MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
1.1.1.1 Chiến lược và các nhân tố cấu thành chiến lược Chiến lược
Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy lạp “ Strategos” được dùng trong quân sự.
Năm 1962, Chandler đã định nghĩa chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu và mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ này.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa chiến lược là một mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động, tạo thành một tổng thể chặt chẽ và có sự liên kết.
Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng như sau: "Chiến lược là định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc tổ chức các nguồn lực của nó trong môi trường biến động, đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan."
(1999) Exploring Corporate Strategy, 5 th Ed Prentice Hall Europe )
Chiến lược doanh nghiệp là phương pháp mà các công ty áp dụng để cạnh tranh và đạt được lợi thế bền vững so với đối thủ Nó bao gồm việc xác định mục tiêu dài hạn và thực hiện các biện pháp hỗ trợ xuyên suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Các nhân tố cấu thành chiến lược
Mục tiêu chiến lược là đích đến cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong kinh doanh Những mục tiêu chiến lược dài hạn thường kéo dài qua nhiều chu kỳ quyết định và bao gồm các kết quả mong muốn như mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong một khoảng thời gian cụ thể, cũng như tỷ lệ thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà nó hướng tới Các mục tiêu chiến lược sẽ định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp trong nhiều năm tới.
Việc lựa chọn mục tiêu chiến lược có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp chọn lợi nhuận cao, họ sẽ tập trung phục vụ các nhóm khách hàng và thị trường mang lại lợi nhuận lớn thông qua sản phẩm giá trị gia tăng hoặc hiệu suất chi phí tốt Ngược lại, nếu mục tiêu là tăng trưởng, doanh nghiệp cần đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút khách hàng từ nhiều phân khúc thị trường khác nhau.
Mục tiêu chính của chiến lược kinh doanh là đạt được lợi nhuận cao và bền vững, thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư, vốn chủ sở hữu hoặc tài sản Ngoài ra, doanh nghiệp có thể đặt ra các mục tiêu khác như tăng trưởng, thị phần, chất lượng và giá trị khách hàng Việc lựa chọn mục tiêu phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển, nhưng cần thận trọng khi lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm, vì điều này có thể dẫn đến sự phát triển không bền vững.
Phạm vi chiến lược là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, giúp doanh nghiệp tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể mà không phân tán nguồn lực Doanh nghiệp cần xác định rõ giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để tối ưu hóa sự phục vụ Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tập trung vào những gì họ làm mà còn truyền đạt cho nhân viên về những gì họ không làm, như việc một ngân hàng quyết định không cấp tín dụng cho các mặt hàng có giá biến động mạnh, nhằm tránh lãng phí thời gian vào các dự án không phù hợp với chiến lược đã đề ra.
Khi lựa chọn phạm vi hoạt động, doanh nghiệp cần căn cứ vào thị trường có nhu cầu thực sự và đảm bảo rằng mình có đủ hiểu biết cũng như khả năng đáp ứng nhu cầu đó Đồng thời, doanh nghiệp cũng nên tránh việc cạnh tranh trực tiếp với những đối thủ đã đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh là khả năng mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn so với đối thủ, với những thế mạnh khó bị sao chép Năng lực cốt lõi đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập lợi thế này, và cần đáp ứng bốn tiêu chí: dễ đánh giá, không thể thay thế từ góc độ khách hàng, độc đáo và khó bắt chước từ phía đối thủ Doanh nghiệp có thể phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua chất lượng sản phẩm vượt trội, năng suất cao, sự đổi mới và phản hồi tích cực từ khách hàng.
Hai lợi thế cạnh tranh cốt lõi là chi phí thấp và khác biệt hoá Để chiến thắng trong thị trường đã chọn, sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cần có những ưu điểm độc đáo hoặc vượt trội so với đối thủ Do đó, việc xác định và xây dựng lợi thế cạnh tranh là yếu tố then chốt trong chiến lược kinh doanh.
Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác định cách cung cấp giá trị khác biệt cho khách hàng mục tiêu Quá trình này đòi hỏi nhà quản lý thiết kế một hệ thống hoạt động nhằm tạo ra giá trị vượt trội Một công cụ hữu hiệu cho việc này là chuỗi giá trị của M.Porter, mặc dù chuỗi giá trị có thể khác nhau tùy theo ngành nghề, nhưng vẫn bao gồm các hoạt động hỗ trợ như quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý và công nghệ thông tin Quan trọng là đảm bảo sự tương thích giữa các hoạt động trong hệ thống, tất cả đều hướng tới việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.
