Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy lắp ráp ô tô công ty cổ phần ô tô đô thành

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI

LÊ QUỐC HIẾU

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY LẮP RÁP Ô TÔ -

CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ ĐÔ THÀNH

LUẬN VĂN

THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

Trang 2

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI

LÊ QUỐC HIẾU

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY LẮP RÁP Ô TÔ -

CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ ĐÔ THÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8340410

Người hướng dẫn khoa học:

PGS TS NGUYỄN QUYẾT THẮNG

Trang 3

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Trang 4

ii

LỜI CÁM ƠN

Luận văn này được thực hiện tại Nhà Máy Lắp Ráp ­ Công Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành.

Để hồn thành được luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể

Trước hết, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS NGUYỄN QUYẾT THẮNG đã hướng dẫn tôi thực hiện nghiên cứu của mình

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Trường Đại Học Công Nghệ Đồng Nai đã tạo điều kiện học tập tốt nhất cho tơi trong tồn bộ q trình học

Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô của Trường Đại Học Cơng Nghệ Đồng Nai đã tận tình chỉ dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt q trình học cao học, để tơi có được những kiến thức làm nền tảng cho em viết luận văn này

Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc và toàn thể nhân viên Nhà máy lắp ráp – Công ty cổ phần ô tô Đô Thành, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ và động viên tơi trong q trình thực hiện luận văn

Đồng Nai, ngày….tháng ….năm 2019

Tác giả

Trang 5

iii DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT ATVSLĐ BHXH BHYT BHTN BLĐ CSHT CBCNV CTCP DN MTV NNL GĐ HCNS QTNNL TGĐ TBP TP CTDT CSTPL PTCV BTCV ĐGTH CSL CHTT

An toàn – vệ sinh lao động Bảo hiểm xã hội

Bảo hiểm y tế

Bảo hiểm thất nghiệp Ban lãnh đạo

Cơ sở học thuyết Cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Doanh nghiệp Một thành viên Nguồn nhân lực Giám đốc Hành chính nhân sự Quản trị nguồn nhân lực Tổng giám đôc

Trưởng bộ phận Trưởng phịng Cơng tác đào tạo

Chính sách thưởng & phúc lợi Phân tích việc

Trang 6

iv

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát: 2

2.2 Mục tiêu chi tiết: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiện cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu: 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1.Nguồn thông tin 2

4.1.1 Thông tin thứ cấp: 2

4.1.2 Thông tin sơ cấp 3

4.2 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tổng quan các nghiên cứu trước 4

5.1 Nghiên cứu trong nước 4

5.2 ngiên cứu nước ngoài 6

6 ý nghĩa thực tiễn của đề tài 7

7 kết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.1 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 9

Trang 7

v

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 12

1.2 Các chức năng trong công tác của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 12

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 13

1.2.1.2 Phân tích cơng việc 14

1.2.1.3 Công tác tuyển dụng 16

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18

1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực 18

1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực 20

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 201

1.2.3.1 Trả lương 201

1.2.3.2 Khen thưởng và kỷ luật 22

1.2.3.3 Quan hệ lao động 22

1.3 Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 23

1.3.1 Môi trường bên ngồi 23

1.3.2 Mơi trường bên trong 24

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong nước và nước ngoài 25

1.4.1 Kinh nghiệm của nước ngoài 26

1.4.1.1 Kinh nghiệm của Nhật 26

1.4.1.2 Kinh nghiệm của Singapore 28

1.4.2 Kinh nghiệm trong nước 29

1.4.2.1 Tập đồn dầu khí quốc gia việt nam 29

1.4.2.2 Tổng công ty điện lực thành Phố Hà Nội (Evn Hà Nội) 31

Trang 8

vi

Kết Luận Chương 1 354

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY LẮP RÁP-CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ ĐÔ THÀNH 35

2.1 Giới thiệu nhà máy lắp ráp­Cơng Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.3 Giới thiệu các chức năng nhiệm vụ chính 37

2.1.4 Thị trường và sản phẩm 37

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2015 đến 2017 39

2.1.6 Tình hình lao động 39

2.1.6.1 Số lượng nhân viên theo cơ cấu 39

2.1.6.2 Số lượng nhân viên theo độ tuổi 39

2.1.6.3 Cơ cấu nhân viên theo giới tính 41

2.1.6.4 Trình độ lao động 42

2.1.6.5 Thâm niên công tác 42

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy lắp ráp­Công Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành 43

