1.1.2 .Một số lý thuyết cơ bản
3.1.CÁC KẾT LUẬN THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
3.1.1. Những thành công đạt được.
Về chiến lược kinh doanh
Trung tâm đã xây dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể. Theo giám đốc của Trung tâm thì Trung tâm khơng lựa chọn việc đối đầu với các đối thủ cạnh tranh một cách trực tiếp mà Trung tâm lựa chọn cho mình một thị trường ngách. Trung tâm phát triển theo thế cây tre. Sức mạnh của Hapro là sự hợp lực từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên trở nên một khối thống nhất, mỗi đơn vị lo một mảng nhưng phả có tính liên kết và xun suốt của thương hiệu Hapro. Các tập đoàn phân phối mạnh nhưng Hapro có sự hậu thuẫn từ chính người tiêu dùng. Hapro mang đến cho người tiêu dùng niềm tin và các sự tự hào khi mua sắm ở hệ thống thương hiệu Việt đã trở nên thân quen với cái tên Hapro. Bên cạnh đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, hapro đẩy mạnh từ rất sớm công tác phát triển thị trường nội địa. Trung tâm phát triển thị trường nội địa với nhiệm vụ chính là tập trung đẩy mạnh cơng tác khai thác và phát luồng hàng hoá trong hệ thống.
Về công cụ và phương pháp
Để phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại Trung tâm đã sử dụng những công cụ để quảng cáo thương hiệu Hapro đến gần hơn với người tiêu dùng như:
Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị vào hệ thống siêu thị hiện đại, các gian hàng tiện ích tạo sự thoải mái trong mua sắm cho khách hàng. Tích cực đưa hàng về nơng thơn nhằm thực hiện chương trình “ người Việt nam dùng hàng Việt nam” bên cạnh đó cịn làm cho thương hiệu Hapro trở nên quen thuộc hơn với khách hàng vùng sâu vùng xa.
Trong chiến lược xúc tiến thương mại với các huyện trên địa bàn thành phố Hà nội, các tỉnh, thành phố trong cả nước, Trung tâm chủ động giúp các mặt hàng địa phương có đầu ra trên thị trường thơng qua hệ thống trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapromart; cửa hàng rau thực phẩm an toàn Hapro food. Trung tâm tập trung nguồn lực và ưu tiên cho việc phát triển mở rộng hệ thống hạ tầng thương mại gồm các Trung tâm thương mại mang thương hiệu Hapro, chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích trong đó có chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapromart chính nhờ vậy mà Hapro có được tốc độ phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại nhanh như hiện nay.
Ngoài việc thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh thì Trung tâm cịn làm tốt nhiệm vụ an sinh xã hội thành phố. Thơng qua chương trình dự trữ hàng hố phục vụ bình ổn giá các mặt hàng thiết yếu và phòng chống bão lụt trên địa bàn thành phố Hà Nội, tích cực hưởng ứng cuộc vận động người Việt nam dùng hàng Việt nam do Bộ Chính trị phát động và chương trình kích cầu tiêu dùng tại các huyện ngoại thành Hà nội, góp phần xây dựng nơng thơn mới. Điều đó đã khẳng định thương hiệu Hapro đến với người tiêu dùng trên địa bàn thành phố.
3.1.2. Những tồn tại chưa giải quyết.
Về phân tích mơi trường ngành
Cơng tác phân tích mơi trường ngành cịn nhiều hạn chế. Trung tâm chưa sử dụng một công cụ nào để hỗ trợ đánh giá môi trường một cách hiệu quả và chính xác. Tình hình kinh tế ngày càng có nhiều biến động, việc khơng đánh giá chính xác tác động của các yếu tố môi trường sẽ gây ra những tổn thất to lớn đối với hoạt động kinh doanh của Trung tâm
Về phân tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành
Thị trường bán lẻ Việt nam là một thị trường hấp dẫn thu hút nhiều doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên Trung tâm thiếu kinh nghiệm trong việc nhận định các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Do đó, khơng có chiến lược cạnh tranh cụ thể để đối phó với những đe doạ đến từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
năng suất thấp, chất lượng chưa đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.
Về phương thức cạnh tranh
Trung tâm chưa có một phương thức cạnh tranh cụ thể nào để đối phó với những tập đồn bán lẻ nước ngồi có thế mạnh về cơng nghệ quản lý, kinh nghiệm đầu tư hạ tầng bán lẻ trên toàn thế giới, nguồn vốn hùng mạnh, ngồi ra cịn cạnh tranh với các đơn vị tư nhân đang kinh doạnh tự do, không chịu áp lực về thuế. Hệ thống phân phối được mở rộng nhưng hiệu quả kinh tế đem lại chưa cao. Chưa đủ sức cạnh tranh với các đối thủ lớn trên thị trường như big c, metro…
Cơ sở vật chất, cơng nghệ và nhân lực của Trung tâm cịn hạn chế. Mức độ ứng dụng công nghệ thơng tin trong kinh doanh đơn giản; tầm nhìn, nhận thức về cạnh tranh, phát triển và khả năng thích ứng của Trung tâm cịn thấp. Khả năng tài chính và phương thức quản lý cịn yếu kém. Các doanh nghiệp nước ngồi có đủ tiềm lực về vốn, công nghệ, kinh nghiệm, sẵn sàng chịu lỗ thời gian đầu để chiếm lĩnh thị trường. Trong khi đó, năng lực cạnh tranh thấp, chi phí trung gian phân phối cao…nên giá bán của các mặt hàng sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm thường cao hơn sao với giá bán của các đối thủ cạnh tranh.
3.1.3. Nguyên nhân của những tồn tại.
Nguyên nhân chủ quan
Đó là hệ thống phân phối của Trung tâm có nhiều điểm diện tích nhỏ, đã xuống cấp, phân bố dàn trải. trình độ của cán bộ quản lý và nhân viên giao dịch, phục vụ chưa đáp ứng được yêu cầu. mặt khác, phần lớn người tiêu dùng vẫn thích hình thức mua sắm tại chợ hoặc các cửa hàng bán lẻ truyền thông; hạ tầng cơ sở và hạ tầng xã hội chưa đáp ứng cho mục tiêu văn minh thương mại cũng như sự cạnh tranh của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài ở Việt nam “đổ bộ” vào thị trường trong nước…Đội ngũ cán bộ cơng nhân viên cịn trẻ, thiếu kinh nghiệm. Công tác đào tạo cán bộ chưa được chú trọng dẫn đến thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao.
Kinh nghiệm quản lý, tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh còn nhiều yếu kém. Thiếu sự thống nhất trong hoạt động giữa lãnh đạo và các phịng ban. Thiếu sự giám sát trong q trình triển khai chiến lược.
Nguyên nhân khách quan
Môi trường kinh doanh biến động không ngừng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Nền kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó khăn, lạm phát tăng cao dẫn đến sức mua bị giảm sút ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Trung tâm.