Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm
vi của doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn đối với hoạt
động của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm sốt
được mơi trường vĩ mô. Hơn nữa, sự thay đổi, phát triển của môi trường vĩ mơ
là khó có thể dự đốn trước, ví dụ như tỷ giá hối đối, cơng nghệ….
Hình 2.3- Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ
chức (Nguồn: Quản trị chiến lược – Phân tích mơi trường bên ngồi – Tiến sĩ Phạm Xuân Lan)
Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh
nghiệp, các nhà quản lý đã đúc rút ba kết luận quan trọng dưới đây:
Thứ nhất, một xu thế của mơi trường có thể tác động khác nhau tới các
ngành công nghiệp.
Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hồn tồn
khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai
trò, vị trí, khả năng của doanh nghiệp.
Thứ ba, khơng phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp.
[20]
b. Môi trường vi mơ- Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Mơi trường vi mô chứa động các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp
đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích mơi trường vi mô sẽ chỉ ra được
những nhân tố quyết định sự thành bại của cơng ty ở một vị thế chiến lược nào
đó, giúp thấy rõ những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của các công ty
trong ngành. Đồng thời, chỉ ra công ty phải cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của
cơng ty nên làm gì và cần có những chính sách nào để thực hiện mục tiêu đó.
Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, theo Michael Porter, nhân tố quyết
định căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lợi của cơng ty chính là mức hấp dẫn của ngành. Có 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện sự hấp dẫn của ngành ( Hình 2.4 )
- Sự tham gia của đối thủ cạnh tranh mới.
- Sự đe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế.
- Áp lực của người mua.
- Áp lực của nhà cung cấp.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hình 2.4. Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Năm yếu tố cấu thành cạnh tranh ở trên cho ta thấy bối cảnh cạnh tranh của
những công ty trong một ngành kinh doanh. Nhưng tại sao lại có một số cơng ty
ln đạt lợi nhuận cao hơn so với những công ty khác và điều này có gì liên quan
đến năng lực cạnh tranh của những công ty này, và những khác biệt về năng lực
tiếp thị, điều hành, v.v.. có liên hệ thế nào đến vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt
động của các công ty. Phần này, sẽ mở rộng phân tích một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của nội bộ ngành kinh doanh nói riêng và tồn thể các ngành
kinh doanh nói chung, đồng thời nó sẽ là công cụ hữu hiệu cho việc thiết lập
chiến lược.
(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà công ty tập trung sự nỗ lực vào quy
mơ dịng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị
trường mà nó phục vụ.
(2) Sự cơng nhận thương hiệu: Mức độ mà công ty theo đuổi sự công nhận thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả. Sự cơng nhận thương hiệu này có
thể đạt được qua quảng cáo, lực lượng bán hàng hoặc một số phương cách
khác.
(3) Đẩy và kéo: Mức độ mà công ty quảng bá thương hiệu với khách hàng
mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.
(4) Tuyển chọn kênh phân phối: Sự lựa chọn kênh phân phối từ những
kênh phân phối riêng của công ty cho đến những cửa hàng chuyên dụng và
những của hàng bán hàng tổng hợp.
(5) Chất lượng sản phẩm: Xét về nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, độ bền,
đặc điểm, v.v..
(6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ công ty theo đuổi việc dẫn đầu về
công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các cơng ty khác. Có thể có cơng ty dẫn đầu về cơng nghệ nhưng khơng có ý định làm ra sản phẩm chất lượng tốt.
Chất lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành với
nhau.
(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp ngược hoặc tích hợp xi mà công ty thực hiện, bao gồm việc cơng ty có cửa hàng độc quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay khơng.
(8) Vị thế chi phí: Mức độ cơng ty tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong sản
xuất và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đa chi phí.
(9) Dịch vụ: Mức độ công ty cung cấp dịch vụ đi kèm sản phẩm như hỗ
trợ kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ…Tiêu chí này được xem như một phần của tích
hợp dọc.
(10) Chính sách giá cả: Vị thế giá của cơng ty trên thị trường, thường có liên quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm.
(11) Khả năng tài chính: Vốn và hiệu quả hoạt động của vốn.
