CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC
Một số vấn đề cơ bản về Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Theo Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), trong giáo trình Quản trị nhân lực, nhân lực được định nghĩa là nguồn lực bên trong mỗi con người, cho phép họ hoạt động nhờ vào sức lực Sức lực này phát triển song song với sự phát triển của cơ thể con người, đến một mức độ nhất định, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động, tức là có sức lao động.
Nguồn lực của con người bao gồm hai yếu tố chính: thể lực và trí lực Thể lực phản ánh sức khỏe bên trong, bị ảnh hưởng bởi độ tuổi, giới tính, tình trạng sức khỏe, chế độ ăn uống, thói quen làm việc và mức thu nhập trung bình Trong khi đó, trí lực thể hiện sự hiểu biết, khả năng suy nghĩ, học hỏi, thu nhận thông tin và kiến thức, cũng như tính cách của mỗi cá nhân.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn nhân lực đó được xét ở hai khía cạnh:
Nguồn nhân lực chính là yếu tố then chốt nằm trong bản thân mỗi con người, điều này tạo nên sự khác biệt rõ rệt giữa nguồn lực con người và các loại nguồn lực khác.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức là tổng thể các cá nhân có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần Đây là tài sản quý giá, đóng góp vào sự phát triển bền vững và lâu dài của tổ chức.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các
Năm triết lý, chính sách và hoạt động chức năng quan trọng trong việc thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm: xây dựng môi trường làm việc tích cực, đầu tư vào chương trình đào tạo liên tục, khuyến khích sự phát triển cá nhân, tạo cơ hội thăng tiến và duy trì sự gắn bó của nhân viên Những yếu tố này không chỉ giúp tối ưu hóa kết quả cho tổ chức mà còn nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác và quản lý hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nó bao gồm các hoạt động, chính sách và quyết định của cấp quản lý ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động Do đó, bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần có tầm nhìn chiến lược và phải liên kết chặt chẽ với các chiến lược hoạt động cũng như sản xuất, kinh doanh của tổ chức.
Các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố cơ bản như sau:
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập phương thức lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo ra các hệ thống và mô hình làm việc hiệu quả Điều này bao gồm việc xây dựng các quy định cụ thể nhằm điều hành và quản lý quá trình hoạt động của tổ chức một cách hiệu quả.
• Điều hành: phân chia thực hiện công việc, điều chỉnh nhân lực cụ thể là điều chỉnh cách ứng xử của nhân viên
Phát triển là phương pháp quản trị nhằm khuyến khích khả năng tiếp thu kiến thức và sáng tạo trong công việc, đồng thời hoàn thiện cơ cấu tổ chức và điều hành theo từng giai đoạn cụ thể.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của tổ chức Năng lực và trí tuệ của nhân lực được xem là tài sản quý giá, vì vậy việc quản lý và dẫn dắt nhân viên đúng hướng là yếu tố tiên quyết Điều này không chỉ giúp nâng cao năng suất làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình, từ đó thực hiện hóa các mục tiêu của tổ chức.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thị trường, nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và ngân hàng Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách duy trì và phát triển nhân lực Các đơn vị cần thiết lập chiến lược quản trị nguồn nhân lực đồng bộ với chiến lược kinh doanh, nhằm thu hút, đào tạo và giữ chân nhân tài chất lượng cao Việc phân công công việc hợp lý giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, từ đó góp phần vào mục tiêu chung của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức, đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp Điều này tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện và chuyên nghiệp, từ đó góp phần vào sự thành công bền vững của đơn vị.
1.1.4 Mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
*Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị đạt được kết quả tốt trong quá trình làm việc của nhân viên trong tổ chức Để thành công, nhà quản trị cần xây dựng phương án làm việc phù hợp, thu hút nhân lực và tạo ra môi trường làm việc thuận lợi nhằm đạt được mục tiêu chung cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó đánh giá năng lực để phân công công việc phù hợp Điều này giúp tận dụng thế mạnh của nhân viên và cải thiện sự phối hợp giữa các phòng ban trong tổ chức Hơn nữa, quản trị nhân lực hiệu quả còn thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, đồng thời đào tạo và duy trì đội ngũ lâu dài Đặc biệt, việc quản trị nhân lực tốt không chỉ đảm bảo quyền lợi cho người lao động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
*Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức, giúp cải thiện hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững Việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu của nhân viên là thiết yếu để tạo ra môi trường làm việc gắn bó lâu dài, từ đó nâng cao năng suất và thành công trong kinh doanh.
1.1.5 Chức năng quản trị nguồn nhân lực
*Chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Thu hút nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, theo Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong Giáo trình Quản trị nhân lực Chức năng này bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng Để đạt được điều này, tổ chức cần thực hiện kế hoạch hóa nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, biên chế nhân lực, cùng với quy trình tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực hiệu quả.
Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
*Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu và phân tích có hệ thống nhu cầu về nhân lực của tổ chức Mục tiêu của quá trình này là xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực và thực hiện các hoạt động nhằm đảm bảo giao công việc “đúng người, đúng việc, đúng thời điểm” Điều này giúp tổ chức có đủ nhân lực với kỹ năng, trình độ và phẩm chất phù hợp, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
*Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:
Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để đảm bảo phát triển bền vững cho tổ chức Cần đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân sự đúng thời điểm nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Việc phối hợp các hoạt động nhân sự với mục tiêu doanh nghiệp không chỉ giúp tăng năng suất mà còn hỗ trợ dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai, từ đó xây dựng kế hoạch đảm bảo tổ chức có đủ cán bộ nhân viên cần thiết.
10 thời điểm quan trọng để thúc đẩy quá trình đạt được mục tiêu tổ chức bao gồm việc xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho tương lai Hoạch định nguồn nhân lực không chỉ giúp tổ chức nhận diện rõ ràng những hạn chế hiện tại mà còn mở ra cơ hội tối ưu hóa tài sản nguồn nhân lực sẵn có.
*Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực phải dựa trên chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quá trình này được thực hiện qua các bước cụ thể để đảm bảo tính hiệu quả và đồng bộ trong việc phát triển nguồn nhân lực.
Bước 1: Xác định chiến lược phát triển, mục tiêu kinh doanh của tổ chức, phân tích môi trường hoạt động kinh doanh
Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh qua điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức là cơ sở để xác định mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức Môi trường kinh doanh được chia thành môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô, với các yếu tố như kinh tế, pháp luật, chính trị, và văn hóa xã hội, có ảnh hưởng đến hoạt động nội bộ và quy trình làm việc Môi trường tác nghiệp, bao gồm đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung ứng, yêu cầu tổ chức khảo sát mô hình quản trị nhân lực của đối thủ để điều chỉnh nguồn nhân lực của mình Môi trường nội bộ tập trung vào số lượng, trình độ, năng suất lao động, tình hình tài chính và khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm.
Nghiên cứu môi trường nội bộ là một dịch vụ quan trọng giúp đánh giá thực trạng nhân lực tại tổ chức Qua đó, các tổ chức có thể điều chỉnh quy trình tuyển dụng, đào tạo và duy trì nhân lực một cách hiệu quả hơn.
Dựa vào chiến lược phát triển nhà quản trị, doanh nghiệp có thể hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả, đảm bảo tuyển dụng đủ số lượng nhân viên cần thiết và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực này.
Mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh và nguồn nhân thực được thể hiện qua công thức sau:
Kết quả hoạt động kinh doanh = Năng suất lao động bình quân x số lượng nhân viên bình quân
Năng suất lao động có thể được đo lường thông qua doanh số KPI Các nhà quản trị có thể điều chỉnh một trong hai yếu tố này dựa trên thực trạng của đơn vị để nâng cao kết quả kinh doanh.
