1.6.1. ác định các yếu tố tổ chức cần thiết cho phát triển hệ thống phân phối liên kết dọc nh m hàng điện lạnh.
- Phù hợp với trình độ phát triển của thị trường.
- Có năng lực tập trung và hợp tác (theo chiều ngang và chiều dọc). - Được quyền tự quyết khi tham gia thị trường và tiến hành kinh doanh. - Ít bị ảnh hưởng bởi các rào cản pháp lý.
- Hoạt động kinh doanh trong một thị trường minh bạch.
- Phát huy tốt tinh thần tiên phong, năng động của doanh nghiệp.
- Thông qua bán lẻ để chỉ đạo marketing trong quá trình liên kết theo chiều dọc.
Do vậy những yếu tố tổ chức chủ yếu cần thiết cho sự phát triển của các hệ thống phân phối liên kết dọc các mặt hang điện tử điện lạnh là:
- Các doanh nghiệp kinh doanh hang điện tử điện lạnh phải phát triển ở mức độ nhất định về cả quy mơ và trình độ quản lý. Trên thị trường phải có những doanh nghiệp thương mại có đủ khả năng tổ chức các quan hệ liên kết dọc và ngang của họ.
- Các trung gian thương mại kinh doanh điện tử điện lạnh có khả năng nhanh chóng tích tụ và tập trung năng lực kinh doanh và kinh nghiệm để trở thành những người lãnh đạo các hệ thống phân phối liên kết dọc.
- Khu vực kinh doanh mặt hang này phải có sự chun mơn hóa cao về các vấn đề bán hang, dịch vụ, kỹ thuật..
- Hạ tầng kỹ thuật phục vụ cho phân phối phải phát triển ở mức độ nhất định: hệ thống vận tải, hệ thống kho tàng, hệ thống thông tin.
- Nhà nước phải xây dựng được hệ thống chính sách và luật pháp hướng tới thúc đẩy phát triển các hệ thống phân phối liên kết dọc hiện đại thay thế cho các hệ thống phân phối truyền thống hiện tại.
1.6.2.Nội dung tổ chức hệ thống phân phối liên kết dọc nh m hàng điện lạnh.
Một hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý thực sự là một hệ thống phân phối truyền thống mang đặc tính là có sự quản lý giữa các thành viên có hiệu quả. Có nghĩa đây là một hệ thống phân phối mà các thành viên của nó được liên kết chặt chẽ hơn so với trường hợp các hệ thống phân phối truyền thống điển hình.
Hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong vấn đề phân phối hang hóa từ khi nhập vào kho của nhà phân phối chính đến các đại lý khơng phải qua sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc giữa các thành viên mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên hệ thống phân phối tới những người khác.
Đặc điểm phân biệt hệ thống phân phối được quản lý với hệ thống phân phối được quản lý với hệ thống phân phối truyền thống chính là ở “mức độ” liên kết giữa các thành viên chứ không phải sự khác biệt về cấu trúc. Ranh giới giữa hệ thống phân phối được quản lý là hiệu quả quản lý quan hệ giữa các thành viên của hệ thống phân phối.
Các hệ thống phân phối mang đặc tính mức độ quản lý quan hệ giữa các thành viên thấp được coi là các hệ thống phân phối truyền thống, trong khi các hệ thống phân phối có mức độ quản lý cao hơn được coi là các hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý. Sự chuyển đổi từ hệ thống phân phối sang hệ thống phân phối được quản lý được đo bằng mức tăng hiệu quả quản lý các quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống phân phối.
Mức độ hợp tác trong hoạt động giữa các thành viên hệ thống phân phối chặt chẽ tạo ra một hệ thống phân phối được điều hành ở mọi thời điểm làm cho hoạt động phân phối thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
Tại sao lại có sự chuyển đổi từ các hệ thống phân phối truyền thống sang các hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý. Ý nghĩa của sự phát triển này
đối với người đang quản lý hệ thống phân phối truyền thống có thể được trình bày như sau:
“Để cạnh tranh có hiệu quả với các công ty đang sử dụng các hệ thống phân phối lieen kết dọc khác, người quản lý hệ thống phân phối phải dựa vào hoạt động tương tự để bù đắp lại các lợi thế như của các công ty cạnh tranh đang sử dụng hệ thống phân phối liên kết được quản lý”.
