1.1.2 .Một số lý thuyết cơ bản
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MƠ
2.3.2.1. Hoạt động cơ bản của Trung tâm:
Hệ thống phân phối của Trung tâm bao gồm chuỗn cửa hàng tiện ích, hệ thống siêu thị Hapro Mart đã tiến hành dự trữ các mặt hàng thiết yếu trong dịp tết Nguyên đán như hàng thực phẩm đông lạnh, rau xanh, đồ hộp, bia, rượu, bánh kẹo… đảm bảo cung cấp đủ và khơng có sự biến động về giá. Bên cạnh việc niêm yết giá theo quy định, các sản phẩm thực phẩm đều được đặt hàng qua các nhà cung cấp lớn, có thương hiệu, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng và đảm bảo vệ sinh an tồn thực phẩm. Một số mặt hàng cịn được giảm giá từ 1-5%.
Các hoạt động khác
Hệ thống siêu thị cũng đã áp dụng những kỹ thuật bố trí mặt hàng, gian hàng để giúp khách hàng đỡ mất thời gian di chuyển trong lúc đi mua sắm. Ði mua hàng thực phẩm thường là các bà nội trợ, nên khu vực bán những mặt hàng này sẽ được bố trí gần với các gian bán mỹ phẩm, đồ trang điểm, hàng gia dụng. Chi tiết hơn, gian bán sản phẩm chăm sóc tóc, như dầu gội, dầu xả được bố trí ngay cạnh gian bán sản phẩm dưỡng da, kem rửa mặt, sản phẩm trang điểm...
Trung tâm xác định, trong thời gian đầu đơn vị chỉ chú trọng phát triển hệ thống Hapro Mart tại Hà Nội và các trung tâm tỉnh, thành miền Bắc. Trong thời gian tiếp theo những siêu thị này sẽ là đầu mối để đơn vị tiếp tục nhân rộng chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích xuống đến tận cấp huyện của cáctỉnh, thành
Hiện tại Tổng công ty thương mại Hà nội Hapro đã có 2 siêu thị, 18 cửa hàng tiện tích, 14 cửa hàng chuyên doanh được khai trương . Hapro Mart cung ứng 20.000 mặt hàng khác nhau phục vụ nhu cầu tiêu dùng của người dân. Vào quý 1 năm tới, Trung tâm sẽ tiếp tục phát triển thêm 50 địa điểm cửa hàng và chuyên doanh, đồng thời xúc tiến phương thức nhượng quyền thương hiệu nhằm mở rộng chuỗi Hapro Mart thành một trong những mạng lưới nòng cốt của hệ thống bán lẻ Việt Nam.
Các siêu thị đều có chung mẫu thiết kế, kiểu cách trang trí và logo để dễ dàng quảng bá hình ảnh Tổng cơng ty cũng như tạo dấu ấn với khách hàng.
3. Hình 2.2 – Mơ hình chuỗi giá trị của Trung tâm 2.3.2.2. Hoạt động bổ trợ của Trung tâm : Trung tâm triển khai xây dựng hệ thống siêu thị của mình bằng cách sắp xếp hệ thống các điểm bán lẻ hiện có trong hệ thống như các cửa hàng bách hoá, các trung tâm bán lẻ
Hậu cần nhập Sản xuất Hậu cần xuất Marketing Dịch vụ -Thuê mặt bằng -Phương tiện chun chở -Liên kết với các cơng ty bán lẻ -Tìm kiếm nhà cung ứng Khơng -Đóng gói và bảo quản bao bì -Bố trí gian hàng -Bày biện mặt hàng -Tài trợ -Khuyến mại -Tờ rơi, panơ, áp phích... -Catalogue giới thiệu sản phẩm. ...... -Vận chuyển hàng cho khách -Tư vấn khách hàng ......
chuyên ngành nằm rải rác trên địa bàn thành phố. Đồng thời triển khai mới nhiều siêu thị tại các khu dân cư đô thị mới.
2.3.2.3. Năng lực cạnh tranh
Hệ thống Hapro đã có 11 siêu thị, 16 cửa hàng tiện ích và sẽ nâng lên thành 5 đại siêu thị, trung tâm thương mại, 70 siêu thị, 800 cửa hàng tiện ích trong thời gian từ nay đến 2010.
