Giới thiệu khái quát về công ty du lịch Travel Indochina
Lịch sử hình thành
Vào năm 1990, Paul Hole và Mark Bowyer đã khởi xướng dịch vụ tour du lịch trọn gói đầu tiên tại Việt Nam, phục vụ nhu cầu của du khách quốc tế Đến năm 1993, thương hiệu TRAVEL INDOCHINA chính thức được đăng ký kinh doanh, đánh dấu bước phát triển quan trọng trong ngành du lịch Việt Nam.
Năm 1995, văn phòng đại diện đầu tiên của công ty được thành lập tại TP.
Tầm nhìn của công ty
Công ty chúng tôi hướng tới việc trở thành một đơn vị du lịch lữ hành hàng đầu, chuyên cung cấp cho du khách những trải nghiệm chân thực và sâu sắc về các quốc gia trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương thông qua mô hình liên kết theo chiều dọc.
Chức năng kinh doanh, sản phẩm và thị trường
Công ty chuyên tổ chức tour du lịch cho khách quốc tế khám phá các quốc gia châu Á, bao gồm Việt Nam, Lào, Campuchia, Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng và Nhật Bản.
Công ty chuyên cung cấp tour du lịch trọn gói cho nhóm nhỏ, với tối đa 16 khách, mang đến trải nghiệm khám phá văn hóa, con người, ẩm thực, thiên nhiên và lịch sử của điểm đến Mỗi tour đều có một trưởng đoàn là người bản xứ, đến từ Úc hoặc các quốc gia nói tiếng Anh, giúp du khách dễ dàng thích nghi và tận hưởng chuyến đi tại những vùng đất mới lạ.
Công ty cung cấp dịch vụ đặt phòng khách sạn, vé máy bay, phương tiện vận chuyển và tour du lịch trọn gói Các dịch vụ này có thể được thực hiện theo chương trình thiết kế sẵn hoặc theo yêu cầu của khách hàng.
(khách du lịch) tự thiết kế Các hình thức dịch vụ như vậy được đặt chung là dịch vụ khách lẻ (khách FIT – Fully Independent Traveller)
Công ty chuyên cung cấp dịch vụ tour du lịch trọn gói cho các đoàn khách lớn, từ 16 người trở lên, với chương trình tour ADHOC được thiết kế linh hoạt và hoàn toàn theo yêu cầu của nhóm.
The company's offerings consist of three main product categories: Small Group Journeys (SGJ) for fully packaged group tours, Fully Independent Traveller (FIT) services catering to individual travelers, and customizable ADHOC tours.
Công ty Travel Indochina phục vụ chủ yếu cho du khách từ Úc, chiếm tới 80% tổng số khách hàng, trong khi 20% còn lại là du khách đến từ các quốc gia khác.
Công ty Travel Indochina phục vụ 100% du khách đến từ các nước nói tiếng Anh, bao gồm Mỹ, Anh, New Zealand và Canada Đối tượng khách hàng chủ yếu là người lớn tuổi, hay còn gọi là “senior citizens” ở các nước phát triển, những người có địa vị xã hội và thu nhập ổn định.
Tình hình kinh doanh
Số lượng khách du lịch đến Việt Nam thông qua các sản phẩm của công ty Travel Indochina đã được thể hiện rõ qua đồ thị Năm 2007 ghi nhận số lượng khách cao nhất, trong khi năm 2009 chứng kiến sự sụt giảm đáng kể do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
Bi ể u đồ 1.1a – S ố l ượ ng khách qu ố c t ế vào Vi ệ t Nam qua công ty Travel
Indochina t ừ 2005 - 2009 (Nguồn:Báo cáo tổng kết của công ty du lịch Travel Indochina)
Số lượng khách trên đây cho thấy mức tăng cao nhất vào năm 2007 (20.55%) và theo sau đó là số lượng khách liên tục giảm từ năm 2008 đến năm
Năm 2009, mức giảm trung bình lượng khách quốc tế đến Việt Nam sau 5 năm là 7.77%, cho thấy tác động nghiêm trọng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt đầu từ cuối năm 2008 đối với ngành du lịch Bên cạnh đó, số lượng khách đến Việt Nam thông qua công ty du lịch Travel Indochina chỉ chiếm một thị phần nhỏ trong tổng số khách quốc tế.
B ả ng 1.1 – S ố l ượ ng khách qu ố c t ế vào Vi ệ t Nam t ừ n ă m 2005 -
Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam
Năm Tổng cộng qua Travel Indochina
(Nguồn: Tổng cục Du lịch Việt Nam)
Bi ể u đồ 1.1b – S ố l ượ ng khách s ử d ụ ng t ừ ng lo ạ i d ị ch v ụ c ủ a Travel
Indochina (Nguồn: Công ty Travel Indochina)
1.1.4.2Doanh thu đem lại từ việc bán tour du lịch vào Việt Nam a Tổng doanh thu
Bi ể u đồ 1.2a – T ổ ng doanh thu c ủ a công ty Travel Indochina thu đượ c t ừ vi ệ c bán tour du l ị ch vào Vi ệ t Nam (Nguồn: Công ty Travel Indochina)
Bi ể u đồ 1.2b – Bi ể u đồ t ổ ng doanh thu c ủ a t ừ ng lo ạ i d ị ch v ụ (Nguồn: Công ty Travel Indochina) b Doanh thu theo đầu người
Bi ể u đồ 1.3 – Doanh thu tính theo đầ u ng ườ i c ủ a t ừ ng lo ạ i d ị ch v ụ c ủ a công ty Travel Indochina t ừ 2005 - 2009 (Nguồn: Công ty Travel Indochina)
Trong ngành du lịch, khách lẻ chiếm tỷ trọng lớn hơn so với khách đoàn và khách MICE Tuy nhiên, doanh thu bình quân trên đầu người của khách đoàn lại vượt trội hơn Nguyên nhân là do khách đi tour trọn gói thường sử dụng nhiều dịch vụ và có thời gian lưu trú dài hơn, dẫn đến chi tiêu tổng thể cao hơn so với khách lẻ.
1.1.4.3 Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina mang lại tại Việt Nam
Bi ể u đồ 1.4 – Hi ệ u qu ả kinh t ế do công ty Travel Indochina đ em l ạ i t ạ i Vi ệ t
Nam t ừ 2005 – 2009 (Nguồn: Công ty du lịch Travel Indochina)
Trong giai đoạn 2005 – 2009, công ty Travel Indochina ghi nhận sự giảm sút về số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ du lịch từ năm 2008 đến 2009, trong khi chi phí hoạt động vẫn tiếp tục tăng cao Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ năm 2008 và tình hình lạm phát tại Việt Nam, khiến nhu cầu du lịch, một dịch vụ không thiết yếu, bị ảnh hưởng.
Thị trường du lịch đang đối mặt với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các công ty du lịch trực tuyến, đại lý lữ hành và nhà cung cấp tại điểm đến Điều này dẫn đến yêu cầu cao hơn về giá cả hợp lý và chất lượng sản phẩm du lịch từ phía khách hàng Đồng thời, sự gia tăng chi phí đầu vào do lạm phát tại Việt Nam sẽ tạo ra áp lực kinh doanh lớn cho Travel Indochina.
Trong bối cảnh kinh tế suy thoái và cạnh tranh gia tăng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành điều kiện sống còn cho doanh nghiệp Sự sụt giảm lợi nhuận, như trường hợp của Travel Indochina khi giảm từ 620.000 USD xuống còn 290.000 USD trong năm 2009, cho thấy sự cần thiết phải rà soát lại các nguồn lực Điều này giúp xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để cải thiện tình hình kinh doanh.
“Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty du lịch TravelIndochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015”
Mục tiêu nghiên cứu
Lợi thế cạnh tranh trong ngành du lịch lữ hành được hình thành từ nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm chất lượng dịch vụ, sự đa dạng trong sản phẩm du lịch, và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với công ty du lịch Travel Indochina, việc phát triển các tour du lịch độc đáo, cung cấp trải nghiệm văn hóa phong phú và dịch vụ khách hàng tận tâm là những yếu tố then chốt giúp công ty nổi bật trong thị trường cạnh tranh Bên cạnh đó, việc xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và chiến lược marketing hiệu quả cũng góp phần quan trọng vào việc củng cố vị thế của Travel Indochina trong ngành du lịch.
✓ Xác định và đánh giá được các nguồn lực của công ty du lịch Travel Indochina trong cạnh tranh thu hút khách vào Việt Nam.
✓ Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn lực cốt lõi, hình thành lợi thế cạnh tranh cho công ty du lịch Travel Indochina.
Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina xét ở khía cạnh nguồn lực.
• Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành của Văn phòng đại diện tại Việt Nam của công ty Du lịch Travel Indochina.
• Thời gian nghiên cứu: từ năm 2005 đến 2009.
• Thời gian đề xuất giải pháp: giai đoạn 2011 - 2015.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm được sử dụng để khám phá các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành du lịch lữ hành, tập trung vào cả cấp độ nguồn lực và cấp độ thị trường.
Nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường, đồng thời đánh giá lợi thế cạnh tranh của Travel Indochina.
Luận văn áp dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp và khảo sát thực tế nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Travel Indochina Đồng thời, nghiên cứu cũng vận dụng các cơ sở khoa học về cạnh tranh để đề xuất những giải pháp phù hợp.
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Nguồn thông tin thứ cấp
Các số liệu hoạt động kinh doanh du lịch tại Việt Nam từ Văn phòng đại diện của công ty Travel Indochina và các tài liệu liên quan cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch Những thông tin này không chỉ phản ánh tình hình kinh doanh hiện tại mà còn cung cấp cái nhìn tổng quan về xu hướng và cơ hội trong thị trường du lịch Việt Nam.
Các báo cáo về ngành du lịch từ tổ chức du lịch thế giới UNWTO, Tổng cục Du lịch Việt Nam, cùng với các nguồn tin từ báo chí và tạp chí trong và ngoài nước, cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình du lịch Những số liệu thu thập được từ các đối thủ cạnh tranh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích và đánh giá xu hướng phát triển của ngành du lịch.
Nguồn thông tin sơ cấp .1 Công ty Travel Indochina
Nghiên cứu tổng thể được thực hiện với 7 đối tượng, bao gồm trưởng đại diện của công ty du lịch Travel Indochina tại Việt Nam và các trưởng bộ phận phụ trách các phòng ban trong công ty.
Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp của các đối tượng mẫu.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT
Xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh lữ hành là rất quan trọng, đặc biệt đối với công ty Travel Indochina Đánh giá các nguồn lực của Travel Indochina sẽ giúp hiểu rõ hơn về khả năng cạnh tranh trong việc thu hút khách du lịch đến Việt Nam Để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, cần đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện dịch vụ và gia tăng trải nghiệm của khách hàng.
Tổng thể nghiên cứu: là khách hàng đã trực tiếp sử dụng sản phẩm du lịch của công ty qua việc tham gia các tour du lịch trọn gói.
Phương pháp thu thập thông tin cho nghiên cứu bao gồm việc áp dụng phương pháp chuyên gia, thực hiện phỏng vấn để lấy ý kiến, sử dụng bảng câu hỏi và tiến hành phỏng vấn trực tiếp khách du lịch sau khi họ trải nghiệm dịch vụ của công ty du lịch Travel Indochina tại thị trường Việt Nam.
Phương pháp xử lý thông tin
Sau khi thu thập, dữ liệu được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, nhằm tạo ra các kết quả phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Quá trình xử lý thông tin thu thập sẽ được thể hiện qua bảng biểu và biểu đồ, giúp so sánh sự chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty Điều này liên quan đến các yếu tố sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu, tạo cơ sở cho việc phân tích sâu hơn.
Quy trình nghiên cứu
Với các mục tiêu đã đề ra, quy trình nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu phục hồi chậm và lo ngại về suy thoái kinh tế, thị trường du lịch Việt Nam đang thiếu sức hấp dẫn và phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt Để phát triển bền vững, công ty Travel Indochina cần xem xét và thay đổi chiến lược cạnh tranh Đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty du lịch Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015” nhằm xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty, đồng thời đề xuất giải pháp cải thiện khả năng cạnh tranh Đây cũng là nghiên cứu tiên phong về chiến lược kinh doanh của Travel Indochina tại Việt Nam.
Những hạn chế của đề tài
Công ty Travel Indochina, có trụ sở chính tại Sydney, Úc, thực hiện các hoạt động marketing và phân phối bán hàng tại đây Văn phòng đại diện tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc hợp tác với các nhà cung cấp địa phương, điều hành và chăm sóc khách hàng từ khâu tư vấn đến tổ chức tour du lịch Để có cái nhìn tổng quát hơn, nghiên cứu nên bao gồm cả các hoạt động tại Sydney Do việc bán hàng cho khách du lịch diễn ra ngoài lãnh thổ Việt Nam, giá cả không được xem xét trong mô hình nghiên cứu lợi thế cạnh tranh Thay vào đó, nghiên cứu tập trung vào việc xác định lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi thông qua các dịch vụ tạo giá trị cho khách du lịch tại Việt Nam, bao gồm thương thuyết với nhà cung cấp, thiết kế sản phẩm và điều hành tour du lịch.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia.
Theo Michael Porter, cạnh tranh được định nghĩa là việc giành lấy thị phần, với mục tiêu chính là tìm kiếm lợi nhuận vượt trội hơn mức trung bình mà doanh nghiệp đang đạt được Quá trình cạnh tranh này dẫn đến sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành, thúc đẩy cải tiến sâu sắc và có thể làm giảm giá cả.
Lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực và lợi thế mà doanh nghiệp sở hữu, giúp họ tạo ra ưu thế vượt trội so với đối thủ trong cùng ngành Những lợi thế này không chỉ đến từ khả năng sản xuất hay chất lượng sản phẩm, mà còn từ các yếu tố như vị trí địa lý, công nghệ, và chiến lược kinh doanh Nhờ vào lợi thế cạnh tranh, nhiều doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần và nâng cao hiệu quả hoạt động trên thị trường.
“Quyền lực thị trường” để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh.”
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những điểm mạnh mà tổ chức sở hữu, vượt trội hơn so với đối thủ Việc duy trì và phát triển những lợi thế này sẽ đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh là khái niệm quan trọng, có tính vi mô cho doanh nghiệp và vĩ mô cho cấp quốc gia Bài viết này sẽ tập trung vào lợi thế cạnh tranh ở mức độ doanh nghiệp, nhằm phân tích và làm rõ những yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp nổi bật trong thị trường.
2.1.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter trong các tác phẩm nổi tiếng như "Chiến lược cạnh tranh" và "Lợi thế cạnh tranh", việc chỉ tập trung vào tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm không đảm bảo thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều cốt yếu là xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA), nghĩa là doanh nghiệp phải cung cấp giá trị độc đáo mà đối thủ không thể có Lợi thế cạnh tranh bền vững cần đủ lớn để tạo sự khác biệt, tồn tại lâu dài trước biến động môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, đồng thời vượt trội hơn trong các thuộc tính kinh doanh quan trọng ảnh hưởng đến khách hàng.
Theo Michael Porter, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào hai chiến lược chính: tối ưu hóa chi phí hoặc phát triển sự khác biệt hóa trong thị trường.
Hình 2.1 - Các l ợ i th ế c ạ nh tranh c ủ a Michael Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới sáng tạo và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Nâng cao hiệu quả hoạt động là tối ưu hóa năng suất với chi phí thấp hơn thông qua cải thiện hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm tạo ra sự tin cậy, an toàn và khác biệt, từ đó gia tăng giá trị trong mắt khách hàng Đổi mới là tìm kiếm các phương thức cạnh tranh và thâm nhập thị trường hiệu quả hơn Cuối cùng, nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là vượt trội hơn đối thủ trong việc nhận diện và đáp ứng nhu cầu của họ.
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, Michael Porter chỉ ra ba điều kiện quan trọng Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc, trong đó những lợi thế bền vững như độc quyền công nghệ và danh tiếng thương hiệu khó bị bắt chước hơn so với lợi thế chi phí lao động thấp Thứ hai, số lượng các nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì việc bắt chước càng trở nên khó khăn Cuối cùng, việc không ngừng cải tiến và nâng cấp là cần thiết để tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới, giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ.
2.1.3.1Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp a Khái niệm
Đến nay, khái niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được thống nhất Để xác định một cách chính xác năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần xem xét một số yếu tố quan trọng.
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ.
Năng lực cạnh tranh không chỉ thể hiện khả năng thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp, mà còn bao gồm khả năng tiêu thụ hàng hóa, mở rộng không gian sống cho sản phẩm và sáng tạo ra các sản phẩm mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được thể hiện qua các phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và hiện đại Điều này không chỉ dựa vào lợi thế so sánh mà còn phải dựa vào lợi thế cạnh tranh và quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định bởi khả năng khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực và lợi thế nội tại cũng như ngoại vi Mục tiêu là tạo ra những sản phẩm và dịch vụ thu hút người tiêu dùng, từ đó đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững, gia tăng lợi nhuận và cải thiện vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ thực lực nội tại, bao gồm công nghệ, tài chính, nhân lực và tổ chức quản trị Tuy nhiên, để đánh giá chính xác, cần so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường Việc xác định điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp chỉ có ý nghĩa khi đặt trong bối cảnh cạnh tranh Để tạo ra năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần xây dựng lợi thế so sánh, từ đó thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng và thu hút khách hàng từ đối thủ Trong bối cảnh toàn cầu hóa, lợi thế bên ngoài cũng đóng vai trò quan trọng, cho phép những doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể phát triển dù không có lợi thế nội tại mạnh mẽ Do đó, phân tích năng lực cạnh tranh cần có cái nhìn toàn diện, dựa trên nhiều tiêu chí và trong môi trường kinh doanh cụ thể.
Tổng hợp các trường phái lý thuyết, thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xác định trên 4 nhóm yếu tố sau:
- Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hóa các đầu vào
- Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp
- Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ
- Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố
: a Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người
Chất lượng và kỹ năng, cùng với trình độ khoa học kỹ thuật và kinh nghiệm thị trường, là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công Bên cạnh đó, yếu tố về vốn cũng đóng vai trò không kém Tất cả những yếu tố này có thể được phân chia thành hai loại chính.
* Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động;
* Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động trình độ cao…
Các mô hình phân tích, đ ánh giá n ă ng l ự c c ạ tranh nh c ủ a doanh nghi ệ p
Lợi thế cạnh tranh là yếu tố quan trọng cho sự thành công và bền vững của doanh nghiệp Để phát triển lợi thế này, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ về tác động của các yếu tố bên ngoài và tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực Việc khai thác tốt nguồn lực sẽ giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, tránh bị mất mát do hành động bắt chước từ đối thủ.
Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo M Porter, doanh nghiệp được coi là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa đầu vào thành đầu ra, được gọi là chuỗi giá trị Khách hàng sẽ đánh giá giá trị của sản phẩm dựa trên quan điểm của họ; nếu họ đánh giá cao, họ sẵn sàng trả giá cao hơn, ngược lại, doanh nghiệp phải hạ giá Những hoạt động chuyển hóa này gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng, và M Porter đã xác định chín nhóm hoạt động tạo ra giá trị, được phân thành hai loại.
Các hoạt động chính bao gồm những công việc trực tiếp liên quan đến việc sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ Chúng bao gồm hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hậu cần đầu ra, marketing và dịch vụ sau bán hàng.
Các hoạt động hỗ trợ đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập cơ sở và điều kiện cần thiết cho các hoạt động chính của doanh nghiệp Những hoạt động này bao gồm các yếu tố và quy trình nền tảng như phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào.
Theo M Porter, mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều phát sinh chi phí Diện tích ABCDE trong hình 2.5 biểu thị tổng chi phí cho các hoạt động tạo ra giá trị, trong khi diện tích ABFGH thể hiện giá trị mà các hoạt động này mang lại Giá trị được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng chi trả cho sản phẩm của doanh nghiệp, và theo kinh tế học, mức giá này được xác định dựa trên đường cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Để đạt được lợi thế cạnh tranh và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn đối thủ hoặc tạo sự khác biệt trong sản phẩm Có hai phương pháp cơ bản để doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh: thứ nhất, giảm chi phí để giảm diện tích chi phí; thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm nhằm tăng giá trị cho khách hàng, từ đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn.