Những nổ lực quản lý hoạt động của hệ thống phân phối truyền thống nếu thành cơng có nghĩa là nhà quản lý hệ thống phân phối đã tác động tới quá trình chuyển đổi từ hệ thống phân phối truyền thống sang hệ thống phân phối được quản lý. Ví dụ, dung phương pháp lập kế hoạch quản lý thu mua, tiêu thụ để thúc đẩy các thành viên hệ thống phân phối, nếu được chấp thuận bởi phần lớn thành viên hệ thống phân phối sẽ dần tạo nên hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý. Do vậy, một cách để người quản lý hệ thống phân phối truyền thống cạnh tranh với các hệ thống phân phối liên kết dọc khác là tạo lập một hệ thống phân phối được quản lý.
Các doanh nghiệp phân phối sản xuất hang điện tử điện lạnh lớn có quyền lực trên thị trường làm việc này d dàng hơn nhiều so với những nhà sản xuất, phân phối nhỏ kém quyền lực. Rõ ràng đối với các nhà sản xuất, phân phối, để dung một hệ thống phân phối được quản lý, họ phải điều khiển được các thành viên của hệ thống phân phối ở mức độ tương đối cao. Thậm chí các kế hoạch mua và bán hoàn hảo và các chương trình phân phối thực hiện mang tính kỹ năng để thúc đẩy các thành viên cũng không thể giành được nhiều thành công trừ khi nhà sản xuất có năng lực đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong hệ thống phân phối.
Những thành viên có quy mơ nhỏ khơng thể có được vai trị lãnh đạo trong việc phát triển một hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý. Quản lý hệ thống phân phối bởi các trung gian thương mại. Các trung gian thương mại kinh doanh hang điện tử điện lạnh ở cấp bán bn và bán lẻ có thể giúp quản lý hệ thống phân phối có hiệu quả cho người sản xuất, những người khơng có khả năng đảm đương vị trí này. Ví dụ, một số nhà bán bn hang có thể hồn tồn có khả
năng quản lý hệ thống phân phối, đặc biệt nếu họ là các tổ chức buôn bán lớn, tinh xảo và quản lý tốt.
1.7. ây dựng mô h nh cấu tr c hệ thống phân phối liên kết dọc nh m hàng điện lạnh.
Có thể nói trên thị trường Việt Nam hiện nay, sự cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối cả bán buôn lẫn bán lẻ đang chuyển dần từ cạnh tranh trực tiếp giữa các doanh nghiệp kinh doanh độc lập sang cạnh tranh giữa các hệ thống phân phối liên kết dọc hồn chỉnh có chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hưởng đến người mua lớn nhất.
Hình 1.6. Mơ hình cấu trúc hệ thống phân phối nhóm hang điện lạnh.
1.8.Quản lý hệ thống phân phối liên kết dọc nh m hàng điện lạnh.
Mục tiêu cơ bản của việc quản lý chuỗi cung ứng trong hệ thống phân phối hiện đại là sự liên kết chéo các chuỗi giá trị gia tăng đang hoạt động vượt ra ngoài phạm vi phối hợp quản trị logistic và hoạt động buôn bán. Ở mỗi cấp độ của chuỗi cung ứng, cần phải trả lời câu hỏi sau: “có bao nhiêu giá trị gia tăng được cộng them vào sản phẩm khi sản phẩm này di chuyển từ nhà cung cấp tới người tiêu dung?”. Vì vậy, đường đi của sản phẩm càng ngắn thì hiệu quả càng cao. Tính hiệu quả của chuỗi cung ứng thể hiện bằng tổng chi phí cộng them. Tổng chi phí này càng nhỏ thì hiệu quả của chuỗi cung ứng càng cao.
Chuỗi cung ứng trong các hệ thống phân phối hiện đại được đánh giá là hiệu quả vì ngắn gọn, tập trung và có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận. So với các hệ thống phân phối truyền thống thì chuỗi cung ứng thường qua nhiều khâu, nhiều tầng nấc trung gian và phân tán… làm tăng chi phí và hiệu quả chung. Dưới đây là các yếu tố đánh giá hiệu quả của chuỗi cung ứng trên các khâu: Phân phối và bán lẻ. Nhà sản xuất, nhà cung ứng Khách hàng cuối cùng. Nhà pp độc quyền Các đại lý khu vực
Phân phối Bán lẻ - Tiếp thị theo hợp đồng, theo từng
cơng trình.
