Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
Khái niệm động lực làm việc
- Tác giả Alexander và cộng sự (1998) và Jamal (1997) định nghĩa “động lực làm việc của người lao động chính là sự hài lòng với công việc hiện tại”.[20]
Theo Carr (2005), động lực làm việc của người lao động được định nghĩa là sự thúc đẩy nội tại, xuất phát từ nhu cầu cơ bản của họ, cả một cách có ý thức lẫn vô thức Sự thúc đẩy này chính là yếu tố quyết định dẫn dắt họ làm việc nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Động lực làm việc của người lao động, theo Bùi Anh Tuấn (2011), là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực trong môi trường thuận lợi, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân người lao động.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), động lực làm việc của người lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của họ trong việc gia tăng nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả nhất định.
Theo Robbins (2013), động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn lòng thể hiện nỗ lực cao nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, trong khi một số cá nhân cũng cần được thỏa mãn với khả năng nỗ lực của chính họ.
Theo tác giả, động lực làm việc của người lao động được định nghĩa là sự mong muốn và thúc đẩy từ bên trong hoặc bên ngoài, khiến họ tự nguyện nỗ lực để đạt được mục tiêu công việc Điều này thể hiện qua sự hài lòng và hứng thú với công việc, sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân vì mục tiêu công việc, và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Khái niệm tạo động lực làm việc
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về việc tạo động lực làm việc cho người lao động, bên cạnh khái niệm động lực làm việc Dưới đây là một số ý kiến từ các nhà nghiên cứu về vấn đề này.
Theo Lê Thanh Hà (2009), tạo động lực lao động là sự kết hợp giữa các biện pháp và hành vi của tổ chức, nhà quản lý nhằm khơi dậy sự khát khao và tự nguyện của người lao động Điều này buộc họ phải nỗ lực và phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp này có thể bao gồm các đòn bẩy kích thích tài chính và phi tài chính, cùng với cách tổ chức đối xử với người lao động.
Theo Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2009), tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm cung cấp động lực vật chất và tinh thần Việc này không chỉ ảnh hưởng đến khả năng và thái độ làm việc của nhân viên mà còn góp phần quan trọng vào hiệu quả công việc, đóng vai trò thiết yếu trong toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), tạo động lực làm việc bao gồm tất cả các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện nhằm tác động đến khả năng, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả lao động.
Theo tác giả, động lực làm việc của người lao động được định nghĩa là hệ thống các biện pháp, chính sách và cách ứng xử của tổ chức, nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên với công việc, từ đó khuyến khích họ nỗ lực đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động
Đối với cá nhân người lao động
Con người luôn có nhu cầu thỏa mãn cả về vật chất lẫn tinh thần Khi những nhu cầu này chưa được đáp ứng, người lao động chỉ làm việc như một cỗ máy mà không có sự sáng tạo Nếu doanh nghiệp không có các hoạt động tạo động lực, nhân viên dễ dàng từ bỏ để tìm kiếm cơ hội tốt hơn Ngược lại, khi nhu cầu được thỏa mãn, người lao động sẽ có tâm lý tích cực, từ đó nâng cao năng suất và sáng tạo trong công việc Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được lợi ích xứng đáng với công sức bỏ ra Do đó, để giữ chân nhân viên và nâng cao hiệu quả làm việc, lãnh đạo cần xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, giúp họ cảm thấy hài lòng và khuyến khích họ phát triển bản thân.
Đối với doanh nghiệp
Người lao động là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, vì vậy việc áp dụng chính sách tạo động lực cho họ là rất cần thiết Chính sách này không chỉ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa giá trị lao động mà còn tạo ra doanh thu lớn thông qua sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức Tạo động lực thường xuyên giúp giữ chân nhân viên giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc, và tăng mức độ hài lòng, niềm tin cũng như sự tận tụy của họ Điều này không chỉ tiết kiệm thời gian và chi phí trong tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới mà còn nâng cao năng suất lao động, từ đó là nền tảng để tăng doanh số và cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Đối với xã hội
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp giữ vai trò then chốt trong sự phát triển kinh tế Việc tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả không chỉ giúp doanh nghiệp tăng trưởng mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển chung của nền kinh tế.
Tạo động lực làm việc cho người lao động không chỉ giúp họ làm việc hiệu quả hơn mà còn nâng cao năng suất lao động Khi nhu cầu cá nhân được đáp ứng, đời sống của người dân sẽ được cải thiện, góp phần giảm thiểu tệ nạn xã hội và tăng cường thu nhập.
Một số học thuyết tạo động lực lao động
Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến với học thuyết thang bậc nhu cầu của con người mà ông phát triển vào năm 1943 Theo Maslow, con người có nhiều nhu cầu đa dạng và luôn mong muốn được thỏa mãn chúng Ông phân chia các nhu cầu này thành năm bậc, được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý của người lao động đòi hỏi mức lương hợp lý để trang trải chi phí sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống ổn định cho bản thân và gia đình.
Nhu cầu an toàn của người lao động bao gồm mong muốn có công việc ổn định và lâu dài, cùng với điều kiện làm việc an toàn và đầy đủ Việc chú trọng công tác an toàn và bảo hộ lao động là rất quan trọng để bảo vệ và chăm sóc sức khỏe cho người lao động.
Nhu cầu xã hội của người lao động thể hiện mong
Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn được công nhận và đánh giá cao về thành tựu, tài năng và khả năng của bản thân Điều này không chỉ phản ánh vị thế cá nhân mà còn góp phần quan trọng vào sự phát triển tâm lý và xã hội của mỗi người.
Nhu cầu tự hoàn thiện trong công việc thể hiện ở việc cá nhân tìm kiếm những nhiệm vụ đầy thách thức, yêu cầu sự nỗ lực để đạt được mục tiêu Họ cũng mong muốn có sự tự chủ trong công việc của mình.
Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cần xác định vị trí của họ trong tháp nhu cầu Từ đó, đề xuất các giải pháp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, giúp họ nâng cao động lực và hiệu suất làm việc Điều này không chỉ cải thiện hiệu quả lao động mà còn tăng cường sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp.
Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, đã thực hiện phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Đến năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai nhóm yếu tố, trong đó phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Nhóm yếu tố động viên bao gồm các yếu tố nội tại trong công việc, tạo ra sự thỏa mãn và thành đạt cho người lao động Những nhân tố này bao gồm sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, trách nhiệm và chức năng lao động, cùng với cơ hội thăng tiến Đây là năm nhu cầu cơ bản mà người lao động cần khi tham gia làm việc Đặc điểm quan trọng của nhóm yếu tố này là nếu không được thỏa mãn, người lao động sẽ cảm thấy bất mãn, từ đó tạo ra động lực để cải thiện tình hình.
Nhóm yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách quản trị, tiền lương, hướng dẫn công việc, quan hệ giữa con người và điều kiện làm việc Khi những yếu tố này được tổ chức một cách hợp lý, chúng sẽ giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc của người lao động.
Theo học thuyết này, nhà quản trị cần nhận diện các yếu tố động viên và duy trì trong doanh nghiệp, giúp thỏa mãn 5 nhu cầu căn bản của người lao động Việc tổ chức công việc hiệu quả, bao gồm điều kiện làm việc, môi trường làm việc và mức lương hợp lý, sẽ góp phần duy trì nguồn nhân lực chất lượng Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên.
Học thuyết công bằng của J Stacy Adams
John Stacy Adams là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị nổi tiếng, người đã phát triển thuyết công bằng vào năm 1963 Lý thuyết này nhấn mạnh rằng nhân viên trong tổ chức luôn khao khát được đối xử công bằng, bao gồm cả công bằng nội bộ và công bằng bên ngoài.
Theo học thuyết của John Stacy Adams, việc trả lương cao là quan trọng nhưng công bằng trong lương bổng còn quan trọng hơn Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị cần xây dựng "văn hóa công bằng" trong doanh nghiệp, bao gồm công bằng trong trả lương, ghi nhận thành tích, đào tạo, sắp xếp công việc và thăng tiến Ngoài ra, các tiêu chí đánh giá, nâng lương và thăng tiến cần phải rõ ràng, minh bạch và có sự tham gia của người lao động trong tất cả các hoạt động này.