Doanh nghiệp cần xác định năng lực cốt lõi của mình, những yếu tố trực tiếp góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Việc này giúp tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Năng lực cốt lõi là khả năng thực hiện các hoạt động vượt trội hơn đối thủ về chất lượng hoặc hiệu suất Nó thường liên quan đến việc liên kết và điều phối các hoạt động hoặc chức năng chính của doanh nghiệp, thay vì chỉ tập trung vào một chức năng cụ thể Năng lực này giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm.
1.1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI
1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Một số công trình của tác giả nước nghiên cứu liên quan tới vấn đề này:
Chiến lược cạnh tranh, theo M Porter, liên quan đến việc tạo ra sự khác biệt Điều này bao gồm việc lựa chọn một chuỗi hoạt động độc đáo nhằm mang lại giá trị đặc biệt cho khách hàng.
– M.Porter Chiến lược cạnh tranh – NXB Trẻ
Chiến lược kinh doanh Ansoff là mạch kết nối giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường sản phẩm, bao gồm bốn bộ phận chính: phạm vi thị trường - sản phẩm, véc tơ tăng trưởng (các thay đổi doanh nghiệp thực hiện trên sản phẩm - thị trường), lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng (Theo Chandler, H.I (1965), Strategy and Structure New York Mc Graw Hill).
Clausewitz, nhà chiến lược quân sự nổi tiếng của Phổ, nhấn mạnh rằng các nguyên tắc và quy tắc trong chiến lược thường thất bại do sự biến đổi không ngừng của thế giới Ông cho rằng trong lĩnh vực chiến lược, mọi thứ đều mang tính không chắc chắn và luôn thay đổi (Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược – NXB Thống Kê 2007).
1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước Để phục vụ cho khoá luận e đã tìm hiểu một số tài liệu trong nước như sau:
[1] GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2003) – chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê
Vũ Thị Phương Thảo đã hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Thương mại và vận tải Long Đạt trong khóa luận tốt nghiệp Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
1.3 PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Hình 1.4: Mô hình vấn đề nghiên cứu 1.3.2 Nội dung nghiên cứu
1.3.2.1 Phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp
Phân đoạn chiến lược là giai đoạn quan trọng và đầy thách thức trong quy trình hoạch định chiến lược Giai đoạn này giúp xác định đối thủ cạnh tranh và nhu cầu thị trường cụ thể, đồng thời cho phép lựa chọn chiến lược phù hợp cho từng phân đoạn Qua đó, nó hình thành các chính sách chức năng và cơ cấu thực hiện chiến lược hiệu quả.
Phân đoạn chiến lược là quá trình xác định rõ các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU), giúp xây dựng các chiến lược cụ thể và điều chỉnh hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả Mục tiêu chính của phân đoạn chiến lược là tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, bảo vệ lợi thế này thông qua các rào cản, từ đó đảm bảo khả năng sinh lời ổn định và vững chắc.
Các phương pháp phân đoạn chiến lược bao gồm:
Phân đoạn chiến lược là phương pháp xem xét doanh nghiệp như một thực thể tổng thể và tiến hành chia nhỏ các đoạn chiến lược khác nhau, từ đó tạo nên sự cấu thành cho hoạt động của doanh nghiệp.
Phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp Phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp
Phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh Phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh
Nhà cung ứng Các đối thủ tiềm năng
Các đối thủ tiềm năng Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh Khách hàng
Khách hàng Sản phẩm thay thế
Phân tích nhân tố thành công chủ yếu(KFS) của ngành Phân tích nhân tố thành công chủ yếu(KFS) của ngành
Giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranhGiải pháp hạn chế áp lực cạnh tranh
Hình 1.5: Phân đoạn chiến lược bằng phân tách
Phân đoạn chiến lược là phương pháp nhằm tổ chức và nhóm các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp thành những phân khúc cụ thể, giúp tối ưu hóa chiến lược tiếp cận thị trường.