2.2.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực 43

2.2.1.1 Hoạch định nguốn nhân lực tại công ty 43

2.2.1.2 Phân tích cơng việc 45

2.2.1.3 Cơng tác tuyển dụng tại công ty 49

2.2.1.4 Phân cơng và bố trí cơng việc 57

2.2.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 59

2.2.2.1 Định hướng phát triển nhân viên của nhà máy 59

Trang 9

vii

2.2.3 Thực trạng cơng tác duy trì nguồn nhân lực 71

2.2.3.1 Đánh giá thưc hiện công việc 71

2.2.3.2.Chính sách lương 70

2.2.3.3 Chính sách thưởng và phúc lợi 73

2.2.3.4 Quan hệ lao động 75

2.2.3.5 Cơ hội thăng tiến 76

2.3 Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại nhà Máy Lắp Ráp – Cơng Ty Cp Ơ Tơ Đơ Thành 77

2.3.1 Kết quả đạt được 77

2.3.2 Tồn tại, nguyên nhân: 78

2.3.2.1 Tồn tại 78

2.3.2.2 Nguyên nhân 79

2.3.3 Ưu điểm 80

Kết Luận Chương 2 821

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY LẮP RÁP-CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ ĐÔ THÀNH 82

3.1 Định hướng phát triển của công ty 82

3.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty 82

3.2.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 82

3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 82

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Lắp Ráp ­ Cơng Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành 83

3.3.1 Các giải pháp hồn thiện thu hút nguồn nhân lực 83

Trang 10

viii

3.3.1.2 Giải pháp hoàn thiện phân tích cơng việc 86

3.3.2 Các giải pháp hồn thiện tuyển dụng ,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 91

3.3.2.1 Giải pháp hoàn thiện định hướng và phát triển nghề nghiêp 91

3.3.2.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 91

3.3.3 Hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực nhân lực 97

3.3.3.1 Giải pháp hoàn thiện định hướng và phát triển nghề nghiêp 97

3.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ lương thưởng 98

3.3.3.3 Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và tranh chấp lao động 100

3.3.3.4 Giải pháp hồn thiện cơng tác an toàn, vệ sinh lao động 102

3.3.3.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 102

Kết Luận Chương 3 106

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 107

Trang 11

ix

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 12

Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng 18

Bảng 2.1: Lịch sử hình thành 36

Bảng 2.2: Sản phẩm kinh doanh của công ty 38

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất nhà máy từ năm 2015 đến 2017 39

Bảng 2.4: Tổng số lao động của công ty theo độ tuổi từ năm 2015 đến năm 2017 40

Bảng 2.5: Bảng số lượng lao động của công ty theo trình độ từ năm 2015 đến năm 2017 42

Bảng 2.6 Số lao động của công ty theo thâm niên công tác từ năm 2015 đến 2017 43

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về hoạt động phân tích cơng việc 48

Bảng 2.9: Quy trình tuyển dụng 51

Bảng 2.10: Tình hình tuyển dụng nhân sự của nhà máy 57

Bảng 2.11: Một số nguyên nhân bị điều chuyển tại công ty 58

Bảng 2.11 : Số lượng nhân viên được đào tạo từ năm 2015 đến năm 2017 59

Bảng 2.12: Quy trình đào tạo nhân viên mới 61

Bảng 2.13: Quy trình đào tạo nhân viên theo kế hoạch năm 62

Bảng 2.14: Quy trình đào tạo bên ngồi 64

Bảng 2.15: Phiếu đánh giá tháng nhân viên p.kh&cư 68

Bảng 2.16: Thang điểm xếp loại 69

Bảng 2.17: Thang lương CB­CNV Nhà máy 70

Bảng 2.18: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu của công ty 73

Bảng 2.19: Kết quả khảo sát về chính sách lương & phúc lợi của công ty 74

Bảng 3.1: Kế hoạch tuyển dụng của nhà máy 86

Trang 12

x

Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn công việc 90

Bảng 3.4: Báo cáo các môn đã đào tạo 92

Bảng 3.5: Báo cáo kết quả đào tạo 92

Bảng 3.6 : Cam kết thời gian đào tạo và thời gian làm việc sau khi được 95

Bảng 3.7: Kế hoạch đào tạo năm 96

Trang 13

xi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Biểu Đồ 2.1: Số lượng lao động công ty từ năm 2015 đến năm 2017 40

Biểu đồ 2.2: Số lượng lao động cơ cấu theo giới tính cơng ty từ năm 2015 đến năm 2017 41

Biểu đồ 2.3: Kết qủa khảo sát về hoạt động phân cơng và bố trí công việc 58

Biểu đồ 2.4: Kết qủa khảo sát về công tác đào tạo 67

Biểu đồ 2.5: Kết qủa khảo sát về đánh giá thực hiện công viêc 69

Biểu đồ 2.6: Kết qủa khảo sát về chính sách lương của cơng ty 72

Trang 14

xii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 : Các bước hoạch định nguồn nhân lực 14