Học thuyết về sự kì vọng của Victor Vroom
Victor H Vroom, sinh năm 1932 tại Canada, là giáo sư tại trường Quản trị Kinh doanh Yale và đã nhận học vị Tiến sĩ tại trường Đại học Michigan Ông đã phát triển thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó được điều chỉnh và bổ sung bởi nhiều học giả khác, bao gồm Porter và Lawler vào năm 1968 Thuyết này được xây dựng dựa trên một công thức cụ thể.
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực phần thưởng: Sự hấp dẫn của một mục tiêu nào đó
Niềm tin của nhân viên vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ phụ thuộc vào sự nỗ lực và làm việc chăm chỉ Họ thường tự hỏi bản thân rằng họ cần phải làm việc khó khăn và vất vả đến mức nào để đạt được mục tiêu đề ra.
Phương tiện niềm tin là sự tin tưởng của nhân viên rằng họ sẽ được đền đáp xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ Điều này liên quan đến việc nhân viên có cảm nhận được giá trị và sự công nhận đối với những nỗ lực của mình hay không.
Học thuyết cho thấy niềm tin mạnh mẽ vào công việc sẽ đem lại thành quả cả về vật chất lẫn tinh thần Do đó, các nhà quản trị cần hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, cũng như giữa thành tích và phần thưởng Họ cần đưa ra các hình thức khen thưởng phù hợp và xứng đáng với những đóng góp của người lao động.
Các học thuyết quản trị đều mang lại những lợi ích và hạn chế riêng, do đó, các nhà quản trị cần linh hoạt trong việc áp dụng chúng để tối ưu hóa hiệu quả công việc.
Nội dung và phương pháp tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực làm việc bằng các yếu tố phi vật chất
1.4.1.1 Công tác phân tích công việc, bố trí sắp xếp và đánh giá kết quả thực hiện công việc
(1) Phân tích công việc rõ ràng
Phân tích công việc là quá trình hệ thống hóa thông tin về bản chất công việc cụ thể, dẫn đến việc tạo ra bản mô tả và tiêu chuẩn công việc Việc phân tích công việc chi tiết giúp doanh nghiệp lựa chọn nhân sự phù hợp, đánh giá công việc chính xác, và có cơ sở rõ ràng cho việc khen thưởng hoặc kỷ luật Đồng thời, người lao động sẽ hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn đánh giá công việc của mình Mỗi công việc cần có bản phân tích cụ thể để tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
(2)Bố trí sắp xếp công việc hợp lý
Bố trí và sắp xếp công việc hợp lý là yếu tố quan trọng đối với nhà quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, giúp tiết kiệm nguồn nhân lực và phát huy tối đa khả năng của người lao động Việc này không chỉ tạo hứng thú cho nhân viên mà còn khiến họ cảm thấy được coi trọng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Ngược lại, nếu không được sắp xếp phù hợp, nhân viên có thể cảm thấy chán nản và không đạt hiệu suất tốt nhất Mặc dù không thể đáp ứng hoàn toàn sở thích của tất cả nhân viên, nhưng việc nâng cao chất lượng công tác và bố trí lao động hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu cơ bản của người lao động Do đó, nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo như làm phong phú công việc và tạo sự mới mẻ để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc công bằng là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức tình hình làm việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Đây là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định nhân sự như khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến, tăng lương và đào tạo Người lao động mong muốn được nhìn nhận chính xác về khả năng làm việc của mình, do đó, việc đánh giá chính xác từ nhà quản lý không chỉ thúc đẩy động lực làm việc mà còn giúp người lao động cảm thấy tích cực hơn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
1.4.1.2 Môi trường làm việc và sự tạo điều kiện hoàn thành công việc
Môi trường và điều kiện làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, thái độ và hiệu quả công việc của người lao động Để tối ưu hóa khả năng làm việc, cần loại bỏ các trở ngại và cung cấp các điều kiện cần thiết, giúp người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.
Doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và hợp tác thông qua các hoạt động nhóm như thi đua, thể thao, văn nghệ và dã ngoại Những hoạt động này giúp người lao động giao lưu, trao đổi kiến thức và kinh nghiệm, từ đó tăng cường sự gắn bó với tổ chức và đồng nghiệp Khi cảm thấy thoải mái và yêu thích công việc, năng suất làm việc của nhân viên sẽ được cải thiện đáng kể.
1.4.1.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc
Cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc không chỉ ảnh hưởng đến động lực của người lao động được thăng tiến mà còn tác động đến toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp Việc lựa chọn người lao động cho các chương trình đào tạo và thăng tiến cần tuân thủ các nguyên tắc đã thống nhất, đảm bảo quy trình tuyển chọn chính xác và chặt chẽ Khi chọn đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp sẽ thu được lợi ích lớn và tạo động lực cho nhân viên khác phấn đấu Đào tạo và thăng tiến được tổ chức và quản lý tốt sẽ đáp ứng nhu cầu nhân lực, phát triển tài năng, khuyến khích nhân viên phục vụ tốt nhất và nâng cao trình độ nghề nghiệp Điều này cũng giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài và thu hút những lao động giỏi.
Do vậy, cơ hội đào tạo, thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho người lao động
1.4.1.4 Chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích
Doanh nghiệp có chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích tốt sẽ tạo động lực lao động hiệu quả Mức thưởng cao không chỉ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn mà còn đáp ứng nhu cầu vật chất và kích thích tinh thần Hình thức khen thưởng này thể hiện sự đánh giá và ghi nhận năng lực, cũng như những đóng góp của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Ghi nhận thành tích là quá trình đánh giá đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định Doanh nghiệp thực hiện đánh giá này với nhiều mục đích, bao gồm nâng cao hiệu quả công việc, xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên, và quyết định về lương bổng, khen thưởng hay kỷ luật Nhà quản trị cần phải công bằng, rõ ràng và minh bạch trong việc ghi nhận thành tích và khen thưởng, đảm bảo rằng phần thưởng phản ánh đúng những đóng góp của người lao động cho doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc bằng các yếu tố vật chất
1.4.2.1 Tiền lương và các khoản phụ cấp tiền lương
Tiền lương không chỉ phản ánh giá trị công việc mà còn thể hiện địa vị của người lao động trong gia đình, tổ chức và xã hội Để xây dựng một hệ thống trả lương công bằng và hợp lý, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng tiền lương tương xứng với đóng góp của nhân viên và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh Mục tiêu của việc trả lương là thu hút và duy trì nhân viên giỏi, kích thích động lực làm việc, và tuân thủ các yêu cầu pháp luật Do đó, hệ thống tiền lương cần minh bạch, rõ ràng, với quy chế tăng lương cụ thể và mức lương cạnh tranh so với thị trường Đặc biệt, việc trả lương đúng hạn sẽ tạo động lực cho người lao động, khuyến khích tinh thần làm việc và trách nhiệm của họ đối với tổ chức.
1.4.2.2 Các chính sách phúc lợi vật chất
Phúc lợi vật chất cho người lao động bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài thù lao trực tiếp Nói cách khác, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, được cung cấp dưới dạng hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động.
Việc cung cấp phúc lợi cho người lao động không chỉ đảm bảo cuộc sống mà còn nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Khi người lao động cảm thấy được coi trọng, điều này giúp thu hút và giữ chân những nhân tài có trình độ cao, đồng thời tạo sự trung thành với công ty Phúc lợi cũng cải thiện đời sống vật chất và tinh thần, từ đó khuyến khích người lao động nâng cao năng suất làm việc, xây dựng niềm tin với công ty và tạo động lực làm việc hiệu quả hơn.
ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN CÔNG CHIẾN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đặc điểm cơ bản của doanh nghiệp tư nhân Công Chiến
2.1.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp
- Tên đầy đủ: DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN CÔNG CHIẾN
- Loại hình doanh nghiệp: doanh nghiệp tư nhân
- Giấy phép đăng kí kinh doanh số:0800858407
- Địa chỉ: Khu Nam Quang, phường Ái Quốc, TP Hải Dương, tỉnh Hải Dương
- Người chịu trách nhiệm pháp lý: Lê Công Chiến
+ Chi nhánh số 1có mã số thuế: 0800858407-001 Địa chỉ: Số 46, khu Nguyễn Văn Trỗi, thị trấn Nam Sách, huyện Nam Sách, tỉnh Hải Dương
+ Chi nhánh số 2 có mã số thuế: 0800858407-002 Địa chỉ: Số 314, đường Thanh Niên, phường Hải Tân, thành phố Hải Dương, tỉnh Hải Dương
+ Chi nhánh số 3 có mã số thuế: 0800858407-003 Địa chỉ: đường Trần Hưng Đạo, thị trấn Nam Sách, huyện Nam Sách, tỉnh Hải Dương
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Doanh nghiệp tư nhân Công Chiến, được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0800858407 do Sở Kế hoạch & Đầu tư Hải Dương cấp, chính thức hoạt động từ ngày 12 tháng 11 năm 2010.
Sau hơn 7 năm xây dựng và phát triển, doanh nghiệp tư nhân Công Chiến đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể nhờ sự hỗ trợ từ khách hàng và đối tác, cùng với sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ công nhân viên Hiện tại, Công Chiến đã có vị thế vững chắc trên thị trường và hoàn thành nhiều dự án lớn, hứa hẹn sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong tương lai.
2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp tư nhân Công Chiến, theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 0800858407 cấp ngày 12/11/2010, hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại, cùng với buôn bán kim loại, như được thể hiện trong bảng 2.1 dưới đây.
Bảng 2.1 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh củadoanh nghiệp tư nhânCông Chiến
Mã ngành Mô tả Mã ngành Mô tả
C25920 Gia công cơ khí , xử lý và tráng phủ kim loại H4933 Vận tải hàng hóa bằng đường bộ
E36000 Khai thác, xử lý và cung cấp nước F43120 Chuẩn bị mặt bằng
F43210 Lắp đặt hệ thống điện I5510 Dịch vụ lưu trú ngắn ngày
F4322 Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, điều hòa không khí I5610 Nhà hàng, dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động G4620
Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu( từ gỗ, tre, nứa) và động vật sống
K46920 Hoạt động cấp tín dụng khác
G4641 Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép G47530
Bán lẻ thảm, đệm, chăn, màn, rèm, vật liệu phủ tường và sàn trong các cửa hàng chuyên doanh
G4649 Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình G4759
Chúng tôi chuyên cung cấp các sản phẩm đồ điện gia dụng, giường, tủ, bàn ghế và nội thất tương tự Ngoài ra, chúng tôi còn bán đèn, bộ đèn điện và các đồ dùng khác chưa được phân loại, tất cả đều có sẵn tại cửa hàng chuyên doanh của chúng tôi.
G46520 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông A0146 Chăn nuôi gia cầm
G4659 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác A0322 Nuôi trồng thủy sản nội địa
G4669 Bán buôn chuyên doanh khác N7730 Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác G4663
Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng (Y)
N78100 Hoạt động của các đại lýtư vấn, trung tâm giới thiệu và tư vấn việc làm
Đặc điểm về cơ sở vật chất của doanh nghiệp
Bảng 2.2 Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật của công ty
( tính đến ngày 31/12/2017) ĐVT: đồng
Nguyên giá Giá trị còn lại
1 Nhà cửa, vật kiến trúc 2.346.900.771 51,4 1.866.621.520 80
Theo bảng 2.2, cơ sở vật chất của doanh nghiệp vẫn còn mới, với giá trị còn lại của tài sản đạt 78% so với nguyên giá tính đến ngày 31/12/2017 Nguyên nhân là do vào năm 2015, doanh nghiệp đã tiến hành tu sửa và mua sắm thêm tài sản cố định nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nhà cửa và vật kiến trúc đóng góp 51,4% vào tổng nguyên giá, với tỷ lệ giá trị còn lại trên nguyên giá đạt 80% Nguyên nhân chủ yếu là do doanh nghiệp tư nhân Công Chiến chuyên về gia công và buôn bán, vì vậy cần có nhà xưởng và kho lưu trữ hàng hóa để phục vụ hoạt động kinh doanh.
Cụ thể hiện tại doanh nghiệp đang có 2 nhà xưởng và 3 kho hàng
Phương tiện vận tải và truyền dẫn chiếm tỉ trọng 35,1% trong cơ cấu chi phí của doanh nghiệp, cho thấy nhu cầu cao về vận chuyển hàng hóa đến các đại lý Tỷ lệ giá trị tài sản cố định trên nợ ngắn hạn đạt 88%, nhờ vào việc doanh nghiệp đã đầu tư mua thêm xe vận tải vào năm 2017 để cải thiện khả năng giao hàng và vận chuyển kim loại.
Thiết bị quản lý chiếm 13,5% trong tổng nguyên giá, đứng thứ ba về tỉ trọng, với tỉ lệ GTCL/NG đạt 78% Việc này hoàn toàn hợp lý do năm 2017, doanh nghiệp đã tiến hành thay mới toàn bộ phương tiện quản lý để nâng cao hiệu quả kiểm soát hoạt động kinh doanh.
Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là gia công kim loại, tráng men và buôn bán kim loại, tỷ trọng thiết bị trong tổng giá trị nguyên giá là hợp lý Tỷ lệ GTCL/NG đạt 78% cho thấy TSCĐ vẫn còn mới, có khả năng sử dụng hiệu quả trong những năm tới Doanh nghiệp cần lập kế hoạch sử dụng cụ thể cho các TSCĐ này nhằm tránh lãng phí và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Đặc điểm về lao động của doanh nghiệp
Đặc điểm về lao động của doanh nghiệp tư nhân Công Chiến được thể hiện qua bảng 2.3 trên đây
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực của công ty( 2015 – 2017) ĐVT: Người
2 Trình độ 165 100 178 100 186 100 107,88 104,49 106,17 Đại học 45 27,27 47 26,40 40 21,51 104,44 85,11 94,28 Cao đẳng 30 18,18 60 33,71 78 41,94 200,00 130,00 161,24 Phổ thông 90 54,55 71 39,89 68 36,56 78,89 95,77 86,92
Từ năm 2015 đến 2017, tổng số lao động của doanh nghiệp có xu hướng tăng, với 165 người vào năm 2015, 178 người vào năm 2016, và 186 người vào năm 2017, đạt tỷ lệ phát triển bình quân là 106,17% Cụ thể, số lượng lao động năm 2016 tăng 7,88% so với năm 2015, và năm 2017 so với năm 2016 tăng 4,49% Sự gia tăng này hợp lý do doanh nghiệp đang mở rộng phạm vi và ngành nghề kinh doanh, dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực cao hơn.
Trình độ lao động tại doanh nghiệp cho thấy có 94,28% lao động có trình độ đại học, với tỷ lệ phát triển lao động (TĐPT) là 104,44% trong năm 2016 so với 2015 và giảm xuống 85,11% trong năm 2017 so với 2016 Do doanh nghiệp tập trung vào sản xuất kinh doanh và bán hàng, nhu cầu về lao động có trình độ cao chủ yếu chỉ cần cho các vị trí quản lý và kỹ sư chuyên ngành Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng đang tăng lên với TĐPT bình quân đạt 161,24%, trong khi lao động phổ thông đạt 86,92% Điều này phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp chuyên gia công kim loại và bán hàng, nơi có nhu cầu lớn về lao động phổ thông và cao đẳng.
Trong giai đoạn 2014-2017, tỷ lệ lao động nam trong doanh nghiệp luôn chiếm ưu thế, với các con số lần lượt là 76,97% (2014), 66,85% (2015) và 93,7% (2017) Tuy nhiên, số lượng lao động nam có xu hướng giảm, với tỷ lệ giảm bình quân 7,56% Điều này phù hợp với đặc thù ngành nghề gia công, nơi mà lao động nữ tham gia rất ít do tính chất công việc vất vả.
Doanh nghiệp hiện nay có nguồn lao động đủ trình độ đáp ứng yêu cầu công việc, nhưng cần nâng cao kỹ năng của nhân viên để tăng cường hiệu quả kinh doanh Đồng thời, việc sắp xếp nhân lực hợp lý tại các bộ phận cũng là yếu tố quan trọng cần được chú trọng.
Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp tư nhân Công Chiến hiện nay được tổ chức theo dạng chức năng, như được thể hiện trong sơ đồ 2.1.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Mối quan hệ trực tiếp( chỉ huy trực tiếp) Mối quan hệ tham mưu giúp việc
Mối quan hệ kiểm tra , giám sát
* Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
Ban giám đốc công ty bao gồm giám đốc doanh nghiệp và các phó giám đốc Giám đốc doanh nghiệp là người đứng đầu, chịu trách nhiệm điều hành chung và trực tiếp quản lý các lĩnh vực như kế hoạch tài chính, tổ chức bộ máy và nhân sự.
Phòng Tổ chức hành chính Đội nhập kho, vận tải
Phòng Vật tư Đội gia công, cơ khí đốc là đại diện pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Giám đốc được hỗ trợ bởi hai phó giám đốc, trong đó một phó giám đốc phụ trách điều hành sản xuất kinh doanh, an toàn lao động và phòng chống cháy nổ Phó giám đốc còn lại hỗ trợ giám đốc trong việc quản lý nội bộ, chế độ chính sách và đời sống của cán bộ công nhân.
Phòng kế toán có vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho giám đốc doanh nghiệp về lập kế hoạch tài chính dài hạn và ngắn hạn Nhiệm vụ của phòng bao gồm quản lý hiệu quả nguồn vốn và tài sản, theo dõi doanh thu, chi phí và công nợ, cũng như xây dựng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm Ngoài ra, phòng kế toán còn đảm nhiệm nghĩa vụ thuế, quyền lợi của người lao động, quản lý vốn đầu tư và các công trình xây dựng cơ bản Một nhiệm vụ không kém phần quan trọng là bảo quản, lưu trữ tài liệu kế toán và giữ bí mật thông tin tài chính của doanh nghiệp.
Phòng tổ chức hành chính có chức năng chủ yếu là xem xét và giải quyết các vấn đề liên quan đến chính quyền địa phương, thể lệ của Nhà nước, quản trị nhân sự và các thủ tục hành chính Ngoài ra, phòng còn chịu trách nhiệm về công tác tổ chức, bố trí và điều động cán bộ nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất, cũng như tính toán và theo dõi mức tiền lương của nhân viên.
Phòng kinh doanh có nhiệm vụ tiếp cận và nghiên cứu thị trường, giới thiệu sản phẩm, mở rộng thị trường và thu hút khách hàng mới Phòng tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, định giá và lập hợp đồng với khách hàng, đồng thời cung cấp thông tin, dịch thuật tài liệu và phiên dịch cho ban lãnh đạo Ngoài ra, phòng cũng theo dõi tiến độ thực hiện của các phòng ban và phân xưởng để đảm bảo sản xuất đúng thời hạn hợp đồng, đồng thời đề xuất phương án sản xuất hiệu quả Hàng năm, phòng lập và phân bổ kế hoạch sản xuất kinh doanh cho công ty, cũng như hàng quý và hàng tháng cho các phân xưởng Phòng cũng lập lệnh sản xuất cho các phân xưởng và duy trì nguồn hàng, đồng thời đề xuất các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác marketing trong từng thời điểm.
Phòng vật tư có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn và hàng năm, đồng thời kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu sản xuất về tiến độ và chất lượng, đảm bảo tuân thủ quy trình kỹ thuật và pháp luật Phòng cũng quy định nhiệm vụ cho từng đội sản xuất, thực hiện thu mua, bảo quản và dự trữ vật tư, cung cấp vật tư cho các phân xưởng may Ngoài ra, phòng lập kế hoạch công việc hàng tháng và điều độ sản xuất, phối hợp với các phòng nghiệp vụ và đơn vị cơ sở để thống kê, tổng hợp và báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch định kỳ và đột xuất.
Đội nhập kho và vận tải là những bộ phận quan trọng dưới sự chỉ đạo của ban giám đốc, có nhiệm vụ quản lý và thống kê xuất nhập hàng hóa trong hệ thống kho của doanh nghiệp Họ báo cáo tình hình kinh doanh cho lãnh đạo trong quá trình mua bán Đội vận tải luôn sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ khi có lệnh, đồng thời bộ phận kiểm soát thu hồi nợ cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc đảm bảo tài chính cho doanh nghiệp.
Đội gia công cơ khí là nhóm chuyên trách về kỹ thuật, bao gồm các kỹ sư có nhiệm vụ thực hiện và kiểm soát quy trình gia công kim loại và tráng men Họ đảm bảo mẫu mã và chất lượng sản phẩm phù hợp với kế hoạch ban đầu và yêu cầu của khách hàng, đồng thời kiểm soát thời gian để nâng cao hiệu quả công việc.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phản ánh mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau, giúp hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả Điều này thể hiện tính logic và khoa học trong quản lý, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đặc điểm về vốn sản xuất kinh doanh
Trong giai đoạn 2015-2017, giá trị tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp tư nhân Công Chiến đều tăng trưởng hàng năm với tỷ lệ tăng trưởng bình quân (TĐPTBQ) đạt 125,35%, tương ứng với mức tăng 25,35% Nguyên nhân chính cho sự gia tăng này là do Công Chiến đang triển khai kế hoạch mở rộng và phát triển kinh doanh, dẫn đến nhu cầu sử dụng nhiều nguồn lực.
Trong cơ cấu tài sản, tài sản ngắn hạn luôn chiếm tỉ trọng cao, với tỷ lệ TSNH/TS đạt 88,09% vào năm 2015 và 74,57% vào năm 2017 Mặc dù tài sản dài hạn tăng từ 1.180.533.269 đồng năm 2015 lên 3.960.590.804 đồng năm 2017, với tốc độ phát triển bình quân 83,16%, nhưng doanh nghiệp tư nhân Công Chiến, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thương mại, không chú trọng nhiều vào đầu tư tài sản dài hạn.
Bảng 2.4 Nguồn vốn và tài sản của doanh nghiệp(2015- 2017) ĐVT: đồng
Tài sản ngắn hạn 8.731.598.439 88,09 9.985.682.179 75,85 11.614.697.209 74,57 114,36 116,31 115,33 Tài sản dài hạn 1.180.533.269 11,91 3.179.396.012 24,15 3.960.590.804 25,43 269,32 124,57 183,16
Nợ phải trả 8.768.214.445 88,46 12.236.535.424 92,95 14.489.202.719 93,03 139,56 118,41 128,55 Vốn CSH 1.143.917.263 11,54 928.542.767 7,05 1.086.085.294 6,97 81,17 116,97 97,44
Trong giai đoạn 2015-2017, tỉ trọng nợ phải trả của doanh nghiệp luôn cao hơn so với vốn chủ sở hữu, với mức 88,46% nợ và 11,54% vốn chủ sở hữu vào năm 2015, và 93,03% nợ cùng 6,97% vốn chủ sở hữu vào năm 2017 Sự gia tăng này cho thấy doanh nghiệp đã vay vốn để mở rộng quy mô kinh doanh do thiếu hụt nguồn vốn đầu tư.
Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpgiai đoạn 2015-2017
Kết quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệptrong 3 năm 2015 – 2017 theo chỉ tiêu giá trị được thể hiện qua Bảng 2.5
Doanh thu của doanh nghiệp đã tăng trưởng ổn định từ năm 2015 đến 2017, với tỷ lệ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 39,8% Cụ thể, doanh thu bảo hiểm và các dịch vụ năm 2016 tăng 107,63% so với năm 2015, nhưng năm 2017 lại giảm 5,87% so với năm 2016 Nguyên nhân là do doanh nghiệp đang mở rộng sản xuất và tuyển dụng nhiều lao động, dẫn đến tình trạng sản xuất chưa ổn định và thua lỗ do chi phí gia tăng Do đó, doanh nghiệp cần điều chỉnh kế hoạch mở rộng sản xuất để nhanh chóng phục hồi doanh thu.