Hình 1.6: Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp lại 1.3.2.2 Phân tích và đánh giá tác động của 5 lực lượng cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành thường dẫn đến việc lợi nhuận cận biên giảm dần, với giá bán chỉ đủ bù đắp chi phí sản xuất Tuy nhiên, thực tế cho thấy cạnh tranh không bao giờ hoàn hảo, và các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là những người ra quyết định giá thụ động Thay vào đó, họ cần phải xây dựng và khai thác những lợi thế cạnh tranh riêng biệt Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có sự khác biệt rõ rệt giữa các ngành, điều này đòi hỏi các nhà phân tích và hoạch định chiến lược phải chú ý đến những sự khác biệt này.
Sản phẩm thay thế có thể gây ra nguy cơ khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá của sản phẩm thay thế Độ co giãn giá của một sản phẩm sẽ tăng lên khi có nhiều lựa chọn thay thế dễ dàng, khiến nhu cầu trở nên nhạy cảm hơn với biến động giá.
Quyền lực của khách hàng trong ngành sản xuất thể hiện khả năng tác động của họ đến các quyết định và chiến lược của doanh nghiệp Khi khách hàng nắm giữ lợi thế trong quá trình đàm phán, họ có thể yêu cầu các điều kiện tốt hơn, ảnh hưởng đến giá cả và chất lượng sản phẩm.
Trong một ngành sản xuất, tình trạng độc quyền mua xảy ra khi có nhiều người bán nhưng chỉ có một hoặc một số ít người mua, khiến người mua có quyền quyết định giá cả Mặc dù trạng thái này hiếm khi xảy ra trên thực tế, nhưng thường tồn tại sự không đối xứng giữa ngành sản xuất và thị trường người mua.
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong ngành sản xuất, nơi yêu cầu nguyên liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác Sự tương tác giữa người mua và nhà cung cấp, cũng như giữa các nhà sản xuất trong ngành và người bán, tạo nên mối quan hệ chặt chẽ Nếu nhà cung cấp nắm giữ quyền lực trong đàm phán, họ có thể ảnh hưởng đáng kể đến ngành sản xuất, chẳng hạn như việc ép giá nguyên liệu.
Rào cản gia nhập ngành có ảnh hưởng lớn hơn so với các cơ chế điều chỉnh thị trường thông thường Khi lợi nhuận trong ngành tăng cao, sẽ có nhiều doanh nghiệp mới tham gia, nhưng theo thời gian, sự gia tăng này sẽ dẫn đến việc lợi nhuận giảm do sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều doanh nghiệp.
Khi lợi nhuận trung bình giảm, doanh nghiệp thường có xu hướng rút lui khỏi ngành, dẫn đến việc thị trường điều chỉnh trở lại trạng thái cân bằng Đây là cơ chế điều chỉnh tự nhiên của thị trường Rào cản gia nhập là những đặc điểm riêng biệt của ngành, xác định tính chất độc đáo của nó Từ góc độ chiến lược, các rào cản này có thể được tạo ra và khai thác để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Tồn tại các rào cản gia nhập ngành;
Nhiều công ty gặp phải rào cản khi gia nhập thị trường do nhiều yếu tố ảnh hưởng Một trong những khó khăn lớn nhất là quy trình xin giấy phép thành lập, đặc biệt ở nước ta, nơi quy trình này thường phức tạp.
Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng đang bị hạn chế do áp lực từ các đối tác, khi mà có nhiều nhà cung ứng nước ngoài sẵn sàng tham gia vào thị trường.
Trong thời đại hội nhập hiện nay, khách hàng được xem là "thượng đế" vì họ là nguồn sống của doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải siêu thị nào cũng đáp ứng được mong đợi của khách hàng Do đó, ban lãnh đạo các siêu thị cần giáo dục nhân viên về tầm quan trọng của việc phục vụ khách hàng để bảo vệ quyền lợi của họ.
- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Trong bối cảnh mức sống con người ngày càng cao, nhu cầu tiêu dùng cũng gia tăng, nhiều siêu thị đã được thành lập Tuy nhiên, hiện tại, số lượng siêu thị lớn tại các tỉnh thành trên toàn quốc còn hạn chế, chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn như Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Điều này tạo cơ hội cho việc mở các siêu thị tại các thành phố nhỏ, nơi mức độ cạnh tranh không quá lớn.
KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro là doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo quyết định số 125/2004/QĐ-UBND ngày 11/8/2004 của UBND thành phố
Hà Nội là trụ sở của Tổng công ty, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, bao gồm 33 công ty thành viên và mở rộng thị trường tới hơn 60 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu.
Trung tâm phát triển thị trường nội địa, trực thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội, đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược phát triển thị trường nội địa.
Trung tâm phát triển thị trường nội địa, do ông Đỗ Mạnh Hùng làm giám đốc, tọa lạc tại tầng 7, tòa nhà Hapro Building, 11B Cát Linh, Hà Nội Để biết thêm thông tin, vui lòng liên hệ qua điện thoại (+84.4).38267984 (máy lẻ 117) hoặc email pttt@haprogroup.vn.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm
Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức của Trung tâm
(Nguồn: phòng tổ chức hành chính – trung tâm phát triển thị trường nội địa)
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ thực hiện chương trình; theo dõi đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống thương mại nội địa và nghiên cứu đề xuất các giải pháp hỗ trợ cho sự phát triển thị trường nội địa, nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống kinh doanh bán buôn, bán lẻ của Tổng công ty.
Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty trong việc đầu tư và phát triển chuỗi bán lẻ hiện đại, đồng thời triển khai kinh doanh nhượng quyền thương hiệu hiệu quả.
- Lập kế hoạch và triển khai nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại; marketing và quảng bá sản phẩm, dịch vụ.
- Trực tiếp tổ chức kinh doanh bán buôn; xây dựng kế hoạch và tổ chức kinh doanh vào các dịp lễ, tết hoặc các sự kiện đột xuất.
- Là đầu mối tổ chức bán hàng lưu động.
- Đề xuất tổ chức các hội chợ phiên theo định hướng của Tổng công ty và chủ trì tham gia các hội chợ thương mại trong nước.
- Là đầu mối để xây dựng và phát triển nguồn hàng sản xuất trong nước và nguồn hàng nhập khẩu đưa vào hệ thống bán lẻ.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm
- Đối tượng điều tra: Nhân viên trong công ty ở các phòng ban, thâm niên > 2 năm
Bài viết này tập trung vào việc điều tra tình hình thực hiện các công tác quản trị chủ yếu tại doanh nghiệp Đính kèm là phiếu điều tra trắc nghiệm nhằm thu thập thông tin chi tiết về các hoạt động quản trị hiện tại.
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia:
Trong bài phỏng vấn, chúng tôi đã có dịp trò chuyện với hai nhân vật quan trọng: Bà Đặng Thị Phương Thảo, phó giám đốc trung tâm phát triển thị trường nội địa, và Ông Nguyễn Văn Chiến, trưởng phòng kinh doanh II Những chia sẻ của họ sẽ mang đến cái nhìn sâu sắc về thị trường và chiến lược phát triển kinh doanh hiện tại.
Nội dung điều tra nhằm làm rõ các vấn đề cụ thể trong lĩnh vực quản trị chủ yếu của Trung tâm, đồng thời phân tích nguyên nhân dẫn đến những thành công và hạn chế trong hoạt động của đơn vị.
2.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Ngoài ra, chúng tôi cũng khai thác các dữ liệu thứ cấp như website của công ty, báo cáo tình hình sử dụng nhân sự và báo cáo tài chính trong ba năm gần đây, cụ thể là từ năm 2010.
Vào năm 2011 và 2012, Trung tâm đã phát hành bản tin hoạt động của mình Bên cạnh đó, tôi cũng đã thu thập thông tin liên quan đến khoá luận nghiên cứu từ sách, báo, internet và các chuyên đề, luận văn khoá trước của trường Đại học Thương Mại.
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả chủ yếu sử dụng phần mềm Excel 2010 để xử lý và mô hình hóa dữ liệu thành các biểu đồ Bên cạnh đó, tác giả còn áp dụng phương pháp quy nạp để tổng hợp các dữ liệu thu thập được thành những thông tin cơ bản và mang tính khái quát cao.
ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐIA
MÔI TRƯỜNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐIA.
2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài.
