4.1 .9Công tác Marketing, bán hàng
4.2.4 Mạng lưới phân phối
Mạng lưới phân phối của Travel Indochina bao gồm số lượng đại lý khổng lồ, cộng với chính sách hỗ trợ của tập đoàn Stella, thực sự là một thế mạnh của Travel Indochina mà ít có cơng ty khác có được.
4.2.5Cơng nghệ
Do đặc điểm của công ty với hệ thống văn phòng đại diện và mạng lưới
đại lý tại nhiều nơi trên thế giới, cơng nghệ đóng vai trị cực kỳ quan trọng trong
việc đưa sản phẩm ra thị trường và xử lý các yêu cầu của khách du lịch trước
sau chuyến đi. Qua phân tích, có thể nhận thấy nguồn lực này của công ty đã
được chú trọng đầu tư qua các năm, tuy nhiên chưa phát huy tối đa tiềm năng
của nó do việc trùng lắp các khâu xử lý thông tin, dẫn đến việc sử dụng không
thực hiện các công việc liên quan đến công nghệ, cập nhật không đầy đủ thông tin lên tất cả các website của công ty.
4.2.6Mối quan hệ với các nhà cung cấp
VPĐD công ty Travel Indochina tại Việt Nam không sở hữu các cơ sở vật
chất phục vụ cho du lịch như cơ sở lưu trú, phương tiện vận chuyển. Chính các
nhà cung cấp tại Việt Nam cho Travel Indochina là người cung cấp các cơ sở vật
chất đó. Chính sách quản lý chất lượng sản phẩm du lịch nghiêm ngặt và quan hệ
đối tác thân thiết với các nhà cung cấp tại Việt Nam giúp cơng ty ln có được
những cơ sở vật chất tốt nhất phục vụ cho khách của mình.
4.2.7Cơ sở hạ tầng
VPĐD tại Việt Nam được đặt tại vị trí trung tâm, tiện cho việc liên lạc của
khách khi cần. Công ty đã đầu tư để đem đến môi trường làm việc hiện đại,
thoải mái cho nhân viên, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động do sử dụng
các công nghệ hiện đại. Một văn phịng sạch, đẹp, nằm tại vị trí trung tâm với
trang bị hiện đại cũng là hình ảnh thân thiện và đáng tin cậy cho các nhà cung cấp
mới và khách hàng đến làm việc tại công ty.
Qua phân tích đánh giá, các nguồn lực nêu trên được xếp loại như sau
Bảng 4.3 – Bảng tóm tắt các nguồn lực công ty Travel Indochina
Nguồn lực Đánh giá Nguồn lực cốt lõi
Uy tín thương hiệu Vượt trội Cốt lõi
Nguồn nhân lực Vượt trội Cốt lõi
Quản trị viên cấp cao Mạnh Cốt lõi
Mạng lưới phân phối Mạnh Bình thường
Cơng nghệ thơng tin Trung bình Bình thường
Mối quan hệ với các nhà cung cấp Mạnh Bình thường
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA TRONG
THU HÚT KHÁCH VÀO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
Từ kết quả phân tích ở chương 4 cho thấy cơng ty Travel Indochina có 3
nguồn lực cốt lõi là Uy tín thương hiệu, Nguồn nhân lực và Quản trị viên cấp
cao. Đây là những nguồn lực có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Travel
Indochina. Ngoài ra, các nguồn lực Mạng lưới phân phối, Công nghệ thông tin,
Mối quan hệ với các nhà cung cấp và Cơ sở hạ tầng, tuy không phải là nguồn
lực cốt lõi nhưng vẫn đóng góp phần hỗ trợ quan trọng trong chuỗi giá trị của
cơng ty. Vì vậy, nội dung chương 5 sẽ đưa ra các nhóm giải pháp nhằm duy trì và phát triển các nguồn lực cốt lõi của công ty Travel Indochina, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững của cơng ty; và các nhóm giải pháp nhằm cải thiện
các nguồn lực còn lại, tạo cơ sở cho sự hoạt động tối ưu của chuỗi giá trị của
công ty. Giai đoạn đề nghị giải pháp là từ năm 2011 đến 2015.
5.1 Nhóm giải pháp 1 – nỗ lực khơng ngừng duy trì và phát triển “uy tín thương hiệu”
Sau 17 năm hoạt động, thương hiệu “Travel Indochina” đã tạo dựng được hình ảnh một cơng ty dẫn đầu về các tour du lịch tại Châu Á đem đến cho khách hàng những trải nghiệm độc đáo về con người, văn hóa về nghệ thuật ẩm thực ở các đất nước điểm đến.