( 12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh
tồn cầu,mối quan hệ của cơng ty với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty.
c.Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu mơi trường bên ngồi
Việc nghiên cứu mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm các cơng việc sau:
• Thu thập thơng tin • Xử lý thơng tin
• Dự báo diễn biến mơi trường
• Lập bảng tổng hợp thơng tin về mơi trường ngồi
• Phân tích (định tính và định lượng); trong đó phương pháp phân tích định
tính sử dụng phương pháp chuyên gia hay phương pháp Delphi; phương
pháp phân tích định lượng sử dụng phương pháp Lập ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix) và
phương pháp Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh.
2.1.3.3Mơi trường bên trong của doanh nghiệp
Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản
tri, tài chính, kế tốn, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát
triển, marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt động
Những khả năng đặc biệt là những điểm mạnh của một tổ chức mà các đối
thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được. Để xây dựng lợi thế cạnh
tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt. Một trong những mục
tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ
chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt.
Phân tích mơi trường bên trong là một phần quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược. Nếu khơng phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận
diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ khơng thể thiết
lập được chiến lược hoàn hảo.
2.2 CÁC MƠ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài
của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển
lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị mất dần do
những hành động bắt chước của đối thủ. Do đó cần sớm nhận thức được tác
động của các nhân tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra
được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.2.1 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt
động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị-value chain).
Các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh
giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng
trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá
thấp, thì doanh nghiệp hạ giá xuống. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia
phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái qt hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại:
- Các hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo
ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động
này bao gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hầu cần đầu ra,
marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng.
- Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần thiết kế để tiến hành các hoạt động chính.Các hoạt động này bao gồm những yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ,
quản trị nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào.
Theo M. Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát
sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 2.5 thể hiện tổng chi phí thực hiện các
hoạt động tạo ra giá trị, cịn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó
tạo ra. Giá trị ở đây được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho
sản phẩm của doanh nghiệp. Theo quan điểm kinh tế học, mức giá này được
xác định trên đường cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung
bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp
hơn so với đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng
hóa, dịch vụ của mình.Từ đấy có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí (
đẩy đường CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE); thứ hai, tạo sự khác biệt
trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao
hơn ( kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích ABEGH)
Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí
để tạo ra giá trị đó (diện tích CGFHED) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi
nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì doanh nghiệp
đặt giá sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi
nhuận hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (quản trị, tài chính, chiến lược…)
Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, phát triển) Phát triển công nghệ( R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại) Quan hệ với các nhà cung cấp (mua sắm nguyên vật liệu…)
Hậu đầu (tếpcần vào nhận
Sản xuất (gia công, chế biến, kiểm tra chất lượng)Marketng và bán hàng ( quảng cáo, xúc tến bán hàng, kênh phân phối)Hậu đầu (lưu và phốicần ra kho phân Dịchvụ( lắp đặt, bả hành, chữa, thế)
nguyên vật liệu và lưu kho)
thành phẩm)
ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp cịn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
A E H Các hoạt động bổ trợ G B Các hoạt động chính
Hình 2.5 – Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
M. Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt
động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì
chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước
cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất
lợi thế về chi phí thấp.Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang
tính chiến lược mà ơng gọi là “ định vị chiến lược”. Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện
những hành động khác so với các đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ
tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá các hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.Ơng cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh
o Bi ên lợi nh uậ n
không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị
Như vậy, M Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể
xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách
hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác
biệt so với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này
đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.2.2 Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên
nguồn lực
Những người theo quan điểm này cho rằng, năng lực cạnh tranh xuất phát
từ việc doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực hữu hình (hoặc vơ hình) mang
tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng thời doanh nghiệp có khả năng
khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Doanh nghiệp chỉ có thể có
những nguồn lực thơng thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ
khác khơng có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức độc đáo
nào đó và thu được lợi nhuận cao.
Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ
có khả năng thơng thường thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền
vững. Tất nhiên, năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ lý do năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhiều khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp khác thì tồn tại tương đối lâu dài. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc
sở hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền cơng nghệ hiện
đại…), thì lợi thế đó chỉ có tính tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm
cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu
doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vơ hình
4. Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài.
3. Đánh giá các tềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng: - Các tềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh
-Tính thích đáng của các nguồn thu về
2. Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tềm năng.
nghê thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế này có xu hướng
lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó sao chép hơn. Do đó, để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh cho mình, các doanh nghiệp phải biết phát huy nguồn lực sẵn có.
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View), do Grant
(1991) đề xướng cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn
lực doanh nghiệp đóng vai trị rất quan trọng, cơng ty sẽ thành cơng nếu nó trang