thay đổi của môi trường và nhu cầu của khách hàng. Môi trường kinh doanh và nhu cầu của khách hàng là các yếu tố liên tục thay đổi, mạng lưới bán hàng phải linh hoạt để thích nghi được với sự thay đổi đó.
- Mạng lưới bán hàng phải góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và giảm chi phí bán hàng, chi phí sử dụng các nguồn lực của cơng ty.
- Mạng lưới bán hàng đảm bảo sự cạnh tranh giữa các tuyến bán hàng và các điểm bán trong tuyến bán hàng một cách hợp lý nhằm đẩy mạnh hiệu quả tiêu thụ hàng hóa của cơng ty.
3.2.2. Quan điểm của cá nhân tác giả
Ngồi quan điểm từ phía cơng ty, cá nhân em có thêm một số quan điểm như sau:
- Mạng lưới bán hàng phải tận dụng và phát huy được các điểm mạnh và khắc phục được những điểm yếu của công ty nhằm nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời gian tới.
- Phát triển mạng lưới bán hàng phải đảm bảo đem lại hiệu quả, phù hợp và góp phần thực hiện được mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Mạng lưới bán hàng giúp giữ vững mối quan hệ tốt đẹp giữa cơng ty với khác hàng hiện có, là nơi thu thập và truyền tải thơng tin hai chiều một cách chính xác nhất giữa doanh nghiệp và môi trường bên ngồi. Từ các thơng tin thu thập được từ mạng lưới bán hàng mà cơng ty có những quyết định kịp thời để ứng phó với những thay đổi của mơi trường kinh doanh.
KV miền Bắc
Đại lý bán lẻ Đại lý bán bn
Phịng kinh doanh Tổng giám đốc
KV miền Trung KV miền Nam Quản lý đại lý bán
buôn KV miền Bắc Quản lý đại lý bán buôn KV miền Trung Quản lý đại lý bán buôn KV miền Nam Quản lý đại lý bán lẻ KV miền Bắc Quản lý đại lý bán lẻ KV miền Trung Quản lý đại lý bán lẻ KV miền Nam Mạng lưới điểm và tuyến bán hàng
Khách hàng
3.3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị để hồn thiện cơng tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á bán hàng tại ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á
3.3.1. Thay đổi mơ hình mạng lưới bán hàng phù hợp
Trước đây cơng ty sử dụng mơ hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý. Hiện nay khi kinh doanh không ngừng được mở rộng để tận dụng thế mạnh và khắc phục điểm yếu của cơng ty thì mơ hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp tỏ ra hiệu quả hơn rất nhiều. Đời sống phát triển đồng nghĩa với nhu cầu chi dùng của người dân cho các sản phẩm dược phẩm ngày một tăng cao. Tổng giá trị sử dụng thuốc cả nước mỗi năm tăng từ 17-19% (năm 2014 ước tính tổng giá trị tiền thuốc sử dụng của người dân là 1.344 triệu USD. Trong đó trị giá thuốc thành phẩm nhập khẩu 825 triệu USD, còn trị giá thuốc sản xuất trong nước chỉ đạt 570 triệu USD.). Qua đó cho thấy xu hướng tiêu dùng là sản phẩm nhập ngoại được ưa chuộng hơn. Tiềm năng phát triển của ngành dược phẩm trong các năm tới là rất lớn, nhà thuốc bệnh viện và hiệu thuốc tư nhân ngày càng nhiều. Đó là những thơng tin vơ cùng hữu ích để cơng ty đưa ra những thay đổi cho phù hợp với mơ hình mạng lưới của mình. Cơng ty có thể sử dụng mơ hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý kết hợp với mơ hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng, hoặc mơ hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm, ngành hàng.
Hình 3.1. Mơ hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý kết hợp với mơ hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng
Nguồn: Tác giả tự đề xuất
KV miền Bắc
SP nước ngồi SP trong nước
Phịng kinh doanh Tổng giám đốc
KV miền Trung KV miền Nam
Quản lý SP trong
nước KV miền Bắc Quản lý SP trong nước KV miền Trung
Quản lý SP trong nước KV miền Nam
Quản lý đại lý bán
lẻ KV miền Bắc Quản lý đại lý bán lẻ KV miền Trung Quản lý đại lý bán lẻ KV miền Nam Mạng lưới điểm và tuyến bán hàng
Khách hàng
Điều kiện áp dụng mơ hình này đó là hệ thống mạng lưới bán hàng của cơng ty phải có các đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ hay đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2, Số lượng nhân viên quản lý bán hàng của cơng ty phải lớn hơn trước vì ngồi nhân viên quản lý bán hàng ở 3 khu vực và nhân viên quản lý bán hàng ở các điểm và tuyến bán hàng thì mơ hình này u cầu mỗi khu vực phải có thêm 2 nhân viên phụ trách 2 đối tượng khách hàng là đại lý bán lẻ và đại lý bán bn.
Mơ hình này vừa tiết kiệm chi phí cho việc vận chuyển vừa tạo điều kiện chăm sóc khách hàng tốt hơn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hiện tại cơng ty có các khách hàng là các đại lý cấp1 và đại lý cấp 2 nên mơ hình mạng lưới hỗn hợp này giúp công ty quản lý việc chiết khấu hay hoa hồng một cách dễ dàng hơn, tạo điều kiện thực hiện các chính sách ưu tiên cho từng đối tượng khách hàng được chun mơn hơn.
Hình 3.2. Mơ hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm, ngành hàng
Nguồn: Tác giả tự đề xuất
Điều kiện áp dụng mơ hình này đó là cơng ty kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau, hoặc là cơng ty có chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.