Tuy nhiên, hiện nay có nhiều cơng ty có tên gọi tương tự Travel Indochina chẳng hạn như Indochina Travel, Trails of Indochina, Indochina Holidays. Ngồi ra các cơng ty mới gia nhập thị trường cũng đặt tên cho công ty họ na ná như Travel Indochina… Điều này dễ gây hiểu lầm cho nhà cung cấp là đối tác mới trong việc xác định Travel Indochina là đối tác chiến lược của họ. Đối với khách hàng, điều này rất dễ gây hiểu lầm cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của một cơng ty khác nhưng lại hiểu lầm mình đang sử dụng dịch vụ của công ty Travel Indochina, dẫn
đến các phản ánh không đúng về công ty.
Hướng dẫn và quán triệt cho nhân viên khi sử dụng tên gọi của công ty
trong các giao dịch kinh doanh phải sử dụng tên gọi đầy đủ, tránh cách đọc
tắt như “Travel Indo”, “Indochina”… để từng bước xây dựng cho khách hàng sự
liên tưởng hình ảnh chính xác khi nghe đến “Travel Indochina”
Phòng nhân sự kết hợp với các trưởng phòng thực hiện thường xuyên
việc xây dựng cho nhân viên nhận thức về thương hiệu và uy tín thương hiệu
cơng ty, từ đó xây dựng lòng tự hào của mỗi nhân viên về lịch sử cơng ty và uy
tín thương hiệu, văn hóa cơng ty để mỗi hành động của nhân viên đều là một
hành động góp phần gầy dựng và bồi đắp vào uy tín và hình ảnh đã xây dựng
trong suốt 17 năm qua. Các hành động đó có thể bao gồm:
▪ Thực hiện một cách tự giác triết lý kinh doanh du lịch có trách nhiệm bằng
cách sử dụng tiết kiệm tài nguyên công ty, tham gia bảo vệ môi trường tại các điểm du lịch, sẵn sàng hưởng ứng và hỗ trợ các phong trào “du lịch có trách nhiệm”, góp ý kiến về các chương trình du lịch có trách nhiệm mới.
▪ Chăm sóc khách hàng với phương châm khách hàng là thượng đế: mỗi
nhân viên khi nói chuyện với khách hàng đều hiểu rõ sự hài lòng của khách
hàng về cơng việc của họ nói riêng sẽ là sự hài lòng của khách hàng về
cơng ty Travel Indochina nói chung.
▪ Khơng ngừng tích lũy kinh nghiệm, kiến thức về lịch sử, địa lý, văn hóa,
con người Việt Nam để mỗi nhân viên công ty là một nhà tư vấn chuyên nghiệp cho khách hàng về điểm đến của cơng ty….
Phịng Marketing và Sản phẩm xây dựng chiến lược quảng bá thương hiệu nhắm đến mục tiêu phát triển một thương hiệu nổi bật, duy nhất và thống nhất với triết lý kinh doanh của công ty. Việc đầu tư vào xây dựng hình ảnh thương hiệu này phải được kiểm toán chặt chẽ về hiệu quả đầu tư, đảm bảo các hoạt
động được thực hiện trên cơ sở chi phí hợp lý, cách thức thực hiện tối ưu, hiệu
quả đem lại là tối đa. Hướng tới phát triển thương hiệu tại Việt Nam bằng cách thành lập công
ty tại Việt Nam thay cho VPĐD. Đối với các đối tác làm ăn mới, đây sẽ là một
pháp nhân đáng tin cậy hơn so với VPĐD do tính an tồn về khoảng cách địa lý
ràng buộc pháp luật. Đối với khách hàng, đây là cơ hội mở rộng thị trường của
công ty, không chỉ là thu hút khách nước ngồi vào Việt Nam mà cịn có thể bán
tour du lịch cho khách nội địa từ đó tạo điều kiện cho thương hiệu được nhiều
người biết đến hơn.
5.2Nhóm giải pháp 2 – xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực
Như đã phân tích ở trên, nguồn nhân lực là nguồn lực cốt lõi của công ty,
là yếu tố quyết định đến sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của
công ty. Vì vậy, cần thiết phải xây dựng đội ngũ nhân lực gắn bó lâu dài với cơng ty, hiểu rõ bản chất kinh doanh của cơng ty và có mục tiêu phát triển cá nhân gắn với mục tiêu phát triển của công ty. Một số giải pháp đề ra như sau:
Kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới đảm bảo tuyển đúng người (phù hợp
với công việc), đúng số lượng (tránh tuyển quá số lượng người cần thiết gây
lãng phí nguồn nhân lực cơng ty, hoặc ít hơn số lượng người cần thiết dẫn đến nhân viên phải làm việc ngồi giờ, khơng có thời gian tái sản xuất sức lao động).