Thị trường nội địa Việt Nam, với gần 90 triệu dân và tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, đang trở thành "mảnh đất màu mỡ" cho ngành bán lẻ Doanh số bán lẻ bình quân hàng năm tăng 10%, trong khi dịch vụ phân phối đóng góp khoảng 15% GDP Để phát triển bền vững, cần hoàn thiện chính sách nhà nước, nâng cao trách nhiệm của doanh nghiệp và cải thiện hiệu quả công tác tuyên truyền.
Mở cửa thị trường mang đến nhiều thách thức cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh, nhưng cũng tạo ra nhiều tiềm năng và cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất và phân phối Để chiếm lĩnh thị trường nội địa, các doanh nghiệp đã không ngừng phát triển hệ thống phân phối thông qua việc mở rộng mạng lưới siêu thị, gia tăng số lượng nhãn hàng riêng và đẩy mạnh việc cung ứng hàng hóa đến khu vực nông thôn.
Bước sang năm 2012, người tiêu dùng Việt Nam ngày càng tiết kiệm hơn do giá cả hàng hóa tăng cao, dẫn đến việc họ chỉ mua những mặt hàng thiết yếu với giá cả hợp lý Các chương trình khuyến mãi và giảm giá trở thành yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua sắm Để đáp ứng nhu cầu này, nhiều hệ thống bán lẻ đã hợp tác để phát triển nhãn hàng riêng, nhằm cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh Trong bối cảnh cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước cần liên kết chặt chẽ trong hoạt động mua bán và khai thác hàng hóa tận gốc, tạo nên sự độc đáo cho thương hiệu của mình Xu hướng phát triển nhãn hàng riêng được xem là tất yếu trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu, góp phần tạo ra cơ chế cạnh tranh tích cực, hạ giá thành sản phẩm và tăng cường chế độ hậu đãi để thu hút người tiêu dùng Chính phủ Việt Nam cũng đã tạo điều kiện pháp lý thuận lợi cho sự phát triển của các nhãn hàng riêng trong hệ thống bán lẻ.
Năm 2011, kinh tế toàn cầu suy giảm đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến nền kinh tế Việt Nam và thị trường bán lẻ Trong năm 2012, thị trường bán lẻ Việt Nam khó có khả năng đạt được sự đột phá lớn do phải đối mặt với nhiều áp lực từ biến động kinh tế vĩ mô Ngoài ra, các yếu tố quản lý giá cả và chất lượng cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của thị trường này.
Ngành bán lẻ hàng hóa và dịch vụ đã phát triển mạnh mẽ, với hệ thống phân phối lớn và uy tín, đáp ứng đa dạng nhu cầu tiêu dùng của mọi tầng lớp dân cư.
Thị trường bán lẻ Việt Nam, với gần 90 triệu dân và thu nhập đầu người trung bình thấp khoảng 1.000 USD, đang phát triển nhanh nhưng quy mô vẫn còn nhỏ Sự phụ thuộc vào nhập khẩu và khả năng cạnh tranh của hàng hóa nội địa còn hạn chế, cùng với chính sách kiểm soát nhập khẩu chưa hiệu quả, đã tạo ra nhiều bất cập Giá cả khó kiểm soát do hàng hóa phân phối qua nhiều trung gian, dẫn đến chi phí lưu thông cao Ngoài ra, vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm chưa được đảm bảo ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu dùng, cùng với tình trạng hàng giả, hàng nhái vẫn chưa được giải quyết.
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự phát triển và thịnh vượng của nền kinh tế Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp và các ngành nghề, tạo ra những tác động sâu rộng trong toàn bộ hệ thống kinh tế.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó.
Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:
Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế.
Trước đây, hình thức bán lẻ chủ yếu tại Việt Nam là chợ truyền thống và các cửa hàng nhỏ Khi thương mại phát triển, mô hình kinh doanh cũng có những thay đổi đặc trưng Một ví dụ điển hình là để tránh bị đánh thuế mặt tiền, người dân đã xây dựng những ngôi nhà ống hẹp và sâu, đặc trưng cho kiến trúc phố cổ Hà Nội.
Sự phát triển của thị trường đã thúc đẩy ngành bán lẻ cần có những mặt bằng hiện đại và tiện lợi hơn Chính vì vậy, các kênh bán hàng hiện đại đã xuất hiện và ngày càng trở nên phổ biến trong đời sống của người dân Việt Nam.