Bước thứ hai là tiến hành khảo sát và phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức Qua đó, cần đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu phát triển của tổ chức.
Nhân lực là yếu tố quan trọng trong tổ chức, bao gồm cơ cấu, số lượng và kỹ năng của nhân viên hiện tại Đánh giá trình độ chuyên môn và khả năng hoàn thành công việc giúp xác định hiệu suất làm việc Ngoài ra, tính sáng tạo và khả năng gắn bó lâu dài của nhân lực cũng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
• Cơ cấu tổ chức: phân công chức năng quyền hạn giữ các bộ phận
• Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực: thu hút nhân lực, đào tạo, chính sách duy trì nhân lực
Kết quả làm việc của cá nhân và hoạt động của tổ chức phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Do đó, nhà quản trị cần khảo sát thực trạng tại đơn vị, cập nhật thông tin từ nhân viên và tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của họ về các yếu tố liên quan.
• Khối lượng công việc được giao
• Các chương trình đào tạo đối với nhân viên
• Môi trường làm việc, cơ sở vật chất, các quy định của tổ chức
• Những tồn tại của tổ chức
• Mức độ tạo động lực của tổ chức đối với nhân viên
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc, xác định khối lượng công việc
Mỗi vị trí trong tổ chức có khối lượng công việc khác nhau, vì vậy nhà quản trị cần đánh giá và ước lượng các nhiệm vụ phù hợp với đặc điểm công việc của từng vị trí.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho các vị trí công việc
Nhà quản trị có thể dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực thông qua việc phân tích khối lượng công việc, điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho nhân viên, cùng với khả năng tài chính của đơn vị để đảm bảo chi trả lương thưởng hợp lý.
Bước 5: Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực là rất quan trọng để đề ra kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả Để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cho tổ chức, cần xây dựng chương trình thực hiện cụ thể Ví dụ, nếu một đơn vị đang có nhu cầu tuyển dụng trong lĩnh vực có ít nhân lực trên thị trường, nhà quản trị cần đưa ra các chính sách về lương bổng và đãi ngộ hấp dẫn để thu hút nhân tài.
Bước 6: Thực hiện các kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
Bước 7: Đánh giá, điều chỉnh quá trình thực hiện kế hoạch
Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh: “Phân tích công việc là quá trình nghiên
Nội dung công việc bao gồm việc xác định các điều kiện cần thiết để thực hiện, các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể, quyền hạn của nhân viên trong quá trình làm việc Đồng thời, cũng cần chỉ ra những phẩm chất và kỹ năng mà nhân viên cần có để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
*Mục đích của việc phân tích công việc
• Thiết lập được bản tiêu chuẩn công việc, bản mô tả chi tiết công việc cho từng vị trí công việc
• Phân tích công việc để xác định quyền hạn, trách nhiệm, những nhiệm vụ phải làm của mỗi nhân viên trong phạm vi công việc được giao
• Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc, kết quả đạt được của nhân viên
• Xem xét mối quan hệ giữa các công việc và giữa các bộ phận trong tổ chức
*Lợi ích của phân tích công việc
Hình 1.1 Lợi ích của việc phân tích công việc
*Phương pháp phân tích công việc trong quản trị nguồn nhân lực
Tuyển dụng Đào tạo và phát triển Đánh giá kết quả
Trả công lao động Chính sách làm việc
+ Phương pháp khảo sát bảng hỏi:
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Các yếu tố môi trường bên trong
Tư duy và tầm nhìn chiến lược của ban lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Để thu hút và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, ban lãnh đạo cần có trình độ và kỹ năng cần thiết nhằm áp dụng các phương pháp lãnh đạo hiệu quả, đồng thời bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chiến lược phát triển của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc định hình mục tiêu và chiến lược quản trị nguồn nhân lực Dựa vào chiến lược tổng thể, các phương án quản trị nhân lực sẽ được xây dựng một cách phù hợp, từ đó hoàn thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc sắp xếp các bộ phận và xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng nhân viên Việc thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý không chỉ ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực mà còn giúp tuyển chọn nhân sự chất lượng và giao nhiệm vụ đúng người, từ đó nâng cao hiệu quả hoàn thành công việc.
Văn hóa trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến quá trình làm việc của nhân viên, đồng thời là yếu tố quyết định tỷ lệ gắn bó lâu dài của họ Nó thể hiện qua cách ứng xử nội bộ, các chương trình giao lưu và phong cách làm việc trong tổ chức.
Các quy định trong tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến việc phân bổ và sắp xếp công việc cho nhân viên, đồng thời định hình cách quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả và phù hợp với quy định hiện hành.
27 định đã ban hành, quy định cũng ảnh hưởng đến văn hóa làm việc, suy nghĩ của nhân viên
Nguồn lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc xác định quy mô tổ chức, cấu trúc sắp xếp các vị trí công việc, khả năng chi trả lương thưởng cho nhân viên, cũng như chính sách đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả.
1.3.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài
Yếu tố kinh tế như tăng trưởng, lãi suất và tỷ giá có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của tổ chức và quản trị nguồn nhân lực Sự biến động của thị trường kinh tế đặt ra thách thức buộc các tổ chức phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh, từ đó dẫn đến sự thay đổi trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đang tạo ra áp lực buộc các tổ chức phải đầu tư nhiều hơn vào việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực có kiến thức về công nghệ thông tin Điều này không chỉ tốn kém chi phí mà còn là yếu tố cần thiết để các doanh nghiệp có thể thích ứng và duy trì hiệu quả trong quá trình làm việc.
Yếu tố môi trường chính trị đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, với sự ảnh hưởng từ các yếu tố như luật pháp và quy định của quốc gia về quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên Điều này bao gồm quy định về thời gian làm việc tối đa và các chính sách phúc lợi dành cho người lao động, góp phần định hình môi trường làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Yếu tố môi trường văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành suy nghĩ và hành động của con người, bao gồm phong cách sống, tư duy chiến lược, văn hóa dân tộc, cũng như xu hướng tiêu dùng và đầu tư Những khác biệt văn hóa này ảnh hưởng trực tiếp đến trách nhiệm của cá nhân đối với công việc và cuộc sống, từ đó tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong mỗi khu vực.
Mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gia tăng, vì vậy các nhà quản trị cần xây dựng kế hoạch nhân lực phù hợp với thực tế Họ cũng phải định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và thiết lập chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm duy trì mối quan hệ tốt đẹp với đội ngũ lao động.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân Đội
2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) được thành lập vào ngày 04/11/1994, theo giấy phép hoạt động số 0054/NH-GP và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0100283873 Ngân hàng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng, nhằm phục vụ các doanh nghiệp quân đội trong sản xuất quốc phòng và kinh tế Ban đầu, MB chỉ có 25 cán bộ nhân viên và vốn điều lệ 20 tỷ đồng Tính đến ngày 31/12/2018, tổng tài sản của MB đạt 362.325 tỷ đồng, và đến ngày 31/12/2021, vốn điều lệ đã tăng lên 37.783.218 triệu đồng.
Tính đến đầu năm 2020, MB đã mở rộng hoạt động tại 48 tỉnh thành với hơn 100 chi nhánh và 190 phòng giao dịch Ngân hàng cũng xây dựng mạng lưới quốc tế, bao gồm văn phòng đại diện tại Nga cùng hai chi nhánh tại Lào và Campuchia.
Hội sở chính của MB Bank tọa lạc tại tòa nhà MB, số 18 Lê Văn Lương, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội Để biết thêm thông tin, bạn có thể liên hệ qua điện thoại (+84)2462777222 hoặc truy cập website http://www.mbbank.com.vn Mã chứng khoán của ngân hàng là MBB.