Sơ đồ 1.2: Qui trình thực hiện phân tích cơng việc 16

Sơ đồ 1.3:Tiến trình tuyển mộ 17

Sơ đồ 1.4:Trình tự chương trình đào tạo và phát triển 19

Sơ đồ 1.5: Các bước đào tạo và phát triển nhân sự 19

Sơ dồ 1.6: Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự 20

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức nhà máy 37

Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại cơng ty 50

Sơ đồ 2.3: Qui trình đào tạo tại cơng ty 60

Trang 15

xiii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Ích lợi của phân tích cơng việc 15

Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp 22

Trang 16

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Như chúng ta đã biết, nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của một doanh nghiệp hay bất kỳ một tổ chức nào Vì vậy để tổ chức hay doanh nghiệp tồn tại và phát triển thì quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong thời kỳ cạnh tranh sống còn như hiện nay Sự biến động mạnh mẽ của mơi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm mới, có được những phương pháp và nắm vững được những kỹ năng về quản trị con người nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đa dạng, chịu được áp lực cao để cống hiến cho doanh nghiệp mình Và bất kỳ sự phát triển nào cũng cần đến con người có trình độ, có năng lực chun mơn, nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm cao Nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định hàng đầu, quan trọng nhất của quá trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp cũng như đất nước

Ngày nay ngành công nghiệp ô tô không chỉ giữ một vị trí quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế quốc dân phát triển thông qua đáp ứng nhu cầu giao thơng vận tải, góp phần phát triển sản xuất và kinh doanh thương mại mà còn là một ngành kinh tế mang lại lợi nhuận rất cao nhờ sản xuất ra những sản phẩm có giá trị vượt trội

Với mục tiêu đưa Đô Thành trở thành thương hiệu hàng đầu trong nghành sản xuất và kinh doanh ô tô thương mại tại thị trường Việt Nam, vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực luôn được Ban lãnh đạo quan tâm thích đáng Xuất phát từ kinh nghiệm làm việc thực tế tại cơng ty và kỳ vọng góp phần hiện thực hóa mục tiêu

trên Tác giả chọn đề tài “Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Lắp Ráp Ô Tô - Công Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành” làm luận văn tốt

Trang 17

2

2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát:

Trên cơ sở đánh giá thực trang để đưa ra mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Lắp

Ráp ­ Công Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành 2.2 Mục tiêu chi tiết:

­ Hệ thống hóa các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp

­ Đánh giá thực trạng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Nhà Máy Lắp Ráp ­ Cơng Ty Cổ Phần Ơ Tô Đô Thành

­ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực của Nhà Máy Lắp Ráp ­ Công Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành

3 Đối tượng và phạm vi nghiện cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Lắp Ráp ­ Cơng Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đô Thành

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Nhà Máy Lắp Ráp ­

Cơng Ty Cổ Phần Ơ Tô Đô Thành

Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được lấy từ năm 2015 đến năm 2017 của

Nhà Máy Lắp Ráp ­ Cơng Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành và số liệu sơ cấp được điều tra từ tháng 8 đến tháng 9 năm 2018 từ 500 cán bộ nhân viên của Nhà Máy Lắp Ráp ­ Công Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành

4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn thông tin

4.1.1 Thông tin thứ cấp:

- Được lấy từ các văn bản pháp luật của nhà nước - Được lấy từ các bài nghiên cứu trong và ngoài nước

- Tổng hợp số liệu từ các phòng ban của Nhà Máy Lắp Ráp ­ Công Ty Cổ Phần

Trang 18

3

4.1.2 Thông tin sơ cấp

Điều tra khảo sát khảo sát từ một số Cán bộ quản lý, công nhân viên tại Nhà Máy Lắp Ráp ­ Công Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành để bổ sung cho các phân tích, nhận định so sánh trong nghiên cứu

Việc lấy mẫu được áp dụng theo công thức của Slovin (Nguyễn Văn Thi, 2004) như sau:

Trong đó:

- N là tổng số cán bộ, công nhân viên của nhà máy - e: mức độ sai lệch cho phép (= 5%)

Với công thức trên số lượng mẫu dự kiến điều tra sẽ là:

222 mẫu

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Để có thơng tin làm nền tảng nhằm đề xuất giải pháp, tôi đã sử dụng những phương pháp cơ bản sau:

­ Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Các thông tin nghiên cứu thứ cấp được thu thập và sử dụng từ các nguồn tạp chí, bài báo uy tín và chất lượng được dùng để lấy kinh nghiệm

­ Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng cơ sở lý luận và các học thuyết lịch sử, nhằm phân tích đối chiếu với mơi trường thực tế, thơng qua đó đánh giá hiệu quả, tính cải tiến của q trình

­ Phương pháp quan sát: quan sát hoạt động điều hành, quản lý, đào tạo, tuyển dụng nhân sự, các chính sách phúc lợi mà cơng ty áp dụng cho nhân viên

­ Phương pháp so sánh: so sánh các dữ liệu thu thập được từ nguồn thứ cấp và sơ cấp

­ Phương pháp phân tích: Phân chia những vấn đề lớn thành những bộ phận nhỏ cấu thành để phát hiện ra bản chất, yếu tố bên trong từ đó có thể hiểu một cách mạch lạc, hiểu được cái chung phức tạp từ các bộ phận cấu thành như: Phân tích thực trạng,

Trang 19

4

­ Phương pháp khảo sát: Xây dựng bảng hỏi, các biểu mẫu để khảo sát nhân viên trong công ty, lấy thông tin về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của họ về các hoạt động Số phiếu điều tra là 222, được thực hiện ở cán bộ công nhân viên của Nhà Máy Lắp Ráp ­ Công Ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành.

5 Tổng quan các nghiên cứu trước 5.1 Nghiên cứu trong nước

Đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong nước ở các góc độ, phạm vi khác nhau:

­ Phát triển nguồn nhân lực­kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta do Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới

­ Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo­ Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới (2003) Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo Các chính sách thành cơng về giáo dục và đào tạo của các nước Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực

­ Lương Minh Nhựt, Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công trình đơ thị Tân

An thực trạng và giải pháp (2009), Luận văn thạc sỹ kinh tế, chuyên ngành quản trị

kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.Tác giả luận văn phân tích thực trạng

quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cơng trình đơ thị Tân An, đưa ra các giải pháp thiết thực để công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty được hồn thiện và hiệu quả hơn

­ Nguyễn Hải Long, Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài

lịng trong cơng việc của tiếp viên hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) (2010), Luận văn thạc sỹ kinh tế, chuyên ngành quản trị kinh doanh, Trường

Đại học Kinh tế TP.HCM Tác giả luận văn nghiên cứu nhằm góp phần xác định rõ biện pháp nâng cao sự hài lịng trong cơng việc của tiếp viên hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) trong công việc, nâng cao hiệu quả công tác QTNNL

Trang 20

5

­ Nguyễn Thị Phương Thơ, Thực trạng và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác

quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ cơng ích Quận 1 (2013), Luận văn

thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Giao thông vận tải TP.HCM.Tác giả luận văn đã phân tích làm rõ thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Dịch vụ cơng ích Quận 1 cả về thành tựu và những hạn chế bất cập; trên cơ sở đó đề xuất phương hướng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty đến năm 2020

­ Phát triển nguồn nhân lực ­ kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta do Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới

­ Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực (2008): Đây là báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phịng Thương mại và Cơng nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên Các tác giả đã đánh giá tổng quan về môi trường kinh doanh của Việt Nam 2007, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: lao động, tài chính, cơng nghệ và tiếp cận thị trường trong 6 ngành (dệt may, xây dựng, du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hưởng nhiều nhất của việc Việt Nam gia nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triển nguồn nhân lực Phần III của báo cáo là Lao động và phát triển nguồn nhân lực Phần này phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thời đưa ra giải pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này Đây là những đóng góp có giá trị khơng chỉ cho doanh nghiệp mà cho cả các nhà hoạch định chính sách của Việt Nam

Trang 21

6

để PTNNL cho DNNVV vì nguồn nhân lực cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

­ Một số luận án tiến như: Luận án Tiến sỹ: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các trường đại học khối Kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác

đào tạo quốc tế” của Phan Thuỷ Chi (2008) “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

công chức quản lý nhà nước đáp ứng u cầu của cơng nghiệp hóa-hiện đại hóa đất nước” Nguyễn Bắc Sơn, Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân,

( 2005) v.v Các luận án này đã hệ thống các vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đề xuất các giải pháp cho các vấn đề nghiên cứu

­ Một số các nghiên cứu được đăng trên các tạp chí như: Lê Thị Hồng Điệp:

“Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đáp ứng yêu cầu xây dựng nền kinh

tế tri thức ở Việt Nam”, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, (2012) Nguyễn Đức Bách