- Môi trường văn hoá xã hội và nhân khẩu học
Thị trường bán lẻ Việt Nam đang có nhiều yếu tố thuận lợi để phát triển nhanh chóng, bao gồm dân số đông và trẻ, dễ dàng tiếp nhận các hình thức bán hàng trực tiếp mới Ngoài ra, sự hiểu biết về sản phẩm của người tiêu dùng cũng ngày càng được nâng cao, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường bán lẻ.
Thu nhập trung bình của người Việt Nam đang có xu hướng tăng lên, trong khi tỷ lệ tiêu dùng trên thu nhập của họ lại nằm trong nhóm cao nhất tại Đông Nam Á Trung bình, người Việt Nam chi khoảng 70% thu nhập hàng tháng cho tiêu dùng.
Việt Nam nổi bật với thái độ lạc quan của người tiêu dùng, đứng đầu trong khu vực Đồng thời, quốc gia này cũng được xếp hạng là một trong bốn thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất toàn cầu.
Cuộc chiến giành quầy kệ tại thị trường Việt Nam đang trở nên sôi động khi giá trị thị trường mặc dù chưa lớn nhưng có mức lưu chuyển hàng hóa tăng liên tục Tiềm năng về sức mua và dân số trẻ thu hút nhiều tập đoàn bán lẻ Khi xuất khẩu sang các thị trường như Mỹ, EU và Nhật Bản giảm sút, nhiều hãng sản xuất hàng xuất khẩu đã quay về thị trường nội địa để tìm kiếm cơ hội, từ đó tạo ra sự cạnh tranh trong các cửa hàng bán lẻ Đây là lợi thế cho các nhà kinh doanh bán lẻ, giúp họ có nguồn hàng chất lượng tốt với giá cả cạnh tranh.
Thiếu vốn là một thách thức lớn đối với các nhà đầu tư khi muốn đầu tư vào các dự án trung tâm thương mại quy mô lớn Trong bối cảnh lạm phát kinh tế gia tăng, nhiều dự án bất động sản đã bị đình trệ Mặc dù các ngân hàng đã bắt đầu cung cấp tín dụng trở lại cho lĩnh vực này, nhưng điều kiện cho vay trở nên chặt chẽ hơn và lượng vốn cũng hạn chế hơn Những yếu tố này đã phần nào ảnh hưởng đến khả năng mở rộng mặt bằng cho thị trường bán lẻ.
Nhân lực và kinh nghiệm quản lý:
Một trong những thách thức lớn của lao động tại Việt Nam là trình độ chuyên môn còn thấp và thiếu kinh nghiệm Hơn nữa, việc khai thác mặt bằng cho thị trường bán lẻ chưa đạt hiệu quả tối ưu Nguyên nhân chủ yếu đến từ cách quản lý dự án của các chủ đầu tư và nhà tiếp thị phân phối sản phẩm.
Quy hoạch đô thị không đồng bộ, manh mún:
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
2.4.1 Thực trạng phân đoạn chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa.
Hình 2.3- Hoạch định chiến lược theo từng SBU
Theo khảo sát, 40% người tham gia cho rằng Trung tâm đã thực hiện phân đoạn chiến lược, trong khi 30% cho rằng có nhưng chưa rõ ràng, và 3% không thấy có phân đoạn chiến lược Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) còn thiếu sự thống nhất do không thể phát triển đồng thời tất cả các chiến lược cho mọi SBU.
Hình 2.4 – Tập khách hàng của trung tâm
Theo hình 2.4.2, 56% người tham gia khảo sát cho rằng khách hàng mục tiêu chủ yếu là lứa tuổi trung niên, trong khi 25% cho rằng là lứa tuổi thanh niên và 19% còn lại nhận định rằng cả hai lứa tuổi đều là đối tượng khách hàng Bên cạnh đó, kết quả phỏng vấn cho thấy đối tượng khách hàng có sự khác biệt tùy thuộc vào từng SBU.
Do đó, cả hai tập khác hàng này đều là tập khách hàng chính của Trung tâm
Hình 2.5 – Thị trường mục tiêu của Trung tâm
Theo kết quả điều tra trắc nghiệm về thị trường mục tiêu và thông tin từ bản tin hoạt động của Trung tâm trên website http://www.haprogroup.vn/portal/index.php, thị trường mục tiêu hiện tại của Trung tâm là Hà Nội Tuy nhiên, trong những năm tới, Trung tâm đặt mục tiêu phát triển hệ thống ra khắp các tỉnh thành phía Bắc.