MB là một ngân hàng vững mạnh về tài chính và quản lý, với sự minh bạch trong thông tin, thuộc sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước và Bộ Quốc Phòng Mọi hoạt động của MB đều được giám sát chặt chẽ bởi NHNN, đảm bảo uy tín và chuyên môn của đội ngũ nhân viên Qua quá trình hình thành và phát triển, MB luôn nhận được sự lãnh đạo từ Quân ủy Trung ương - Bộ Quốc Phòng và sự hỗ trợ từ các cơ quan liên quan.
Các đơn vị trong và ngoài quân đội MB đã phát huy truyền thống tốt đẹp của người chiến sỹ trên mặt trận kinh tế, thể hiện sự đoàn kết, chủ động, sáng tạo và tự lực Họ đã khắc phục khó khăn, cải tiến chất lượng hoạt động để cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng tốt nhất cho cá nhân và tổ chức kinh tế, doanh nghiệp trên khắp các tỉnh, thành trọng điểm Điều này không chỉ góp phần vào sự phát triển kinh tế của Việt Nam mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngành ngân hàng.
* Các giai đoạn hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập vào ngày 4 tháng 11 năm 1994, với vốn điều lệ gần 20 tỷ đồng, 25 nhân viên và điểm giao dịch đầu tiên tại 28A Điện Biên Phủ, Hà Nội.
Vào năm 2000, Công ty TNHH Chứng khoán Thăng Long được thành lập, hiện nay là Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Quân đội (MBS), cùng với Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội (MBAMC).
Năm 2004, MB đã phát hành cổ phần qua bán đấu giá công chúng với tổng mệnh giá 20 tỷ đồng, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong việc định hình phương châm hoạt động Ngân hàng đã áp dụng linh hoạt các giải pháp hợp lý để tích lũy kinh nghiệm và nâng cao năng lực tài chính, giúp vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997, trở thành ngân hàng cổ phần duy nhất có lãi trong giai đoạn khó khăn này.
MB đang thực hiện giải pháp đổi mới toàn diện thông qua việc mở rộng quy mô hoạt động, đầu tư vào công nghệ, tăng cường đội ngũ nhân sự, tách bạch chức năng quản lý và chức năng kinh doanh giữa hội sở và chi nhánh, cũng như tổ chức lại các đơn vị kinh doanh theo nhóm.
30 khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ,…
Năm 2005, MB ký kết thỏa thuận ba bên với Vietcombank và Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel về việc thanh toán cước viễn thông của Viettel
Năm 2008 Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel chính thức trở thành cổ đông chiến lược
Năm 2009, MB ra mắt Trung tâm dịch vụ khách hàng 247
Năm 2010, công ty đã khai trương chi nhánh đầu tiên tại Lào Đến năm 2011, công ty thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HSX) và mở chi nhánh thứ hai tại Campuchia.
Năm 2013 MB lọt vào Top 3 ngân hàng TMCP không do nhà nước nắm cổ phần chi phối
Năm 2014, MB đón nhận Huân chương Lao động Hạng Nhất
Năm 2016, MB thành lập công ty MB Ageas Life và tài chính tiêu dùng là Mcredit
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, MB vẫn kiên định theo đuổi chiến lược phát triển bền vững, nhằm vươn lên dẫn đầu trong nhiều chỉ tiêu tài chính quan trọng.
+Giai đoạn năm 2017 - hiện nay
Ngân hàng MBBank hướng tới việc trở thành ngân hàng tiện lợi nhất thông qua chiến lược chuyển đổi số, với sản phẩm chủ lực là ứng dụng MBBank tích hợp nhiều tiện ích Để nâng cao trải nghiệm khách hàng, ngân hàng cũng đã tiến hành thay đổi nhận diện hình ảnh cho 100% điểm giao dịch.
25 năm xây dựng và trưởng thành, MB trở thành tập đoàn tài chính đa năng, khẳng định được thương hiệu trong ngành dịch vụ tài chính tại Việt Nam
* Tầm nhìn và sứ mệnh:
• Tầm nhìn: trở thành một ngân hàng thuận tiện nhất với khách hàng
• Sứ mệnh: vì sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của khách hàng
* Gía trị cốt lõi: Đoàn kết - Kỷ luật - Tận tâm - Thực thi - Tin cậy - Hiệu quả
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Quân đội
(Nguồn: tác giả tổng hợp và xây dựng) Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị
Cơ quan kiểm toán nội bộ
Văn phòng hội đồng quản trị
Uỷ ban quản trị cấp cao
Uỷ ban quản lý rủi ro
Khối khách hàng vừa và nhỏ
Khối khách hàng cá nhân
Khối khách nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ
Ban khách hàng chiến lược
Khối công nghệ thông tin
Khối vận hành Khối thẩm định
Trung tâm phê duyệt tín dụng
Hội đồng ALCO Hội đồng rủi ro Hội đồng quản lý vốn Ban kế hoạch & marketing
Khối tổ chức nhân sự Văn phòng CEO Khối kiểm tra kiểm soát nội bộ Khối quản trị rủi ro
Khối tài chính kế toán
Khối mạng lưới và quản lý chất lượng
Khối hành chính Các chi nhánh
Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức chi nhánh của MB
(Nguồn: Phòng nhân sự MB)
Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội gồm các công ty thành viên:
• Công ty cổ phần chứng khoán MB (MBS)
• Công ty Tài chính TNHH MB Shinsei
• Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ MB Ageas (MBAL)
• Công ty cổ phần Quản lý Quỹ đầu tư MB (MBCapital)
• Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội
• Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC)
Các công ty thành viên có trên 50% cổ phần do MB nắm giữ
2.1.3 Chức năng và lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng
2.1.3.1 Chức năng của Ngân hàng TMCP Quân đội
Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập với chức năng chính là trung gian tài chính, hỗ trợ các doanh nghiệp quân đội trong việc phát triển kinh tế và thực hiện nhiệm vụ quốc phòng Qua thời gian, ngân hàng đã không ngừng phát triển và mở rộng vai trò của mình trong nền kinh tế.
Phòng quan hệ khách hàng
Phòng khách hàng cá nhân
Phòng khách hàng doanh nghiệp
Phòng hỗ trợ tín dụng
Phòng kế toán và dịch vụ khách hàng
33 ngân hàng đã mở rộng đối tượng phục vụ để thực hiện kinh doanh tiền tệ, tín dụng và các dịch vụ tài chính ngân hàng theo quy định pháp luật Các ngân hàng này hướng đến phục vụ doanh nghiệp quân đội và các thành phần kinh tế khác nhằm đạt được lợi nhuận, đồng thời góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước.
* Hoạt động huy động vốn:
-Nhận tiền gửi không kì hạn, tiền gửi có kì hạn, tiền gửi tiết kiệm và các loại tiền gửi khác
-Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kì phiếu, tín phiếu, trái phiếu để huy động vốn trong nước và nước ngoài
Ngân hàng thương mại có thể vay vốn từ Ngân hàng Nhà nước thông qua hình thức tái cấp vốn, cũng như từ các tổ chức tín dụng và tổ chức tài chính trong và ngoài nước, theo quy định của pháp luật hiện hành.
* Hoạt động cấp tín dụng cho vay
Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân đội
Theo báo cáo tài chính riêng lẻ kiểm toán năm 2021 số 1102/MB-HS công bố ngày 8/3/2022 của Ngân hàng TMCP Quân đội
Bảng 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của MB năm 2020-2021
Tổng vốn chủ sở hữu 46.736.043 57.318.899
Lãi thuần từ hoạt động dịch vụ 1.842.742 1.899.957
Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại hối
Lãi thuần từ mua bán chứng khoán kinh doanh
Lãi thuần từ mua bán chứng khoán đầu tư và đầu tư dài hạn
Lãi thuần từ hoạt động khác 1.456.470 2.993.139 Thu nhập từ góp vốn, mua cổ phần 448.344 195.604 Tổng thu nhập hoạt động (Doanh Thu) 22.024.149 29.582.697
Tổng chi phí hoạt động 7.832.418 8.837.750
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trước chi phí dự phòng rủi ro
Chi phí dự phòng rủi ro 4.493.331 6.346863 Tổng lợi nhuận trước thuế 9.698.400 14.398.084 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 1.858053 2.843.663
Mức lãi suất bình quân cho vay khách hàng cuối năm (vay bằng VND)
Tiền gửi của khách hàng 314.520.879 388.999.132 Mức lãi suất theo tiền gửi không kì hạn bằng VND của khách hàng cuối năm
Mức lãi suất theo tiền gửi có kì hạn bằng VND của khách hàng cuối năm
Lãi cơ bản trên cổ phiếu (VND/cổ phiếu)
ROE (LNST/VCSH bình quân) 19.13% 23.49%
ROA(LNST/Tổng tài sản bình quân) 1.90% 2.40%
(Nguồn: Báo cáo tài chính riêng lẻ kiểm toán năm 2021 của MB)
Theo báo cáo tài chính riêng lẻ kiểm toán năm 2021 số 968/MB-HS công bố ngày 6/3/2020 của Ngân hàng TMCP Quân đội
Bảng 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của MB năm 2018-2019
Tổng vốn chủ sở hữu 37.276.615 32.205.824
Lãi thuần từ hoạt động dịch vụ 1.701.234 1.182.116
Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại hối
Lãi thuần từ mua bán chứng khoán kinh doanh, chứng khoán đầu tư và đầu tư dài hạn
Lãi thuần từ hoạt động khác 2.099.969 1.303.181
Thu nhập từ góp vốn, mua cổ phần 371.093 137.911
Tổng thu nhập hoạt động (Doanh thu) 20.070.003 16.055.011
Tổng chi phí hoạt động 7.479.071 6.283.970
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trước chi phí dự phòng rủi ro
Chi phí dự phòng rủi ro 3.304.807 2.741.407
Tổng lợi nhuận trước thuế 9.286.125 7.029.634
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 1.789.344 1.372.910
Mức lãi suất bình quân cho vay khách hàng trong năm (vay bằng VND)
Tiền gửi của khách hàng 274.999.773 240.789.565 Mức lãi suất theo tiền gửi không kì hạn bằng VND của khách hàng trong năm
Mức lãi suất theo tiền gửi có kì hạn bằng VND của khách hàng trong năm
Lãi cơ bản trên cổ phiếu (VND/cổ phiếu)
ROE (LNST/VCSH bình quân) (%) 21.79% 18.73%
ROA(LNST/Tổng tài sản bình quân)
(Nguồn: Báo cáo tài chính riêng lẻ kiểm toán năm 2019 của MB)
Ngân hàng TMCP Quân đội đã hoàn thành kế hoạch năm 2021 với tổng tài sản đạt hơn 577 nghìn tỷ đồng, tăng 20.77% so với năm 2020 Lợi nhuận sau thuế trong giai đoạn 2018-2021 có xu hướng tăng dần, với lợi nhuận năm 2021 đạt trên 11 nghìn tỷ đồng, tăng 104.2% so với năm 2018 Tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng chỉ ở mức 0.68%.
Năm 2020, mặc dù chịu ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, MB vẫn nỗ lực vượt qua các chỉ tiêu kinh doanh và vươn lên top 30 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam theo bảng xếp hạng VNR500, tăng 7 bậc so với năm 2019 Đây cũng là thời điểm MB đổi mới mô hình kinh doanh và đẩy mạnh giao dịch trực tuyến thông qua hai sản phẩm chủ lực: APP MBBank cho khách hàng cá nhân và BIZ MBBank cho khách hàng doanh nghiệp, giúp ngân hàng duy trì sự tăng trưởng ổn định về lợi nhuận.
Năm 2021, Ngân hàng MBBank đã thu hút 6.3 triệu khách hàng mới sử dụng ứng dụng di động, gấp 3 lần so với năm 2020 Tổng số giao dịch đạt 391 triệu, trong đó tỷ trọng giao dịch qua kênh số chiếm 92.3% Năm 2020, ngân hàng này đã thu hút 1.86 triệu tài khoản người dùng mới, nâng tổng số tài khoản lên 90 triệu.
42 giao dịch cao gấp 3 lần năm 2019 Kể từ khi thành lập đến năm 2019 MB thu hút được khoảng 4 triệu khách hàng sử dụng kênh số, có thể thấy năm 2020-
Năm 2021, MB đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng về số lượng khách hàng Mặc dù mục tiêu đặt ra vào năm 2018 là đạt 8 triệu giao dịch mỗi năm, nhưng đến năm 2021, ngân hàng đã vượt xa kỳ vọng với trung bình 1,1 triệu giao dịch mỗi ngày trên kênh số.
Ngoài những con số ấn tượng về hiệu quả hoạt động MB còn đạt được nhiều giải thưởng như:
• Năm 2021 Ngân hàng Quân đội lọt TOP 5 Ngân hàng về hiệu quả kinh doanh và an toàn
• Năm 2021 Ngân hàng Quân đội đạt TOP 1 về lợi nhuận kinh doanh ngoại tệ SPOT & SWAP trong nhóm ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt
• TOP 3 Ngân hàng có sức khỏe thương hiệu tốt nhất trên thị trường năm
• TOP 2 Thương hiệu ngân hàng được yêu thích nhất năm 2021
• Được vinh danh là nơi làm việc tốt nhất châu Á năm 2021 tho tạp chí HR ASIA vinh danh
Thực trạng nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội giai đoạn năm 2018-2021
2.3.1 Thực trạng nhân lực của Ngân hàng TMCP Quân Đội giai đoạn năm 2018-2021
2.3.1.1 Biến động về nhân lực của ngân hàng
Bảng 2.3 Biến động số lượng nhân lực Ngân hàng Quân đội năm 2017-2021
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Điểm giao dịch
Số lượng nhân viên ngân hàng
Tăng trưởng nhân viên so với năm trước
(Nguồn: Báo cáo tài chính riêng lẻ kiểm toán năm 2017-2021)
Bảng 2.4 Tỷ lệ nhân viên làm việc theo khu vực
Hà Nội và tỉnh phía bắc 63% 60% 59% 63%
Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía nam
Các tỉnh khác và CN nước ngoài
(Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn năm 2018-2021)
Số lượng nhân viên ở các bảng tính đến cuối các năm
Theo báo cáo tài chính năm 2021, Ngân hàng Quân đội duy trì ổn định với 1 hội sở chính và 101 chi nhánh, bao gồm cả chi nhánh trong nước và quốc tế.
Lào và Camphuchia), 199 phòng giao dịch (bao gồm phòng giao dịch tại Việt
Nam, 1 phòng giao dịch tại nước ngoài và 1 văn phòng đại diện tại Nga)
Tính đến ngày 31/12/2021, ngân hàng có 9.600 nhân viên, tăng 1.93% so với năm 2020 Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên tại MB là từ 30 đến 31 tuổi, điều này rất phù hợp cho sự phát triển bền vững của ngân hàng.
MB là một đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động, có đủ độ chín chắn và kinh nghiệm làm việc Họ không chỉ tràn đầy năng lượng mà còn sở hữu tư duy sáng tạo, đóng góp vào lực lượng lao động nòng cốt của công ty.
MB là nguồn nhân lực trẻ trong đó, năm 2021 thế hệ 9x (chiếm khoảng
59%/tổng nhân sự) và 8x (chiếm khoảng 35%/tổng nhân sự), năm 2020, thế hệ
Thế hệ 9x đang ngày càng chiếm ưu thế trong lực lượng lao động của Ngân hàng MB, với tỷ lệ 51% vào năm 2021 và 50% vào năm 2018, trong khi thế hệ 8x lần lượt chiếm 40% và 44% Nguồn nhân lực của MB phân bố rộng rãi trên cả nước, với 28% làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam, 63% tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, cùng 9% ở các tỉnh thành phố khác và chi nhánh nước ngoài Tỷ lệ nhân viên tại Hà Nội và phía Bắc luôn cao nhất qua các năm, với sự đa dạng về dân tộc như Khơ me, Mường, Tày, tạo ra đội ngũ nhân sự am hiểu sâu sắc các thị trường địa phương, phù hợp với chiến lược mở rộng và tăng tốc khách hàng của MB.
2.3.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của ngân hàng
Bảng 2.5 Cơ cấu nhân lực của Ngân hàng TMCP Quân Đội theo giới tính giai đoạn năm 2018-2021
(Nguồn: Phòng nhân sự Ngân hàng TMCP Quân Đội)
Tính đến ngày 31/12/2021, cơ cấu nhân sự của Ngân hàng cho thấy tỷ lệ 39% nhân viên nam và 61% nhân viên nữ, cho thấy số lượng nhân viên nữ chiếm ưu thế hơn Tuy nhiên, số lượng nhân viên nam đang có xu hướng tăng lên do Ngân hàng mở rộng chỉ tiêu tuyển dụng cho các bộ phận công nghệ thông tin nhằm phục vụ cho chiến lược chuyển đổi số.
Bảng 2.6 Cơ cấu nhân lực của Ngân hàng TMCP Quân Đội theo trình độ chuyên môn giai đoạn năm 2018-2021
(Nguồn: Phòng nhân sự Ngân hàng TMCP Quân đội)
Cơ cấu nguồn nhân lực của Ngân hàng MB cho thấy tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học ngày càng tăng, trong khi tỷ lệ nhân viên có trình độ dưới đại học giảm dần từ năm 2018 đến 2021 Các vị trí quản lý thường yêu cầu trình độ trên đại học, nhưng MB cũng linh hoạt trong việc tạo cơ hội nghề nghiệp cho ứng viên có trình độ cao đẳng, đồng thời tuyển dụng vào các vị trí phù hợp với năng lực Ngân hàng còn có chương trình đào tạo bài bản dành cho ứng viên chưa có kinh nghiệm làm việc.
2.3.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực giai đoạn 2018-2021
2.3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Quân đội bao gồm nhiều khối, phòng ban, chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, do đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực rất quan trọng Hoạch định nguồn nhân lực tại MB dựa trên định hướng phát triển và chiến lược kinh doanh của ngân hàng Hàng quý, khối nhân sự tư vấn cho ban lãnh đạo về nhu cầu nhân lực của các phòng ban, chi nhánh và phòng giao dịch, từ đó xây dựng kế hoạch cụ thể Việc khảo sát ý kiến từ các đơn vị giúp nắm bắt nhu cầu nhân lực, đánh giá thực trạng về khối lượng công việc, chất lượng và năng suất để điều chỉnh định biên, xây dựng mô tả và tiêu chuẩn công việc, cũng như lên kế hoạch đào tạo và chính sách đãi ngộ hợp lý.
2.3.2.2 Hoạt động tuyển dụng a, Các vị trí tuyển dụng:
Ngân hàng TMCP Quân đội thực hiện quy trình tuyển dụng, thuyên chuyển và bổ nhiệm cán bộ nhân viên dựa trên các tiêu chí rõ ràng như năng lực chuyên môn, kỹ năng làm việc và kết quả làm việc, đảm bảo bình đẳng giới và trình độ Ngân hàng liên tục mở rộng cơ hội nghề nghiệp với nhiều vị trí làm việc tại hội sở, các chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, tạo điều kiện thuận lợi cho ứng viên.
Tuyển dụng các vị trí quản lý bao gồm Giám đốc và Phó Giám đốc phòng giao dịch, Giám đốc và Phó Giám đốc chi nhánh, Giám đốc quan hệ khách hàng, Giám đốc quan hệ khách hàng lớn, Trưởng phòng khách hàng cá nhân, Trưởng phòng khách hàng doanh nghiệp, và Trưởng phòng dịch vụ khách hàng.
*Tuyển dụng cho hội sở (HO):
-Khối khách hàng vừa và nhỏ: chuyên viên cao cấp, chuyên viên Team Business Marketing
-Khối đầu tư: chuyên viên đầu tư kinh doanh, chuyên viên đầu tư chiến lược & M&A
-Khối kiểm tra kiểm soát nội bộ: chuyên viên kiểm tra tuân thủ, kiểm toán viên, chuyên viên chính sách chế độ
-Phòng chính sách chế độ tài chính kế toán: chuyên viên thuế, chuyên viên tài chính, chuyên viên cao cấp ALM
-Chuyên viên phòng sản phẩm và trải nghiệm khách hàng, chuyên viên kiểm thử phần mềm (QC)
Khối công nghệ thông tin bao gồm các vị trí như lập trình viên, kỹ sư tối ưu hệ thống, chuyên viên quản trị hạ tầng Private Cloud, chuyên viên quản trị hạ tầng Public Cloud, chuyên viên phát triển dịch vụ Cloud hạ tầng máy chủ và chuyên viên thiết kế trải nghiệm người dùng.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ 48 nghiệm người dùng (UX/UI) nhằm tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng Đội ngũ tester hỗ trợ tích hợp (BaaS Tribe) đảm bảo quy trình phát triển diễn ra suôn sẻ Chuyên viên phát triển Core Banking và ứng dụng ngân hàng số cam kết mang lại giải pháp tài chính hiện đại Ngoài ra, chuyên viên trực giám sát dịch vụ (OM) và quản trị cơ sở dữ liệu sẽ đảm bảo hệ thống vận hành ổn định và an toàn.
-Trung tâm kinh doanh số: chuyên viên kinh doanh thẻ
-Chuyên viên hỗ trợ tín dụng, chuyên viên tuyển dụng
Chúng tôi đang tuyển dụng cho các chi nhánh và phòng giao dịch với nhiều vị trí như nhân viên/chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân (RM), nhân viên/chuyên viên tư vấn tài chính (UB), nhân viên/chuyên viên khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), chuyên viên khách hàng doanh nghiệp lớn (CIB), nhân viên kế toán và dịch vụ khách hàng, giao dịch viên, nhân viên tài trợ thương mại, nhân viên telesale, và chuyên viên điều phối.
Tuyển dụng sinh viên bao gồm các vị trí như thực tập sinh/tập sự khách hàng cá nhân, thực tập sinh/tập sự khách hàng doanh nghiệp, thực tập sinh tuyển dụng, thực tập sinh giao dịch viên, thực tập sinh tài năng và đại sứ thương hiệu Để tìm kiếm nguồn tuyển dụng hiệu quả, các doanh nghiệp cần xác định rõ đối tượng và kênh tiếp cận phù hợp với từng vị trí thực tập.
*Nguồn tuyển dụng nội bộ:
Ngân hàng thực hiện tuyển dụng bằng cách chuyển cán bộ nhân viên từ vị trí hiện tại sang các vị trí cần tuyển, với điều kiện nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc và mong muốn làm việc tại vị trí mới Ngoài ra, ngân hàng cũng linh hoạt trong việc chuyển nhân viên giữa các chi nhánh hoặc phòng giao dịch, nhằm phù hợp với khoảng cách di chuyển và nguyện vọng của nhân viên.