Giá vốn hàng bán là một khoản chi phí quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh, với tỷ lệ tăng lên đến 140,03% so với tỷ lệ phát triển bình quân Nguyên nhân chủ yếu là do sự gia tăng cạnh tranh trong ngành, khiến các nhà cung cấp ép giá nguyên vật liệu và hàng hóa đầu vào Đồng thời, doanh nghiệp tư nhân Công Chiến đang mở rộng kinh doanh với nhiều mặt hàng mới, dẫn đến việc chi phí giá vốn chưa được cân đối ổn định Do đó, doanh nghiệp cần tìm kiếm thêm nguồn hàng và nguyên vật liệu để giảm giá vốn hàng bán và tăng doanh thu.
Lợi nhuận gộp từ bảo hiểm và các dịch vụ liên quan trong giai đoạn 2015-2017 đã tăng trưởng đáng kể với tỷ lệ phát triển bình quân là 34,88% Cụ thể, lợi nhuận năm 2016 tăng 40,58% so với năm 2015, và năm 2017 tiếp tục tăng 29,41% so với năm 2016 Điều này cho thấy rằng việc mở rộng quy mô kinh doanh đã mang lại giá trị tích cực cho doanh nghiệp.
Chi phí quản lý kinh doanh đang có xu hướng gia tăng hàng năm với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 183,64% Nguyên nhân chính là do số lượng lao động tăng lên để hỗ trợ cho việc mở rộng hoạt động kinh doanh Sự gia tăng này sẽ dẫn đến việc lợi nhuận của doanh nghiệp giảm Do đó, các doanh nghiệp cần cân đối chi phí để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và tiết kiệm chi phí.
Bảng 2.5 Kết quả SXKD của Doanh nghiệp3 năm 2015 – 2017 ĐVT: đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Tốc độ tăng trưởng (%) Liên hoàn Bình quân 2016/2015 2017/2016
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 0 - - -
3 Doanh thu thuần về BH&CCDV 5.985.286.231 12.426.983.293 11.697.720.541 207,63 94,13 139,80
5 Lợi nhuận gộp về BH&CCDV 272.757.983 383.437.157 496.188.313 140,58 129,41 134,88
6 Doanh thu hoạt động tài chính 302.433 422.111 281.967 139,57 66,80 96,56
Trong đó chi phí lãi vay 205.881.315 0 0 - - -
8 Chi phí quản lý kinh doanh 282.424.056 651.939.920 952.395.963 230,84 146,09 183,64
9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động
13 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế -486.246.552 -130.196.496 -413.914.706 26,78 317,92 92,26
14 Chi phí thuế TNDN hiện hành 0 0 0 - - -
15 Lợi nhuận sau thuế TNDN -486.246.552 -130.196.496 -413.914.706 - - -
Trong giai đoạn 2015-2017, lợi nhuận khác của doanh nghiệp giảm sút do việc thanh lý máy móc thiết bị đã qua sử dụng vào năm 2015 Hành động này nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng đã ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận khác trong năm đó.
Lợi nhuận sau thuế TNDN của doanh nghiệp tư nhân Công Chiến đang có sự biến động không ổn định, với lợi nhuận gộp tăng nhưng lợi nhuận sau thuế trong ba năm đều giảm Năm 2015, doanh nghiệp lỗ hơn 400 triệu đồng, nhưng đến năm 2016, mức lỗ giảm xuống còn 130.196.496 đồng Nguyên nhân chính là do việc mở rộng sản xuất kinh doanh mới đang trong giai đoạn đầu, dẫn đến nhiều bất lợi cho doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần điều chỉnh và thay đổi kế hoạch mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh để thoát khỏi khủng hoảng.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã đạt được hiệu quả nhất định, thể hiện qua sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận gộp Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục trong việc cân đối thu chi và tối ưu hóa chi phí Để nâng cao hiệu quả trong những năm tới, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng giai đoạn nhằm gia tăng lợi nhuận.
Phương pháp nghiên cứu
2.7.1 Quy trình nghiên cứu Đầu tiên, xuất phát từ vấn đề thực tiễn cần nghiên cứu cộng với một số hiểu biết về đề tài cũng như đối tượng khảo sát, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu Tiếp theo từ phần cơ sở lý thuyết và tham khảo nhiều ý kiến, mô hình nghiên cứu được thiết lập dựa theo những lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc Trên cơ sở áp dụng một cách phù hợp nhất cho đối tượng là người lao động tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến Ngoài ra không thể không kể đến vai trò quan trọng to lớn của nguồn thông tin (tham khảo chuyên gia, khảo sát thực tế…) Thông tin càng chính xác, phù hợp thì nghiên cứu, xử lý số liệu càng thuận lợi hơn và đạt kết quả tốt
Sơ đồ 2.2 Quy trình nghiên cứu của đề tài
2.7.2 Mô hình và giả thiết nghiên cứu
Dựa trên lý thuyết và ý kiến từ chuyên gia, người lao động cùng cán bộ quản lý, nghiên cứu này đề xuất 7 nhóm yếu tố quan trọng liên quan đến công việc, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Các yếu tố này được hỗ trợ bởi các quan sát phổ biến trong các nghiên cứu hiện nay và được đo lường độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha.
Xác định mục tiêu và nội dung nghiên cứu
Chỉnh sửa bảng hỏi, thang đo và khảo sát chính thức
Lập bảng câu hỏi và khảo sát sơ bộ
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết
- Nghiên cứu các công trình có liên quan
Xây dựng các giả thuyết và thang đo
- Tham khảo ý kiến chuyên giá
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến Đề xuất giải pháp
Giới tính, trình độ, thu nhập, thâm niên công tác
-Kiểm tra hệ số Crobach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của các thang đo -Loại các biến quan sát không phù hợp
-Kiểm tra phương sai trích -Kiểm tra các nhân tố rút trích
- Loại các biến có mức tải nhân tố không đạt
- Kiểm tra đa cộng tuyến -Kiểm tra sự tương quan
- Kiểm tra sự phù hợp
- Đánh giá mức độ quan trọng
Để cải thiện động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến, cần thảo luận và đề xuất các giải pháp hiệu quả Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được trình bày rõ ràng trong sơ đồ 2.3, từ đó làm cơ sở cho việc phát triển các chiến lược tạo động lực phù hợp.
Sơ đồ 2.3 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến
Nguồn thông tin từ các công trình nghiên cứu liên quan đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp, phân tích và đánh giá thực trạng, đồng thời đề xuất giải pháp phù hợp với mục tiêu đề tài Tác giả áp dụng phương pháp kế thừa để thu thập tài liệu và số liệu thứ cấp đã được công bố từ các cơ quan lưu trữ, sách báo, tạp chí và các văn bản pháp luật, nghị định, quyết định của Chính phủ và các bộ ngành liên quan Các tài liệu này bao gồm nghiên cứu, báo cáo và bài báo liên quan đến thực trạng tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến, bao gồm các yếu tố như tiền lương, phúc lợi, đặc điểm công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, chính sách khen thưởng và mối quan hệ trong doanh nghiệp.
Tiền lương Đặc điểm công việc
Môi trường và điều kiện làm việc
Cơ hội đào tạo, phát triển và thăng tiến
Chế độ dân chủ trong doanh nghiệp ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
Khen thưởng và ghi nhận thành tích Phúc lợi
Bảng 2.6 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến
Nhân tố Thang đo Kí hiệu Giả thiết
(dựa trên nghiên cứu của Smith, 1969; Kovach,
1987; Trần Kim Dung, 2005; Simons và
Tiền lương và các khoản phúc lợi được trả đầy đủ và đúng hạn TL1
Tiền lương tỷ lệ thuận với ĐLLV của NLĐ
Tiền lương là yếu tố quan trọng phản ánh năng lực làm việc của người lao động, đồng thời đảm bảo cuộc sống ổn định cho bản thân và gia đình Ngoài ra, mức lương hiện tại của doanh nghiệp cũng cần phải cạnh tranh và ngang bằng với các doanh nghiệp cùng ngành nghề trên thị trường.