2.4.2 Thực trạng phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh.
Hình 2.6- Đánh giá cường đô cạnh tranh
Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh là rất quan trọng, vì nó giúp phân tích những nhân tố thành công chủ chốt (KFS) trong thị trường.
Theo đó, yếu tố tác động ít nhất đến cường độ cạnh tranh là các sản phẩm thay thế.
Hiện nay, sự phát triển của trung tâm thương mại, siêu thị và cửa hàng tiện ích đang hình thành thói quen mua sắm mới cho người tiêu dùng, nhưng chợ truyền thống và cửa hàng tạp hóa vẫn ảnh hưởng đến hệ thống bán lẻ hiện đại Cạnh tranh trong thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng gia tăng, đặc biệt với sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài, khiến cho thị trường này trở nên hấp dẫn Tuy nhiên, Trung tâm chưa có chiến lược rõ ràng để đối phó với các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam Đối với các đối thủ cạnh tranh trong nước, chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như BigC và Metro, Trung tâm vẫn yếu về kinh nghiệm quản lý, nguồn vốn và công nghệ.
Về đe doạ gia nhập mới
Ngành bán lẻ Việt Nam đang sở hữu tiềm năng phát triển mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng sức mua và doanh số đứng đầu khu vực Sự thu hút này đã dẫn đến làn sóng đầu tư từ nhiều doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài, tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng Tuy nhiên, sức mua đang gặp khó khăn nghiêm trọng do tác động của suy thoái kinh tế Trong bối cảnh này, Trung tâm vẫn chưa có một chiến lược cụ thể để đối phó với sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường bán lẻ Việt Nam.
Về đe doạ của các sản phẩm thay thế
Mặc dù Trung tâm đang nỗ lực phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại, người tiêu dùng Việt Nam vẫn duy trì thói quen mua sắm tại các chợ truyền thống và cửa hàng tạp hóa tự phát.
Về quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Trung tâm có mối quan hệ uy tín với nhiều nhà cung ứng và trực tiếp sản xuất hàng hoá, giúp chủ động về nguồn cung Sự chủ động này làm giảm quyền lực thương lượng của nhà cung ứng, từ đó hạ giá thành sản phẩm và nâng cao lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường.
Về quyền lực thương lượng của khách hàng
Khách hàng được xem là thượng đế, do đó, Trung tâm đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng với sự nhiệt tình và năng động, nhằm tạo ra ấn tượng sâu sắc trong lòng người tiêu dùng.
2.4.3 Thực trạng phân tích những nhân tố thành công chủ chốt KFS.
Ông Nguyễn Văn Chiến, Trưởng phòng Kinh doanh II, cho biết Trung tâm vẫn đang gặp khó khăn trong việc xác định các yếu tố thành công chủ chốt cho ngành.
Việc thiếu công cụ đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, đặc biệt là trong ngành, khiến cho việc so sánh dữ liệu về các chiến lược của đối thủ cạnh tranh đối với các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) trở nên khó khăn Để rút ra bài học từ thành công và thất bại của họ, cần thiết phải đối chiếu những chiến lược này với chiến lược kinh doanh của chính mình Chỉ khi đó, chúng ta mới có thể xác định các yếu tố quyết định thành công trong ngành.
Hình 2.7- Phân tích MTBN Hình 2.8- Phân tích MTBT
Dựa vào hình 2.4.3.1 và 2.4.3.2, có thể thấy rằng công tác phân tích môi trường chưa được Trung tâm chú trọng đúng mức Môi trường kinh doanh luôn biến động, và nếu không được phân tích, đánh giá cẩn thận, chính xác, sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả hoạt động của Trung tâm.
Bà Đặng Thị Phương Thảo, phó giám đốc Trung tâm, cho biết rằng Trung tâm đang gặp khó khăn trong việc xác định các nhân tố KFS do thiếu thông tin và kinh nghiệm Điều này dẫn đến việc chiến lược phát triển các KFS chưa được xây dựng một cách hợp lý.