Biên lợi nhuận được xác định bởi sự chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng và chi phí để tạo ra giá trị đó Khi biên lợi nhuận lớn, doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao hơn, vì họ có thể định giá sản phẩm tương đương với đối thủ và vẫn thu được lợi nhuận cao hơn Ngay cả khi giá sản phẩm thấp hơn, doanh nghiệp vẫn có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận tích cực.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (quản trị, tài chính, chiến lược…)
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc Phát triển công nghệ thông qua nghiên cứu và phát triển (R&D) và cung cấp dịch vụ với công nghệ hiện đại là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp cạnh tranh Quan hệ với các nhà cung cấp, đặc biệt trong việc mua sắm nguyên vật liệu, cũng đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng.
Hậu đầu trong quy trình sản xuất bao gồm các bước gia công, chế biến và kiểm tra chất lượng Marketing và bán hàng đóng vai trò quan trọng với các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng và phát triển kênh phân phối Dịch vụ hậu mãi như lắp đặt, bảo hành và sửa chữa cũng cần được chú trọng Khi doanh nghiệp quản lý hiệu quả các khâu này, sản phẩm sẽ có lợi thế về giá thấp, từ đó thu hút nhiều khách hàng và gia tăng thị phần.
Các hoạt động bổ trợ
Hình 2.5 – Mô hình chu ỗ i giá tr ị c ủ a Michael Porter v ề n ă ng l ự c c ạ nh tranh c ủ a doanh nghi ệ p
M Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp.Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “ định vị chiến lược” Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành động khác so với các đối thủ cạnh tranh Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá các hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh o
Biên lợi nhuận không chỉ đến từ những hoạt động riêng lẻ mà là kết quả của sự tương tác và phối hợp giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị.
M Porter nhấn mạnh rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ các hoạt động và quy trình nội bộ Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế này bằng cách thực hiện các hoạt động hiệu quả hơn, giảm lãng phí và chi phí, hoặc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ để thu được giá bán cao hơn Cả hai yếu tố này đều góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực
Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ việc sở hữu các nguồn lực độc đáo, khó sao chép và có giá trị, bao gồm cả nguồn lực hữu hình và vô hình Quan trọng hơn, doanh nghiệp cần có khả năng khai thác và sử dụng hiệu quả những nguồn lực này Ngay cả khi chỉ có nguồn lực thông thường, doanh nghiệp vẫn có thể đạt được lợi thế cạnh tranh nếu biết kết hợp và sử dụng chúng theo cách độc đáo, mang lại lợi nhuận cao hơn so với đối thủ.
Doanh nghiệp cần có nguồn lực độc đáo và khả năng đặc biệt để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Nếu chỉ sở hữu nguồn lực mà không có khả năng khai thác hiệu quả, năng lực cạnh tranh sẽ trở nên yếu ớt và không bền vững Sự kết hợp giữa nguồn lực khó sao chép và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn.
Cách tiếp cận này giúp lý giải tại sao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể mai một nhanh chóng, nhưng cũng có thể tồn tại lâu dài trong một số trường hợp Nếu lợi thế cạnh tranh đến từ các nguồn lực hữu hình và dễ sao chép như dây chuyền công nghệ hiện đại, lợi thế này sẽ chỉ tồn tại tạm thời, vì đối thủ có thể dễ dàng sao chép Ngược lại, nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế dựa trên các nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, lợi thế này có khả năng duy trì bền vững hơn.
4 Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài.
3 Đánh giá các tềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng:
- Các tềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh
-Tính thích đáng của các nguồn thu về
Chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận 31
Chất lượng dịch vụ phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình tiêu dùng, thể hiện tổng thể giá trị mà doanh nghiệp mang lại Để đo lường chất lượng dịch vụ, Parasuraman et al (1985, 1988) đã phát triển công cụ SERVQUAL, nhằm xác định khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ mong đợi và cảm nhận thực tế của khách hàng Qua nhiều lần kiểm định và cải tiến, thang đo SERVQUAL hiện bao gồm 22 mục, được phân chia thành năm thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ.
1 Sự tin cậy (Reliability): tức là tổ chức kinh doanh dịch vụ có khả năng cung cấp dịch vụ đúng nghĩa như đã hứa Nó thể hiện cụ thể qua việc tổ chức có cung cấp dịch vụ đúng giờ như đã hứa không, có cung cấp dịch vụ ngay từ đầu không…
2 Sự đáp ứng nhiệt tình (Responsiveness): là sự sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ một cách nhanh chóng.
3 Năng lực phục vụ (Assurance): là sự hiểu biết, lịch sự và khả năng của nhân viên tạo ra cho khách hàng một sự an tâm, tin tưởng.
4 Sự thấu cảm (Empathy): là sự phục vụ chu đáo, sự quan tâm đặc biệt đối với khách hàng và khả năng am hiểu những nhu cầu riêng biệt của khách hàng.
5 Yếu tố hữu hình (Tangibles): là cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân viên, những câu khẩu hiệu, những tập gấp giới thiệu về dịch vụ.
Nhiều nghiên cứu đã áp dụng mô hình 5 thành phần chất lượng dịch vụ trong các lĩnh vực và thị trường khác nhau Kết quả cho thấy rằng chất lượng dịch vụ không đồng nhất giữa các ngành và loại hình dịch vụ khác nhau.
2.3.2 Đặc điểm của dịch vụ du lịch
Ngoài những đặc tính của dịch vụ nói chung, dịch vụ du lịch còn có những đặc điểm sau:
Nhu cầu du lịch của du khách không phải là nhu cầu cơ bản, vì vậy chúng thường biến đổi linh hoạt Điều này khiến dịch vụ du lịch có tính chất linh động cao, dễ dàng thích ứng với sự thay đổi trong sở thích và yêu cầu của khách hàng.
Dịch vụ du lịch thường có tính mùa vụ rõ rệt, với nhu cầu tăng cao trong mùa du lịch nhưng lại giảm mạnh trước và sau thời gian này Điều này dẫn đến việc cơ sở vật chất và dịch vụ phục vụ khách du lịch thường chỉ được sử dụng với tần suất thấp, thậm chí có những thời điểm hoàn toàn không có khách.
Khác với nhiều loại dịch vụ khác, dịch vụ du lịch thường được khách hàng sử dụng nhiều lần và kéo dài suốt hành trình, bao gồm dịch vụ hướng dẫn viên, cung cấp thông tin và tư vấn Trong khi đó, thời gian tiếp xúc giữa người mua và người bán đối với các dịch vụ khác thường chỉ diễn ra một lần.
- Điều kiện để tự động hóa các dịch vụ du lịch là không thể có.
- Khách hàng mua sản phẩm du lịch trước khi thấy sản phẩm
- Sản phẩm du lịch thường là một kinh nghiệm nên dễ bắt chước.
- Khoảng thời gian mua sản phẩm và thấy, sử dụng sản phẩm quá lâu.
- Sản phẩm du lịch ở xa khách hàng.
- Sản phẩm du lịch là do sự tổng hợp các ngành kinh doanh khác nhau.
- Sản phẩm du lịch như chỗ ngồi máy bay, phòng ngủ ở khách sạn, ghế ngồi ở nhà hàng không thể để tồn kho.
- Trong thời gian ngắn, lượng cung sản phẩm du lịch cố định, nhưng lượng cầu của khách hàng có thể gia tăng hoặc giảm sút.
- Khách hàng mua sản phẩm du lịch ít trung thành hoặc không trung thành với công ty bán sản phẩm.
- Nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm du lịch dễ bị thay đổi vì sự dao động về tiền tệ, chính trị.
Du lịch là một hoạt động đa ngành, phụ thuộc vào nhiều lĩnh vực như giao thông, bưu chính viễn thông, hàng không, khách sạn, nhà hàng và khu vui chơi giải trí Sự phát triển của ngành du lịch không thể tách rời khỏi sự phát triển đồng bộ của các ngành liên quan, bao gồm ổn định chính trị, an ninh và trật tự xã hội Các công ty lữ hành cần nỗ lực kết hợp với sự đầu tư từ các ngành khác để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Phục vụ du lịch bao gồm các hoạt động nhằm tạo thuận lợi cho khách du lịch trong việc sử dụng hàng hóa và dịch vụ trong hành trình của họ Mức độ thỏa mãn của du khách không chỉ phụ thuộc vào số lượng hàng hóa và dịch vụ mà còn vào phương pháp cung cấp chúng Vai trò của đội ngũ lao động là rất quan trọng, với chất lượng và khối lượng công việc phụ thuộc vào thái độ, trình độ văn hóa và kinh nghiệm của họ Bên cạnh các điều kiện vật chất, yếu tố con người trong tổ chức phục vụ du lịch là yếu tố quyết định Do đó, những người cung ứng dịch vụ cần làm việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất Mặc dù công nghệ hiện đại giúp nâng cao khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp du lịch, yếu tố con người vẫn là yếu tố cốt lõi tạo nên giá trị và chất lượng dịch vụ.
Giá trị cảm nhận được định nghĩa là sự đánh giá và mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ, dựa trên những gì họ nhận được so với những gì họ bỏ ra (Zeithaml, 1988) Theo nghiên cứu của Zeithaml, có bốn dạng giá trị cảm nhận: (1) giá thấp, (2) những yếu tố mà khách hàng mong muốn có ở sản phẩm, (3) chất lượng tương ứng với chi phí bỏ ra, và (4) những lợi ích nhận được so với chi phí đã chi.
2.3.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ được cảm nhận và giá trị cảm nhận Murphy, Pritchard và Smith (2000) đã xác định rằng có sự liên kết tích cực giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận của khách du lịch Oh (1999) đã kiểm chứng mô hình tích hợp giữa chất lượng dịch vụ, giá trị khách hàng và sự hài lòng trong ngành khách sạn, cho thấy chất lượng dịch vụ ảnh hưởng tích cực đến giá trị khách hàng Bên cạnh đó, Dodds (1991) đã đề xuất rằng giá trị cảm nhận là cầu nối giữa chất lượng dịch vụ được cảm nhận và những chi phí phải bỏ ra.
Chương 2 đã tổng hợp các lý thuyết về cạnh tranh cùng với các mô hình và công cụ nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời phân tích mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận Chương tiếp theo sẽ áp dụng quy trình phân tích ngược mô hình chuỗi giá trị của Rudolf Griinig và Richard Kiihn nhằm xác định các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành du lịch lữ hành, đặc biệt là tại công ty du lịch Travel Indochina Trên cơ sở đó, chúng ta sẽ đánh giá mức độ đáp ứng của Travel Indochina so với các tiêu chí tạo ra giá trị khách hàng.
