1.1.2 .Một số lý thuyết cơ bản
2.4.PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA.
2.4.1. Thực trạng phân đoạn chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triểnthị trường nội địa. thị trường nội địa.
Hình 2.3- Hoạch định chiến lược theo từng SBU
Theo hình 2.4.1 thì có 40% số người được điều tra cho rằng Trung tâm đã phân đoạn chiến lược, 30% có phân đoạn chiến lược nhưng chưa rõ ràng, 3% cho rằng không phân đoạn chiến lược. Tuy nhiên việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng SBU cịn thiếu sự thống nhất do khơng thể cùng lúc xây dựng được hết các chiến lược kinh doanh cho tất cả SBU.
Hình 2.4 – Tập khách hàng của trung tâm
Dựa vào hình 2.4.2 với 56% cho rằng khách hàng mục tiêu là lứa tuổi trung niên, 25% là lứa tuổi thanh niên, 19% còn lại cho rằng là cả hai lứa tuổi.Ngồi ra theo kết
quả phịng vấn thì tuỳ thuộc vào từng SBU mà đối tượng khách hàng là khác nhau. Do đó, cả hai tập khác hàng này đều là tập khách hàng chính của Trung tâm.
Hình 2.5 – Thị trường mục tiêu của Trung tâm
Qua hình 2.4.3, kết quả điều tra trắc nghiệm về thị trường mục tiêu, kèm theo đó là thơng tin từ bản tin hoạt động của Trung tâm trên trang web http://www.haprogroup.vn/portal/index.php thì thị trường mục tiêu của Trung tâm là Thị trường tại Hà nội tuy nhiên, mục tiêu phát triển của Trung tâm trong những năm tới là phát triển hệ thống ra khắp các tỉnh thành phía bắc.
2.4.2. Thực trạng phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh.
Hình 2.6- Đánh giá cường đơ cạnh tranh
Việc đánh giá các yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh có vai trị hết sức quan trọng. Nó tác động đến việc phân tích những nhân tố thành cơng chủ chốt KFS. Qua
Theo đó, yếu tố tác động ít nhất đến cường độ cạnh tranh là các sản phẩm thay thế. Hiện nay với việc nhiều trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện ích được mở ra đang dần dần tạo thói quen cho người tiêu dùng tham gia vào chuỗi cửa hàng bán lẻ. Tuy nhiên chợ truyền thống hoặc các cửa hàng tạp hố tự phát cũng tác động ít nhiều đến việc xây dựng chuỗi hệ thống bán lẻ hiện đại. Tiếp đến thì yếu tố tác động mạnh nhất đến cường độ cạnh tranh là đối thủ cạnh tranh cả hiện tại và tiềm tàng. Thị trường bán lẻ Việt nam đang là thị trường hấp dẫn đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên Trung tâm lại chưa xây dựng được một chiến lược cụ thể nào để đối phó với các doanh nghiệp nước ngồi muốn đầu tư vào thị trường Việt nam. Đối với đối thủ cạnh tranh trong nước chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi như BigC, Metro… thì Trung tâm cịn yếu về kinh nghiệm quản lý, nguồn vốn, công nghệ.
Về đe doạ gia nhập mới
Ngành bán lẻ Việt nam có rất nhiều tiềm năng phát triển. Tốc độ tăng trưởng về sức mua, về doanh số hiện đang đứng thứ nhất so với các nước trong khu vực. Chính điều này đã thu hút hàng loạt doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài đầu tư vào thị trường Việt nam. Điều này dẫn đến sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài ngày một tăng, bên cạnh đó sức mua sụt giảm nghiêm trọng do ảnh hưởng nặng nề của suy thoái kinh tế. Trước tình hình đó nhưng Trung tâm chưa có 1 chiến lược rõ ràng cụ thể để đối phó với các doanh nghiệp nước ngồi có ý định gia nhập vào thị trường bán lẻ Việt nam.
Về đe doạ của các sản phẩm thay thế
Hiện nay mặc dù Trung tâm đang từng bước phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại nhưng bên cạnh đó việc mua hàng ở các chợ truyền thống hay ở các cửa hàng tạp hoá tự phát vẫn đang là một thói quen của người Việt nam.
Về quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Trung tâm có mối quan hệ uy tín với nhiều nhà cung ứng bên cạnh đó Trung tâm cịn trực tiếp sản xuất sản phẩm, hàng hố. Nên Trung tâm chủ động hơn về nguồn hàng hố từ đó làm giảm quyền lực thương lượng của nhà cung ứng. Quyền lực
thương lượng giảm thì giá thành giảm nâng cao được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Về quyền lực thương lượng của khách hàng
Khách hàng là thượng đế chính vì vậy Trung tâm đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình, năng động tạo nên một ấn tượng ghi dấu trong lòng người tiêu dùng.
2.4.3. Thực trạng phân tích những nhân tố thành cơng chủ chốt KFS.
Theo kết quả phỏng vấn Ông Nguyễn Văn Chiến – Trường phòng kinh doanh II cho biết, Trung tâm còn đang lúng túng trong việc xác định các nhân tố thành công chủ chốt cho ngành.
Do thiếu các công cụ đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngồi nhất là mơi trường ngành. Để có dữ liệu so sánh những chiến lược mà đối thủ cạnh tranh đã áp dụng đối với các SBU của mình. Thành cơng, thất bại nhưng thế nào từ đó so sánh với chiến lược kinh doanh của mình có như vậy mới rút ra được những nhân tố tạo nào thành công đối với ngành.
Hình 2.7- Phân tích MTBN Hình 2.8- Phân tích MTBT
Nhìn vào hình 2.4.3.1 và 2.4.3.2 ta có thể nhận thấy cơng tác phân tích mơi trường cịn chưa được Trung tâm quan tâm, chú trọng. Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động nếu khơng phân tích, đánh giá một cách cẩn thận, chính xác sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm.
thiếu thông tin cũng như kinh nghiệm trong việc xác định các nhân tố nên Trung tâm chưa hình thành các các nhân tố KFS. Chiến lược để phát triển các KFS này cũng chưa thế được xây dựng một cách hợp lý.
CHƯƠNG III – CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HỒN THIỆN PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG
TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});