Đồng thời, lên kế hoạch huấn luyện cụ thể đảm bảo nhân viên được trang bị đầy đủ và đúng kiến thức cần cho việc thực hiện công việc được tốt.
Xây dựng các chính sách lương thưởng, đãi ngộ, phát triển và thăng tiến hợp lý, hấp dẫn nhằm lấy đó làm động lực phấn đấu, gắn bó lâu dài với cơng ty của nhân viên. Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên được thực hiện mỗi 6 tháng bằng cách thảo luận trực tiếp giữa trưởng bộ phận và nhân viên đồng thời qua đó xây dựng kế hoạch phát triển cho nhân viên. Tuy nhiên, do quỹ lương được quyết định bởi tập đoàn Stella, và thường được quyết
định trước khi việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên diễn ra. Ngồi
ra, do mơ hình kinh doanh gọn nhẹ, nguồn nhân lực của cơng ty có độ tuổi trung bình trẻ (33 tuổi) dẫn đến cơ hội thăng tiến không nhiều. Điều này dẫn đến tâm lý thụ động, không cầu tiến của các nhân viên cấp dưới. Vì vậy, cần thiết phải thực hiện chính sách thưởng, tăng lương theo hiệu quả cơng việc thay vì phụ thuộc vào quỹ lương của tập đoàn như hiện nay.
Đảm bảo tất cả các nhân viên các cấp hiểu rõ về quy trình cơng việc bao gồm công việc hàng ngày, các báo cáo, mục tiêu và các tiêu chí diễn đạt kết quả
bằng cách lập thành văn bản, thực hiện định kỳ rà sốt cơng việc kể loại bỏ các chi tiết thừa, khâu trùng lắp trong thực hiện công việc, phát hiện và áp dụng các cải tiến nếu có; đồng thời có chính sách thưởng đối với các sáng kiến cơng việc nhằm động viên nhân viên có các sáng kiến cải tiến công việc.
Xây dựng hệ thống đo lường mức độ hài lòng của khách hàng về chất
lượng phục vụ của nhân viên cơng ty, từ đó có những cải tiến, điều chỉnh hoặc
huấn luyện nhân viên nhằm mục tiêu đạt mức độ hài lòng cao nhất của khách
hàng. Đồng thời, thực hiện đo lường mức độ hài lòng của nhân viên về môi
trường, điều kiện làm việc nhằm điều chỉnh chính sách nhân sự kịp thời khi cần.
Xây dựng chiến lược chiêu mộ, giữ chân người phục vụ tour, hướng dẫn
viên giỏi làm đội ngũ cốt cán của công ty tránh trường hợp bị thiếu hướng dẫn
viên vào mùa cao điểm gây ra sự không ổn định về chất lượng người phục vụ
tour và hướng dẫn viên giỏi. Trong đó, cần tính đến việc xây dựng đội ngũ
hướng dẫn viên có chất lượng cao, có tính chất kế thừa.
Hiện nay, tất cả các vị trí quản trị viên cấp cao của cơng ty đều do người nước ngoài đảm nhiệm. Việc này nhằm đảm bảo tính nhất quán về mục tiêu kinh doanh của cơng ty từ văn phịng chính cho đến các văn phòng đại diện, tạo sự an tâm cho khách hàng khi đến Việt Nam luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp quản lý là người nước ngoài. Tuy nhiên, mặt hạn chế là chi phí lương và phúc lợi sẽ cao
hơn nhiều so với chi phí cho người Việt Nam ở cùng cấp quản lý; và khả năng
thăng tiến của công ty bị giới hạn với các vị trí quản trị viên cấp cao. Vì vậy, cần
có chiến lược đào tạo và phát triển quản trị viên cấp cao người Việt Nam, vừa là
động lực phấn đấu cho những nhân viên xuất sắc, vừa là bước chuẩn bị cho việc
thành lập công ty kinh doanh tại Việt Nam như đã nói ở phần trên.
5.3Nhóm giải pháp 3 – mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn thế giới, xâydựng một cổng thông tin chung cho tất cả các thị trường dựng một cổng thông tin chung cho tất cả các thị trường
Để tăng thêm doanh số, thực hiện rà soát lại hệ thống phân phối hiện thời
nhằm loại bỏ, kết thúc hợp đồng với các đối tác phân phối có hiệu quả khơng
cao; tập trung nguồn lực và nguồn đầu tư, chính sách ưu đãi và hỗ trợ cho các
phân phối có nguồn khách lớn, đáng kể hoặc các đối tác tiềm năng, tránh đầu tư dàn trải, manh mún cho mạng lưới phân phối.
Ngoài nguồn khách lẻ và khách du lịch nhóm nhỏ, các yêu cầu đặc biệt
(ADHOC) thường là các đặt tour có số lượng khách lớn, địi hỏi nhiều và có giá
trị (do thường là các yêu cầu theo tính chất và mục đích riêng của đồn), vì vậy
cần tìm kiếm thêm các nguồn phân phối, đại lý du lịch chuyên tiếp cận với
nguồn yêu cầu này nhằm tăng thêm doanh số cho cơng ty.
Tìm kiếm thêm các cơ hội mở VPĐD bán hàng của công ty tại các thị
trường trọng điểm nhằm tăng cường sự hiện diện của công ty tại các thị trường này.
Tiếp tục tận dụng hiệu quả lợi thế “người nhà” theo chính sách ưu tiên
bán các sản phẩm du lịch của các đại lý cùng thuộc tập đoàn, để sử dụng hiệu
quả các kênh phân phối thông qua các đại lý du lịch sẵn có cùng thuộc tập đồn
Stella.
Hiện nay, khách hàng ngày càng có điều kiện và hiểu biết hơn trong việc
tìm kiếm thơng tin về các tour du lịch và công ty lữ hành khi chuẩn bị cho
chuyến đi của họ. Ngồi hình thức phân phối truyền thống hiện nay là thông qua các đại lý du lịch và phịng bán tour, khách hàng có xu hướng liên hệ trực tiếp với cơng ty để đưa các thắc mắc, yêu cầu của họ, hoặc thông qua các nguồn thông tin
khác như báo chí, truyền miệng, các diễn đàn chuyên ngành…. Vì vậy, cần
nghiên cứu, tiến hành xây dựng cổng thông tin chung cho các thị trường của cơng
ty thay vì nhiều trang thông tin khác nhau cho các thị trường khác nhau và đối
tượng khách khác nhau nhằm đảm bảo thông tin thống nhất, nhất quán và xuyên
suốt về sản phẩm, chính sách bán… của cơng ty cũng như thích nghi với những
thay đổi của hình thức phân phối truyền thống của công ty.
Xúc tiến việc hợp nhất các công nghệ sử dụng cho các mạng lưới phân
phối khác nhau nhằm tăng nhanh tốc độ đáp ứng yêu cầu của khách hàng, tiết
kiệm nhân lực, sử dụng hiệu quả nguồn lực bán hàng (thay vì phải học và sử
dụng nhiều công nghệ khác nhau cho các thị trường khác nhau thì chỉ phải học và
sử dụng một công nghệ duy nhất từ đó tạo thêm cơ hội bán hàng cho các thị
5.4 Nhóm giải pháp 4 – tăng cường mức độ ứng dụng công nghệ thông tinhướng tới chính sách thương mại điện tử hướng tới chính sách thương mại điện tử
Với việc khách hàng ngày càng có nhiều kênh thông tin và mua hàng, đặc biệt qua internet do tính chất tiện dụng và tiết kiệm chi phí cùng với sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp thông qua việc cung cấp giá khách sạn hoặc giá tour
thấp khi khách hàng đặt mua qua internet, công ty Travel Indochina cần có định
hướng đầu tư hợp lý, cụ thể vào công nghệ thông tin trong chiến lược marketing dài hạn với trọng tâm của chiến lược là thực hiện thương mại điện tử. Sẵn sàng
thích ứng bằng cách thay đổi, thu hẹp quy mơ hoặc thậm chí bỏ các kênh
marketing truyền thống như triển lãm,video quảng cáo trên tivi, tư vấn trực
tiếp…. Trong ngắn hạn, do hạn chế về kinh nghiệm, có thể đấu thầu tìm kiếm
đối tác hỗ trợ phát triển thương mại điện tử thông qua đào tạo, huấn luyện kỹ
năng cho nhân viên, cùng hợp tác xác định nhu cầu, xây dựng chiến lược phát
triển thương mại điện tử trên cơ sở đơi bên cùng có lợi.
Chú trọng việc cải tiến, mở rộng phạm vi ứng dụng các công nghệ hiện có của cơng ty vào việc quản lý cơng việc của tất cả các phòng ban hiện đang quản lý theo kiểu thủ công (sử dụng phần mềm Microsoft Word, Excel) như phịng kế
tốn; phịng nhân sự; phịng hướng dẫn viên.... Việc này nhằm hướng đến tăng