CHƯƠNG 3: CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU TẠO RA GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA
Nghiên c ứ u đ ị nh tính
Nghiên cứu định tính được thực hiện để khám phá các biến quan sát nhằm đo lường những yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng của công ty Travel Indochina.
3.1.2 Đặc điểm mẫu khảo sát Đối tượng khảo sát là những khách du lịch từng mua và tham gia tour du lịch trọn gói đến Việt Nam của công ty Travel Indochina
Dựa trên đặc điểm của dịch vụ du lịch và các mô hình nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng như mô hình PERVAL và GLOVAL, nghiên cứu đã xác định được 28 chỉ tiêu quan trọng mà khách du lịch quan tâm khi lựa chọn công ty cung cấp dịch vụ lữ hành Thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn những người có kinh nghiệm trong ngành du lịch, kết quả này cung cấp cái nhìn sâu sắc về nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong lĩnh vực du lịch.
Để phát hiện sai sót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo, 170 khách hàng đã được lấy mẫu thuận tiện Qua quá trình này, 22 chỉ tiêu cuối cùng đã được xác định nhằm xây dựng bảng câu hỏi chính thức cho nghiên cứu định lượng.
B ả ng 3.1 – Các biến quan sát
STT CÁC CHỈ TIÊU (BIẾN) QUAN SÁT
1 Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái
2 Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình
3 Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour
4 Nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện
5 Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách
6 Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu
7 Công ty không để xảy ra sai sót nào
8 Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng
9 Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết
10 Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour
11 Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có
12 Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần
13 Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt
14 Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn
15 Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp
16 Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi
17 Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ
18 Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm
19 Websites đầy đủ thông tin
21 Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến) được cung cấp đầy đủ
22 Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách
Trong các chỉ tiêu ở trên, chỉ tiêu giá cả và công tác phục vụ ăn uống không được nhắc đến vì:
Công ty Travel Indochina tin rằng trải nghiệm ẩm thực Việt Nam sẽ phong phú hơn khi du khách tự do khám phá thay vì bị giới hạn trong các điểm ăn uống cố định trong tour Việc cho phép du khách tự do khám phá giúp họ có thêm thời gian để tham gia vào những hoạt động yêu thích cá nhân Do đó, Travel Indochina không bao gồm dịch vụ ăn uống trong chương trình tour, mà chỉ cung cấp danh sách địa chỉ ăn uống được chọn lọc dựa trên tiêu chí vệ sinh và an toàn thực phẩm Ngoài ra, công ty chủ yếu cung cấp tour du lịch giá sỉ cho các đại lý, nên việc nghiên cứu tác động của giá cả đến cảm nhận của khách hàng sẽ không phản ánh chính xác do sự khác biệt trong chính sách bán hàng của từng đại lý.
Nghiên cứu định lượng
3.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát Đối tượng khảo sát là những du khách đã mua tour du lịch đến Việt Nam của công ty du lịch Travel Indochina Bảng câu hỏi được phát cho du khách vào ngày cuối cùng của tour du lịch kèm theo một phong bì có keo dán sẵn để du khách bỏ câu trả lời của họ vào phong bì và niêm phong lại trước khi đưa cho người phục vụ tour Chỉ những bảng câu hỏi được niêm phong như vậy mới được tính là một bảng câu hỏi hợp lệ và đảm bảo tính trung thực của các câu trả lời.
Kích thước mẫu là yếu tố quan trọng trong nghiên cứu và phụ thuộc vào phương pháp phân tích được sử dụng Trong nghiên cứu này, phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng, đòi hỏi kích thước mẫu tối thiểu để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Theo Gorsuch (1983), số lượng quan sát tối thiểu cho phân tích nhân tố là 200, trong khi Hachter (1994) khuyến nghị kích cỡ mẫu phải gấp ít nhất 5 lần số biến quan sát (Hair & ctg, 1998) Các quy tắc kinh nghiệm khác cũng chỉ ra rằng kích cỡ mẫu cho phân tích nhân tố EFA thường cần ít nhất 4 đến 5 lần số biến trong phân tích.
Nghiên cứu này sử dụng 22 biến quan sát và có mẫu 216, cho thấy số lượng mẫu này là chấp nhận được.
Bảng câu hỏi gồm 46 phát biểu, trong đó có 22 phát biểu liên quan đến các tiêu chí tạo ra giá trị cho khách hàng sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành và 22 phát biểu về cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng của công ty Travel Indochina đối với từng tiêu chí Bên cạnh đó, có 2 phát biểu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty Ngoài ra, bảng câu hỏi cũng bao gồm một số câu hỏi phục vụ cho mục đích thống kê Tất cả các câu trả lời sẽ được nhập vào chương trình SPSS for Windows 16.0 để tiến hành phân tích dữ liệu.
3.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu
Số lượng người tham gia khảo sát được phân bổ cân đối giữa nam (44,44%) và nữ (55,56%) Đối tượng tham gia có độ tuổi đa dạng, nhưng chủ yếu là những người trung niên từ 41 tuổi trở lên, phản ánh đúng khách hàng chính của công ty Travel Indochina Nhóm khách hàng này thường có thu nhập ổn định và cao tại các thị trường mà công ty hoạt động.
Bi ể u đồ 3.1 – S ố l ượ ng ng ườ i tham gia tr ả l ờ i b ả ng câu h ỏ i
Bi ể u đồ 3.2 – T ỷ l ệ ng ườ i tham gia phân theo độ tu ổ i
Khách du lịch thường tìm hiểu về công ty Travel Indochina chủ yếu qua các kênh thông tin từ đại lý du lịch Điều này cho thấy rằng việc bán hàng qua đại lý du lịch vẫn là hình thức kinh doanh chủ yếu của công ty Travel Indochina.
Bi ể u đồ 3.3 – Các hình th ứ c du khách bi ế t v ề công ty Travel Indochina
3.2.2.1Phân tích nhân tố EFA
Trong phân tích nhân tố khám phá (EFA), các biến quan sát được sử dụng để tóm tắt dữ liệu và kiểm tra độ tin cậy (Sig) giữa các biến có mối quan hệ chặt chẽ Các tiêu chí quan trọng mà nhà nghiên cứu cần lưu ý bao gồm: (1) hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) phải đạt ≥ 0.5 và mức ý nghĩa kiểm định Bartlett phải ≤ 0.05; (2) hệ số tải nhân tố (Factor Loading) cần lớn hơn 0.5, những biến quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại bỏ.
(3) thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%; (4) hệ số eigenvalue
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp phân tích thành phần chính (Principal Component Analysis) với phép xoay Varimax để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty du lịch Các biến quan sát được xem xét có hệ số tải nhân tố khác biệt giữa các nhân tố ≥ 0.3, theo tiêu chí của Jabnoun và Al-Tamimi (2003) Chỉ những yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được đưa vào phân tích để đảm bảo tính chính xác và giá trị phân biệt giữa các nhân tố.
Trình bày kết quả phân tích nhân tố lần 1
BIẾN QUAN SÁT NHÂN TỐ
Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm 0.953
Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi 0.950
Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp 0.947
Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ 0.943 Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn 0.471 0.470
Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách
0.876 Nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện 0.860
Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour 0.829
Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình 0.768
Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái 0.754
Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết 0.864
Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu
Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour 0.750 0.374
Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt 0.303 0.319
Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng 0.849
Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần 0.845
Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có 0.654
Công ty không để xảy ra sai sót nào 0.345 0.452
Websites đầy đủ thông tin 0.935
Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách 0.893
Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến) được cung cấp đầy đủ
Hai biến “Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn” và “Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt” có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 và cần loại bỏ Tuy nhiên, do phương tiện vận chuyển là yếu tố quan trọng trong các hành trình du lịch, chất lượng và sự an toàn khi sử dụng phương tiện này rất cần thiết Vì vậy, tác giả quyết định giữ lại hai biến này trong nghiên cứu.
Trình bày kết quả phân tích nhân tố lần 2 với 21 biến quan sát
BIẾN QUAN SÁT NHÂN TỐ
Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm 0.952
Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi 0.948
Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp 0.946
Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ 0.943
Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách 0.871
Nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện 0.855
Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour 0.835
Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình 0.768
Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái 0.768
Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết 0.897
Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu 0.837
Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour 0.777
Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần 0.898
Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng 0.871
Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có 0.577
Websites đầy đủ thông tin 0.938
Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách 0.899
Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến) được cung cấp đầy đủ
Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt
0.868 Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn 0.642
Kết quả phân tích chỉ ra rằng hệ số KMO đạt 0.834 và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa 0.000, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan đáng kể trong tổng thể Điều này xác nhận rằng phân tích nhân tố là phù hợp.
Kết quả nghiên cứu cho thấy 21 biến đã được nhóm lại thành 7 nhân tố, với hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5, cho thấy sự tương quan mạnh mẽ giữa các biến quan sát và các nhân tố Phương sai trích đạt 82.431%, chứng minh rằng 7 nhân tố này giải thích được 82.431% biến thiên của dữ liệu, khẳng định tính thích hợp của việc thiết lập các nhân tố mới.
Căn cứ vào bảng phân tích nhân tố, ta đặt tên cho các nhân tố như sau: Nhân tố 1: “CHẤT LƯỢNG LƯU TRÚ”, bao gồm các biến:
1 Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm
2 Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi
3 Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp
4 Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ
Nhân tố 2: “CHẤT LƯỢNG NGƯỜI PHỤC VỤ TOUR”, bao gồm các biến:
5 Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách
6 Nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện
7 Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour
8 Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình
9 Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái
Nhân tố 3: “CUNG CẤP DỊCH VỤ ĐÚNG HỢP ĐỒNG”, bao gồm các biến:
10 Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết
11 Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu
12 Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour
Nhân tố 4: “KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG”, bao gồm các biến:
13 Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần
14 Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng
15 Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có
Nhân tố 5: “CHẤT LƯỢNG THÔNG TIN TRỰC TUYẾN”, gồm các biến:
17 Websites đầy đủ thông tin
Nhân tố 6: “CÔNG TÁC TƯ VẤN, CHUẨN BỊ TRƯỚC CHUYẾN ĐI”, bao gồm các biến:
18 Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách
19 Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến) được cung cấp đầy đủ
Nhân tố 7: “CÔNG TÁC VẬN CHUYỂN”, bao gồm các biến:
20 Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt
21.Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn
3.2.2.2Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Công cụ Cronbach’s Alpha được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ du lịch lữ hành Theo Hoàng Trọng & Mộng Ngọc (2005), Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên cho thấy thang đo lường là tốt, trong khi từ 0.6 trở lên có thể chấp nhận được nếu khái niệm đang nghiên cứu là mới Do nghiên cứu này được xem là mới tại Việt Nam, nên các kết quả Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 đều được chấp nhận Bên cạnh đó, các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại.
