Những hạn chế

2.5 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

2.5.2 Những hạn chế

• Ngân hàng TMCP Quân đội là ngân hàng uy tín, có tiềm lực tài chính mạnh, có thương hiệu lâu năm nhưng việc phát triển thương hiệu tuyển dụng chưa được chú trọng, mới chỉ lựa chọn đại sứ thương hiệu tuyển dụng hướng đến đối tượng sinh viên, nhân viên tuyển dụng cũng chưa xây dựng được thương hiệu của bản thân trên các trang mạng xã hội • Do số lượng hồ sơ ứng tuyển lớn nên việc phản hồi thông tin cho ứng

viên còn có thiếu sót, thời gian phản hồi ứng viên tại một số vị trí lâu nên xảy ra trường hợp ứng viên từ chối nhận việc do đã nhận việc tại đơn vị khác gây tình trạng bỏ lỡ nhân sự tiềm năng, mất thời gian cho công tác tuyển dụng

• Ngân hàng có quy mơ lớn gồm 1 hội sở, 101 CN, 199 PGD trên cả nước và văn phòng tại nước ngồi, quy mơ nhân sự lớn, đây cũng là thách thức lớn trong công tác quản trị nguồn nhân lực, khó khăn trong quá trình lập kế hoạch, hoạch định nguồn nhân lực, ban lãnh đạo tại hội sở hạn chế trong việc quan sát thực tế quá trình làm việc của nhân viên tại CN, PGD • Ngân hàng có chú trọng vào việc đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng cho nhân viên nhưng chưa chú trọng vào việc định hướng, lộ trình phát triển công việc cho từng nhóm nhân viên để tạo động lực làm việc cho CBNV dẫn đến tình trạng nhân viên cảm thấy không phù hợp và nghỉ việc

• Ngân hàng tổ chức đào tạo tập trung tại hội sở và trung tâm học tập và sáng tạo và Hà Nội và TP HCM sẽ hạn chế và bất lợi cho những CN, PGD có khảng cách xa, hoạt động đào tạo chưa thật sự liên kết với nhau • Hoạt động đào tạo mới tập trung vào một vài lĩnh vực như: đào tạo

chuyển đổi số, kỹ năng tư vấn bán hàng, nghiệp vụ tín dụng,…

2.6 Khó khăn của Ngân hàng TMCP Quân Đội giai đoạn năm 2018-2021

+Sự cạnh tranh với các ngân hàng trên thị trường và các công ty Fintech: Ngân hàng TMCP Quân đội đang triển khai chiến lược chuyển đổi số, đầu tư vào cơ sở hạ tầng công nghệ, đội ngũ nhân lực am hiểu về công nghệ thông tin trong những năm vừa ra đã đạt được những kết quả ấn tượng tuy nhiên trên thị trường hiện nay rất nhiều các ngân hàng cũng tham gia chuyển đổi số như BIDV, VPBank, Vietcombank, các công ty fintech như momo, zalopay, finhay,...các công ty fintech cũng cung cấp các dịch vụ tài chính như dịch vụ thẻ, dịch vụ tiền gửi, cho vay tiêu dùng,…khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn trong các sản phẩm, dịch vụ tài chính, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, bên cạnh đó là vấn đề đảm bảo an tồn thơng tin trong các giao dịch gây khó khăn cho MB trong việc giữ chân và duy trì mối quan hệ với khách hàng, chuyển đổi số để bắt nhịp với xu hướng khoa học công nghệ nhưng đòi hỏi phải đồng bộ và phù hợp với hành lang pháp lý theo quy định của ngân hàng nhà nước do vậy MB trong thời gian tới cần có kế hoạch cụ thể, quy định về chuyển đổi số, nâng cao trình độ của đội ngũ nhân lực và tối ưu trải nghiệm về sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng.

+Ảnh hưởng của đại dịch covid-19 ảnh hưởng đến nền kinh tế:

Đại dịch Covid-19 kéo dài trong 2 năm vừa qua ảnh hưởng đến tăng trưởng kinh tế nói chung và ngành tài chính ngân hàng nói riêng, dịch bệnh còn diễn biến phức tạp tiềm ẩn những hệ lụy cho nền kinh tế gây ra những khó khăn cho ngân hàng ví dụ như doanh thu, lợi nhuận của các cá nhân, doanh nghiệp giảm, hoạt động sản xuất kinh doanh bị gián đoạn ảnh hưởng đến việc thanh

toán các khoản nợ, khó khăn trong việc thu hồi nợ của ngân hàng làm tăng tỷ lệ nợ xấu, nguồn vốn huy động hạn hẹp, dịch bệnh cũng làm ảnh hưởng đến vấn đề việc làm của người lao động và nhất là nhân lực của ngân hàng.