Hapro Mart hồn tồn có thể hợp tác với các nhà cung ứng để yêu cầu cung cấp sản phẩm cốt lõi với chất lượng đảm bảo để đóng gói bằng chính bao bì mang thương hiệu Hapro Mart (trứng gà, gạo, thịt, nước tương…). Chắc chắn những sản phẩm với thương hiệu bảo chứng này sẽ làm đau đầu các nhà sản xuất cạnh tranh! Xu hướng nhãn hiệu riêng phát triển khá mạnh trên thế giới, đặc biệt là của các đại gia bán lẻ châu Âu.
Khai thác lợi thế là đơn vị quốc doanh đầu tiên và duy nhất có nguồn vốn được hỗ trợ từ cơng ty mẹ trong việc thực hiện bình ổn giá, lại được sự hậu thuẫn nguồn hàng chiến lược dài hơi từ các công ty thành viên là những đơn vị sản xuất phân phối. Siêu thị Hapro Mart luôn coi chiến lược về giá như một lợi thế cạnh tranh. Chiến lược về giá luôn được Trung tâm coi trọng và luôn được điều tiết phù hợp với khu vực dân cư.
2.3.2.4. Vị thế cạnh tranh
Nỗi lo mất thị phần của các nhà bán lẻ nội đang lớn dần theo thời gian, khi Việt Nam thực hiện các cam kết gia nhập WTO. Trong 3 năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam thường xuyên đạt mức tăng trưởng trên 20%. Tốc độ phát triển khá nhanh của thị trường bán lẻ trong nước đang hấp dẫn các tập đoàn phân phối đa quốc gia. Trong khi phần lớn nhà bán lẻ trong nước là doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn ít và kinh nghiệm kinh doanh hạn chế, những nhà đầu tư “ngoại” vào Việt Nam hầu hết là các thương hiệu mang tầm quốc tế, hơn hẳn đối thủ cả bề dày kinh nghiệm, lẫn tiềm lực tài chính. Tại Hà Nội, chỉ sau một năm Trung tâm đã đưa thương hiệu Hapro có mặt trên thị trường, cơng ty đã phát triển được chuỗi cửa
2.4. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNGCHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA.
2.4.1. Thực trạng phân đoạn chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triểnthị trường nội địa. thị trường nội địa.
Hình 2.3- Hoạch định chiến lược theo từng SBU
Theo hình 2.4.1 thì có 40% số người được điều tra cho rằng Trung tâm đã phân đoạn chiến lược, 30% có phân đoạn chiến lược nhưng chưa rõ ràng, 3% cho rằng không phân đoạn chiến lược. Tuy nhiên việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng SBU cịn thiếu sự thống nhất do khơng thể cùng lúc xây dựng được hết các chiến lược kinh doanh cho tất cả SBU.
Hình 2.4 – Tập khách hàng của trung tâm
Dựa vào hình 2.4.2 với 56% cho rằng khách hàng mục tiêu là lứa tuổi trung niên, 25% là lứa tuổi thanh niên, 19% còn lại cho rằng là cả hai lứa tuổi.Ngoài ra theo kết
quả phịng vấn thì tuỳ thuộc vào từng SBU mà đối tượng khách hàng là khác nhau. Do đó, cả hai tập khác hàng này đều là tập khách hàng chính của Trung tâm.
Hình 2.5 – Thị trường mục tiêu của Trung tâm
Qua hình 2.4.3, kết quả điều tra trắc nghiệm về thị trường mục tiêu, kèm theo đó là thơng tin từ bản tin hoạt động của Trung tâm trên trang web http://www.haprogroup.vn/portal/index.php thì thị trường mục tiêu của Trung tâm là Thị trường tại Hà nội tuy nhiên, mục tiêu phát triển của Trung tâm trong những năm tới là phát triển hệ thống ra khắp các tỉnh thành phía bắc.
2.4.2. Thực trạng phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh.
Hình 2.6- Đánh giá cường đơ cạnh tranh
Việc đánh giá các yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh có vai trị hết sức quan trọng. Nó tác động đến việc phân tích những nhân tố thành cơng chủ chốt KFS. Qua
Theo đó, yếu tố tác động ít nhất đến cường độ cạnh tranh là các sản phẩm thay thế. Hiện nay với việc nhiều trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện ích được mở ra đang dần dần tạo thói quen cho người tiêu dùng tham gia vào chuỗi cửa hàng bán lẻ. Tuy nhiên chợ truyền thống hoặc các cửa hàng tạp hố tự phát cũng tác động ít nhiều đến việc xây dựng chuỗi hệ thống bán lẻ hiện đại. Tiếp đến thì yếu tố tác động mạnh nhất đến cường độ cạnh tranh là đối thủ cạnh tranh cả hiện tại và tiềm tàng. Thị trường bán lẻ Việt nam đang là thị trường hấp dẫn đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên Trung tâm lại chưa xây dựng được một chiến lược cụ thể nào để đối phó với các doanh nghiệp nước ngồi muốn đầu tư vào thị trường Việt nam. Đối với đối thủ cạnh tranh trong nước chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi như BigC, Metro… thì Trung tâm cịn yếu về kinh nghiệm quản lý, nguồn vốn, công nghệ.
Về đe doạ gia nhập mới
Ngành bán lẻ Việt nam có rất nhiều tiềm năng phát triển. Tốc độ tăng trưởng về sức mua, về doanh số hiện đang đứng thứ nhất so với các nước trong khu vực. Chính điều này đã thu hút hàng loạt doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài đầu tư vào thị trường Việt nam. Điều này dẫn đến sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp bán lẻ nước ngồi ngày một tăng, bên cạnh đó sức mua sụt giảm nghiêm trọng do ảnh hưởng nặng nề của suy thoái kinh tế. Trước tình hình đó nhưng Trung tâm chưa có 1 chiến lược rõ ràng cụ thể để đối phó với các doanh nghiệp nước ngồi có ý định gia nhập vào thị trường bán lẻ Việt nam.
Về đe doạ của các sản phẩm thay thế
Hiện nay mặc dù Trung tâm đang từng bước phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại nhưng bên cạnh đó việc mua hàng ở các chợ truyền thống hay ở các cửa hàng tạp hoá tự phát vẫn đang là một thói quen của người Việt nam.
Về quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Trung tâm có mối quan hệ uy tín với nhiều nhà cung ứng bên cạnh đó Trung tâm cịn trực tiếp sản xuất sản phẩm, hàng hố. Nên Trung tâm chủ động hơn về nguồn hàng hố từ đó làm giảm quyền lực thương lượng của nhà cung ứng. Quyền lực
thương lượng giảm thì giá thành giảm nâng cao được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Về quyền lực thương lượng của khách hàng
Khách hàng là thượng đế chính vì vậy Trung tâm đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình, năng động tạo nên một ấn tượng ghi dấu trong lòng người tiêu dùng.
2.4.3. Thực trạng phân tích những nhân tố thành cơng chủ chốt KFS.
Theo kết quả phỏng vấn Ông Nguyễn Văn Chiến – Trường phòng kinh doanh II cho biết, Trung tâm còn đang lúng túng trong việc xác định các nhân tố thành công chủ chốt cho ngành.
Do thiếu các công cụ đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngồi nhất là mơi trường ngành. Để có dữ liệu so sánh những chiến lược mà đối thủ cạnh tranh đã áp dụng đối với các SBU của mình. Thành cơng, thất bại nhưng thế nào từ đó so sánh với chiến lược kinh doanh của mình có như vậy mới rút ra được những nhân tố tạo nào thành công đối với ngành.
Hình 2.7- Phân tích MTBN Hình 2.8- Phân tích MTBT
Nhìn vào hình 2.4.3.1 và 2.4.3.2 ta có thể nhận thấy cơng tác phân tích mơi trường cịn chưa được Trung tâm quan tâm, chú trọng. Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động nếu khơng phân tích, đánh giá một cách cẩn thận, chính xác sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm.
thiếu thông tin cũng như kinh nghiệm trong việc xác định các nhân tố nên Trung tâm chưa hình thành các các nhân tố KFS. Chiến lược để phát triển các KFS này cũng chưa thế được xây dựng một cách hợp lý.
CHƯƠNG III – CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HỒN THIỆN PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG
TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
3.1. CÁC KẾT LUẬN THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
3.1.1. Những thành công đạt được.
Về chiến lược kinh doanh
Trung tâm đã xây dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể. Theo giám đốc của Trung tâm thì Trung tâm khơng lựa chọn việc đối đầu với các đối thủ cạnh tranh một cách trực tiếp mà Trung tâm lựa chọn cho mình một thị trường ngách. Trung tâm phát triển theo thế cây tre. Sức mạnh của Hapro là sự hợp lực từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên trở nên một khối thống nhất, mỗi đơn vị lo một mảng nhưng phả có tính liên kết và xun suốt của thương hiệu Hapro. Các tập đoàn phân phối mạnh nhưng Hapro có sự hậu thuẫn từ chính người tiêu dùng. Hapro mang đến cho người tiêu dùng niềm tin và các sự tự hào khi mua sắm ở hệ thống thương hiệu Việt đã trở nên thân quen với cái tên Hapro. Bên cạnh đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, hapro đẩy mạnh từ rất sớm công tác phát triển thị trường nội địa. Trung tâm phát triển thị trường nội địa với nhiệm vụ chính là tập trung đẩy mạnh cơng tác khai thác và phát luồng hàng hoá trong hệ thống.
Về công cụ và phương pháp
Để phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại Trung tâm đã sử dụng những công cụ để quảng cáo thương hiệu Hapro đến gần hơn với người tiêu dùng như:
Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị vào hệ thống siêu thị hiện đại, các gian hàng tiện ích tạo sự thoải mái trong mua sắm cho khách hàng. Tích cực đưa hàng về nơng thơn nhằm thực hiện chương trình “ người Việt nam dùng hàng Việt nam” bên cạnh đó cịn làm cho thương hiệu Hapro trở nên quen thuộc hơn với khách hàng vùng sâu vùng xa.
Trong chiến lược xúc tiến thương mại với các huyện trên địa bàn thành phố Hà nội, các tỉnh, thành phố trong cả nước, Trung tâm chủ động giúp các mặt hàng địa phương có đầu ra trên thị trường thơng qua hệ thống trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapromart; cửa hàng rau thực phẩm an tồn Hapro food. Trung tâm tập trung nguồn lực và ưu tiên cho việc phát triển mở rộng hệ thống hạ tầng thương mại gồm các Trung tâm thương mại mang thương hiệu Hapro, chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích trong đó có chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapromart chính nhờ vậy mà Hapro có được tốc độ phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại nhanh như hiện nay.
Ngoài việc thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh thì Trung tâm cịn làm tốt nhiệm vụ an sinh xã hội thành phố. Thơng qua chương trình dự trữ hàng hố phục vụ bình ổn giá các mặt hàng thiết yếu và phòng chống bão lụt trên địa bàn thành phố Hà Nội, tích cực hưởng ứng cuộc vận động người Việt nam dùng hàng Việt nam do Bộ Chính trị phát động và chương trình kích cầu tiêu dùng tại các huyện ngoại thành Hà nội, góp phần xây dựng nơng thơn mới. Điều đó đã khẳng định thương hiệu Hapro đến với người tiêu dùng trên địa bàn thành phố.
3.1.2. Những tồn tại chưa giải quyết.
Về phân tích mơi trường ngành
Cơng tác phân tích mơi trường ngành cịn nhiều hạn chế. Trung tâm chưa sử dụng một công cụ nào để hỗ trợ đánh giá môi trường một cách hiệu quả và chính xác. Tình hình kinh tế ngày càng có nhiều biến động, việc khơng đánh giá chính xác tác động của các yếu tố môi trường sẽ gây ra những tổn thất to lớn đối với hoạt động kinh doanh của Trung tâm
Về phân tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành
Thị trường bán lẻ Việt nam là một thị trường hấp dẫn thu hút nhiều doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên Trung tâm thiếu kinh nghiệm trong việc nhận định các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Do đó, khơng có chiến lược cạnh tranh cụ thể để đối phó với những đe doạ đến từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
năng suất thấp, chất lượng chưa đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.
Về phương thức cạnh tranh
Trung tâm chưa có một phương thức cạnh tranh cụ thể nào để đối phó với những tập đồn bán lẻ nước ngồi có thế mạnh về cơng nghệ quản lý, kinh nghiệm đầu tư hạ tầng bán lẻ trên toàn thế giới, nguồn vốn hùng mạnh, ngồi ra cịn cạnh tranh với các đơn vị tư nhân đang kinh doạnh tự do, không chịu áp lực về thuế. Hệ thống phân phối được mở rộng nhưng hiệu quả kinh tế đem lại chưa cao. Chưa đủ sức cạnh tranh với các đối thủ lớn trên thị trường như big c, metro…