“Mấy vấn đề cần đổi mới, tạo động lực và điều kiện để tri thức nước ta hiện nay phát

huy tài năng trí tuệ”, tạp trí thơng tin cơng tác khoa giáo, ( 1995) “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”

Nguyễn Đình Luận, Tạp chí Nơng nghiệp và phát triển nông thôn, ( 7/2005) “Quản

lý nguồn nhân lực: vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam” Phan Ngọc

Trung, Tạp chí Phát triển nguồn nhân lực, ( 1/2011) v,v,, Cũng phân tích và đưa ra các giái pháp cho các vấn đề liên quan về nguồn nhân lực trong bối cánh hiện nay

5.2 Ngiên cứu nước ngoài

­ Nghiên cứu về đào tạo và phát triển cho chủ doanh nghiệp (Douglas D Durand), học qua làm việc của chủ doanh nghiệp (Jason Cope năm 2000), hiểu cách học của chủ doanh nghiệp (David Rae năm 2000) đã đưa ra những kết luận về cách học của chủ doanh nghiệp từ đó có biện pháp đào tạo thích hợp cho đối tượng này ở Anh

­ “Đào tạo nguồn nhân lực – làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” – 2007 của

Trang 22

7

­ “Tối đa hóa năng lực nhân viên – các chiến lược phát triển nhân tài nhanh

chóng và hiệu quả (The manager’s guide to maximizing employee potential) – William J.Rothwell Cuốn sách đưa người đọc trải qua từng chiến lược đơn giản nhưng vô cùng

hiệu quả để phát triển năng lực của nhân viên, trong đó có chiến lược thực hiện việc đào tạo nhân viên một cách thường xuyên thông qua công việc Đây là cuốn sách rất cần thiết cho bộ phận nhân sự và các nhà quản lý trong việc thu hút, nuôi dưỡng và giữ người làm việc hiệu quả nhất

­ “Kỹ năng hướng dẫn nhân sự - Harvard Business School Press” Cuốn sách cung

cấp các giải pháp tức thời cho những thách thức thường gặp trong công việc của nhà quản lý Cuốn sách sẽ giúp người đọc quyết định khi nào cần hướng dẫn người khác, tổ chức thực hiện các chương trình hướng dẫn đào tạo một cách có chủ đích, điều chỉnh linh hoạt các phong cách hướng dẫn của chủ thể

­ Ngồi ra, có nhiều nghiên cứu khác liên quan đến phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV như

­ Kristine Sydhagen và Peter Cunningham (2007) thuộc Đại học Neslon Mandela Metropolitan đã cơng bố cơng trình nghiên cứu về khái niệm và nội dung của phát triển nguồn nhân lực

­ Clayton Allen và Richard A Swanson (2006), Timothy Mc Clernon và Paul B

Robert Các nghiên cứu này đều thống nhất “mơ hình đào tạo mang tính hệ thống gồm

phân tích, thiết kế, phát triển, thực hiện và đánh giá (ADDIE)”

­ “Hoạt động đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh “của David Devins và Steven Johnson, viết năm 2003

­ “Phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng ấn độ “của Suleman Ibrahim Shelash Al­ Hawary và N.K Sharma, viết năm 2011

­ Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực (Human resources and Personel Management), do Werther W.B và Davis K chủ biên năm 2006

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Phân tích và đánh giá được thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Lắp Ráp ­ Công Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành

Trang 23

8

Từ đó kiến nghị với ban lãnh đạo áp dụng nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Lắp Ráp ­ Cơng Ty Cổ Phần Ơ Tô Đô Thành

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương này đưa ra cơ sở lý luận tổng quát về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, về các khái niệm của đào tạo, mục tiêu, vai trò cũng như tiến trình xây dựng chương trình quản trị, các phương pháp quản trị, một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị và cơ sở đánh giá

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Lắp Ráp - Cơng Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành

Nội dung của chương này ngoài việc khái quát tổng quan về Nhà Máy Lắp Ráp ­ Công Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành , cịn đi sâu vào đánh giá về thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Lắp Ráp - Cơng Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành

Trong chương cuối này, nghiên cứu sẽ đưa ra một số giải pháp mang tính tương đối dựa vào tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty ở hiện tại để giúp nâng cao hơn về chất lượng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Lắp Ráp ­ Công Ty Cổ Phần Ơ Tơ Đơ Thành ở tương lai