Người lao động hiểu rõ về quy chế và cách tính lương TL5
(dựa trên nghiên cứu của Smith, 1969; Kovach,
1987; Trần Kim Dung, 2005; Simons và
Các chính sách phúc lợi và lộ trình tăng lương của DN phù hợp, minh bạch, rõ ràng PL1
Phúc lợi tỷ lệ thuận với ĐLLV của NLĐ
Người lao động được tham gia đầy đủ BHXH, BHYT, BHTN PL2
Người lao động nhận được sự quan tâm từ doanh nghiệp trong các dịp quan trọng như hiếu, hỉ, sinh nhật và nghỉ lễ Họ cũng được hưởng các chế độ khám sức khỏe định kỳ và tham quan nghỉ mát hàng năm Sự chăm sóc này thể hiện cam kết của doanh nghiệp đối với phúc lợi và sự phát triển của nhân viên.
(dựa trên nghiên cứu của Spector,1997; Simons và
Enz,1995;Luthan,1998; Kovach,1987; Bùi Thị Minh
Thu, 2014; Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn
Công việc phù hợp với chuyên môn, khả năng và sở trường của cá nhân CV1 H3 Đặc điểm công việc tỷ lệ thuận với ĐLLV của NLĐ
Khối lượng công việc vừa phải, không quá áp lực CV2
Quyền hạn, nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc cần được xác định một cách rõ ràng và minh bạch để đảm bảo hiệu quả thực hiện Các tiêu chí đánh giá công việc cũng phải được trình bày một cách dễ hiểu, giúp người lao động nắm bắt rõ ràng yêu cầu Bên cạnh đó, người lao động cần nhận được phản hồi thông tin kịp thời trong quá trình làm việc và khi đánh giá kết quả hoàn thành công việc.
Môi trường và điều kiện làm việc
(dựa trên nghiên cứu của Smith, 1969; Nguyễn Bá
Huân,2017; Kovach, 1987; Bùi Thị Minh Thu và Lê
Nguyễn Đoan Khôi, 2014; Simons và Enz, 1995)
Nơi làm việc được trang bị đầy đủ CCDC, cơ sở vật chất đáp ứng công việc MT1 H4
MT và ĐKLV tỷ lệ thuận với ĐLLV của NLĐ
An toàn lao động và vệ sinh lao động là những yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần chú trọng Việc cung cấp đầy đủ trang thiết bị và công cụ làm việc cho người lao động không chỉ đảm bảo an toàn mà còn nâng cao hiệu quả công việc.
Cơ hội đào tạo, phát triển, thăng tiến
(dựa trên nghiên cứu của Smith, 1969; Nguyễn Bá
Huân,2017; Kovach, 1987; Simonz và Enz, 1995;
Turkyilmaz và cộng sự, 2011; Wong, Siu và
Tsang,1999; Alexander và cộng sự, 1980)
DN cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công việc ĐTPT1 H5 Đào tạo phát triển tỷ lệ thuận với ĐLLV của NLĐ
Phương pháp và nội dung đào tạo phong phú, phù hợp ĐTPT2
Người LĐ có cơ hội phát triển sau khi đào tạo ĐTPT3
Các tiêu chí và điều kiện thăng tiến trong công việc cần phải minh bạch và rõ ràng để tạo động lực cho nhân viên Doanh nghiệp cũng nên có kế hoạch đào tạo kỹ năng cho người lao động một cách hợp lý và cụ thể, nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả công việc.
Khen thưởng và ghi nhận thành tích
(dựa trên nghiên cứu của Smith, 1969; Nguyễn Bá
Huân,2017; Simons và Enz, 1995; Netemeyer và cộng sự,1997; Nguyễn Thành Hiếu và Nguyễn Thị
Lãnh đạo công nhận đóng góp đối với sự phát triển của DN KT1 H6
Khen thưởng và ghi nhận thành tích tỷ lệ thuận với ĐLLV của NLĐ
Các hình thức thưởng đa dạng, phong phú KT2
Thời gian thưởng hợp lý KT3
Tiêu chí khen thưởng của doanh nghiệprõ ràng, không chồng chéo nhau KT4 Chính sách thưởng có tạo được động lực cho người lao động KT5
Chế độ dân chủ trong doanh nghiệp
(Nguyễn Bá Huân, 2017; Kovach,1987; Bùi Thị
Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi)
NLĐ được cung cấp đầy đủ thông tin về công việc và quy trình quản lý, thực hiện công việc DC1 H7
Lãnh đạo luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên DC2 Chế độ dân chủ trong
DN tỷ lệ thuận với ĐLLV của NLĐ
Lãnh đạo cần trao quyền và tin tưởng nhân viên trong quá trình thực hiện công việc để nâng cao hiệu quả Phản hồi thông tin từ lãnh đạo cũng là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cải thiện hiệu suất làm việc Đồng thời, các cam kết của doanh nghiệp đối với người lao động cần được thể hiện một cách minh bạch và rõ ràng qua văn bản, đảm bảo thực hiện đầy đủ để tạo niềm tin.
B Biến phụ thuộc Động lực làm việc của người lao động
(dựa trên nghiên cứu của Alexander và công sự,
Anh Tuấn,2011; Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân,2012; Lê Thanh Hà,2009; Nguyễn
Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền,2009)
Người LĐ luôn cảm thấy có động lực làm việc tại công ty ĐLLV1 ĐLLV Doanh nghiệptạo cảm hứng cho người LĐ trong công việc ĐLLV2
Người LĐ sẽ gắn bó lâu dài với công ty ĐLLV3
(Nguồn: Tổng hợp từ các công trình nghiên cứu khác, 2018)
2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu
2.2.3.1 Thu thập số liệu thứ cấp Đây là những nguồn thông tin cơ bản rất quan trọng để tổng hợp, phân tích và đưa ra những nhận xét, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp với mục tiêu của đề tài Tác giả sử dụng phương pháp kế thừa để thu thập các thông tin, tài liệu, số liệu thứ cấp đã được công bố ở các cơ quan lưu trữ, trên sách báo, tạp trí, các tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu: Các văn bản pháp luật, Nghị định và Quyết định của Chỉnh phủ và Bộ ngành liên quan; các nghiên cứu có liên quan đến đề tài; các báo cáo, bài báo…Kế thừa các số liệu, tài liệu, cơ sở dữ liệu về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến : Tiền lương và phúc lợi, đặc điểm công việc, môi trường và điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và phát triển, chính sách khen thưởng và sự nghi nhân thành tích, mối quan hệ trong doanh nghiệp
2.2.3.2 Thu thập số liệu sơ cấp
Thông tin sơ cấp là dữ liệu thu thập trực tiếp qua khảo sát và phỏng vấn bằng bảng câu hỏi được thiết kế để đạt được mục tiêu nghiên cứu Phương pháp này giúp thu thập thông tin chính xác và phù hợp với đề tài nghiên cứu.
Để xác định kích thước mẫu phù hợp cho phân tích nhân tố khám phá EFA, cần có số lượng quan sát tối thiểu N > 5*n, với n là tổng số biến quan sát (Hair và cộng sự, 1997) Theo Tabachnick và Fideel (1996), để thực hiện phân tích hồi quy hiệu quả, mẫu quan sát tối thiểu cần đạt N > 50 + 8*k, trong đó k là số biến độc lập Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng 34 quan sát và 6 biến độc lập, do đó dung lượng mẫu tối thiểu cần thiết là N > max(5*34; 50 + 8*6) = (170; 98) = 170 quan sát Để đạt được kích thước mẫu này, quá trình phỏng vấn đã được tiến hành.
Trong cuộc khảo sát với 175 nhân viên, tổng số phiếu thu về là 175, trong đó có 4 phiếu không hợp lệ Kết quả về dung lượng mẫu điều tra được trình bày trong bảng 2.7 dưới đây.
Bảng 2.7 Thống kê mô tả mẫu điều tra
Chỉ tiêu Tần số (người) Tỷ trọng (%)
Dưới 25 tuổi 32 18,71 từ 25- dưới 35 tuổi 108 63,16
Phân theo mối quan hệ lao động
Lao động trực tiếp sản xuất 153 89,74
2.2.4.1 Phương pháp xử lý số liệu
Toàn bộ số liệu khảo sát được xử lý bằng phần mềm Microsof Excel và phần mềm SPSS 23.0
2.2.4.2 Phương pháp phân tích số liệu
* Phương pháp thống kê kinh tế:
Phương pháp thống kê kinh tế bao gồm thống kê mô tả, thống kê so sánh và phân tích thống kê, được áp dụng để phân loại, so sánh và phân tích các thông tin kinh tế Các chỉ tiêu như số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân, tỷ trọng và tốc độ phát triển sẽ được sử dụng trong khóa luận để đánh giá mức độ và động thái của dữ liệu kinh tế.