- Hoạt động cung ứng
- Hoạt động tồn kho, bảo quản, quản lý chất lượng.
- Chính sách về giá cả. - Chính sách về phân phối
- Định vị khách hàng.
- Bảo đảm chất lượng hang hóa. - Chuẩn bị số lượng hang hóa. - Cổ động khuyến khích mua hàng.
Như vậy tùy theo từng khâu, cơng việc mà thực hiện chun mơn hóa cho thích hợp, đồng thời phải tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các khâu trong chuỗi cung ứng này. Trong một nền kinh tế thị trường mở, các khâu phải được chuyên mơn hóa và liên kết chặt chẽ với nhau mới tạo ra hiệu quả trong hoạt động.
PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KIM VÀ NGÀNH ĐIỆN TỬ ĐIỆN LẠNH
2.1.KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KIM 2.1.1.Giới thiệu chung.
Công ty cổ phần Việt Kim, tiền thân là Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại Việt Kim được thành lập vào năm 1994 với số vốn ban đầu là 300.000.000 đồng.
Tháng 07/2000, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần với số vốn điều lệ là 5 tỷ đồng với 12 cổ đông sáng lập.
Cho đến nay, số vốn điều lệ của Công ty đã tăng lên 10 tỷ đồng với tổng cộng 56 cổ đông.
Cơng ty họat động trên ngun tắc hạch tóan độc lập, tự chịu trách nhiệm về lãi và lỗ.
Qua q trình kinh doanh và phát triển, từ vị trí chỉ là một trong những đại lý mua bán, nay Công ty đã trở thành Nhà phân phối của Hãng Daikin, một tập đòan sản xuất máy điều hòa nhiệt độ hàng đầu tại Nhật Bản
Văn phịng chính
Địa chỉ: Lầu 1 Tòa nhà INDOCHINA PARK TOWER – 4 Bis Nguy n Đình Chiểu – Quận 1, TP. Hồ Chí Minh.
Điện thoại: 08 2200868 Fax : 08 2200869 Năm thành lập: 1995
Nhân sự : 66 người
Chi nhánh Đà Nẵng :
Địa chỉ : 177 Phan Chu Trinh, Quận Hải Châu, Đà Nẵng Điện thoại : 0511 561543 Fax : 0511 561526
Năm thành lập : 2001 Nhân sự : 20 người
2.1.2.Nội dung kinh doanh.
Hiện nay chức năng chính của Cơng ty là :
- Kinh doanh mua bán, trao đổi, cung cấp máy điều hòa nhiệt độ Daikin cho các cơng trình dân dụng và cơng nghiệp.
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế chuyên ngành cơ điện lạnh
- Đảm nhận các dịch vụ thi cơng lắp đặt, bảo hành, bảo trì, sửa chữa, thay thế - Cung ứng các lọai dịch vụ kỹ thuật về máy móc, thiết bị, sản phẩm cơ điện
lạnh
- Cung ứng linh kiện, phụ tùng thay thế
- Dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.
2.1.3.Cơ cấu tổ chức.
Qui mơ của Cơng ty có thể tạm xếp vào diện Doanh nghiệp vừa và nhỏ với tổng số lao động tính đến thời điểm hiện tại hơn 120 người được ký kết hợp đồng lao động dài hạn từ một năm trở lên , trong đó 2/3 là tốt nghiệp Đại học, chủ yếu từ các ngành Kỹ thuật và Cử nhân kinh tế; còn lại hầu hết cũng xuất thân từ các trường nghề với trình độ Trung cấp kỹ thuật. So sánh cơ cấu lao động này với con số của vài năm trước đây, ta sẽ thấy có sự dịch chuyển từ lao động phổ thơng, lao động có trình độ thấp sang lao động có kỹ năng và trình độ cao hơn. Đây là kết quả của một quá trình tuyển dụng, đào tạo và tự đào tạo có chọn lọc. Có thể lạc quan tin tưởng vào xu hướng phát triển này nếu việc sử dụng lao động đảm bảo nguyên tắc đúng vị trí, đúng người, đúng việc ở từng phòng ban, từng đơn vị, từng bộ phận.