+Khó khăn trước những rủi ro lạm phát, biến động về lãi suất tiền gửi và cho vay trong nước và nước ngồi ảnh hưởng đến chính sách tiền tệ, sự dịch chuyển nguồn vốn của các nước và các tổ chức, nền kinh tế đang phục hồi sau 2 năm ảnh hưởng bởi dịch bệnh dẫn đến gia tăng nhu cầu tiêu dùng, giá cả hàng hóa nguy cơ tăng gây ảnh hưởng đến các chính sách tiền tệ của nhà nước và ngân hàng thương mại.

+Công tác quản trị nguồn nhân lực của MB cũng có một số khó khăn như quy mơ hoạt động của các CN, PGD phủ sóng trên khắp cả nước, cần số lượng nhân lực lớn, yêu cầu nhân lực có năng lực, vững chun mơn nghiệp vụ, thích ứng được với sự phát triển của công nghệ cũng là một khó khăn, thách thức trong hoạt động tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực lâu dài cho ngân hàng.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội trong giai đoạn năm 2022-2026

*Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội

Định hướng phát triển của MB trong thời gian tới là trở thành ngân hàng cung cấp các trải nghiệm tài chính xuất sắc, chiến lược của MB tập trung vào trải nghiệm của khách hàng, lấy khách hàng làm trọng tâm, tạo ra những giá trị, sản phẩm dịch vụ thuận tiện phục vụ khách hàng

Giai đoạn năm 2022-2026 MB hướng đến mục tiêu tiếp cận 20 triệu khách hàng, bình qn mỡi năm tăng trưởng 4 triệu khách hàng mới, phấn đấu đạt mục tiêu giao dịch trên nền tảng số đạt 95% trên tổng số các giao dịch, tăng trưởng doanh thu, phát triển tiềm lực tài chính của tồn hệ thống, trong giai đoạn tới MB có mục tiêu tiếp tục phát triển các sản phẩm số đặc biệt là sản phẩm APP MBBank dành cho khách hàng cá nhân và BIZ MBBank dành cho khách hàng doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng tín dụng, huy động vốn đối với phân khúc khách hàng cá nhân, phân khúc SME, tăng tốc thu hút tạo doanh thu từ khách hàng cá nhân cao cấp Priority, phát triển nền tảng ngân hàng giao dịch CIB. MB thúc đẩy phát triển tín dụng xanh, thẩm định phương án nhằm hạn chế việc tài trợ cho các ngành/lĩnh vực có rủi ro cao về mơi trường và xã hội, MB chủ động sử dụng nguồn vốn huy động của ngân hàng để thực hiện cấp tín dụng cho các lĩnh vực xanh. Thu hồi nợ các khoản nợ của khách hàng bị ảnh hưởng bởi Covid- 19. Phát triển về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, giảm thời gian xử lý giao dịch, gia tăng trải nghiệm và hài lòng khách hàng.

Tập trung triển khai hiệu quả, đúng tiến độ chiến lược kinh doanh của đơn vị theo từng giai đoạn, định hướng trở thành ngân hàng thuận tiện nhất với

khách hàng. Phát triển dịch vụ ngân hàng số, triển khai các sáng kiến chuyển đổi số an toàn, tiện lợi, nâng cao tính bảo mật, an tồn thơng tin của khách hàng Mục tiêu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh trong các năm tiếp theo. Nâng cao hiệu quả huy động vốn, an tồn về vốn, đẩy mạnh hoạt động tín dụng, tăng trưởng dư nợ tín dụng, đa dạng hình thức cho vay mua nhà, đầu tư bất động sản, vay tiêu dùng, vay sản xuất kinh doanh, giao dịch tài chính, kinh doanh ngoại tệ

Quy trình vận hành hướng đến mục tiêu tối ưu thời gian phục vụ khách hàng tại quầy, tối ưu hóa nguồn lực, gia tăng tốc độ xử lý các giao dịch cho khách hàng

*Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực giai đoạn năm 2022-2026: + Phát triển nguồn nhân lực có sức trẻ, có sự sáng tạo, nhiệt huyết, vững chuyên môn nghiệp vụ, tăng chất lượng nhân sự, tập trung phát triển nguồn nhân lực có khả năng làm việc liên chức năng, xây dựng đội ngũ nhân viên MB thích ứng với nền tảng số hóa và năng suất lao động vượt trội so với thị trường. +Chú trọng cơng tác hoạch định nguồn nhân lực, bố trí, phân bổ nhân lực hợp lý cho các phịng ban, duy trì lực lượng lao động nòng cốt, nhất là nguồn lực cán bộ cấp quản lý, dựa vào kế hoạch kinh doanh hàng quý, thực trạng nguồn nhân lực, khối lượng công việc và mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên để có chính sách về nhân sự, ra quyết định tăng hoặc giảm định biên, thuyên chuyển, thăng chức nhân viên, chuyển đổi địa điểm làm việc cho nhân viên giữa các CN, PGD để đáp ứng nhu cầu và thuận tiện cho nhân viên

+Tuyển dụng nhân lực có chuyên mơn, có đạo đức nghề nghiệp, ngân hàng có định hướng tiếp tục tăng tốc chuyển đổi số nên công tác tuyển dụng cũng có một số thay đổi, tăng chỉ tiêu tuyển dụng các vị trí trong khối cơng nghệ thông tin làm việc tại hội sở, ưu tiên ứng viên có kiến thức về chuyển đổi số, phát triển phần mềm

+Công tác đào tạo hướng đến mục tiêu nhân viên có kiến thức ở nhiều lĩnh vực, khả năng làm việc liên chức năng, đào tạo cập nhật cho CBNV kiến thức về giao dịch trên nền tảng số, đào tạo khả năng phân tích dữ liệu, quy trình vận hành cung ứng sản phẩm dịch vụ đảm bảo an tồn thơng tin khách hàng

+Công tác đãi ngộ nhân lực thực hiện dựa trên năng suất lao động, kết quả thực hiện công việc của nhân viên và thâm niên công tác, xây dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo, nhân viên tích cực tham gia hoạt động tập thể văn nghệ, thể thao, cuộc thi giữa các CN, PGD, gia tăng mức độ gắn bó giữa các nhân viên và tăng mức độ gắn bó với ngân hàng.

3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Quân đội

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chất lượng tuyển dụng

+Hoàn thiện kế hoạch tuyển dụng

Để nâng cao chất lượng tuyển dụng thì việc lên kế hoạch tuyển dụng một cách khoa học là rất cần thiết, ngân hàng cần chú trọng vào việc lên kế hoạch tuyển dụng cho từng CN, PGD và hội sở theo từng quý, từng năm, dự báo số lượng cần tuyển, đặt ra chỉ tiêu tuyển dụng theo đợt tuyển dụng, các CN, PGD cần tuyển dụng nhân sự cần đề xuất lên ban giám đốc CN, giám đốc PGD, phòng nhân sự hội sở để phê duyệt và ra quyết định tăng hay giảm định biên, ưu tiên phân bổ nhân sự cho đơn vị khó thu hút được ứng viên, lên ngân sách cụ thể cho kế hoạch tuyển dụng như chi phí quảng cáo cho hoạt động tuyển dụng, chi phí để đăng tin trên các trang Ybox, Topcv, Vietnamwork, chạy quảng cáo,… chi phí hỡ trợ cho cán bộ tuyển dụng.

+Hoàn thiện việc xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chi tiết, hấp dẫn

Để thu hút được số lượng lớn ứng viên bản mô tả công việc cần nêu rõ những nội dung cơng việc phải làm tại vị trí cơng việc, bên cạnh những yêu cầu của nhà tuyển dụng thì cũng nên nhấn vào những quyền lợi ứng viên sẽ nhận lại tránh trường hợp thỏa thuận trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc khác với thực tế.

+ Đẩy nhanh quá trình sàng lọc, thi tuyển, phỏng vấn và phản hồi thông tin cho ứng viên

Trong các đợt tuyển dụng MB nhận được số lượng lớn hồ sơ, quá trình chờ đợi kết quả các vòng khá lâu nên có trường hợp ứng viên tiềm tiềm năng từ chối nhận việc do đã nhận việc tại chổ chức khác, để đẩy nhanh quá trình sàng lọc hồ sơ, thi tuyển và phỏng vấn nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tuyển dụng thì cần có đủ số lượng nhân viên tuyển dụng, sử dụng các phầm mềm hỗ trợ tuyển dụng để lưu trữ dữ liệu ứng viên, gửi thông tin tự động đến ứng viên. +Hoàn thiện chất lượng tuyển dụng bằng cách hoàn thiện năng lực của nhân viên tuyển dụng, nhân viên tuyển dụng phải có đủ kinh nghiệm, trình độ để đánh giá ứng viên, am hiểu tất cả các vị trí cơng việc, có sự tương tác với ứng viên để ứng viên tự tin chia sẻ về bản thân.