• Đề xuất nhân viên có thành tích xuất sắc lên vị trí cao hơn đang cần tuyển dụng
Ứng viên được giới thiệu bởi nhân viên ngân hàng sẽ phải trải qua các vòng phỏng vấn và thi tuyển để đảm bảo lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội
2.4.1 Yếu tố bên trong Ngân hàng TMCP Quân đội
Ngân hàng cần xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh rõ ràng, bao gồm các giai đoạn như chiến lược tăng tốc bán hàng và chuyển đổi số Ban lãnh đạo phải đưa ra chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, phân bổ nhân sự hợp lý để tối ưu hóa việc thực hiện kế hoạch Để đáp ứng nhu cầu công việc, chiến lược phát triển cũng yêu cầu tuyển dụng nhân lực và đào tạo nhân viên có đủ chuyên môn, kỹ năng cần thiết.
Tiềm lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chính sách đào tạo, đãi ngộ và chi trả lương cho nhân viên, cũng như ngân sách cho hoạt động tuyển dụng Điều này yêu cầu ngân hàng phải tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao tiềm lực tài chính Tuy nhiên, giai đoạn ngân hàng bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh cũng đã tác động đến thu nhập của nhân viên.
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng bao gồm hội sở, chi nhánh và phòng giao dịch, với sự hiện diện rộng rãi tại nhiều địa phương và xu hướng mở rộng ngày càng tăng Mỗi đơn vị trong ngân hàng được phân chia thành nhiều khối và phòng ban, điều này ảnh hưởng đáng kể đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
2.4.2 Yếu tố bên ngoài Ngân hàng TMCP Quân đội
Trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng, công ty tài chính và công ty chứng khoán ngày càng gay gắt, ảnh hưởng đến khả năng thu hút và tuyển dụng nhân lực Điều này đặt ra thách thức lớn trong công tác đào tạo và đãi ngộ, buộc các tổ chức phải tìm ra cách hiệu quả để giữ chân nguồn nhân lực chất lượng.
Sự phát triển của công nghệ ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc của nhân viên, do đó, hoạt động tuyển dụng hiện nay yêu cầu ứng viên phải có kiến thức vững về công nghệ thông tin Đồng thời, các ngân hàng cần dành ngân sách cho việc trang bị thiết bị hiện đại nhằm hỗ trợ cho quá trình đào tạo nhân viên.
Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Ngân hàng TMCP Quân đội nổi bật với quy mô lớn và tiềm lực tài chính mạnh mẽ tại Việt Nam Để duy trì đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ, có chuyên môn cao và lực lượng lao động nòng cốt, ngân hàng đã thực hiện nhiều đổi mới trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý được xây dựng với sự liên kết chặt chẽ và phân bổ nhân sự hợp lý giữa các phòng ban, chi nhánh (CN) và phòng giao dịch (PGD) Các phòng ban được chia thành ba nhóm đơn vị chính: đơn vị kinh doanh, đơn vị hỗ trợ và đơn vị kiểm soát - quản trị rủi ro, nhằm phân định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của từng phòng ban trong tổ chức Về công tác tuyển dụng, quy trình được thực hiện một cách chuyên nghiệp để đảm bảo lựa chọn được nhân sự phù hợp với từng vị trí.
Ngân hàng liên tục tuyển dụng nhiều vị trí, đảm bảo đủ định biên cho các
CN, PGD, tổ chức thi tuyển tập trung nhiều đợt trong năm thu hút được số
Ngân hàng MB đã thu hút 62 ứng viên, tạo cơ hội tuyển dụng nhân lực có chuyên môn và kỹ năng tốt Để tiếp cận ứng viên, ngân hàng đa dạng hóa nguồn tuyển dụng cả online và offline Quy trình tuyển dụng của MB được thực hiện bài bản, chặt chẽ và khách quan, chú trọng vào việc đánh giá chất lượng ứng viên Mục tiêu là tuyển dụng những ứng viên có năng lực phù hợp với tiêu chí đã đề ra, từ đó tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo.
+Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngân hàng đã khai trương trung tâm học tập và sáng tạo tại Hà Nội và TP HCM, trang bị hiện đại nhằm đào tạo nhân lực phù hợp với chiến lược chuyển đổi số Trong năm, MB tổ chức nhiều khóa đào tạo cho nhân viên mới, cập nhật kiến thức nghiệp vụ và phát triển nhân viên tiềm năng cho các vị trí quản lý Để thích ứng với tình hình dịch bệnh COVID-19 và hạn chế khoảng cách, ngân hàng cũng triển khai nhiều buổi đào tạo trực tuyến và cử nhân viên tham gia học tập tại các ngân hàng nước ngoài.
+Về công tác đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực
Chế độ lương và thưởng tại MB được thiết kế cạnh tranh, với mức thu nhập bình quân cao hơn thị trường lao động Công ty cung cấp nhiều chính sách nhân sự hấp dẫn như đảm bảo sức khỏe cho nhân viên, thưởng vào các dịp lễ tết, và phát hành cổ phiếu để giữ chân nhân tài Văn hóa làm việc tại MB thân thiện, chuyên nghiệp và có tính kỷ luật cao Đặc biệt, công ty tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân, đồng thời những nhân viên gắn bó lâu dài sẽ nhận được nhiều ưu đãi và chế độ tốt.
Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các tiêu chí như doanh thu bình quân mà mỗi nhân viên tạo ra cho ngân hàng trong năm 2018.
Năm 2022, mức thu nhập bình quân của người lao động tại MB đã tăng từ trên 1.8 tỷ đồng lên trên 3 tỷ đồng, cho thấy MB đã phân bổ và sử dụng nhân lực một cách hiệu quả Đồng thời, công ty cũng quản lý chi phí lao động một cách tối ưu, bao gồm cả việc chi trả hợp lý cho nhân viên.
Ngân hàng cần đảm bảo thu nhập và phụ cấp hợp lý cho nhân viên, đồng thời đầu tư vào đào tạo và khám sức khỏe định kỳ để tối ưu hóa lợi ích Việc phân bổ nhân lực vào các vị trí phù hợp và kiểm soát chất lượng công việc thông qua hệ thống KPI hàng tháng là rất quan trọng Các tiêu chí đánh giá nhân viên nên đa dạng, bao gồm tỷ lệ hoàn thành công việc, khả năng tư vấn khách hàng, thái độ phục vụ, tốc độ xử lý giao dịch, và tinh thần xây dựng văn hóa làm việc tích cực.
Ngân hàng TMCP Quân đội, với uy tín và tiềm lực tài chính mạnh mẽ, cần chú trọng hơn đến việc phát triển thương hiệu tuyển dụng Hiện tại, ngân hàng mới chỉ lựa chọn đại sứ thương hiệu nhằm thu hút sinh viên, trong khi nhân viên tuyển dụng chưa xây dựng được thương hiệu cá nhân trên các nền tảng mạng xã hội.
Do số lượng hồ sơ ứng tuyển lớn, việc phản hồi thông tin cho ứng viên thường gặp thiếu sót, dẫn đến thời gian phản hồi kéo dài Điều này khiến ứng viên từ chối nhận việc vì đã tìm được cơ hội khác, gây ra tình trạng bỏ lỡ nhân sự tiềm năng và tốn thời gian trong quá trình tuyển dụng.
Ngân hàng có quy mô lớn với 1 hội sở, 101 chi nhánh và 199 phòng giao dịch trên toàn quốc, cùng với văn phòng tại nước ngoài, tạo ra thách thức lớn trong quản trị nguồn nhân lực Số lượng nhân sự đông đảo gây khó khăn trong việc lập kế hoạch và hoạch định nguồn nhân lực Ban lãnh đạo tại hội sở gặp hạn chế trong việc quan sát thực tế quá trình làm việc của nhân viên tại các chi nhánh và phòng giao dịch.
Ngân hàng đã chú trọng vào việc đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên, nhưng chưa đầu tư vào việc định hướng và xây dựng lộ trình phát triển công việc cho từng nhóm nhân viên Điều này đã dẫn đến tình trạng nhân viên cảm thấy không phù hợp với công việc, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc và gia tăng tỷ lệ nghỉ việc.