Trang 24

9

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do chính bản chất của con người Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động ­ Xã hội do Nguyễn Tiệp chủ biên (2005) thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều góc độ, khía cạnh Trước hết, với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư trong độ tuổi, có khả năng lao động, là một trong ba yếu tố cơ bản của tái sản xuất xã hội (Công cụ lao động, đối tượng lao động và sức lao động) Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động Nguồn nhân lực (Tài nguyên nhân lực) là thuật ngữ chung dùng để chỉ tất cả những người làm việc trong một tổ chức hay tất cả lao động trong một xã hội (Phan Quốc Tấn, 2011)

Nguồn nhân lực cịn có thể hiểu là tổng hợp những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào q trình lao động Hai yếu tố chính cấu thành nguồn nhân lực là số lượng và chất lượng (Nguyễn Hữu Thân, 2009)

Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế ­ xã hội trong một cộng đồng

Trang 25

10

Từ những quan niệm nêu trên, ta có thể nói nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp nhiều yếu tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc… gắn với sự tác động của môi trường với lực lượng lao động đó

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách có ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung Những tập thể đó được gọi là các tổ chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị

Quản trị NNL và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức (Trần Kim Dung, 2011)

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Thanh, 2004)

Dù ở khía cạnh nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả mặt số lượng và chất lượng Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của tổ chức với các chính sách, thủ tục nhân sự trong tổ chức Theo French và Dessler (1982) thì “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Trang 26

11

con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, tiền công lao động có thể giải quyết các vấn đề phát sinh

Có nhều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực khác nhau Theo các góc độ nghiên cứu khác nhau thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực cũng khác nhau:

Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức đó QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn

nhân viên (Trần Kim Dung, 2013) Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người

ở một đơn vị tổ chức, một Công ty, một doanh nghiệp Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công nhân viên, kể cả các quan tâm về công bằng phúc lợi, sức khỏe và an tồn lao động

1.1.3 Vai trị của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ nhất, quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách là

một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất

lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ

năng, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ chức,

Trang 27

12

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, phát

triển và lợi nhuận cao (Trần Kim Dung, 2013)

Với quan điểm xem nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của doanh nghiệp, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua bảng sau đây:

Bảng 1.1: Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu Nội dung

Mục tiêu xã hội

Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội

Mục tiêu của tổ chức

Cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức

Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ

Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm vụ của mình trong tổ chức

Mục tiêu cá nhân

Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hồn thành cơng việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

1.2 Các chức năng trong công tác của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Theo tác giả Trần Kim Dung (2011), hoạt động quản trị NNL trong thực tiễn rất đa dạng, phong phú và khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu.

Trang 28

13

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của các doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết các doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển người Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Trang 29

14

Sơ đồ 1.1 : Các bước hoạch định nguồn nhân lực

( Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2004)

1.2.1.2 Phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện cơng việc cần phải có Phân tích cơng việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự

Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Trang 30

15

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho cơng việc

Phân tích cơng việc giúp cho nhà quản trị có thể tuyển dụng đúng người, đào tạo nhân viên thích ứng với các cơng việc, đánh giá nhân viên để dễ dàng, xác định được giá trị công việc và trả công, khen thưởng kịp thời

Hình 1.1: Ích lợi của phân tích cơng việc

Trang 31

16

Quá trình thực hiện phân tích cơng việc gồm 6 bước:

Sơ đồ 1.2: Qui trình thực hiện phân tích cơng việc

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

1.2.1.3 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nguồn nhân lực là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau để đăng kí tìm việc tại doanh nghiệp Khi hoạch định nhân sự đưa ra kết quả thông báo cho nhà quản trị biết rằng cần bổ sung thêm nhân lực, khi đó nhà quản trị sẽ xem xét các yếu tố khác trước khi tuyển dụng phù hợp và đáp ứng nhu cầu nhân sự, nếu khơng có thì sẽ bắt đầu quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực.Việc tuyển dụng tốn kém rất nhiều chi phí, cho nên nhà quản trị phải được đảm bảo họ được sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất

Xác định mục đích phân tích công việc

Chọn lựa phần việc đặc trưng then chốt phân tích cơng việc

Thu thập thơng tin phân tích cơng việc Thu thập các thơng tin cơ bản sẵn có

Trang 32

17

Sơ đồ 1.3:Tiến trình tuyển mộ

(Nguồn: Wayne Monday and Robert M Noe, Op Cit, 2010)

Nguồn tuyển dụng:

Các doanh nghiệp thường có hai hướng tuyển dụng nguồn lực là hướng nội bộ và hướng bên ngoài Với nguồn tuyển dụng nội bộ hay còn gọi là tuyển dụng nhân viên hiện hành, đây là phương pháp tạo cho nhân viên có những lợi thế về cơ hội thăng tiến của mình và do đó họ gắn kết với Cơng ty nhiều hơn Khơng những thế chi phí cho việc tuyển dụng ở nguồn này cịn rất ít tốn kém