B ả ng 3.4 – Ki ể m tra độ tin c ậ y Cronbach’s Alpha
Hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất
CHẤT LƯỢNG NGƯỜI PHỤC VỤ TOUR 5 0.894 0.661
CUNG CẤP DỊCH VỤ ĐÚNG HỢP ĐỒNG 3 0.882 0.746
CHẤT LƯỢNG THÔNG TIN TRỰC TUYẾN 2 0.912 0.838
CÔNG TÁC TƯ VẤN, CHUẨN BỊ
Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha các nhân tố cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.
3.2.2.3Phân tích thống kê mô tả các biến
B ả ng 3.5 - M ứ c độ quan tr ọ ng đố i v ớ i t ừ ng tiêu chí
Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour 216 3 5 4.87 Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách 216 3 5 4.79
Nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện 216 3 5 4.78
Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái 216 1 5 4.75
Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết 216 2 5 4.73
Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình 216 3 5 4.68
Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu 216 2 5 4.66
Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour 216 2 5 4.57
Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng 216 1 5 4.54
Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần 216 1 5 4.44
Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có 216 2 5 4.44
Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ 216 3 5 4.43
Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp 216 3 5 4.40
Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm 216 3 5 4.39
Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi 216 3 5 4.37
Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt 216 2 5 4.26
Nhân viên tư vấn thiết kế tour sẽ đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng, bao gồm việc cung cấp các tài liệu cần thiết cho chuyến đi như bảo hiểm, lịch trình và thông tin cần biết về điểm đến Đồng thời, việc điều khiển phương tiện vận chuyển sẽ được thực hiện một cách an toàn.
Websites đầy đủ thông tin 216 2 5 3.60
Bảng trên thể hiện mức độ quan trọng của các tiêu chí theo cảm nhận của khách hàng, được sắp xếp từ cao đến thấp Tất cả các tiêu chí đều nhận được đánh giá cao từ khách du lịch, trong đó, "người phục vụ tour", "cung cấp dịch vụ đúng hợp đồng", "khả năng đáp ứng" và "chất lượng lưu trú" là những yếu tố quan trọng nhất.
B ả ng 3.6 -M ứ c độ đ áp ứ ng c ủ a công ty Travel Indochina đố i v ớ i các tiêu chí
BIẾN QUAN SÁT Số lượng mẫu nhấtNhỏ Lớn nhất Trung bình
Người phục vụ tour thân thiện 216 4 5 4.89
Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách 216 4 5 4.85
Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour 216 4 5 4.85
Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu 216 4 5 4.83
Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái 216 3 5 4.64 Người phục vụ tour có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình 216 3 5 4.61
Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần 216 4 5 4.56
Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi 216 3 5 4.56
Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour 216 4 5 4.53
Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm 216 4 5 4.40
Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết 216 3 5 4.26
Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách 216 3 5 4.25
Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến) được cung cấp đầy đủ 216 3 5 4.24
Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng
Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ 216 2 5 4.11
Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp 216 4 5 4.02
Websites đầy đủ thông tin 216 3 5 3.93
Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt 216 3 5 3.91
Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có 216 2 5 3.88
Websites dễ sử dụng 216 2 5 3.45 Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn 216 1 5 3.34
Đ ánh giá các ngu ồ n l ự c c ủ a công ty Travel Indochina
Qua việc phân tích chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina cùng các nhà quản trị cấp cao, có thể nhận diện các nguồn lực chính tạo nên chuỗi giá trị của công ty.
Với 17 năm kinh nghiệm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Travel Indochina mang đến cho khách hàng những trải nghiệm du lịch độc đáo tại Việt Nam và các quốc gia châu Á khác Slogan của công ty, “gặp gỡ người dân, trải nghiệm văn hóa, thưởng thức món ăn”, thể hiện rõ mục tiêu phục vụ khách hàng Đối với các nhà cung cấp, Travel Indochina đã thiết lập mối quan hệ hợp tác bền vững thông qua việc thanh toán đầy đủ và hỗ trợ lẫn nhau, trở thành đối tác thân thiết trong các chiến dịch quảng bá và gia tăng doanh số, cùng nhau phục vụ khách du lịch.
Ngành du lịch là một lĩnh vực dịch vụ với sự tương tác mạnh mẽ giữa người bán và người mua, do đó, chất lượng phục vụ của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng cho khách du lịch Đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động, nhiệt tình và thành thạo tiếng Anh không chỉ nâng cao trải nghiệm của du khách mà còn góp phần vào doanh thu của công ty Chính vì vậy, nhân viên được xem là nguồn lực cốt lõi, quyết định sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong ngành du lịch.
4.2.3Quản trị viên cấp cao Đội ngũ quản trị viên cấp cao của công ty là những người có nhiều tâm huyết với việc phát triển du lịch tại các nước châu Á, là người quyết định các chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty, các thay đổi trong chiến lược kinh doanh để thích nghi kịp thời với sự thay đổi của môi trường Ngành du lịch là ngành chịu ảnh hưởng trước tiên hết trước những biến động kinh tế - xã hội nên đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc lèo lái con thuyền Travel Indochina đi trong cơn bão cạnh tranh khốc liệt của ngành du lịch.
Là một thành viên của tập đoàn Stella, Travel Indochina nhận được sự cố vấn và hỗ trợ chiến lược từ các nhà quản trị cấp cao, mang lại lợi thế quan trọng cho công ty.
Mạng lưới phân phối rộng lớn của Travel Indochina, kết hợp với chính sách hỗ trợ từ tập đoàn Stella, tạo nên một lợi thế nổi bật mà ít công ty du lịch nào khác có được.
Công ty với hệ thống văn phòng đại diện và mạng lưới đại lý toàn cầu cần tối ưu hóa công nghệ để nâng cao khả năng đưa sản phẩm ra thị trường và đáp ứng yêu cầu của khách du lịch Mặc dù đã đầu tư đáng kể vào nguồn lực công nghệ qua các năm, nhưng tiềm năng vẫn chưa được phát huy tối đa do sự trùng lặp trong quy trình xử lý thông tin Điều này dẫn đến việc sử dụng không hiệu quả nguồn nhân lực và cập nhật thông tin không đầy đủ trên các website của công ty.
4.2.6Mối quan hệ với các nhà cung cấp
VPĐD công ty Travel Indochina tại Việt Nam không sở hữu cơ sở vật chất du lịch như lưu trú và phương tiện vận chuyển Thay vào đó, công ty hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp địa phương để đảm bảo chất lượng dịch vụ Chính sách quản lý chất lượng nghiêm ngặt giúp Travel Indochina luôn cung cấp những cơ sở vật chất tốt nhất cho khách hàng.
VPĐD tại Việt Nam tọa lạc ở vị trí trung tâm, thuận tiện cho việc liên lạc của khách hàng Công ty đã đầu tư vào môi trường làm việc hiện đại và thoải mái, giúp nâng cao năng suất lao động nhờ vào công nghệ tiên tiến Một văn phòng sạch sẽ, đẹp đẽ và trang bị hiện đại không chỉ tạo ấn tượng thân thiện mà còn thể hiện sự đáng tin cậy đối với các nhà cung cấp và khách hàng khi đến làm việc tại công ty.
Qua phân tích đánh giá, các nguồn lực nêu trên được xếp loại như sau
B ả ng 4.3 – B ả ng tóm t ắ t các ngu ồ n l ự c công ty Travel Indochina
Nguồn lực Đánh giá Nguồn lực cốt lõi
Uy tín thương hiệu Vượt trội Cốt lõi
Nguồn nhân lực Vượt trội Cốt lõi
Quản trị viên cấp cao Mạnh Cốt lõi
Mạng lưới phân phối Mạnh Bình thường
Công nghệ thông tin Trung bình Bình thường
Mối quan hệ với các nhà cung cấp Mạnh Bình thường
Cơ sở hạ tầng Tương đối mạnh Bình thường
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA TRONG THU HÚT KHÁCH VÀO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
Kết quả phân tích trong chương 4 chỉ ra rằng công ty Travel Indochina sở hữu ba nguồn lực cốt lõi: uy tín thương hiệu, nguồn nhân lực và đội ngũ quản trị viên cấp cao Những nguồn lực này có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.
Indochina Ngoài ra, các nguồn lực Mạng lưới phân phối, Công nghệ thông tin,
Mối quan hệ với các nhà cung cấp và cơ sở hạ tầng, mặc dù không phải là nguồn lực cốt lõi, vẫn đóng vai trò quan trọng trong chuỗi giá trị của công ty Chương 5 sẽ trình bày các giải pháp nhằm duy trì và phát triển nguồn lực cốt lõi của Travel Indochina, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Đồng thời, chương cũng đề xuất các giải pháp cải thiện các nguồn lực khác, nhằm tối ưu hóa hoạt động của chuỗi giá trị công ty trong giai đoạn 2011-2015.
Nhóm giải pháp 1 – nỗ lực không ngừng duy trì và phát triển “uy tín thương hiệu”
Sau 17 năm hoạt động, thương hiệu “Travel Indochina” đã tạo dựng được hình ảnh một công ty dẫn đầu về các tour du lịch tại Châu Á đem đến cho khách hàng những trải nghiệm độc đáo về con người, văn hóa về nghệ thuật ẩm thực ở các đất nước điểm đến.
Hiện nay, nhiều công ty có tên gọi tương tự như Travel Indochina, chẳng hạn như Indochina Travel, Trails of Indochina và Indochina Holidays, gây khó khăn trong việc nhận diện thương hiệu Sự xuất hiện của các công ty mới với tên gọi tương tự cũng làm tăng nguy cơ nhầm lẫn cho các nhà cung cấp và khách hàng Điều này có thể dẫn đến việc đối tác không nhận diện đúng Travel Indochina là đối tác chiến lược, và khách hàng có thể sử dụng dịch vụ của công ty khác nhưng lại nghĩ rằng đó là dịch vụ của Travel Indochina, từ đó tạo ra những phản ánh không chính xác về công ty.