Ngân hàng tổ chức các khóa đào tạo tại hội sở và trung tâm học tập tại Hà Nội và TP HCM, nhưng điều này có thể gây khó khăn cho các chi nhánh (CN) và phòng giao dịch (PGD) ở xa Sự hạn chế trong việc tổ chức đào tạo chưa thực sự tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các đơn vị, ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo.
• Hoạt động đào tạo mới tập trung vào một vài lĩnh vực như: đào tạo chuyển đổi số, kỹ năng tư vấn bán hàng, nghiệp vụ tín dụng,…
2.6 Khó khăn của Ngân hàng TMCP Quân Đội giai đoạn năm 2018-2021
+Sự cạnh tranh với các ngân hàng trên thị trường và các công ty Fintech:
Ngân hàng TMCP Quân đội đang tích cực thực hiện chiến lược chuyển đổi số, đầu tư vào công nghệ và nâng cao năng lực nhân lực Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng thị trường hiện nay cũng chứng kiến sự tham gia mạnh mẽ của nhiều ngân hàng khác như BIDV, VPBank, Vietcombank và các công ty fintech như MoMo, ZaloPay, Finhay, cung cấp đa dạng dịch vụ tài chính Điều này tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách hàng, đồng thời làm gia tăng tính cạnh tranh Tuy nhiên, vấn đề bảo mật thông tin trong giao dịch vẫn là thách thức lớn cho MB trong việc duy trì mối quan hệ với khách hàng Để bắt kịp xu hướng công nghệ, MB cần có kế hoạch cụ thể cho chuyển đổi số, đảm bảo tuân thủ quy định của ngân hàng nhà nước, nâng cao trình độ nhân lực và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng với các sản phẩm dịch vụ.
Đại dịch Covid-19 kéo dài trong hai năm qua đã tác động mạnh mẽ đến tăng trưởng kinh tế, đặc biệt là ngành tài chính ngân hàng Sự phức tạp của dịch bệnh tiềm ẩn nhiều hệ lụy cho nền kinh tế, gây khó khăn cho các ngân hàng khi doanh thu và lợi nhuận của cá nhân, doanh nghiệp giảm sút Hơn nữa, hoạt động sản xuất kinh doanh bị gián đoạn, ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng thanh toán.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội trong giai đoạn năm 2022-2026
Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) định hướng phát triển trở thành ngân hàng cung cấp trải nghiệm tài chính xuất sắc, tập trung vào khách hàng Chiến lược của MB nhấn mạnh việc tạo ra giá trị và sản phẩm dịch vụ thuận tiện, nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Giai đoạn 2022-2026, MB đặt mục tiêu tiếp cận 20 triệu khách hàng, với mức tăng trưởng bình quân 4 triệu khách hàng mới mỗi năm Ngân hàng phấn đấu đạt 95% giao dịch trên nền tảng số và tăng trưởng doanh thu, đồng thời phát triển tiềm lực tài chính toàn hệ thống MB sẽ tập trung phát triển các sản phẩm số, đặc biệt là APP MBBank cho khách hàng cá nhân và BIZ MBBank cho doanh nghiệp Ngân hàng cũng sẽ nâng cao chất lượng tín dụng và huy động vốn từ phân khúc khách hàng cá nhân và SME, đồng thời thu hút khách hàng cao cấp Priority để tạo doanh thu Đặc biệt, MB sẽ thúc đẩy tín dụng xanh và thẩm định các phương án nhằm hạn chế tài trợ cho các ngành có rủi ro cao về môi trường và xã hội.
MB chủ động sử dụng nguồn vốn huy động từ ngân hàng để cấp tín dụng cho các lĩnh vực xanh, đồng thời thu hồi nợ từ khách hàng bị ảnh hưởng bởi Covid-19 Ngân hàng cũng tập trung phát triển chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm thời gian xử lý giao dịch, nhằm gia tăng trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.
Tập trung vào việc triển khai hiệu quả và đúng tiến độ chiến lược kinh doanh theo từng giai đoạn, ngân hàng hướng tới mục tiêu trở thành đơn vị cung cấp dịch vụ thuận tiện nhất cho khách hàng.
Chúng tôi phục vụ 67 khách hàng bằng cách phát triển dịch vụ ngân hàng số, triển khai các sáng kiến chuyển đổi số an toàn và tiện lợi Mục tiêu của chúng tôi là nâng cao tính bảo mật và an toàn thông tin cho khách hàng.
Mục tiêu chính là hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh trong những năm tới, đồng thời nâng cao hiệu quả huy động vốn và đảm bảo an toàn về vốn Chúng tôi sẽ đẩy mạnh hoạt động tín dụng, tăng trưởng dư nợ tín dụng và đa dạng hóa các hình thức cho vay, bao gồm cho vay mua nhà, đầu tư bất động sản, vay tiêu dùng, vay sản xuất kinh doanh, giao dịch tài chính và kinh doanh ngoại tệ.
Quy trình vận hành tập trung vào việc tối ưu hóa thời gian phục vụ khách hàng tại quầy, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và tăng tốc độ xử lý các giao dịch.
*Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực giai đoạn năm 2022-2026:
Phát triển nguồn nhân lực trẻ, sáng tạo và nhiệt huyết là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng nhân sự Tập trung vào việc xây dựng đội ngũ nhân viên MB có khả năng làm việc liên chức năng, thích ứng với nền tảng số hóa sẽ giúp cải thiện năng suất lao động vượt trội so với thị trường.
Chú trọng vào việc hoạch định nguồn nhân lực và phân bổ hợp lý cho các phòng ban là rất quan trọng để duy trì lực lượng lao động nòng cốt, đặc biệt là cán bộ cấp quản lý Dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng quý, thực trạng nguồn nhân lực, khối lượng công việc và mức độ hoàn thành của nhân viên, cần có chính sách nhân sự phù hợp Điều này bao gồm việc ra quyết định tăng hoặc giảm định biên, thuyên chuyển, thăng chức nhân viên và chuyển đổi địa điểm làm việc giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, nhằm đáp ứng nhu cầu và tạo sự thuận tiện cho nhân viên.
Ngân hàng đang đẩy mạnh tuyển dụng nhân lực có chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin Với định hướng tăng tốc chuyển đổi số, ngân hàng ưu tiên các ứng viên có kiến thức về chuyển đổi số và phát triển phần mềm, đồng thời tăng chỉ tiêu tuyển dụng cho các vị trí làm việc tại hội sở.
Công tác đào tạo nhằm mục tiêu trang bị cho nhân viên kiến thức đa lĩnh vực và khả năng làm việc liên chức năng Chương trình đào tạo cập nhật kiến thức về giao dịch trên nền tảng số, nâng cao kỹ năng phân tích dữ liệu, và quy trình vận hành cung ứng sản phẩm dịch vụ, đồng thời đảm bảo an toàn thông tin cho khách hàng.
Công tác đãi ngộ nhân lực được thực hiện dựa trên năng suất lao động, kết quả công việc và thâm niên công tác của nhân viên Ngân hàng chú trọng xây dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo, khuyến khích nhân viên tích cực tham gia các hoạt động văn nghệ, thể thao và các cuộc thi giữa các Chi nhánh và Phòng giao dịch Điều này không chỉ gia tăng sự gắn bó giữa các nhân viên mà còn củng cố mối quan hệ của họ với ngân hàng.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Quân đội
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chất lượng tuyển dụng
Để nâng cao chất lượng tuyển dụng, ngân hàng cần hoàn thiện kế hoạch tuyển dụng một cách khoa học, chú trọng vào từng chi nhánh, phòng giao dịch và hội sở theo từng quý, năm Việc dự báo số lượng cần tuyển và đặt ra chỉ tiêu tuyển dụng theo từng đợt là rất quan trọng Các chi nhánh và phòng giao dịch cần đề xuất nhu cầu tuyển dụng lên ban giám đốc và phòng nhân sự để được phê duyệt, đồng thời quyết định tăng hay giảm định biên nhân sự Ngân hàng cũng nên ưu tiên phân bổ nhân sự cho những đơn vị khó thu hút ứng viên, lập ngân sách cụ thể cho kế hoạch tuyển dụng, bao gồm chi phí quảng cáo, đăng tin trên các trang như Ybox, Topcv, Vietnamwork và hỗ trợ cho cán bộ tuyển dụng.