Với nguồn tuyển dụng bên ngồi, doanh nghiệp có rất nhiều nguồn để khai thác như bạn bè của nhân viên, các cụ nhân viên, ứng viên nộp đơn xin việc, nhân viên của các doanh nghiệp khác, các nguồn từ các trung tâm giới thiệu việc làm

Để có thể khai thác một cách có hiệu quả các nguồn nhân lực ở bên ngồi, doanh nghiệp cần có một phương pháp tuyển mộ cụ thể và rõ ràng giúp doanh nghiệp xây dựng cho chính mình một kế hoạch tuyển dụng hiệu quả và ít tốn kém nhất

Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên:

Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược nhân sự, định hướng viễn cảnh của cơng ty, bầu khơng khí và văn hóa của cơng ty Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn như: khả năng nhân cách, khả năng chuyên môn, khả năng giao tiếp, khả năng lãnh đạo

Xét về mặt tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào chức vụ càng cao thì địi hỏi ứng viên phải có kĩ năng quản trị rộng và bao quát Ngược lại, ứng viên

Hoạch định nguồn nhân lực Các giải pháp

Cá nhân được tuyển mộ

Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài

Các phương pháp bên ngoài Các phương pháp nội bộ

Trang 33

18

muốn ứng cử chức vụ càng thấp bao nhiêu càng địi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bấy nhiêu

Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng

Cấp cao Kỹ năng quản trị

Kỹ năng kĩ thuật Kỹ năng chuyên môn

Cấp trung Cấp thấp Nhân viên

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2008)

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc năng cao nâng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kĩ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân

1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện đào tạo kĩ năng thực hành cho công nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý kĩ thuật công nghệ cho nhân viên

Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường dựa trên mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian ngắn và dài hạn, từ việc xác định được cơ sở cho việc đào tạo nhà quản trị sẽ xây dựng được những mục tiêu cụ thể lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo sao cho tối ưu và hợp lý nhất

Đầu tư vào một chương trình đào tạo là cả một vấn đề lớn từ chi phí và thời gian, chính vì lý do đó mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả Sau đào tạo các khâu được đào tạo có hoạt động hiệu quả hơn, thu được nhiều lợi nhuận hơn hay không?

*Các phương pháp đào tạo:

Trang 34

19

­ Đào tạo ngồi cơng việc: cử đi học ở các trường chính quy, các hội đồng, hội thảo, đào tạo theo kiểu chương trình từ xa, đào tạo xây dựng các danh mục văn hóa trong doanh nghiệp, các nội dung ứng xử hành vi, tạo sự đồng bộ và độ nhận diện thương hiệu trong doanh nghiệp

* Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển:

Sơ đồ 1.4:Trình tự chương trình đào tạo và phát triển

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2008)

* Các bước đào tạo và phát triển nhân sự được thực hiện bằng quy trình theo sơ đồ sau sau:

Sơ đồ 1.5: Các bước đào tạo và phát triển nhân sự

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2008)

Có nhu cầu đào

tạo hay khơng? Sự thiếu hụt kiến thức và kĩ năng cần có cho nhân viên

thực hiện nhiệm vụ Mục tiêu của tổ chức Những nhiệm vụ cần phải hoàn thành để đạt mục tiêu đó Hành vi, kiến thức cần thiết cho mỗi nhân viên để hồn

thành cơng việc

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Dự tính chi phí, thời gian đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo

Trang 35

20

1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực

Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của tổ chức quốc tế về lao động, phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự gia tăng về mức độ lành nghề, mà bên cạnh sự phát triển năng lực còn phải làm cho con người có được việc làm hiệu quả cũng như thõa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân

Đứng trên quan điểm xem con người là nguồn vốn Yoshihara Kunio cho rằng:” phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế ­ xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của một cá nhân “

Sơ dồ 1.6: Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2008)

Theo đó, phát triển nguồn nhân lực là q trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm góp phần hồn thành mục tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp và cũng là phát triển bản thân người lao động trong nguồn nhân lực đó Tuy nhiên để làm được điều đó, trước hết doanh nghiệp phải chọn được quy mô hợp lý, bao gồm số lượng và cơ cấu lao động thích hợp, như là một điều kiện tối ưu để nguồn nhân lực phát huy hết sức mạnh của mình