+Xây dựng ngân hàng câu hỏi đa dạng hơn nữa để phục vụ quá trình thi tuyển đạt hiệu quả, nên xây dựng các câu hỏi tình huống trong vịng phỏng vấn để xem xét cách xử lý tình huống, năng lực của ứng viên và các kỹ năng như kỹ năng giao tiếp, tác phong của ứng viên. Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá ứng viên cụ thể, đánh giá theo thang điểm cụ thể tránh trường hợp đánh giá theo cảm nhận, chung chung.

3.2.2 Giải pháp phát triển thương hiệu tuyển dụng

+Trong giai đoạn năm 2018-2021 MB cũng có triển khai chương trình đại sứ thương hiệu tuyển dụng - MB Career Ambassadors tuyển chọn các bạn trẻ khu vực Hà Nội và TP HCM làm đại diện cho thương hiệu tuyển dụng MB với

sinh viên tồn quốc, chương trình mới dừng lại quy mơ các trường đại học, cao đẳng, đại diện thương hiệu là các bạn sinh viên. MB cần mở rộng quy mô chương trình với nhiều đối tượng hơn.

+Tận dụng nguồn nhân lực hiện có, mỡi CBNV của MB là một đại diện thương hiệu của MB, lắng nghe những cảm nghĩ của nhân viên về nơi mình làm việc làm căn cứ giúp cho MB thu hút được lượng ứng viên lớn, tiết kiệm chi phí và có thể phát triển thương hiệu của MB rộng rãi hơn, nhất là với nhân viên tuyển dụng cần xây dựng hình ảnh của bản thân trên các trang cá nhân, nền tảng mạng xã hội uy tín, khả năng tiếp cận ứng viên lớn như Facebook, Linkedln để qua đó truyền tải thơng tin về tuyển dụng, chính sách nhân sự của MB dễ dàng hơn. +Xây dựng thương hiệu qua nền tảng mạng xã hội bởi ứng viên chủ yếu tìm việc qua các trang mạng xã hội. Phát triển trang website tuyển dụng riêng, fanpage MB, MB Career uy tín, chất lượng thơng tin tốt, giao diện thân thiện, tối giản quá trình đăng ký, quảng bá thương hiệu bằng hình ảnh, content nổi bật, sự kiện lớn như ngày thành lập, ngày truyền thống của MB. Xác định những điểm mạnh, khác biệt đặc trưng về mơi trường làm việc, chính sách nhân sự của MB so các ngân hàng, doanh nghiệp khác để truyền thông tới ứng viên +Tiếp cận ứng viên qua các chương trình hướng nghiệp cho học sinh, sinh viên, hội chợ việc làm là cơ hội cho ngân hàng phát triển thương hiệu tuyển dụng, được trao đổi trực tiếp với ứng viên, cơ hội thu hút được số lượng lớn ứng viên. +Hồn thiện và duy trì các chính sách đãi ngộ, mơi trường làm việc thân thiện, thoải mái và cơ hội học tập tốt nhất cho nhân viên, tạo động lực làm việc cho nhân viên làm nền tảng để xây dựng thương hiệu tuyển dụng.

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+Tiếp tục duy trì hoạt động đào tạo nguồn nhân lực theo định hướng phát triển của MB theo từng thời kỳ, xây dựng đội ngũ CBNV giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm, có đạo đức nghề nghiệp sáng tạo nhiệt huyết, thích ứng nhanh

với sự phát triển của khoa học công nghệ và sự biến động của thị trường lao động góp phần vào sự phát triển của MB.

+Triển khai các hoạt động đào tạo tại trung tâm học tập và sáng tạo với môi trường học tập hiện đại, đầy đủ trang thiết bị, đội ngũ giảng viên là cán bộ lâu năm, các chuyên gia trong ngành, bên cạnh đó cần đẩy mạnh các hoạt động đào tạo trực tiếp tại các CN và PGD, phân chia đào tạo trực tiếp theo khu vực kết hợp đào tạo qua các nền tảng trực tuyến như google meet, microsoft teams,… để tương tác, hỡ trợ tối đa CBNV của tồn hệ thống, tạo sự liên kết, đồng bộ

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực