CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI VÀ LIÊN KẾT
Khái quát về phân phối và chức năng của phân phối
1.1.1.Vai trò và chức năng của kênh phân phối
Hiện nay, đa số nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho thị trường thông qua các trung gian phân phối Những trung gian này tạo thành hệ thống kênh phân phối, còn được gọi là kênh marketing hoặc kênh thương mại.
Kênh phân phối là mạng lưới các cá nhân và cơ sở kinh doanh liên kết, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và chuyển giao sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
1.1.2.Vai trò của các trung gian phân phối
Nhiều nhà sản xuất quyết định chuyển giao một phần hoặc toàn bộ công việc tiêu thụ cho các trung gian phân phối vì nhiều lý do Mặc dù việc này đồng nghĩa với việc từ bỏ một số quyền kiểm soát về cách thức và đối tượng bán sản phẩm, nhưng nó mang lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích Việc sử dụng trung gian giúp mở rộng thị trường, tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng và tối ưu hóa quy trình phân phối.
Nhiều nhà sản xuất gặp khó khăn trong việc phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng do thiếu nguồn lực tài chính Việc này cần một khoản đầu tư lớn về cả tiền bạc và nhân lực, làm cho nhiều doanh nghiệp không thể thực hiện.
Sử dụng các trung gian phân phối giúp tăng khối lượng bán hàng nhờ vào việc đảm bảo phân phối rộng rãi, từ đó đưa sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian mua bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà Tuy nhiên, ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình, họ vẫn có thể đạt được nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình Ví dụ, nếu một doanh nghiệp đạt được tỉ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất và chỉ có thể đạt tỷ suất lợi nhuận 10% từ việc phân phối, họ sẽ ưu tiên tập trung vào sản xuất và để các trung gian đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm.
Nhờ vào mối quan hệ và kinh nghiệm trong việc chuyển giao hàng hóa, các trung gian phân phối có thể mang lại lợi ích lớn hơn cho nhà sản xuất so với việc tự mình phân phối sản phẩm Sự hỗ trợ từ các trung gian này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình phân phối mà còn mở rộng quy mô hoạt động, từ đó gia tăng hiệu quả kinh doanh cho nhà sản xuất.
- Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét phạm vi toàn xã hội
Trong hệ thống kinh tế, trung gian phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi các nguồn cung ứng khác nhau thành sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn Sự khác biệt này xuất phát từ việc các nhà sản xuất thường sản xuất một loại sản phẩm với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng lại có nhu cầu đa dạng về chủng loại và số lượng sản phẩm.
1.1.3.Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, giúp thu hẹp khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu đối với sản phẩm hoặc dịch vụ Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện nhiều chức năng thiết yếu để đảm bảo quá trình này diễn ra hiệu quả.
- Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ
- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng
- Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai
Cân đối là quá trình điều chỉnh nhu cầu và phân phối sản phẩm để phù hợp với yêu cầu của khách hàng Các hoạt động chính trong quá trình này bao gồm sản xuất, sắp xếp hàng hóa, tập hợp và đóng gói sản phẩm.
Thương lượng là quá trình nỗ lực đạt được thỏa thuận cuối cùng về giá cả và các điều kiện liên quan, nhằm thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng sản phẩm.
- Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa
Tài trợ là quá trình huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để đảm bảo dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động trong kênh phân phối.
- Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối
Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện
1.1.4.Số lượng các cấp của kênh phân phối
Các kênh phân phối được xác định bởi số lượng các cấp trung gian, mỗi cấp trung gian thực hiện các nhiệm vụ nhất định để đưa sản phẩm đến gần người tiêu dùng hơn Nhà sản xuất và người tiêu dùng là hai điểm đầu và cuối của kênh phân phối, đồng thời cũng là những thành phần quan trọng trong kênh Độ dài của kênh phân phối được thể hiện qua số lượng cấp trung gian Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ, các kênh phân phối cũng được thiết kế đa dạng, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, tư liệu sản xuất và dịch vụ.
Kênh không cấp, hay còn gọi là kênh phân phối trực tiếp, cho phép nhà sản xuất bán hàng trực tiếp đến tay khách hàng cuối cùng thông qua các hình thức như bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của nhà sản xuất Trong khi đó, kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có sự tham gia của một người trung gian như người bán lẻ Kênh hai cấp bao gồm hai trung gian, thường là người bán sỉ và người bán lẻ trong thị trường hàng tiêu dùng Kênh ba cấp có ba trung gian, có thể bao gồm thêm một người bán sỉ nhỏ giữa người bán sỉ và người bán lẻ Mặc dù có thể tồn tại các kênh phân phối nhiều cấp hơn, nhưng việc thu thập thông tin về người tiêu dùng cuối cùng và kiểm soát các trung gian sẽ trở nên khó khăn hơn khi số cấp tăng lên.
Kênh phân phối không chỉ áp dụng cho sản phẩm vật chất mà còn cho cả dịch vụ và ý tưởng Để tiếp cận khách hàng mục tiêu, các nhà cung cấp dịch vụ và ý tưởng cần xây dựng chiến lược phân phối hiệu quả.
Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
Kênh phân phối không chỉ là tập hợp thụ động các cá nhân và tổ chức mà là những hệ thống phức tạp, nơi các thành viên tương tác để đạt được mục tiêu riêng Một số kênh có quan hệ không chính thức và kết nối lỏng lẻo, trong khi những kênh khác lại có mối quan hệ chính thức với sự chuyên môn hóa cao Hệ thống kênh phân phối cũng không cố định; các cơ sở và bộ phận mới sẽ xuất hiện, tạo ra những kênh phân phối mới.
1.2.1.Tổ chức kênh phân phối
Kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, mỗi thành viên đều là một thực thể kinh doanh riêng biệt, luôn nỗ lực tối đa hóa lợi nhuận cá nhân, dù điều này có thể làm giảm lợi nhuận chung của toàn bộ hệ thống Không ai trong số các thành viên có quyền kiểm soát đáng kể lẫn nhau, dẫn đến việc thiếu lãnh đạo mạnh mẽ, hoạt động kém hiệu quả và xuất hiện nhiều mâu thuẫn phức tạp.
Hình 1.2 Kênh marketing truyền thống
Hệ thống marketing dọc (VMS) đã xuất hiện như một bước tiến mới, thách thức các kênh truyền thống VMS bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động thống nhất, nơi một thành viên có thể sở hữu hoặc kiểm soát các thành viên khác Hệ thống này được quản lý tập trung nhằm tiết kiệm chi phí và tối đa hóa ảnh hưởng thị trường VMS không chỉ kiểm soát hành vi của kênh mà còn loại trừ mâu thuẫn giữa các thành viên độc lập, nhờ vào quy mô, khả năng thương lượng và việc loại bỏ dịch vụ trùng lặp.
Người sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ
Hình 1.3 Hệ thống marketing dọc
Một bước tiến quan trọng trong tổ chức kênh là sự hợp tác giữa hai hoặc nhiều doanh nghiệp để khai thác cơ hội marketing mới Nhiều doanh nghiệp có thể thiếu vốn, kỹ thuật, năng lực sản xuất và nguồn lực marketing để hoạt động độc lập, hoặc lo ngại rủi ro Hợp tác giữa các doanh nghiệp có thể diễn ra tạm thời hoặc lâu dài, thậm chí thành lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi hình thức này là marketing cộng sinh.
1.2.1.4.Hệ thống marketing đa kênh
Trước đây, nhiều doanh nghiệp chỉ bán hàng qua một kênh phân phối cho một thị trường duy nhất Tuy nhiên, với sự phát triển của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ đa dạng của các kênh phân phối, ngày nay nhiều doanh nghiệp đã chuyển sang áp dụng marketing đa kênh Marketing đa kênh là chiến lược phân phối mà doanh nghiệp sử dụng hai hoặc nhiều kênh phân phối khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng đa dạng.
Bằng cách mở rộng các kênh phân phối, doanh nghiệp có thể nâng cao phạm vi thị trường, tối ưu hóa chi phí hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Việc bổ sung kênh phân phối mới giúp tiếp cận những nhóm khách hàng mà kênh hiện tại chưa phục vụ, như việc cử nhân viên bán hàng đến vùng nông thôn để phục vụ nông dân Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể giảm chi phí bán hàng cho nhóm khách hàng hiện tại bằng cách áp dụng các kênh bán hàng qua điện thoại, thay vì phải đến thăm trực tiếp.
Người bán sỉ có thể phục vụ khách hàng nhỏ lẻ bằng cách mở rộng kênh phân phối, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ Doanh nghiệp nên sử dụng đội ngũ bán hàng có kỹ thuật để tiếp cận và bán các thiết bị phức tạp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Các kênh phân phối mới mang đến những thách thức trong quản lý hệ thống kênh, gây ra mâu thuẫn khi cạnh tranh giành khách hàng Sự độc lập của các kênh này làm cho việc kiểm soát trở nên phức tạp hơn Do đó, doanh nghiệp cần xem xét cẩn thận các vấn đề lợi hại để thiết kế và vận hành hiệu quả hệ thống phân phối đa kênh.
1.2.2.Hoạt động của kênh phân phối
Các kênh phân phối là sự kết nối giữa các cơ sở khác nhau nhằm mục đích chung, trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào nhau Mỗi thành viên đảm nhận một vai trò riêng biệt và chuyên trách thực hiện một hoặc nhiều chức năng trong kênh.
Để đạt được thành công chung, mỗi thành viên trong kênh cần hiểu và chấp nhận vai trò của mình, đồng thời phối hợp mục tiêu và hoạt động với các thành viên khác Sự hợp tác này giúp họ nắm bắt nhu cầu và cung ứng, từ đó thỏa mãn thị trường mục tiêu một cách hiệu quả hơn.
Mỗi thành viên trong kênh phân phối thường không có cái nhìn toàn cục, dẫn đến những mâu thuẫn về quyền lợi giữa các thực thể kinh doanh độc lập Họ thường tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn và giao dịch với các thành viên kế cận, mà không chú trọng đến sự hợp tác để đạt được các mục tiêu chung Việc này đôi khi yêu cầu họ phải từ bỏ lợi ích cá nhân, nhưng họ lại không đồng ý về vai trò và trách nhiệm của từng thành viên trong kênh Những bất đồng này tạo ra xung đột và cản trở sự phát triển hiệu quả của kênh phân phối.
1.2.2.1.Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối:
Mâu thuẫn chiều dọc xảy ra khi có sự xung đột giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối Chẳng hạn, General Motors từng gặp phải mâu thuẫn với các đại lý khi áp đặt chính sách về dịch vụ, giá cả và quảng cáo Tương tự, Coca-Cola cũng đã có tranh cãi với các nhà đóng chai khi họ đồng ý đóng chai sản phẩm của Dr Pepper bên cạnh sản phẩm của Coca-Cola.
Mâu thuẫn chiều ngang xảy ra giữa các thành viên cùng cấp trong kênh phân phối, điển hình là những phàn nàn từ các đại lý độc quyền của Pizza Inn về việc các đại lý khác không tuân thủ công thức pha chế, dẫn đến dịch vụ kém và ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh thương hiệu Pizza Inn.
Hay Bentton đang đối mặt với vụ kiện liên quan đến việc cấp quá nhiều đặc quyền cho các cửa hàng gần nhau, dẫn đến việc giảm lợi nhuận Trong tình huống này, người phụ trách kênh phân phối cần thiết lập các chính sách rõ ràng và khả thi, đồng thời áp dụng ngay các biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.
Mâu thuẫn đa kênh xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập nhiều kênh cạnh tranh trên cùng một thị trường, như trường hợp Zenith bán máy thu hình qua cửa hàng tổng hợp khiến các cửa hàng thiết bị độc lập tức giận, hay Levi Strauss phân phối áo quần Jean qua siêu thị Sears và Penny gây khó chịu cho các cửa hàng chuyên doanh Mâu thuẫn này có thể gia tăng khi các thành viên trong kênh phân phối được hưởng giá thấp hơn từ việc mua số lượng lớn hoặc sẵn sàng bán với lợi nhuận thấp hơn.
1.2.2.2.Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
Khách hàng tổ chức
1.3.1.Khái niệm khách hàng tổ chức:
Khách hàng công nghiệp và nhu cầu trong thị trường công nghiệp
Các nhà tiếp thị phân chia khách hàng tổ chức thành 3 loại: các doanh nghiệp, tổ chức chính phủ và các viện, các tổ chức phi chính phủ
Dựa vào cách thức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp trong thị trường công nghiệp được phân thành các loại:
Nhà sản xuất thiết bị gốc là các doanh nghiệp mua sản phẩm hoặc dịch vụ để kết hợp thành sản phẩm của riêng mình, sau đó bán ra thị trường công nghiệp hoặc thị trường tiêu dùng Ví dụ, các hãng sản xuất tivi mua linh kiện như transistor để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh Họ đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng và sản xuất.
Khách hàng sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ là các doanh nghiệp, họ mua sắm để phục vụ cho quá trình sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ khác Những công ty sản xuất đồ gỗ, chẳng hạn, thường đầu tư vào máy cưa, máy khoan và các thiết bị tương tự để nâng cao hiệu quả sản xuất và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nhà phân phối công nghiệp đóng vai trò là trung gian trong việc mua và bán sản phẩm hoặc dịch vụ trong thị trường công nghiệp Họ không chỉ bán lại sản phẩm cho các nhà phân phối khác mà còn cung cấp cho các nhà sản xuất thiết bị gốc và khách hàng sử dụng cuối.
Khách hàng của tổ chức chính phủ bao gồm các cơ quan thuộc chính quyền địa phương và trung ương Những tổ chức này thực hiện việc mua sắm sản phẩm và dịch vụ phục vụ cho các hoạt động như quốc phòng, giáo dục và phúc lợi công cộng.
1.3.1.3.Các viện, các tổ chức phi chính phủ
Nhóm khách hàng còn lại bao gồm các tổ chức không phải doanh nghiệp và các cơ quan chính quyền, như trường học, bệnh viện và tổ chức phi chính phủ.
Khách hàng tổ chức mua hàng không chỉ để đáp ứng nhu cầu trực tiếp như khách hàng tiêu dùng, mà còn để sử dụng cho các hoạt động hoặc làm đầu vào cho quá trình sản xuất Từ góc độ hệ thống, sản phẩm và dịch vụ trong thị trường công nghiệp đóng vai trò là đầu vào cho các tổ chức thuộc khách hàng trong thị trường này.
1.3.2.Đặc điểm của nhu cầu trong thị trường công nghiệp
Nhu cầu sản phẩm và dịch vụ trong thị trường công nghiệp chủ yếu xuất phát từ nhu cầu của khách hàng trong thị trường tiêu dùng Các nguyên vật liệu và chi tiết lắp ráp trở thành thành phần của sản phẩm hoàn chỉnh, do đó nhu cầu của thị trường công nghiệp được xác định dựa trên nhu cầu tiêu dùng Mặc dù không hoàn toàn, nhu cầu về máy móc, thiết bị bảo trì, sửa chữa và các dịch vụ cũng được ảnh hưởng bởi nhu cầu của khách hàng cuối cùng.
Mua sắm của khách hàng công nghiệp phản ánh nhu cầu tương lai về sản phẩm và dịch vụ của họ, cho thấy rằng quyết định mua sắm chịu ảnh hưởng từ các điều kiện thị trường tác động đến doanh nghiệp.
Nhu cầu trong thị trường công nghiệp chủ yếu được dẫn xuất từ nhu cầu của khách hàng trong thị trường hàng tiêu dùng Do đó, các nhà marketing có thể tác động đến nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ của mình bằng cách ảnh hưởng đến nhu cầu trong thị trường tiêu dùng.
Các nhà sản xuất bao bì cần hợp tác chặt chẽ với các nhà sản xuất giấy, doanh nghiệp chế biến thực phẩm và hệ thống phân phối để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của người sử dụng cuối cùng Qua đó, họ không chỉ phát triển sản phẩm mà còn tìm kiếm cơ hội tăng trưởng cho thị trường mà họ đang kinh doanh.
Để hiểu rõ bản chất và nội dung của thị trường công nghiệp, cần nắm bắt nhu cầu của khách hàng công nghiệp cũng như nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng.
1.3.3.Đặc điểm phân phối trong thị trường công nghiệp
Phân phối trong thị trường công nghiệp có hai nghĩa chính Đầu tiên, phân phối liên quan đến các nhà bán lại, những người mua và bán sản phẩm dọc theo kênh phân phối Thứ hai, phân phối đề cập đến hoạt động vận chuyển và lưu giữ sản phẩm từ khi hoàn thành tại nhà sản xuất cho đến khi đến tay người tiêu dùng Nghĩa đầu tiên được gọi là kênh marketing, trong khi nghĩa thứ hai là công tác hậu cần.
Giáo sư Louis Stern, chuyên gia hàng đầu về kênh phân phối, đã mô tả sự phát triển của lý thuyết kênh phân phối từ những năm 1960 đến 1990 Trong giai đoạn đầu, từ 1960 đến đầu 1970, các công ty chủ yếu tập trung vào thị trường nội địa với kênh phân phối có phạm vi phủ sóng "ngẫu nhiên", trong khi các nhà sản xuất và phân phối xem nhau như đối thủ Từ 1970 đến 1980, thị trường trải qua giai đoạn tăng trưởng chậm, dẫn đến việc các công ty cạnh tranh giành thị phần và mở rộng ra thị trường quốc tế Trong giai đoạn này, nhà cung cấp bắt đầu xem các nhà phân phối là khách hàng, trong khi các nhà phân phối coi nhà cung cấp như một phần của quy trình sản xuất và là trung tâm chi phí Đến những năm 1990, sự cạnh tranh giành khách hàng và dịch vụ kênh phân phối gia tăng, cùng với sự toàn cầu hóa thị trường, các công ty bắt đầu tập trung vào thị trường nội địa để chiếm lĩnh thị trường mục tiêu Từ đó, nhà cung cấp và nhà phân phối đã trở thành các đối tác chiến lược.
Xu hướng marketing kỹ nghệ hiện nay tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà phân phối, khách hàng cuối cùng và các nhà bán lẻ Lựa chọn đối tác chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc định hình mối quan hệ giữa các bên liên quan, bao gồm nhà phân phối, người bán lẻ và khách hàng, trong quản trị chuỗi cung ứng.
Mô hình kênh phân phối công nghiệp cổ điển chấp nhận mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và nhà phân phối như một nỗ lực tranh giành lợi ích trong việc đáp ứng thị trường Lợi ích của mỗi bên thường tỷ lệ thuận với giá trị họ đóng góp, và mối quan hệ giữa hai bên thường dựa trên thỏa thuận ban đầu Tuy nhiên, sự biến đổi của thị trường làm thay đổi các yếu tố cơ sở cho sự đồng thuận, dẫn đến xung đột Việc thiết lập kênh phân phối thường chậm hơn so với sự thay đổi của thị trường, do phụ thuộc vào hợp đồng và quan hệ cá nhân, điều này gây khó khăn trong việc điều chỉnh Kết quả là, hoạt động kinh doanh không hiệu quả và thiếu hiểu biết lẫn nhau trở thành nguyên nhân chủ yếu dẫn đến xung đột giữa các nhà sản xuất và nhà phân phối.
Mô hình phân phối ngày nay xem truyền thông, hợp tác và sự tin tưởng như là các yếu tố then chốt cho thành công
ệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện lạnh
Người mua thường có nhu cầu cá nhân về sự tiến bộ bản thân và mong muốn được thừa nhận Họ cũng có xu hướng muốn làm hài lòng người khác, điều này ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của họ.
Người bán sẽ không bán được sản phẩm chừng nào người chưa tìm được cách đáp ứng các nhu cầu trên của người mua
Tính tự tin của người mua là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến vai trò của họ trong quá trình mua sắm Biến số này thể hiện mức độ chấp nhận rủi ro mà người mua sẵn sàng đối mặt khi đưa ra quyết định mua hàng.
Vai trò của người mua trong mối tương tác với người bán được xác định bởi nhiều yếu tố, trong đó có các nguồn thông tin mà họ thu nhận về sản phẩm Các thông tin này được chia thành hai nhóm chính: thông tin chung và thông tin quan hệ Thông tin chung bao gồm các dữ liệu thương mại từ thư tín, quảng cáo và tạp chí thương mại, trong khi thông tin quan hệ cá nhân đến từ đồng nghiệp và người quen.
1.4.Hệ thống phân phối liên kết dọc nh m hàng điện lạnh
1.4.1.Khái niệm về liên kết và hệ thống phân phối liên kết dọc
Lịch sử kinh tế và xã hội toàn cầu đã chứng minh rằng nhiều cá nhân trên khắp các lục địa đã sử dụng hoạt động tập thể để giải quyết các vấn đề kinh tế và xã hội thông qua việc hình thành các hợp tác liên kết.
Một lý thuyết quan trọng giải thích các liên kết kinh tế và vai trò của chúng trong thế giới, cùng với những cấu trúc và phạm vi của các liên kết này Những công bố này dựa trên quá trình phát triển của các liên kết mới và các trường hợp khảo sát về sự hình thành của chúng tại Mỹ.
Các tập hợp doanh nghiệp có thể được tổ chức theo nhiều cách, kết nối các công ty thành một tổ chức lớn hơn với mục đích chung Những tổ chức này có thể bao gồm từ mạng lưới thông tin phi chính thức đến các tổ chức liên kết chính thức Dù các tổ chức tham gia có thể mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng chúng thường được biết đến với những thuật ngữ chung như mạng, liên minh hoặc liên kết (hợp tác xã).
Có lẽ cái được biết và được thử thách rộng rãi nhất là những tổ chức doanh nghiệp hợp tác là liên kết (cooperative)
Các thực thể thường được hình thành hợp pháp, phụ thuộc vào tài chính của các công ty và được quản lý bởi các thành viên Những thành viên này thường cùng ngành và có mối quan tâm kinh tế chung, dẫn đến việc thực hiện marketing chung, mua bán nguồn cung hoặc cung cấp dịch vụ Phần lớn các thực thể này liên quan đến lĩnh vực nông nghiệp, cung cấp vay vốn với lãi suất thấp, hoặc tạo ra các nhóm đặc quyền như bảo hiểm và ngành phân bón.
Mặc dù ít chung hơn, liên kết không phải là không biết đến giá trị của những nhà sản xuất
Mới đây, tờ Fortune tìm ra 500 công ty liên kết để mua bán hàng hóa và dịch vụ trên một pham vi rộng lớn
Sự quan tâm đến hình thức hợp tác doanh nghiệp đang gia tăng trên toàn cầu, khi nhiều cá nhân tìm cách cải thiện kinh tế cá nhân của họ Họ tham gia thị trường để thu lợi ích từ việc tiếp cận hàng hóa và dịch vụ với chi phí thấp trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu phát triển Trong bài viết này, chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “những cá nhân” để chỉ các thành phần như khách hàng, nhà sản xuất, người lao động, tổ chức phi lợi nhuận, cơ quan chính phủ và các tổ chức khác có liên quan đến việc hình thành các tổ chức liên kết.
Liên kết kinh tế là hình thức hợp tác cao giữa con người trong sản xuất và kinh doanh, đã tồn tại từ khi xã hội loài người hình thành Qua thời gian, sự phát triển của lực lượng sản xuất đã nâng cao trình độ hợp tác Hiện nay, để tăng hiệu quả phối hợp, liên kết giữa các đơn vị sản xuất trở nên cần thiết và không thể phủ nhận Thuật ngữ "liên kết kinh tế" ngày càng được nhắc đến nhiều trong xã hội hiện đại.
Liên kết kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp Vậy, liên kết kinh tế là gì?
Liên kết kinh tế là việc thiết lập mối quan hệ giữa các chủ thể sản xuất và kinh doanh, bao gồm các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực, đối tác cạnh tranh, hoặc những doanh nghiệp có hoạt động bổ sung Mục tiêu của liên kết này là tiết kiệm thời gian và chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh, tạo ra sức mạnh cạnh tranh, chia sẻ khả năng và mở ra thị trường mới.
Liên kết kinh tế bao gồm nhiều hình thức như liên kết ngang giữa các doanh nghiệp cùng ngành, liên kết dọc trong cùng một dây chuyền sản xuất, liên kết nghiêng giữa các doanh nghiệp không cạnh tranh nhưng hợp tác trong nghiên cứu công nghệ, liên kết theo lãnh thổ, liên kết toàn cầu, và liên kết hình sao với một doanh nghiệp chủ đạo Ngoài ra, còn có doanh nghiệp liên doanh và tập đoàn kinh doanh, nơi một doanh nghiệp nắm quyền lãnh đạo và chi phối hoạt động của các doanh nghiệp khác Mỗi loại hình liên kết này đều có những đặc điểm và ưu điểm riêng, góp phần vào sự phát triển kinh tế.
Sau khi thiết lập hệ thống phân phối liên kết dọc, doanh nghiệp cần điều hành hoạt động một cách hiệu quả và suôn sẻ Quản lý hệ thống phân phối không chỉ bao gồm các hoạt động hàng ngày mà còn liên quan đến chiến lược và biện pháp duy trì sự hợp tác lâu dài giữa các thành viên Đảm bảo sự bền vững và hiệu quả của hệ thống phân phối là một thách thức lớn, do tính chất quản lý mối quan hệ với các doanh nghiệp khác.
Có nhiều cách tổ chức các hệ thống phân phối liên kết dọc Ba loại liên kết dọc đã được xác định là:
- Hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý
- Hệ thống phân phối liên kết dọc theo hợp đồng
+ Các tổ chức hợp tác bán lẻ
+ Các chuỗi bán lẻ tự nguyện do người bán buôn đảm bảo
+ Các hệ thống nhượng quyền kinh doanh
- Hệ thống phân phối liên kết tập đoàn
Sơ đồ dưới đây trình bày các loại hệ thống phân phối liên kết dọc chính, mỗi loại có cơ chế riêng để thiết lập quyền lãnh đạo Trong hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột được thực hiện nhờ vào việc có cùng một chủ sở hữu ở nhiều cấp độ, thông qua các hợp đồng thỏa thuận giữa các thành viên Ngược lại, trong hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý, quyền lãnh đạo thuộc về một hoặc một vài thành viên có sức mạnh nhất trong toàn bộ hệ thống.
Hình 1.5 Các hệ thống phân phối liên kết dọc
1.4.3.Những lợi ích mà liên kết mang lại
Thành công của các liên kết mang lại lợi ích cho các thành viên theo nhiều cách, nhưng không thể phục vụ tất cả mọi người Việc hiểu rõ những lợi ích và giới hạn chung của các liên kết sẽ giúp các thành viên xác định vai trò của mình trong ngành điện lạnh.
1.4.3.1.Lợi ích cho những thành viên:
Liên kết kinh tế mang lại lợi ích cho tất cả các bên tham gia, thể hiện ở những điểm sau đây:
- Tạo điều kiện để tiết kiệm về qui mô, chi phí;
- Giúp doanh nghiệp làm chủ tốt hơn tính phức tạp của thị trường trong điều kiện toàn cầu hoá thương mại;
- Giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh nhạy hơn với những thay đổi của môi trường kinh doanh;
Tổ chức các hệ thống phân phối liên kết dọc hàng điện lạnh
1.6.1 ác định các yếu tố tổ chức cần thiết cho phát triển hệ thống phân phối liên kết dọc nh m hàng điện lạnh
Một hệ thống phân phối liên kết dọc chỉ thành công khi:
- Phù hợp với trình độ phát triển của thị trường
- Có năng lực tập trung và hợp tác (theo chiều ngang và chiều dọc)
- Được quyền tự quyết khi tham gia thị trường và tiến hành kinh doanh
- Ít bị ảnh hưởng bởi các rào cản pháp lý
- Hoạt động kinh doanh trong một thị trường minh bạch
- Phát huy tốt tinh thần tiên phong, năng động của doanh nghiệp
- Thông qua bán lẻ để chỉ đạo marketing trong quá trình liên kết theo chiều dọc
Các yếu tố tổ chức quan trọng cho sự phát triển của hệ thống phân phối liên kết dọc trong ngành hàng điện tử và điện lạnh bao gồm: sự phối hợp chặt chẽ giữa các bên liên quan, khả năng tối ưu hóa quy trình logistics, và việc xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp.
Các doanh nghiệp trong lĩnh vực điện tử và điện lạnh cần phát triển cả về quy mô lẫn trình độ quản lý Trên thị trường, cần có những doanh nghiệp thương mại đủ khả năng tổ chức các mối quan hệ liên kết dọc và ngang để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Các trung gian thương mại trong lĩnh vực điện tử điện lạnh có khả năng nhanh chóng tích lũy và tập trung năng lực kinh doanh cũng như kinh nghiệm, từ đó trở thành những người dẫn đầu trong các hệ thống phân phối liên kết dọc.
- Khu vực kinh doanh mặt hang này phải có sự chuyên môn hóa cao về các vấn đề bán hang, dịch vụ, kỹ thuật
- Hạ tầng kỹ thuật phục vụ cho phân phối phải phát triển ở mức độ nhất định: hệ thống vận tải, hệ thống kho tàng, hệ thống thông tin
Nhà nước cần thiết lập một hệ thống chính sách và luật pháp nhằm thúc đẩy sự phát triển của các hệ thống phân phối liên kết dọc hiện đại, thay thế cho các mô hình phân phối truyền thống hiện tại.
1.6.2.Nội dung tổ chức hệ thống phân phối liên kết dọc nh m hàng điện lạnh
Hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý là một dạng phân phối truyền thống, nhưng với sự quản lý hiệu quả giữa các thành viên Điều này có nghĩa là các thành viên trong hệ thống này được kết nối chặt chẽ hơn so với các hệ thống phân phối truyền thống điển hình.
Hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý tạo ra sự phối hợp hiệu quả trong quá trình phân phối hàng hóa, từ kho của nhà phân phối chính đến các đại lý, mà không cần sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc Điểm khác biệt chính giữa hệ thống phân phối được quản lý và hệ thống phân phối truyền thống nằm ở "mức độ" liên kết giữa các thành viên, không phải ở cấu trúc Hiệu quả quản lý mối quan hệ giữa các thành viên là yếu tố quyết định ranh giới của hệ thống phân phối được quản lý.
Các hệ thống phân phối truyền thống có đặc điểm là mức độ quản lý quan hệ giữa các thành viên thấp, trong khi các hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý có mức độ quản lý cao hơn Sự chuyển đổi từ hệ thống phân phối truyền thống sang hệ thống phân phối được quản lý được đánh giá qua hiệu quả tăng cường trong việc quản lý quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống.
Mức độ hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong hệ thống phân phối là yếu tố quyết định giúp điều hành hoạt động phân phối một cách liên tục và hiệu quả Sự phối hợp này đảm bảo rằng quá trình phân phối từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng diễn ra suôn sẻ, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Sự chuyển đổi từ các hệ thống phân phối truyền thống sang hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý phản ánh xu hướng tối ưu hóa và nâng cao hiệu quả trong quản lý chuỗi cung ứng Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với những người đang điều hành hệ thống phân phối truyền thống, khi họ cần thích nghi với các phương thức mới để cải thiện khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường.
Để cạnh tranh hiệu quả với các công ty sử dụng hệ thống phân phối liên kết dọc, người quản lý hệ thống phân phối cần áp dụng các hoạt động tương tự nhằm bù đắp lợi thế mà các đối thủ có được từ hệ thống phân phối liên kết được quản lý.
Những nỗ lực quản lý hoạt động của hệ thống phân phối truyền thống, nếu thành công, sẽ dẫn đến việc chuyển đổi sang hệ thống phân phối được quản lý Bằng cách áp dụng phương pháp lập kế hoạch quản lý thu mua và tiêu thụ, nhà quản lý có thể thúc đẩy sự hợp tác giữa các thành viên trong hệ thống Khi được chấp thuận bởi đa số thành viên, điều này sẽ tạo ra một hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý Do đó, để cạnh tranh hiệu quả với các hệ thống phân phối liên kết dọc khác, nhà quản lý cần thiết lập một hệ thống phân phối được quản lý.
Các doanh nghiệp phân phối sản phẩm điện tử và điện lạnh lớn có sức mạnh thị trường vượt trội so với các nhà sản xuất và phân phối nhỏ Để duy trì một hệ thống phân phối hiệu quả, các nhà sản xuất cần kiểm soát các thành viên trong hệ thống ở mức độ cao Dù có các kế hoạch mua bán và chương trình phân phối hoàn hảo, thành công chỉ đạt được khi nhà sản xuất có khả năng đảm bảo sự hợp tác từ các thành viên trong hệ thống phân phối.
Các thành viên quy mô nhỏ thường gặp khó khăn trong việc lãnh đạo phát triển hệ thống phân phối liên kết dọc Để quản lý hệ thống phân phối hiệu quả, các trung gian thương mại đóng vai trò quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử và điện lạnh Những trung gian này, hoạt động ở cấp bán buôn và bán lẻ, có khả năng hỗ trợ các nhà sản xuất không đủ năng lực tự quản lý hệ thống phân phối Ví dụ, một số nhà bán buôn lớn và chuyên nghiệp có thể hoàn toàn đủ khả năng để quản lý hệ thống phân phối một cách hiệu quả.
ây dựng mô h nh cấu tr c hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện lạnh
Trên thị trường Việt Nam hiện nay, sự cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối, bao gồm cả bán buôn và bán lẻ, đang chuyển từ hình thức cạnh tranh trực tiếp giữa các doanh nghiệp độc lập sang cạnh tranh giữa các hệ thống phân phối liên kết dọc hoàn chỉnh Những hệ thống này thường có chương trình trung tâm nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh tế và gia tăng ảnh hưởng đến người tiêu dùng.
Hình 1.6 Mô hình cấu trúc hệ thống phân phối nhóm hang điện lạnh
1.8.Quản lý hệ thống phân phối liên kết dọc nh m hàng điện lạnh
Mục tiêu chính của quản lý chuỗi cung ứng trong hệ thống phân phối hiện đại là kết nối các chuỗi giá trị gia tăng, vượt ra ngoài việc quản lý logistic và hoạt động buôn bán Tại mỗi cấp độ của chuỗi cung ứng, cần xác định giá trị gia tăng được tạo ra khi sản phẩm di chuyển từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng Do đó, đường đi của sản phẩm càng ngắn, hiệu quả càng cao Tính hiệu quả của chuỗi cung ứng được thể hiện qua tổng chi phí gia tăng.
Tổng chi phí này càng nhỏ thì hiệu quả của chuỗi cung ứng càng cao
Chuỗi cung ứng trong các hệ thống phân phối hiện đại được coi là hiệu quả nhờ vào tính ngắn gọn, sự tập trung và phối hợp tốt giữa các bộ phận So với hệ thống phân phối truyền thống, chuỗi cung ứng hiện đại thường trải qua nhiều khâu và tầng nấc trung gian, dẫn đến việc tăng chi phí và giảm hiệu quả tổng thể Các yếu tố đánh giá hiệu quả của chuỗi cung ứng chủ yếu tập trung vào các khâu phân phối và bán lẻ.
Nhà sản xuất, nhà cung ứng
Các đại lý khu vực
- Tiếp thị theo hợp đồng, theo từng công trình
- Hoạt động tồn kho, bảo quản, quản lý chất lượng
- Chính sách về giá cả
- Chính sách về phân phối
- Bảo đảm chất lượng hang hóa
- Chuẩn bị số lượng hang hóa
- Cổ động khuyến khích mua hàng
Để đạt hiệu quả trong hoạt động chuỗi cung ứng trong nền kinh tế thị trường mở, cần chuyên môn hóa từng khâu công việc một cách thích hợp và tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các khâu Sự liên kết này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể.
PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KIM VÀ
NGÀNH ĐIỆN TỬ ĐIỆN LẠNH 2.1.KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KIM
Công ty cổ phần Việt Kim, trước đây là Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại Việt Kim, được thành lập vào năm 1994 với vốn khởi đầu là 300 triệu đồng.
Tháng 07/2000, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần với số vốn điều lệ là 5 tỷ đồng với 12 cổ đông sáng lập
Cho đến nay, số vốn điều lệ của Công ty đã tăng lên 10 tỷ đồng với tổng cộng 56 cổ đông
Công ty họat động trên nguyên tắc hạch tóan độc lập, tự chịu trách nhiệm về lãi và lỗ
Qua quá trình kinh doanh và phát triển, Công ty đã chuyển mình từ một đại lý mua bán thành Nhà phân phối chính thức của Hãng Daikin, tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất máy điều hòa nhiệt độ tại Nhật Bản.
Văn phòng chính Địa chỉ: Lầu 1 Tòa nhà INDOCHINA PARK TOWER – 4 Bis Nguy n Đình Chiểu – Quận 1, TP Hồ Chí Minh Điện thoại: 08 2200868 Fax : 08 2200869 Năm thành lập: 1995
Chi nhánh Đà Nẵng : Địa chỉ : 177 Phan Chu Trinh, Quận Hải Châu, Đà Nẵng Điện thoại : 0511 561543 Fax : 0511 561526
Năm thành lập : 2001 Nhân sự : 20 người
Hiện nay chức năng chính của Công ty là :
- Kinh doanh mua bán, trao đổi, cung cấp máy điều hòa nhiệt độ Daikin cho các công trình dân dụng và công nghiệp
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế chuyên ngành cơ điện lạnh
- Đảm nhận các dịch vụ thi công lắp đặt, bảo hành, bảo trì, sửa chữa, thay thế
- Cung ứng các lọai dịch vụ kỹ thuật về máy móc, thiết bị, sản phẩm cơ điện lạnh
- Cung ứng linh kiện, phụ tùng thay thế
- Dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
Công ty hiện có hơn 120 lao động với hợp đồng dài hạn từ một năm trở lên, thuộc diện Doanh nghiệp vừa và nhỏ Trong số này, 2/3 nhân viên tốt nghiệp Đại học, chủ yếu từ các ngành Kỹ thuật và Cử nhân kinh tế, trong khi phần còn lại chủ yếu là các kỹ thuật viên tốt nghiệp từ trường nghề So với vài năm trước, cơ cấu lao động đã chuyển dịch mạnh mẽ từ lao động phổ thông và trình độ thấp sang lao động có kỹ năng và trình độ cao hơn, nhờ vào quá trình tuyển dụng, đào tạo và tự đào tạo có chọn lọc.
Lạc quan về xu hướng phát triển này là hoàn toàn khả thi nếu việc sử dụng lao động được thực hiện theo nguyên tắc đúng vị trí, đúng người và đúng việc trong từng phòng ban, đơn vị và bộ phận.
Bộ máy tổ chức của Công ty có thể khái quát như sau :
Trong kỳ đại hội cổ đông thường niên, đại hội đồng cổ đông bầu ra 3 thành viên cho Hội đồng Quản trị và 2 thành viên cho Ban kiểm soát.
Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về hoạt động điều hành toàn Công ty, đảm bảo đạt được mức tăng lợi nhuận và doanh thu theo kế hoạch Đồng thời, Tổng giám đốc cũng là người đại diện theo pháp luật của Công ty.
Chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc, đảm bảo hoạt động kinh doanh của Công ty đạt doanh thu theo kế hoạch, mở rộng mạng lưới khách hàng và tăng thị phần cho sản phẩm Daikin trong lĩnh vực máy điều hòa nhiệt độ Lập kế hoạch nhập hàng, cân đối hàng hóa và trình bày các phương án, chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Khối kinh doanh gồm 4 bộ phận chính:
- Phòng kinh doanh dự án : phụ trách mảng dự án, công trình, thiết lập mối quan hệ với các khách hàng tiềm năng
Phòng hỗ trợ và phát triển đại lý có nhiệm vụ hỗ trợ kinh doanh và phát triển hệ thống cửa hàng, đại lý trên toàn quốc Đơn vị này tập trung vào việc mở rộng mạng lưới phân phối và thực hiện các hoạt động chiêu thị nhằm khuếch trương sản phẩm.
- Phòng tư vấn thiết kế: tư vấn kỹ thuật cho khách hàng; lập các phương án thiết kế cho các công trình dân dụng và công nghiệp
Phòng nghiệp vụ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ công tác bán hàng, đảm bảo thực hiện các công việc liên quan đến giấy tờ và chứng từ xuất nhập Ngoài ra, phòng còn chịu trách nhiệm soạn thảo hợp đồng mua bán và các văn bản giao dịch cần thiết.
Chịu trách nhiệm về lĩnh vực kỹ thuật, hỗ trợ hoạt động kinh doanh của Công ty với sản phẩm chủ yếu là sản phẩm kỹ thuật, đồng thời đảm nhận công tác hậu mãi sau bán hàng Các bộ phận liên quan bao gồm:
Phòng giám sát chuyên cung cấp tư vấn kỹ thuật liên quan đến thi công lắp đặt và giám sát công trình Đội ngũ cũng đảm nhận nhiệm vụ huấn luyện, đào tạo kỹ thuật cho cả nhân viên nội bộ và các đối tác bên ngoài.
- Phòng thi công: đảm nhận công tác thi công, lắp đặt cho các công trình do Phòng Kinh doanh ký hợp đồng
- Phòng bảo hành sửa chữa: bao gồm công tác cung cấp phụ tùng thay thế, bảo hành công trình, và sửa chữa khi có yêu cầu của khách hàng
- Phòng bảo trì: thực hiện các công việc bảo trì, bảo dưỡng thiết bị theo định kỳ đã ký kết trong hợp đồng
Khối Tài chính - quản trị hành chánh, nhân sự: bao gồm 2 bộ phận chính sau:
THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KIM VÀ NGÀNH ĐIỆN TỬ ĐIỆN LẠNH
NGÀNH ĐIỆN TỬ ĐIỆN LẠNH 2.1.KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KIM
Công ty cổ phần Việt Kim, được thành lập vào năm 1994 với số vốn ban đầu 300.000.000 đồng, trước đây là Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại Việt Kim.
Tháng 07/2000, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần với số vốn điều lệ là 5 tỷ đồng với 12 cổ đông sáng lập
Cho đến nay, số vốn điều lệ của Công ty đã tăng lên 10 tỷ đồng với tổng cộng 56 cổ đông
Công ty họat động trên nguyên tắc hạch tóan độc lập, tự chịu trách nhiệm về lãi và lỗ
Qua quá trình phát triển kinh doanh, công ty đã chuyển mình từ một đại lý mua bán thành nhà phân phối chính thức của Hãng Daikin, một trong những tập đoàn hàng đầu Nhật Bản trong lĩnh vực sản xuất máy điều hòa nhiệt độ.
Văn phòng chính Địa chỉ: Lầu 1 Tòa nhà INDOCHINA PARK TOWER – 4 Bis Nguy n Đình Chiểu – Quận 1, TP Hồ Chí Minh Điện thoại: 08 2200868 Fax : 08 2200869 Năm thành lập: 1995
Chi nhánh Đà Nẵng : Địa chỉ : 177 Phan Chu Trinh, Quận Hải Châu, Đà Nẵng Điện thoại : 0511 561543 Fax : 0511 561526
Năm thành lập : 2001 Nhân sự : 20 người
Hiện nay chức năng chính của Công ty là :
- Kinh doanh mua bán, trao đổi, cung cấp máy điều hòa nhiệt độ Daikin cho các công trình dân dụng và công nghiệp
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế chuyên ngành cơ điện lạnh
- Đảm nhận các dịch vụ thi công lắp đặt, bảo hành, bảo trì, sửa chữa, thay thế
- Cung ứng các lọai dịch vụ kỹ thuật về máy móc, thiết bị, sản phẩm cơ điện lạnh
- Cung ứng linh kiện, phụ tùng thay thế
- Dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
Công ty hiện có hơn 120 lao động với hợp đồng dài hạn từ một năm trở lên, trong đó 2/3 là cử nhân đại học chuyên ngành Kỹ thuật và Kinh tế, và phần còn lại chủ yếu là từ các trường nghề với trình độ Trung cấp kỹ thuật So với vài năm trước, cơ cấu lao động đã chuyển dịch từ lao động phổ thông sang lao động có kỹ năng và trình độ cao hơn, nhờ vào quá trình tuyển dụng, đào tạo và tự đào tạo có chọn lọc.
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, việc sử dụng lao động cần tuân thủ nguyên tắc đúng vị trí, đúng người, đúng việc tại mỗi phòng ban, đơn vị và bộ phận Điều này sẽ tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và tối ưu hóa năng suất lao động.
Bộ máy tổ chức của Công ty có thể khái quát như sau :
Trong kỳ đại hội cổ đông thường niên, đại hội đồng cổ đông bầu ra 3 thành viên cho Hội đồng Quản trị và 2 thành viên cho Ban kiểm soát.
Tổng giám đốc có trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty, báo cáo trực tiếp trước Hội đồng quản trị Vị trí này đảm bảo đạt được mức tăng lợi nhuận và doanh thu theo kế hoạch đã đề ra, đồng thời là người đại diện theo pháp luật của Công ty.
Chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc, người quản lý đảm bảo doanh thu công ty đạt kế hoạch, mở rộng mạng lưới khách hàng, và tăng thị phần sản phẩm Daikin trong thị trường máy điều hòa nhiệt độ Họ cũng lên kế hoạch nhập hàng, cân đối hàng hóa, và trình bày các phương án cũng như chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Khối kinh doanh gồm 4 bộ phận chính:
- Phòng kinh doanh dự án : phụ trách mảng dự án, công trình, thiết lập mối quan hệ với các khách hàng tiềm năng
Phòng hỗ trợ và phát triển đại lý có nhiệm vụ hỗ trợ kinh doanh và phát triển hệ thống cửa hàng, đại lý trên toàn quốc Đơn vị này tập trung vào việc mở rộng mạng lưới phân phối, đồng thời đảm nhận các hoạt động chiêu thị và khuếch trương sản phẩm hiệu quả.
- Phòng tư vấn thiết kế: tư vấn kỹ thuật cho khách hàng; lập các phương án thiết kế cho các công trình dân dụng và công nghiệp
Phòng nghiệp vụ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ bán hàng, bao gồm thực hiện các công việc liên quan đến giấy tờ và chứng từ xuất nhập Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ soạn thảo hợp đồng mua bán và các văn bản giao dịch cần thiết.
Chịu trách nhiệm về lĩnh vực kỹ thuật, hỗ trợ hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt với sản phẩm chủ yếu là sản phẩm kỹ thuật Ngoài ra, còn đảm nhiệm công tác hậu mãi sau bán hàng, bao gồm các bộ phận liên quan.
Phòng giám sát chuyên cung cấp tư vấn kỹ thuật liên quan đến thi công lắp đặt, đồng thời thực hiện giám sát công trình một cách hiệu quả Ngoài ra, phòng cũng tổ chức huấn luyện và đào tạo kỹ thuật cho nhân viên nội bộ cũng như các đối tác bên ngoài, nhằm nâng cao chất lượng và hiệu suất công việc.
- Phòng thi công: đảm nhận công tác thi công, lắp đặt cho các công trình do Phòng Kinh doanh ký hợp đồng
- Phòng bảo hành sửa chữa: bao gồm công tác cung cấp phụ tùng thay thế, bảo hành công trình, và sửa chữa khi có yêu cầu của khách hàng
- Phòng bảo trì: thực hiện các công việc bảo trì, bảo dưỡng thiết bị theo định kỳ đã ký kết trong hợp đồng
Khối Tài chính - quản trị hành chánh, nhân sự: bao gồm 2 bộ phận chính sau:
Phòng tài chính – kế toán có nhiệm vụ quản lý và sử dụng vốn hiệu quả, phân phối lưu thông hợp lý, đồng thời tổ chức hạch toán theo đúng quy định của Bộ Tài chính.
Phòng hành chánh nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức và quản lý cán bộ công nhân viên của Công ty, hỗ trợ Ban Giám đốc trong việc quản lý thống nhất các hoạt động Phòng cũng có nhiệm vụ soạn thảo, ban hành và sửa đổi các văn bản pháp quy, theo dõi và kiểm tra việc tuân thủ nội quy lao động, đồng thời tổ chức bảo vệ tài sản, an ninh và đảm bảo an toàn phòng cháy chữa cháy.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Việt Kim
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KIM
Hội đồng quản trị Ban giám đốc
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty CP Việt Kim Đà Nẵng
Tốc độ tăng trưởng (DVT:1.000VND):
Vốn 1.000.000 1.000.000 1.000.000 5.000.000 5.000.000 Doanh thu 51.570.203 38.165.330 34.254.951 36.367.285 31.661.426 Nộp thuế 161.502 241.601 746.618 1.363.461 819.900 Lãi 432.992 647.420 1.217.965 2.945.645 2.001.976
Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng của công ty cổ phần Việt Kim 1
1 Thông tin được cung cấp bởi Phòng kinh doanh – công ty cổ phần Việt Kim Đà Nẵng
Kỹ sư bán hàng Phòng kinh doanh & t.kế
2.1.5.Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:
Trong sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban được biểu hiện như sau:
Chức năng: Là người có quyền hành cao nhất công ty Điều hành mọi hoạt động tại công ty
Giám đốc có trách nhiệm ban hành quyết định bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm các thành viên quản lý kinh doanh trong công ty Người này đảm nhận vai trò quản lý toàn diện và chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động kinh doanh của công ty.
Giám đốc công ty có quyền quyết định về việc thành lập, tách, nhập, giải thể và đổi tên các đơn vị Đồng thời, các đơn vị này cũng có trách nhiệm báo cáo sổ sách và tình hình tài chính cho công ty.