Vì vậy một số giải pháp đề nghị như sau:
Để xây dựng hình ảnh chính xác cho thương hiệu "Travel Indochina", nhân viên cần tuân thủ hướng dẫn sử dụng tên gọi đầy đủ của công ty trong các giao dịch kinh doanh Việc tránh các cách đọc tắt như “Travel Indo” hay “Indochina” là rất quan trọng, nhằm tạo sự nhận diện rõ ràng và nhất quán trong tâm trí khách hàng.
Phòng nhân sự phối hợp với các trưởng phòng thường xuyên nâng cao nhận thức của nhân viên về thương hiệu và uy tín công ty, từ đó tạo dựng lòng tự hào về lịch sử và văn hóa công ty Mỗi hành động của nhân viên đều góp phần củng cố và phát triển hình ảnh thương hiệu đã được xây dựng trong suốt 17 năm qua.
Áp dụng triết lý kinh doanh du lịch có trách nhiệm một cách tự giác, các công ty cần tiết kiệm tài nguyên, tham gia bảo vệ môi trường tại các điểm du lịch và hỗ trợ các phong trào “du lịch có trách nhiệm” Đồng thời, họ cũng nên đóng góp ý kiến cho các chương trình du lịch có trách nhiệm mới nhằm nâng cao ý thức cộng đồng về bảo vệ môi trường.
Chăm sóc khách hàng tại Travel Indochina dựa trên phương châm "khách hàng là thượng đế" Mỗi nhân viên đều nhận thức rằng sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ cá nhân của họ sẽ góp phần quan trọng vào sự hài lòng tổng thể về công ty.
Mỗi nhân viên công ty cần không ngừng tích lũy kinh nghiệm và kiến thức về lịch sử, địa lý, văn hóa và con người Việt Nam, nhằm trở thành những nhà tư vấn chuyên nghiệp cho khách hàng về các điểm đến của công ty.
Phòng Marketing và Sản phẩm xây dựng chiến lược quảng bá thương hiệu nhằm phát triển một thương hiệu nổi bật, duy nhất và thống nhất với triết lý kinh doanh của công ty Đầu tư vào hình ảnh thương hiệu cần được kiểm toán chặt chẽ về hiệu quả, đảm bảo chi phí hợp lý và tối ưu hóa các hoạt động để đạt hiệu quả tối đa Để phát triển thương hiệu tại Việt Nam, công ty dự kiến thành lập công ty thay vì chỉ có văn phòng đại diện, tạo sự tin cậy hơn cho các đối tác mới nhờ vào tính an toàn về khoảng cách địa lý và ràng buộc pháp luật Điều này cũng mở ra cơ hội cho công ty không chỉ thu hút khách nước ngoài mà còn phục vụ khách nội địa, từ đó nâng cao độ nhận diện thương hiệu.
Nhóm giải pháp 2 – xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi quyết định sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của công ty Do đó, việc xây dựng đội ngũ nhân lực gắn bó lâu dài, hiểu rõ bản chất kinh doanh và có mục tiêu phát triển cá nhân phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty là rất cần thiết Một số giải pháp để đạt được điều này sẽ được đề xuất.
Kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới cần đảm bảo tuyển đúng người phù hợp với công việc và đúng số lượng, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực, gây lãng phí nguồn lực hoặc buộc nhân viên làm việc ngoài giờ Đồng thời, cần xây dựng kế hoạch huấn luyện cụ thể để trang bị cho nhân viên đầy đủ kiến thức cần thiết, giúp họ thực hiện công việc hiệu quả.
Để thu hút và giữ chân nhân viên, công ty cần xây dựng chính sách lương thưởng và đãi ngộ hợp lý, đồng thời tạo cơ hội phát triển và thăng tiến hấp dẫn Hiện tại, việc đánh giá hiệu quả làm việc diễn ra mỗi 6 tháng, nhưng quỹ lương lại do tập đoàn Stella quyết định trước khi đánh giá, dẫn đến hạn chế trong cơ hội thăng tiến cho nhân viên trẻ tuổi (33 tuổi) Điều này gây ra tâm lý thụ động trong đội ngũ nhân viên Do đó, cần áp dụng chính sách thưởng và tăng lương dựa trên hiệu quả công việc thay vì phụ thuộc vào quỹ lương tập đoàn Ngoài ra, cần đảm bảo tất cả nhân viên hiểu rõ quy trình công việc thông qua văn bản, thực hiện rà soát định kỳ để loại bỏ chi tiết thừa và khâu trùng lắp, đồng thời khuyến khích sáng kiến cải tiến công việc bằng các chính sách thưởng thích hợp.
Xây dựng hệ thống đo lường mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng phục vụ của nhân viên là rất quan trọng, từ đó giúp cải tiến, điều chỉnh và huấn luyện nhân viên nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng Bên cạnh đó, việc đo lường mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường và điều kiện làm việc cũng cần được thực hiện để kịp thời điều chỉnh chính sách nhân sự.
Để đảm bảo chất lượng dịch vụ trong mùa cao điểm, các công ty du lịch cần xây dựng chiến lược chiêu mộ và giữ chân đội ngũ hướng dẫn viên giỏi, tạo thành lực lượng cốt cán Việc này không chỉ giúp tránh tình trạng thiếu hụt hướng dẫn viên mà còn đảm bảo tính ổn định và chất lượng phục vụ Cần chú trọng đến việc phát triển đội ngũ hướng dẫn viên có chất lượng cao và khả năng kế thừa, nhằm duy trì sự chuyên nghiệp trong ngành du lịch.
Hiện nay, tất cả các vị trí quản trị viên cấp cao trong công ty đều do người nước ngoài đảm nhiệm, nhằm đảm bảo tính nhất quán trong mục tiêu kinh doanh và tạo sự an tâm cho khách hàng tại Việt Nam Tuy nhiên, điều này dẫn đến chi phí lương và phúc lợi cao hơn so với việc tuyển dụng người Việt Nam ở cùng cấp quản lý, đồng thời hạn chế khả năng thăng tiến trong công ty Do đó, cần thiết phải có chiến lược đào tạo và phát triển quản trị viên cấp cao người Việt Nam, không chỉ tạo động lực cho nhân viên xuất sắc mà còn chuẩn bị cho việc thành lập công ty kinh doanh tại Việt Nam trong tương lai.
Nhóm giải pháp 3 – mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn thế giới, xây dựng một cổng thông tin chung cho tất cả các thị trường
Để nâng cao doanh số, doanh nghiệp cần rà soát hệ thống phân phối hiện tại, loại bỏ các đối tác không hiệu quả và tập trung đầu tư vào những đối tác có nguồn khách hàng lớn hoặc tiềm năng Việc này giúp tối ưu hóa nguồn lực và chính sách ưu đãi, tránh tình trạng đầu tư dàn trải và manh mún cho mạng lưới phân phối.
Ngoài khách lẻ và nhóm nhỏ, các yêu cầu đặc biệt (ADHOC) thường liên quan đến tour cho số lượng khách lớn với nhiều yêu cầu cụ thể và giá trị cao Để tăng doanh số cho công ty, cần tìm kiếm thêm nguồn phân phối và đại lý du lịch chuyên tiếp cận với loại hình yêu cầu này.
Tìm kiếm các cơ hội mở văn phòng đại diện bán hàng tại các thị trường trọng điểm để nâng cao sự hiện diện của công ty trong những khu vực này.
Tiếp tục khai thác lợi thế từ chính sách ưu tiên bán sản phẩm du lịch của các đại lý trong tập đoàn, Stella sẽ tối ưu hóa các kênh phân phối thông qua việc hợp tác hiệu quả với các đại lý du lịch hiện có.
Khách hàng ngày càng trở nên thông thái và có nhu cầu tìm kiếm thông tin chi tiết về tour du lịch và công ty lữ hành trước khi lên kế hoạch cho chuyến đi Thay vì chỉ dựa vào các đại lý du lịch truyền thống, họ thường xuyên liên hệ trực tiếp với các công ty để giải đáp thắc mắc hoặc tìm kiếm thông tin qua nhiều nguồn khác nhau như báo chí, truyền miệng và diễn đàn chuyên ngành Do đó, việc xây dựng một cổng thông tin chung cho các thị trường là cần thiết, giúp đảm bảo thông tin về sản phẩm và chính sách bán hàng của công ty được thống nhất và nhất quán, đồng thời thích ứng với sự thay đổi trong cách thức phân phối truyền thống.
Việc hợp nhất các công nghệ cho các mạng lưới phân phối khác nhau giúp tăng tốc độ đáp ứng yêu cầu của khách hàng, tiết kiệm nhân lực và tối ưu hóa nguồn lực bán hàng Thay vì phải làm quen với nhiều công nghệ cho các thị trường khác nhau, nhân viên chỉ cần học và sử dụng một công nghệ duy nhất, từ đó mở ra cơ hội bán hàng cho nhiều thị trường khác.
Nhóm giải pháp 4 – tăng cường mức độ ứng dụng công nghệ thông tin hướng tới chính sách thương mại điện tử
Khách hàng hiện nay có nhiều kênh thông tin và mua sắm, đặc biệt qua internet, do tính tiện lợi và tiết kiệm chi phí Để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp, Travel Indochina cần đầu tư hợp lý vào công nghệ thông tin trong chiến lược marketing dài hạn, với trọng tâm là thương mại điện tử Công ty cần sẵn sàng thay đổi, thu hẹp hoặc loại bỏ các kênh marketing truyền thống như triển lãm, quảng cáo trên truyền hình và tư vấn trực tiếp Trong ngắn hạn, để khắc phục hạn chế về kinh nghiệm, Travel Indochina có thể tìm kiếm đối tác hỗ trợ phát triển thương mại điện tử thông qua đào tạo và hợp tác xây dựng chiến lược phát triển có lợi cho cả hai bên.