* Phương pháp phân tích kinh tế
Phương pháp này được sử dụng để phân tích xu thế và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động
* Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp tư nhân Công Chiến
3.1.1.Công tác tạo động lực bằng các yếu tố phi vật chất
3.1.1.1 Công tác phân tích công việc, bố trí sắp xếp và đánh giá kết quả thực hiện công việc
(1) Công tác phân tích công việc:
Khảo sát tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến cho thấy, lãnh đạo đã nhận thức được vai trò của phân tích công việc trong việc tạo động lực lao động Tuy nhiên, hiện tại chỉ có bảng mô tả công việc cho khối văn phòng, trong khi bộ phận gia công cơ khí và đội xe vận tải vẫn chưa được xây dựng mô tả công việc Các bộ phận này chủ yếu hoạt động theo sự điều hành của cấp trên mà không có sự phân tích rõ ràng, dẫn đến việc chỉ liệt kê công việc trong quá trình tuyển dụng và kế hoạch hàng năm Hệ quả là gây ra sự chồng chéo trong công việc và khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả lao động.
Kết quả khảo sát mức độ nắm rõ trách nhiệm, quyền hạn của người lao động trong doanh nghiệp tư nhân Công Chiến được thể hiện trong bảng 3.1
Theo Bảng 3.1, hầu hết người lao động tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến chưa nắm rõ trách nhiệm và quyền hạn của bản thân trong tổ chức.
Trong tổng số 171 phiếu điều tra, chỉ có 22,22% lao động hiểu rõ quyền hạn và trách nhiệm của mình Trong khi đó, 42,1% lao động cho biết họ biết rất ít hoặc không chú ý đến vấn đề này, và số còn lại chủ yếu làm việc theo chỉ dẫn của cấp trên.
Theo Bảng 3.1, trong tổng số 171 phiếu khảo sát, có 43,28% người tham gia bày tỏ sự hài lòng về sự phân công công việc tại doanh nghiệp Ngược lại, tỷ lệ người không hài lòng chiếm 18,71%, trong khi 22,81% cảm thấy bình thường và một số còn lại không đưa ra ý kiến rõ ràng.
“Anh/chị có cảm thấy hài lòng về sự phân công công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm của doanh nghiệp?”
Bảng 3.1.Đánh giá của người lao động về phân công phân công công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm
TT Tiêu chí Số phiếu Tỷ lệ (%)
I Trách nhiệm và quyền hạn của người lao động 171 100
5 Chỉ làm việc theo chỉ dẫn 61 35,67
II Sự hài lòng về phân công phân công công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm 171 100
5 Không có ý kiến rõ ràng 26 15,20
(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả, 2017)
Đa số người lao động trong doanh nghiệp chưa hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, dẫn đến sự không hài lòng về phân công công việc Để nâng cao động lực làm việc, doanh nghiệp cần hoàn thiện công tác phân tích công việc, xác định rõ nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện và quyền hạn của người lao động Điều này không chỉ giúp triển khai công việc hiệu quả mà còn làm cơ sở để đánh giá từng cá nhân, từ đó có thể áp dụng các biện pháp và chính sách khen thưởng phù hợp.
(2) Công tác bố trí sắp xếp lao động:
Bảng 3.2.Đánh giá mức độ hài lòng về cách bố trí công việc của doanh nghiệp
TT Anh/chị cảm thấy hài lòng về cách bố trí công việc của doanh nghiệp không?
( Theo kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả,2017)
Trong tổng số 171 phiếu điều tra hợp lệ, 120 phiếu (39,18%) cho thấy người lao động rất hài lòng với cách bố trí lao động, trong khi 30,99% cảm thấy bình thường và 15,79% không hài lòng Nguyên nhân chính là do bản mô tả công việc chưa rõ ràng, dẫn đến chồng chéo nhiệm vụ Doanh nghiệp thực hiện luân chuyển công việc hàng năm, giúp tìm người phù hợp nhưng cũng gây nhàm chán cho NLĐ Vì vậy, doanh nghiệp cần tham khảo ý kiến của người lao động và trưởng các bộ phận để giải quyết vấn đề và tạo động lực làm việc.
(3) Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc:
Bảng 3.3 Bảng đánh giá thực hiện công việc hàng tháng
TT Tiêu chí Điểm tối đa Cách tính
1 Khối lượng công việc thực hiện (nhiệm vụ thường xuyên và đột xuất) 20 Điểm tối đa (20) x tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành
2 Chất lượng công việc thực hiện 50
Trừ 1 - 5đ cho 1 lần mắc lỗi
3 Chấp hành nội quy, quy chế kỷ luật LĐ 10
4 Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến 20 - Có đề xuất, sáng kiến:1-5 đ
- Không có đề xuất: 0 điểm
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính, 2017)
Kết quả nghiên cứu tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến cho thấy, doanh nghiệp đã thiết lập quy định rõ ràng về việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động Mặc dù việc đánh giá được thực hiện thường xuyên, nhưng các tiêu chí hiện tại còn chung chung và mang tính hình thức, không phù hợp với đặc thù của từng công việc Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá cụ thể cho từng vị trí, nhằm đảm bảo tính công bằng và chính xác trong quá trình đánh giá Việc này sẽ giúp định hướng các hình thức khen thưởng, đào tạo và kỷ luật một cách hiệu quả, từ đó nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc:
Hiện nay, doanh nghiệp áp dụng phương pháp đánh giá thang đo đồ họa để theo dõi hiệu suất làm việc của nhân viên Trong các cuộc họp, trưởng các bộ phận sẽ xem xét tài liệu liên quan đến kết quả công việc của người lao động trong tháng, bao gồm số ngày làm việc, ngày nghỉ, vi phạm nội quy, số lượng sản phẩm hoàn thành và phế phẩm Dựa trên tiêu chuẩn xét thành tích, nhân viên sẽ được xếp loại theo quy định Kết quả này sẽ được ghi vào biên bản bình xét thi đua và sau đó được lãnh đạo các đơn vị xem xét, gửi về phòng tổ chức hành chính trước ngày 3 hàng tháng Phòng tổ chức hành chính sẽ tổng hợp kết quả và trình Hội đồng thi đua khen thưởng của công ty, với việc xếp loại nhân viên dựa trên tổng số điểm cuối cùng.
Bảng 3.4 Bảng xếp loại nhân viên hàng tháng của doanh nghiệp
Xếp loại Điểm Ki Tỷ lệ khống chế
Trong hệ thống đánh giá, loại A được xác định với điểm số từ 80 trở lên, chiếm tỷ lệ không quá 10% tổng số người được đánh giá ở mỗi cấp và có hệ số 1,05 Loại B có điểm từ 70 đến dưới 80, chiếm tỷ lệ không quá 30% tổng số người và có hệ số 1,02 Cuối cùng, loại C có điểm từ 60 đến dưới 70, chiếm khoảng 50% tổng số người được đánh giá và có hệ số 1.
Loại D < 60 điểm 0,9 Tỷ lệ: >= 10% tổng số người được đánh giá từng cấp
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính, 2017)
Mức độ hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp được thể hiện rõ qua kết quả trong bảng 3.5 dưới đây.
Bảng 3.5 Sự hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp
TT Anh/chị cảm thấy hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp không? Số phiếu Tỷ lệ
( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính, 2017)
Theo khảo sát, đa số người lao động hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp, với 33,34% hài lòng và rất hài lòng, trong khi 14,04% không hài lòng Tuy nhiên, 32,16% cảm thấy bình thường và một số khác không có ý kiến Doanh nghiệp đã xây dựng một số tiêu chuẩn đánh giá nhưng còn chung chung và chưa chính xác Để cải thiện, doanh nghiệp cần thiết lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng công việc, đào tạo người đứng đầu các bộ phận để thực hiện đánh giá chính xác, và công khai các tiêu chuẩn cùng thời gian đánh giá cho toàn bộ nhân viên.