Hội đồng Quản trị:
Do đại hội đồng cổ đông bầu ra trong kỳ đại hội cổ đông thường niên gồm 3 thành viên trong Hội đồng Quản trị và 2 thành viên trong Ban kiểm soát.
Ban Giám đốc:
Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về họat động điều hành tịan Cơng ty, đảm bảo mức tăng lợi nhuận và đạt doanh thu theo kế họach. Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty.
Khối Kinh doanh:
Chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc về hoạt động kinh doanh của Công ty, đảm bảo doanh thu đạt kế họach dự kiến, mở rộng mạng lưới khách hàng và tăng thị phần cho sản phẩm Daikin trên thị trường máy điều hòa nhiệt độ, lên kế họach nhập hàng và cân đối hàng hóa, trình các phương án, chiến lược kinh doanh.
Khối kinh doanh gồm 4 bộ phận chính:
- Phòng kinh doanh dự án : phụ trách mảng dự án, cơng trình, thiết lập mối quan hệ với các khách hàng tiềm năng.
- Phòng hỗ trợ và phát triển đại lý: hỗ trợ kinh doanh và phát triển các cửa hàng, đại lý trên tòan quốc, mở rộng mạng lưới phân phối, đảm nhận các công tác chiêu thị, khuếch trương sản phẩm.
- Phòng tư vấn thiết kế: tư vấn kỹ thuật cho khách hàng; lập các phương án thiết kế cho các cơng trình dân dụng và cơng nghiệp.
- Phịng nghiệp vụ: hỗ trợ cơng tác bán hàng, thực hiện các công việc giấy tờ, chứng từ xuất nhập, soạn thảo hợp đồng mua bán, các văn bản giao dịch …
Khối Kỹ thuật :
Chịu trách nhiệm về lĩnh vực kỹ thuật, hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của Công ty do đặc thù của sản phẩm kinh doanh của Công ty chủ yếu là sản phẩm kỹ thuật. Bên cạnh đó cịn chịu trách nhiệm về công tác hậu mãi sau bán hàng . Bao gồm các bộ phận:
- Phòng giám sát: tư vấn kỹ thuật về công tác thi công lắp đặt, giám sát cơng trình, huấn luyện đào tạo kỹ thuật cho nội bộ và bên ngoài.
- Phịng thi cơng: đảm nhận công tác thi công, lắp đặt cho các cơng trình do Phịng Kinh doanh ký hợp đồng.
- Phòng bảo hành sửa chữa: bao gồm công tác cung cấp phụ tùng thay thế, bảo hành cơng trình, và sửa chữa khi có yêu cầu của khách hàng.
- Phịng bảo trì: thực hiện các cơng việc bảo trì, bảo dưỡng thiết bị theo định kỳ đã ký kết trong hợp đồng.
Khối Tài chính - quản trị hành chánh, nhân sự: bao gồm 2 bộ phận
chính sau:
- Phịng tài chính – kế tốn: chịu trách nhiệm quản lý sử dụng vốn, phân phối lưu thơng, tổ chức hạch tốn theo đúng các qui định của Bộ Tài chính. - Phịng hành chánh nhân sự: tổ chức, quản lý cán bộ công nhân viên trong
Công ty, giúp Ban Giám đốc trong việc quản lý thống nhất các họat động, sọan thảo, ban hành, sửa đổi các văn bản pháp quy trong công ty; theo dõi, kiểm tra việc tuân thủ nội qui lao động, tổ chức bảo vệ tài sản, bảo vệ an ninh và bảo đảm an tồn phịng cháy chữa cháy.
2.1.4.Sơ đ tổ chức:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức cơng ty cổ phần Việt Kim Khối tài chính Khối dịch vụ Chi nhánh Hà Nội Khối kinh doanh Chi nhánh Đà Nẵng
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KIM
Hội đồng quản trị Ban giám đốc
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức cơng ty CP Việt Kim Đà Nẵng Tốc độ tăng trưởng (DVT:1.000VND): 2002 2003 2004 2005 2006 Vốn 1.000.000 1.000.000 1.000.000 5.000.000 5.000.000 Doanh thu 51.570.203 38.165.330 34.254.951 36.367.285 31.661.426 Nộp thuế 161.502 241.601 746.618 1.363.461. 819.900 Lãi 432.992 647.420 1.217.965 2.945.645 2.001.976 Nhân lực 15 15 15 23 25