Công ty đang tập trung cải tiến và mở rộng ứng dụng các công nghệ hiện có vào quản lý công việc của các phòng ban đang vận hành theo phương thức thủ công, như phòng kế toán, nhân sự, và hướng dẫn viên Mục tiêu là nâng cao khả năng đáp ứng của công ty, bao gồm việc rút ngắn thời gian thanh toán cho nhà cung cấp và tăng tốc quy trình tuyển dụng nhân sự, từ đó gián tiếp cải thiện tốc độ phục vụ khách hàng.
Nhóm giải pháp 5 – tăng cường mối quan hệ với các đối tác hiện có, lựa chọn đối tác chiến lược, mở rộng tìm kiếm các đối tác mới
Số lượng đối tác của Travel Indochina đang gia tăng với sự tham gia của nhiều đối tác mới như khách sạn, nhà cung cấp xe, và lớp dạy nấu ăn Tuy nhiên, điều này dẫn đến việc số lượng yêu cầu đặt chỗ bị phân tán, khiến cho các đối tác không thể tận dụng lợi thế về số lượng khách hàng và doanh thu để thương lượng mức chi phí dịch vụ cạnh tranh Do đó, cần thiết phải đưa ra các giải pháp hợp lý để cải thiện tình hình này.
Tiến hành rà soát và chọn lọc các nhà cung cấp chiến lược cho các vùng du lịch trọng điểm như Hà Nội, Sài Gòn, Nha Trang và Hội An, đồng thời đánh giá sự phù hợp của sản phẩm du lịch và tiềm năng kinh doanh với các đối tác mới Ngừng bán sản phẩm của những đối tác có doanh số và nhu cầu sử dụng thấp Dựa trên đó, điều phối lượng booking và doanh số cho từng đối tác nhằm củng cố vị trí ưu tiên của Travel Indochina, từ đó đảm bảo lợi thế về giá và chất lượng dịch vụ Điều này giúp công ty duy trì tính cạnh tranh về giá và dịch vụ, đồng thời tránh lãng phí thời gian và nguồn lực.
Thỏa thuận hợp tác giữa Travel Indochina và các đối tác nhằm mục tiêu tăng doanh số cho cả hai bên thông qua việc xác định mức chiết khấu cụ thể Nếu Travel Indochina đạt được doanh thu theo thỏa thuận với nhà cung cấp, cả hai bên sẽ cùng hưởng lợi Hình thức hợp tác này không chỉ giúp nhà cung cấp gia tăng doanh số mà còn mang lại lợi nhuận cho Travel Indochina từ mức chiết khấu nhận được.
Chúng tôi cam kết thực hiện nghiêm ngặt chính sách kiểm soát chất lượng dịch vụ du lịch để mang đến sản phẩm tốt nhất cho khách hàng Để nâng cao tính khách quan và trung thực trong kiểm tra, chúng tôi sẽ cải tiến các quy trình kiểm soát chất lượng, bao gồm việc thực hiện kiểm tra ngẫu nhiên và thêm điều khoản gia hạn thời gian kiểm tra vào “Thỏa ước nhà cung cấp” Điều này giúp chúng tôi duy trì kiểm soát chất lượng một cách tự động và định kỳ, giảm thiểu chi phí và tăng hiệu quả trong quy trình kiểm tra.
Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp chiến lược tại Việt Nam là bước quan trọng để thành lập công ty pháp nhân, xác định sự hiện diện rõ ràng của doanh nghiệp trong nước Việc này giúp tận dụng lợi thế cạnh tranh như giá thành thấp hơn so với công ty nước ngoài và mối quan hệ kinh doanh sẵn có của nhà cung cấp Qua đó, công ty có thể mở rộng phạm vi hoạt động và tăng cường số lượng sản phẩm du lịch, hướng tới mục tiêu phát triển kinh doanh du lịch tại Châu Á theo hình thức liên kết dọc.
Nhóm giải pháp 6 – chính sách marketing sản phẩm nhạy bén với nhu cầu thị trường
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, sự độc đáo của sản phẩm du lịch và tốc độ ra mắt sản phẩm mới là yếu tố quyết định để tăng thị phần Tính dễ bắt chước của sản phẩm du lịch yêu cầu các công ty phải cải tiến sản phẩm của mình để nổi bật hơn so với đối thủ Sản phẩm cải tiến không chỉ cần được giới thiệu sớm trên thị trường mà còn phải thu hút lượng khách hàng lớn trước khi các đối thủ có cơ hội cạnh tranh Để đạt được điều này, các công ty cần áp dụng một số giải pháp chiến lược hiệu quả.
Công ty cần tiếp tục sáng tạo các chi tiết độc đáo cho các chương trình du lịch hiện tại, tập trung vào các yếu tố như địa điểm tham quan, cơ hội giao lưu với người dân địa phương, và lịch trình linh hoạt Đồng thời, đầu tư vào phát triển các sản phẩm du lịch tailor-made sẽ thu hút nhiều khách hàng hơn và mang lại lợi nhuận cao Những chương trình này cho phép khách du lịch và hướng dẫn viên cùng nhau thiết kế lịch trình tham quan theo sở thích và nhu cầu cá nhân, thay vì phải tuân theo một chương trình cố định.
Đánh giá mức độ tiêu thụ của từng tour du lịch là cần thiết để tránh việc bán các sản phẩm không thu hút khách hàng, giúp tiết kiệm nguồn lực quản lý và làm phong phú trải nghiệm tìm kiếm thông tin cho khách hàng.
Rà soát quy trình thiết kế, định giá, giới thiệu và bán sản phẩm là cần thiết để loại bỏ các bước gây lãng phí thời gian, từ đó tăng tốc độ ra mắt sản phẩm mới và cập nhật thông tin Travel Indochina hiện đang cần cải tiến quy trình này Các thông tin về sản phẩm mới cần được tổng hợp và trình lên cấp quản lý để đánh giá, lựa chọn và thử nghiệm trước khi quyết định có đưa sản phẩm ra thị trường hay không.
Do quỹ thời gian hạn hẹp, nhiều lúc một sản phẩm mới phải mất một thời gian dài do người quản lý
Việc không sắp xếp được thời gian cho các buổi thử tour hay phòng Marketing tại văn phòng chính đã dẫn đến việc công ty không quản lý hiệu quả thời gian và công việc Điều này ảnh hưởng đến khả năng giới thiệu và huấn luyện sản phẩm mới cho các đại lý du lịch.
Thường xuyên phân tích và đánh giá đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng, đồng thời rà soát biên lợi nhuận cho từng thị trường khác nhau Điều này giúp đảm bảo cung cấp sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường, với mức giá hợp lý và cạnh tranh nhất.
Các hoạt động Marketing cần được lựa chọn một cách cẩn thận và có chi phí hợp lý Việc sử dụng các phương thức quảng bá phù hợp với từng thị trường là rất quan trọng, đồng thời cần xác định đúng sản phẩm để đạt hiệu quả tối ưu trong chiến dịch tiếp thị.
Nhóm giải pháp 7 – sử dụng tốt chi phí quản lý, cơ sở hạ tầng tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên các văn phòng đại diện
kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên các văn phòng đại diện
Cơ sở hạ tầng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ấn tượng cho khách hàng và môi trường làm việc cho nhân viên, đồng thời phản ánh tình trạng kinh doanh của công ty Để nâng cao sự tin tưởng của khách hàng, cần có chính sách đầu tư mở thêm văn phòng điều hành tại các thị trường như Bắc Mỹ, Canada, UK, và New Zealand, đảm bảo luôn có đội ngũ nhân viên hỗ trợ Việc trang bị thiết bị làm việc hiện đại cho nhân viên cũng là yếu tố then chốt để đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế biến động và nguy cơ suy thoái, việc mở rộng văn phòng đại diện cần được thực hiện một cách chiến lược để tránh lãng phí.
Cơ sở hạ tầng không chỉ bao gồm hệ thống công nghệ thông tin phục vụ cho công việc, mà còn cần cập nhật các công nghệ mới để cải tiến khả năng điều hành và nâng cao sự đáp ứng với khách hàng Bên cạnh việc phát triển công nghệ thông tin nhằm tối ưu hóa kênh phân phối và marketing sản phẩm, việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cũng rất quan trọng Điều này sẽ giúp mở rộng mạng lưới phân phối toàn cầu và xây dựng một cổng thông tin chung cho tất cả các thị trường.
Nỗ lực không ngừng duy trì và phát triển “uy tín thương hiệu”
Mục tiêu tăng giá trị khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận công ty bao gồm việc củng cố mối quan hệ với các đối tác hiện có, lựa chọn các đối tác chiến lược, và mở rộng tìm kiếm các đối tác mới Chính sách marketing sản phẩm cần nhạy bén với nhu cầu thị trường, đồng thời sử dụng hiệu quả chi phí quản lý và cơ sở hạ tầng để tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên Các văn phòng đại diện cũng nên tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin nhằm hướng tới chính sách thương mại điện tử.
Chương 5 đã đề xuất 7 nhóm giải pháp cho giai đoạn 2011 – 2015 nhằm duy trì và phát triển các nguồn lực cốt lõi, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty Travel Indochina Những giải pháp này tập trung vào việc cải tiến chất lượng các nguồn lực khác, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Mục tiêu dài hạn là tối đa hóa lợi nhuận, trong khi các mục tiêu ngắn hạn bao gồm kiểm soát chi phí, cải tiến sản phẩm, phản ứng nhanh với thay đổi trong môi trường kinh doanh và gia tăng thị phần.
Hình 5.1 – Các nhóm gi ả i pháp ki ế n ngh ị nh ằ m nâng cao n ă ng l ự c c ạ nh tranh cho công ty Travel Indochina
Qua 5 chương, đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty du lịch Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015” đã tóm tắt được lý thuyết về cạnh tranh, các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xét về ở khía cạnh nội lực của doanh nghiệp Từ đó, chọn mô hình nghiên cứu cho đề tài theo hình thức xem xét các nhân tố tạo ra giá trị cho khách du lịch quốc tế vào Việt Nam từ việc sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành của ngành du lịch lữ hành nói chung và công ty Travel Indochina nói riêng để xác định các nhân tố mà Travel Indochina đáp ứng tốt so với mong đợi của khách và các nhân tố mà Travel Indochina còn cần cải tiến Kết quả xác định được 7 nhân tố gồm: “chất lượng người phục vụ tour”, “cung cấp dịch vụ đúng như hợp đồng”, “chất lượng lưu trú”, “công tác tư vấn, chuẩn bị trước chuyến đi”, “khả năng đáp ứng”, “công tác vận chuyển” và
Bài viết này sẽ phân tích chuỗi giá trị của công ty thông qua các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng Chúng tôi sẽ tập trung vào việc xác định những yếu tố quan trọng trong quá trình này nhằm nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.