3.1.1.2 Xây dựng môi trường và cải thiện điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc đóng vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu quả công việc Đảm bảo an toàn và vệ sinh lao động không chỉ tạo tâm lý thoải mái cho người lao động mà còn kích thích động lực làm việc Nhận thức được điều này, lãnh đạo doanh nghiệp đã chú trọng cải thiện điều kiện lao động để tạo ra môi trường thuận lợi cho nhân viên Sự hài lòng của người lao động về môi trường làm việc được thể hiện qua bảng số liệu dưới đây.
Bảng 3.6 Sự hài lòng của người lao động về môi trường và điều kiện làm việc
TT Anh/chị cóhài lòng về môi trường và điều kiện làm việc của doanh nghiệp không? Số phiếu Tỷ lệ%
(Nguồn: Tổng hợp số liệu điều tra của tác giả, 2017)
Theo bảng 3.6, có 53,22% người lao động hài lòng và rất hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc tại công ty, đặc biệt là nhóm lao động gián tiếp làm việc tại văn phòng với điều kiện vật chất và kỹ thuật tốt Tuy nhiên, vẫn có 20,47% người lao động không hài lòng và 22,22% đánh giá ở mức bình thường Nhóm lao động không hài lòng chủ yếu là lao động trực tiếp, như công nhân trong nhà xưởng và tài xế, do họ thường xuyên tiếp xúc với các yếu tố gây bất lợi cho sức khỏe và nguy hiểm khi vận hành xe.
Doanh nghiệp không thể đảm bảo môi trường làm việc lý tưởng cho tất cả nhân viên, nhưng sẽ nỗ lực tối đa để đáp ứng các điều kiện cơ bản, giúp người lao động hoàn thành công việc hiệu quả Công ty tư nhân Công Chiến cần lập kế hoạch bổ sung máy móc và thiết bị hiện đại, cải thiện điều kiện làm việc cho cả lao động văn phòng và lao động trực tiếp, nhằm tạo sự yên tâm và thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên.
3.1.1.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đối với lao động gián tiếp của doanh nghiệp tư nhân Công Chiến , ngoài những kiến thức đào tạo bài bản về lĩnh vực chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học trong các trường đại học người lao động luôn được đào tạo, đào tạo lại cập nhật kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu, tập huấn quy trình nghiệp vụ, quy định của ngành cũng như của hệ thống và nhiều kỹ năng làm việc khác Đối với lao động trực tiếp thì hằng năm căn cứ vào trình độ chuyên môn và tay nghề của người lao động, yêu cầu công tác quản lý, phát triển sản xuất, nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ và điều kiện kinh phí đào tạo, doanh nghiệpxây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho lao động
- Đối tượng được đào tạo: Những người cử đi đào tạo thuộc các diện dưới đây:
Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến
3.3.1 Giải pháp về chính sách tiền lương và phúc lợi
Mô hình EFA cho thấy tiền lương và phúc lợi là yếu tố quyết định động lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp tư nhân Công Chiến Mặc dù có nhiều mặt tích cực, nhưng chính sách tiền lương và phúc lợi vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục Để hoàn thiện công tác trả lương cho nhân viên, doanh nghiệp cần xây dựng một cơ chế trả lương hợp lý và hiệu quả.
- Rút ngắn thời hạn nâng lương cho xứng đáng với thành tích mà họ đã cống hiến cho công ty
Doanh nghiệp nên cân nhắc việc tái cấu trúc hệ thống thang bảng lương dựa trên mô tả công việc của từng vị trí, nhằm đảm bảo việc trả lương chính xác cho đúng người và đúng công việc.
Một cơ chế trả lương hợp lý không chỉ nâng cao năng suất và chất lượng lao động mà còn giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân những công nhân có tay nghề cao Để đảm bảo sự hài lòng và thỏa mãn của nhân viên với chế độ phúc lợi, doanh nghiệp cần cải thiện công tác phúc lợi hiện tại Việc bổ sung các chương trình phúc lợi mới cho nhân viên sẽ là một bước đi quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng và gắn bó của họ với công ty.
Sử dụng quỹ phúc lợi dịch vụ để hỗ trợ chi phí học tập cho nhân viên là một cách hiệu quả nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, đồng thời phù hợp với chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Sử dụng quỹ phúc lợi dịch vụ để mở các gian hàng căng tin nhằm đáp ứng nhu cầu về các mặt hàng thiết yếu hàng ngày với giá cả hợp lý và chất lượng đảm bảo.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ nhà ở và giao thông cho nhân viên, bao gồm xây dựng nhà để bán hoặc cho thuê với giá ưu đãi Ngoài ra, chúng tôi còn hỗ trợ trợ cấp hao mòn xe cộ, tổ chức xe đưa đón cho công nhân viên, và cung cấp các khoản vay để mua phương tiện đi lại.
Doanh nghiệp có thể tổ chức buổi sinh hoạt cho nhân viên có sinh nhật trong tháng, tạo cơ hội cho họ gặp gỡ và giao lưu Sự kiện này không chỉ mang lại không khí vui vẻ giữa lãnh đạo và nhân viên mà còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của người lao động.
Doanh nghiệp không chỉ khuyến khích và động viên người lao động mà còn cần quan tâm đến gia đình họ Điều này bao gồm việc trợ cấp giáo dục cho con em của cán bộ công nhân viên, khuyến khích học tập cho những trẻ em có thành tích cao, và kịp thời hỗ trợ khi người lao động gặp khó khăn trong cuộc sống.
3.3.2 Hoàn thiện chính sách đào tạo phát triển và lộ trình thăng tiến trong công việc
Doanh nghiệp cần cải thiện các chương trình đào tạo tại chỗ bằng cách xác định đúng nhu cầu đào tạo dựa trên thực tế của người lao động và sự phát triển của doanh nghiệp Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và thiết kế chương trình phù hợp sẽ giúp nâng cao hiệu quả đào tạo.
Để nâng cao hiệu quả công việc, cần tổ chức nhiều khóa đào tạo về kỹ năng mềm như giao tiếp và xử lý tình huống, bên cạnh các khóa đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ.
- Doanh nghiệpnên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời cũng phải lên chương trình đào tạo phù hợp kèm theo
Doanh nghiệp nên chú trọng đến việc thăng tiến cho những nhân viên đã hoàn thành tốt chương trình đào tạo, bằng cách cung cấp cơ hội thăng chức hoặc giao phó những nhiệm vụ mới Việc này cần được thực hiện một cách công bằng và minh bạch để khuyến khích sự phát triển và gắn bó của nhân viên.
Chi phí đào tạo là yếu tố quan trọng để khuyến khích người lao động nâng cao trình độ Để đạt được điều này, cần có chế độ khuyến khích hợp lý như tăng lương, công nhận tay nghề giỏi và thưởng cho các sáng kiến.
Chi phí đào tạo tại các trường đại học và trung tâm khoa học thường lớn hơn so với các hình thức đào tạo khác Trong thời gian học, người lao động không thể đóng góp vào sản xuất kinh doanh của công ty, nhưng theo chính sách của Nhà nước, họ vẫn được nhận một phần lương cơ bản cùng với các khoản phụ cấp khác.
Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động bằng cách cho phép họ ứng tuyển vào các vị trí quản lý như tổ trưởng, tổ phó và ban lãnh đạo không chỉ tiết kiệm thời gian và chi phí phỏng vấn mà còn nâng cao hiệu quả công việc Để thực hiện điều này, người quản lý cần thông báo rõ ràng về các điều kiện cần thiết để đạt được sự thăng tiến Những nhân viên được lựa chọn cho các vị trí này thường đã được đánh giá bởi người quản lý, giúp họ tiếp cận và hoàn thiện công việc một cách tốt hơn so với các ứng viên từ bên ngoài.
3.3.3.Giải pháp nâng cao chế độ dân chủ trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần chú trọng hơn đến các hoạt động văn thể mỹ như cắm hoa, văn nghệ và ca hát để tạo sự gắn kết giữa người lao động, giúp họ hiểu nhau và xây dựng niềm tin trong công việc Những hoạt động này không chỉ mang lại không khí thoải mái mà còn là nguồn động viên quý giá trong những lúc chán nản hay stress Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp sẽ giúp người lao động yên tâm hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc tại doanh nghiệp.