Trách nhiệm phát triển nhân sự cần được bảo đảm theo nguyên tắc từ dưới lên Đầu tiên là nhân viên cần phải ý thức cho sự phát triển của bản thân (nguyên lý tự phát triển) sau đó trách nhiệm mới thuộc về cấp trên trực tiếp (người Huấn luyện viên), tiếp theo là người cấp trên gián tiếp trong vai trò người cố vấn và đồng thời là người có trách nhiệm cao nhất trong doanh nghiệp trong vai trò là người ủng hộ

Cấp quản trị trực tiếp quấn luyện viên

Trưởng bộ phận nhân sự là nhà tư

vấn

Trang 36

21

Để có khả năng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để có khả năng hội nhập tồn cầu và đạt được định hướng viễn cảnh công ty cần phải phát triển nhân lực của mình mới có khả năng đáp ứng với mọi tình huống Trong mơi trường xã hội hiện đại có rất nhiều phương pháp phát triển nhân sự mà các doanh nghiệp sử dụng, mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị doanh nghiệp là phát triển được năng lực của từng nhân lực trong cơng ty

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Trả lương

Thông thường có ba hình thức trả lương chủ yếu được áp dụng trong các cơng ty:

Hình thức trả lương theo thời gian: Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc, đối với một số loại công việc lao động không lành nghề hoặc những cơng việc khó tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của cơng việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm và sẽ không mang lại hiệu quả

Trả lương theo nhân viên: khi các nhân viên có tay nghề, trình độ, kỹ năng khác nhau thực hiện cùng một loại cơng việc thì những nhân viên này sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn, hay các chứng chỉ năng cao tay nghề cần thiết cho cơng việc thì được xem xét tăng lương

Trả lương theo kết quả công việc: ở hình thức này nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ, có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, trả khốn… Hình thức trả lương này có tác dụng kích thích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn

Trang 37

22

thưởng, các loại phúc lợi, mỗi yếu tố tách biệt nhưng đều có ý nghĩa khác nhau nhằm mục đích động viên tinh thần làm việc của nhân viên

Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)

Trên đây là sơ đồ hệ thống cơ cấu trả lương cho doanh nghiệp

1.2.3.2 Khen thưởng và kỷ luật

Ngoài việc đáp ứng những yêu cầu theo quy định của pháp luật, việc khen thưởng và kỷ luật cũng là biện pháp mang tính chất khích lệ, răn đe hiệu quả để áp dụng cho nhân viên nếu nhà quản trị biết sử dụng một cách linh hoạt và chính xác Hàng tuần, hàng tháng và hàng năm căn cứ vào các tiêu chí bình chọn hội đồng xét thưởng và kỷ luật sẽ chọn công khai và ra quyết định khen thưởng, kỷ luật cho các tập thể và nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình và trong việc thực hiện nội quy lao động Nhà quản trị có thể khen thưởng, kỷ luật bằng tinh thần và vật chất

1.2.3.3 Quan hệ lao động

Trang 38

23

Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Các chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức

1.3 Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Mơi trường bên ngồi

Mơi trường kinh tế: Thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy tiết

kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đối, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương, giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ…

Môi trường tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người,

về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hóa, điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên

Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh

nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu cảu công nghệ để tạo ra năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

Môi trường văn hóa – xã hội: sự tác động của yếu tố văn hóa có tính chất lâu

dài và tinh tế, khó nhận biết Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp… ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ… Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp

Luật pháp – chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như quản trị

Trang 39

24

Đối thủ cạnh tranh: Là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không dễ để mất nhân tài vào tay đối thủ

Sự đa dạng sản phẩm: Doanh nghiệp nên cập nhật các máy móc kỹ thuật –

công nghệ hiện đại, cải tiến chất lượng và đa dạng về sản phẩm nhằm mục đích làm nổi bật sản phẩm gây sự chú ý, ấn tượng cho người mua, dẫn đến tăng doanh số

1.3.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các nhân tố thuộc về nguồn lực bên trong DN, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của DN

Mục tiêu và chiến lược của DN: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của DN phải

theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ cơng nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngồi

Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Thể hiện quan điểm về mục đích, yêu

cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của DN nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ của DN trong giai đoạn hiện nay và tương lai Mơt DN có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho quản trị nguồn nhân lực tại DN

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối

quan hệ, các luồng thông tin giữa các cơng việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các cơng việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một DN

Trang 40

25

các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn,… thì cơng tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao

động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của DN Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, DN thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Văn hóa DN: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối

quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa DN chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách DN, phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của DN đó

Tài chính: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và

phát triển của một DN Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trong DN cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của DN

Cơng nghệ: Trình độ cơng nghệ hiện tại và trong tương lai của DN cũng là yếu

tố ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN Quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của DN

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong nước và nước ngoài