Nghiên cứu này xác định bảy nhân tố quan trọng giúp xác định nguồn lực cốt lõi của công ty Travel Indochina, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đề tài cũng đề xuất bảy nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đây được coi là nghiên cứu đầu tiên hệ thống hóa lý luận về năng lực cạnh tranh của Travel Indochina, mặc dù phạm vi nghiên cứu chỉ tập trung vào khách quốc tế đến Việt Nam qua dịch vụ của công ty và các nguồn lực nội tại Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng để xem xét chiến lược cạnh tranh của Travel Indochina, bao gồm cả hoạt động của công ty mẹ tại Sydney và các thị trường khác ngoài Việt Nam.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Nguyễn Văn Dung (2009), Chi ế n l ượ c và chi ế n thu ậ t qu ả ng bá Marketing
Du l ị ch , Nhà xuất bản Giao thông Vận tải
2) Nguyễn Văn Dung (2009), Marketing Du l ị ch , Nhà xuất bản Giao thông Vận tải
3) Kotler và Amstrong, biên dịch Lê Viết Ánh, Chương 17- Tạo lợi thế cạnh tranh – Nguyên lý Marketing, bài giảng Chương trình giảng dạy kinh tế
4) Lê Sơn Lâm (2010), M ộ t s ố gi ả i pháp t ă ng c ườ ng n ă ng l ự c c ạ nh tranh c ủ a Công ty C ổ ph ầ n Nh ự a Bình Minh đố i v ớ i s ả n ph ẩ m ố ng nh ự a dân d ụ ng giai đ o ạ n 2009 – 2015 , Luận văn Thạc sĩ, TP HCM.
5) Nguyễn Hữu Lam, C ạ nh tranh gi ữ a các nhà c ạ nh tranh & S ự n ă ng độ ng c ạ nh tranh , Bài giảng Quản trị chiến lược, Center for Excellence in Management Development.
6) Phạm Xuân Lan và Đinh Thái Hoàng, Môi tr ườ ng bên trong: các ngu ồ n l ự c, các n ă ng l ự c ti ề m tàng và n ă ng l ự c c ố t lõi , Bài giảng tại Viet Training –
7) Phạm Xuân Lan, Chương 2 – Phân tích môi trường Kinh doanh, Bài giảng môn Quản trị Chiến lược, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
8) Phạm Xuân Lan và Đinh Thái Hoàng, Phân tích môi tr ườ ng bên ngoài, Bài giảng tại Viet Training – Management Consultancy.
9) Phạm Xuân Lan và Đinh Thái Hoàng, Phân tích môi tr ườ ng n ộ i b ộ , Bài giảng tại Viet Training – Management Consultancy.
10) Nguyễn Văn Mạnh và Phạm Hồng Chương (2009), Giáo trình qu ả n tr ị kinh doanh l ữ hành (Tái b ả n l ầ n 2), Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
11) Nguyễn Văn Mạnh và Nguyễn Đình Hòa (2008), Giáo trình Marketing Du l ị ch , Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
12) Michael E Porter (1980), Chi ế n l ượ c c ạ nh tranh , Nhà xuất bản trẻ, 2009.
13) RUDOLF GRUNIG –RICHARD KUHN Dịch giả: Lê Thành Long, Phạm Ngọc Thuý, Võ Văn Huy (2002), Ho ạ ch đị nh chi ế n l ượ c theo quá trình, NXB Khoa Học và Kỹ Thuật.
14) Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên c ứ u khoa h ọ c Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh
15) Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích D ữ li ệ u nghiên c ứ u v ớ i SPSS , Nhà xuất bản thống kê.
16) Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), M ộ t s ố y ế u t ố t ạ o thành n ă ng l ự c độ ng c ủ a Doanh Nghi ệ p và gi ả i pháp nuôi d ưỡ ng.
17) Thời báo Kinh tế Sài Gòn, “Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh” [http://www.saga.vn/view.aspx?id382]
18) Sok Chanrithy (2007), RA79477462, Measuring International Tourist’s Satisfaction and Destination Loyalty: A case of Angkor Tourism Sites,
Unpublished Master’s Thesis, June 2007, National Cheng Kung University, International Master of Business Administration, IMBA Program,
19) Jos van Iwaarden and Ton van der Wiele, Erasmus University Rotterdam,Rotterdam, The Netherlands, and Leslie Ball and Robert Millen, NortheasternUniversity, Boston, Massachusetts, USA (2003), “Applying SERVQUAL to
Web sites: an exploratory study”, International Journal of Quality & Reliability Management Vol 20 No 8, 2003, pp 919-935
20) Shohreh A Kaynama, PhD & Christine I Black, MLS (2000), “A Proposal to Assess the Service Quality of Online Travel Agencies: An Exploratory Study”, Journal of Professional Services Marketing, Vol 21(1) 2000_ 2000 by
21) María Helena Pereda, PhD Student, Repeat Visitors Of A Tourist Destination,
22) Micheal E Porter (1985), Competitive Advantage , The Free Press.
23) Javier Sa´ nchez_, Luı´s Callarisa, Rosa M Rodrı´guez, Miguel A Moliner
(2006), Departamento de Administracio´n de Empresas and Marketing, Universitat Jaume I, Campus del Riu Sec, 12071 Castello´n de la Plana, Spain,
“Perceived value of the purchase of a tourism product”, Tourism Management
24) Ivanov, S (2007), “Quality As A Competitive Advantage Of Travel Agents”
25) Allard c.r Van riel, Janjaap Semeijn & Pieter Pauwels, Online Travel Service Quality: The Importance Of Pre-Transaction Services, Maastricht University,
26) Christine A Vogt - Arizona State University, USA, Daniel R Fesenmaier - University of Illinois, USA (1995), “Tourists and Retailers’Perceptions of services” , Annals of Tourism Research, Vol 22, No 4, pp 763-780, 1995, Copyright 8 1995 Elsevier Science Ltd.
27) Ruiqi Zhou and Adrian Pritchard (2009), “Using Servqual To Measure The Service Quality Of Travel Agents In Guangzhou, South China”, Journal Of Services Research, Institute For International Management And Technology Apr-Sep 2009.
28) Yearbook of International University College, ISSN 1312-6539, pp 150-156
PHỤ LỤC 1 DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH)
Kính chào Quý Ông/Bà, tôi là Nguyễn Thị Hải Tú, hiện đang nghiên cứu về các tiêu chí tạo ra giá trị cho khách hàng trong dịch vụ du lịch lữ hành Tôi rất mong nhận được ý kiến của Quý Ông/Bà về vấn đề này Những ý kiến của Quý Ông/Bà sẽ chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu khoa học.
Các tiêu chí nào trong danh sách dưới đây tạo ra giá trị cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của công ty du lịch lữ hành? Ngoài ra, còn tiêu chí nào khác mà Ông/Bà nghĩ là quan trọng không?
1 Thực hiện dịch vụ đúng như cam kết
2 Thực hiện chương trình tour đúng theo lịch trình
3 Thực hiện dịch vụ chính xác ngay từ khi nhận được yêu cầu đặt tour (quote)
4 Không xảy ra một sai sót nào
5 Giải quyết các rắc rối một cách nghiêm túc và bài bản
6 Cung cấp đầy đủ thông tin về dịch vụ cung cấp
7 Nhân viên nhận yêu cầu đặt tour cung cấp đầy đủ các thông tin về các hoạt động tại các điểm đến của hành trình
8 Các tài liệu du lịch cung cấp trước chuyến đi cung cấp các thông tin cần thiết về điểm đến du lịch
9 Đáp ứng các yêu cầu của khách một cách nhanh chóng
10 Giữ giá tour cố định từ lúc mua đến lúc thực hiện chương trình du lịch
11 Cử đúng người có thể chăm sóc và trả lời các yêu cầu của khách hàng
12 Nhân viên của công ty thân thiện và niềm nở
13 Nhân viên của công ty hiểu rõ các yêu cầu của bạn
14 Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về các điểm đến trong hành trình
15 Hướng dẫn viên có kiến thức tốt về các điểm tham quan trong hành trình
16 Tài xế điều khiển phương tiện an toàn
17 Sử dụng phương tiện vận chuyển mới, tiện nghi và an toàn
18 Sử dụng khách sạn (nơi lưu trú) đẹp, tiện nghi và gần trung tâm
19 Cung cấp đầy đủ các tài liệu cần cho chuyến du lịch
20 Websites của công ty đầy đủ thông tin và dễ sử dụng
21 Các sản phẩm khuyến mãi có giá trị và tiện dụng
22 Văn phòng công ty tại điểm đến ở vị trí rất thuận tiện cho liên lạc
23 Các tài liệu giới thiệu các sản phẩm du lịch tại các văn phòng công ty du lịch ấn tượng và bắt mắt
24 Bạn thích những trải nghiệm mà tour du lịch trọn gói mà bạn đã mua đem lại
Xin chân thành cảm ơn Quý Ông/ Bà đã tham gia buổi thảo luận.
Tôi là Nguyễn Thị Hải Tú, nhân viên công ty du lịch Travel Indochina, hiện đang nghiên cứu về các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong việc thu hút khách du lịch đến Việt Nam Tôi rất mong nhận được sự hỗ trợ từ quý Ông/Bà thông qua việc trả lời các câu hỏi trong bảng khảo sát Đối tượng phù hợp để tham gia khảo sát là những người đã từng sử dụng dịch vụ tour du lịch trọn gói của Travel Indochina.
Dữ liệu thu thập trong quá trình nghiên cứu chỉ nhằm mục đích kiểm tra các lý thuyết liên quan đến chủ đề này, không phục vụ cho hoạt động kinh doanh.
Tôi cam kết rằng tất cả thông tin trình bày kết quả nghiên cứu sẽ chỉ được thể hiện dưới dạng thống kê, không đề cập đến tên cụ thể của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào.
Trân trọng cám ơn sự hợp tác của quý Ông/ Bà Món quà nhỏ đính kèm theo đây thay cho lời cám ơn của tôi đến quý Ông/ Bà