+Hoàn thiện việc xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chi tiết, hấp dẫn
Để thu hút nhiều ứng viên, mô tả công việc cần nêu rõ các nhiệm vụ cụ thể và yêu cầu của nhà tuyển dụng Bên cạnh đó, cần nhấn mạnh quyền lợi mà ứng viên sẽ nhận được, nhằm tránh sự không nhất quán giữa bản mô tả công việc và thực tế.
+ Đẩy nhanh quá trình sàng lọc, thi tuyển, phỏng vấn và phản hồi thông tin cho ứng viên
Trong quá trình tuyển dụng tại MB, số lượng hồ sơ nhận được rất lớn, dẫn đến thời gian chờ đợi kết quả kéo dài Điều này có thể khiến các ứng viên tiềm năng từ chối cơ hội làm việc do đã nhận việc ở nơi khác Để cải thiện quy trình sàng lọc hồ sơ, thi tuyển và phỏng vấn mà vẫn đảm bảo chất lượng, cần tăng cường số lượng nhân viên tuyển dụng và áp dụng các phần mềm hỗ trợ để lưu trữ dữ liệu ứng viên, đồng thời tự động gửi thông tin đến họ.
Để nâng cao chất lượng tuyển dụng, cần cải thiện năng lực của nhân viên tuyển dụng Nhân viên này phải có kinh nghiệm và trình độ phù hợp để đánh giá ứng viên một cách chính xác Họ cũng cần hiểu rõ các vị trí công việc và tạo được sự tương tác với ứng viên, giúp ứng viên tự tin chia sẻ về bản thân.
Để nâng cao hiệu quả trong quá trình thi tuyển, cần xây dựng ngân hàng câu hỏi đa dạng hơn, bao gồm các câu hỏi tình huống trong phỏng vấn nhằm đánh giá khả năng xử lý tình huống, năng lực và các kỹ năng như giao tiếp và tác phong của ứng viên Hệ thống tiêu chí đánh giá ứng viên cũng cần được xác định cụ thể, sử dụng thang điểm rõ ràng để tránh việc đánh giá mang tính cảm tính và chung chung.
3.2.2 Giải pháp phát triển thương hiệu tuyển dụng
Trong giai đoạn 2018-2021, MB đã triển khai chương trình đại sứ thương hiệu tuyển dụng mang tên MB Career Ambassadors, nhằm tuyển chọn các bạn trẻ tại Hà Nội và TP HCM làm đại diện cho thương hiệu tuyển dụng của MB.
Chương trình mới đã dừng lại quy mô tại các trường đại học và cao đẳng với sự tham gia của 70 sinh viên toàn quốc, đại diện cho thương hiệu Để phát triển hơn nữa, MB cần mở rộng quy mô chương trình, thu hút nhiều đối tượng tham gia hơn.
Mỗi cán bộ nhân viên (CBNV) của MB đều là đại diện thương hiệu, giúp thu hút ứng viên và tiết kiệm chi phí thông qua việc lắng nghe ý kiến về môi trường làm việc Điều này không chỉ phát triển thương hiệu MB mà còn hỗ trợ nhân viên tuyển dụng trong việc xây dựng hình ảnh cá nhân trên các nền tảng mạng xã hội uy tín như Facebook và LinkedIn, từ đó truyền tải thông tin về tuyển dụng và chính sách nhân sự một cách hiệu quả.
Xây dựng thương hiệu qua mạng xã hội là chiến lược quan trọng, vì ứng viên chủ yếu tìm việc qua các nền tảng này Để thu hút nhân tài, MB cần phát triển một trang website tuyển dụng riêng và fanpage MB Career với thông tin uy tín, giao diện thân thiện, và quy trình đăng ký đơn giản Quảng bá thương hiệu thông qua hình ảnh nổi bật, nội dung chất lượng, và các sự kiện lớn như ngày thành lập, ngày truyền thống của MB cũng rất cần thiết Đồng thời, xác định những điểm mạnh và khác biệt trong môi trường làm việc và chính sách nhân sự của MB so với các ngân hàng và doanh nghiệp khác sẽ giúp truyền thông hiệu quả tới ứng viên.
Tiếp cận ứng viên thông qua các chương trình hướng nghiệp cho học sinh, sinh viên và hội chợ việc làm là cơ hội tuyệt vời để ngân hàng nâng cao thương hiệu tuyển dụng Đây là dịp để ngân hàng trực tiếp trao đổi với ứng viên, từ đó thu hút được một lượng lớn ứng viên tiềm năng.
Để xây dựng thương hiệu tuyển dụng vững mạnh, cần hoàn thiện và duy trì các chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và thoải mái, đồng thời cung cấp cơ hội học tập tốt nhất cho nhân viên, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả cho họ.
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
MB cam kết duy trì hoạt động đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với định hướng phát triển qua từng giai đoạn Mục tiêu là xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên xuất sắc về chuyên môn, kỹ năng mềm, có đạo đức nghề nghiệp, sáng tạo, nhiệt huyết và khả năng thích ứng nhanh chóng.
71 với sự phát triển của khoa học công nghệ và sự biến động của thị trường lao động góp phần vào sự phát triển của MB
Triển khai các hoạt động đào tạo tại trung tâm học tập và sáng tạo với môi trường hiện đại, trang thiết bị đầy đủ và giảng viên giàu kinh nghiệm là điều cần thiết Đồng thời, cần tăng cường đào tạo trực tiếp tại các chi nhánh (CN) và phòng giao dịch (PGD), phân chia theo khu vực, kết hợp với các nền tảng trực tuyến như Google Meet và Microsoft Teams Điều này giúp tối ưu hóa sự tương tác và hỗ trợ cho cán bộ nhân viên (CBNV) trong toàn hệ thống, tạo sự liên kết và đồng bộ giữa tất cả các CN và PGD.
Để nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên, cần xây dựng lộ trình học tập rõ ràng cho từng đối tượng Đối với nhân viên mới, cần tổ chức các buổi đào tạo chuyên sâu về nội quy và chuyên môn, kết hợp với việc học hỏi từ những nhân viên có kinh nghiệm và cấp quản lý Đối với nhân viên cấp quản lý, cần đào tạo các kiến thức về quản trị doanh nghiệp và chiến lược Việc phân chia đào tạo theo từng lĩnh vực cụ thể và đa dạng hóa nội dung sẽ giúp nhân viên hiểu sâu về công việc của mình, tránh hình thức đào tạo chung chung, đại trà.
Đào tạo thêm cho nhân viên về khả năng ngoại ngữ là cần thiết, đặc biệt là tiếng Anh, vì hầu hết cán bộ nhân viên ngân hàng tốt nghiệp từ các ngành kinh tế, tài chính ngân hàng, kế toán và quản trị kinh doanh, có nền tảng chủ yếu về tính toán và số liệu Việc cải thiện khả năng giao tiếp tiếng Anh không chỉ giúp phục vụ khách hàng Việt Nam mà còn hỗ trợ tốt hơn cho khách hàng nước ngoài Ngoài ra, khả năng ngoại ngữ tốt sẽ nâng cao khả năng tiếp cận tài liệu nước ngoài và cập nhật kiến thức về công nghệ.
