Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối SP của Cty gạch ốp lát Hà Nội

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối SP của Cty gạch ốp lát Hà Nội

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thị trờng của nớc ta hiện nay, các công ty đều có xu ớng cung cấp sản phẩm của mình qua những ngời trung gian nhằm tiết kiệm chi phí và tạo đợc hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá đợc rộng khắp, đa hàng đến đợc thị trờng mục tiêu một cách nhanh chóng đáp ứng nhu cầu khách hàng Đồng thời thông qua một chính sách phân phối phù hợp, Công ty sẽ đạt đợc lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.

h-Thực tế cho thấy, trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các chiến lợc quảng cáo, sáng tạo khuyến mãi, cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn Bởi vì các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lợc này nhanh chónh mất tác dụng Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển một hệ thống phân phối tốt để có thể đạt đợc lợi thế dài hạn trong cạnh tranh Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh.

Xuất phát từ cơ sở thực tế hoath động kinh doanh của công ty gạch ốp lát Hà Nội(ViGLACERA) Cùng với sự giúp đỡ của cô giáo hớng dẫn và các anh chị ở Công ty gạch ốp lát Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp là:

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp

lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc ”

Chuyên đề đợc cấu trúc thành 3 phần chính:

Phần I: Những vấn đề lý kuận chung về hệ thống kênh phân phối.

Phần II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của

Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc.

Phần III: Một số định hớng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc.

Phần i

những vần đề lý luận chung về hệ thống kênh phân phối

i.tổng quan về kênh marketing.

1 Tầm quan trọng của các kênh Marketing trong kinh doanh.

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa ra thị trờng sản phẩm gì, giá cả bao nhiêu mà còn là đa sản phẩm ra thị trờng nh thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này đợc thực hiện thông qua mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing) của doanh nghiệp.

Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp Phát triển các chiến lợc Marketing thành công trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn phức tạp Việc đạt đợc lợi thế về tính u việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lợc cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh copy mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lợc quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp thờng chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí để tìm ra cái mà các chiến lợc Marketing phải dựa vào để cạnh tranh Có thể đã đến lúc họ phải chú ý nhiều hơn vào các kênh của họ nh là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trờng Hàng ngàn Công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ phải cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh của họ mà còn phải làm tốt hơn

khả năng của chúng ở đâu, khi nào và nh thế nào ngời tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua các kênh Marketing những khả năng này mới đợc thực hiện.

2 Định nghĩa kênh Marketing.

Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh Marketing Đôi khi kênh Marketing đợc coi là con đờng của sản phẩm từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng Một số ngời lại định nghĩa nó nh một dãy quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng chuyểnqua các tổ chức khác nhau Một số khác vẫn mô tả kênh Marketing nh các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thơng mại.

Có nhiều quan điểm khác nhau về kênh đang tồn tại là do xuất phát từ những quan điểm sử dụng khác nhau:

Theo quan điểm quản lý vĩ mô: Kênh Marketing là tập hợp các dòng vận chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng và đợc tổ chức sao cho có hiệu quả nhất.

Theo quan điểm của ngời tiêu dùng: Kênh Marketing là hình thức tổ chức vận động làm cho hàng hoá và dịch vụ sẵn sàng ở những nơi mà ngời tiêu dùng cần với chi phí thấp nhất và thời gian nhắn nhất.

Theo quan điểm của ngời sản xuất: Kênh Marketing là tập hợp các quan hệ đợc thiết lập, tổ chức và thực hiện quá trình lu thông nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối đã định sao cho phù hợp với những điều kiện ràng buộc bên ngoài và bên trong công ty

Nh vậy kênh Marketing đợc hiểu là một cấu trúc đợc kết hợp giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty, và nó là thực thể thuộc công ty nhng lại nằm bên ngoài công ty Vì vậy, việc quản lý kênh không thể dựa trên những quy chế hành chính hay sự áp đặt đợc mà phải do thơng lợng, đàm phán tạo thành.

Corey nhận xét: “ Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài Thông thờng phải mất nhiều năm mới xây dựng đợc, và không dễ gì thay đổi đợc nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, nh con ngời và phơng tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế,

tiêu thụ Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối, và đối với những thị trờng cụ thể mà họ chinh phục Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài.”( Quản trị Marketing- Philip Kotler).

3 Cấu trúc kênh Marketing.

3.1 Khái niệm cấu trúc kênh.

“Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối đợc phân bổ cho họ dựa trên cơ sở đàm phán, thoả thuận.”( Quản trị Kênh- Trơng Đình Chiến)

Định nghĩa nhấn mạnh rằng trong sự phát triển của cấu trúc kênh, ngời quản lý phải đối mặt với quyết định phân công Đó là tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải đợc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức ngời quản lý phân bố các công việc này nh thế nào giữa các thành viên của kênh.

Vậy ngời quản lý dựa trên cơ sở nào để quyết định phân chia công việc Đó là chuyên môn hoá và phân công lao động Ngời quản lý kênh lý tởng thích điều khiển toàn bộ sự phân chia các công việc phân phối để anh ta có thể quyết định chia các công việc này cho các công ty và các thành viên cụ thể thích hợp nhất với việc thực hiện chúng Tuy nhiên vì kênh bao gồm các thành viên là các tổ chức hay cá nhân độc lập và bởi vì kênh chịu tác động của môi trờng bên ngoài nên trên thực tế ngời quản lý kênh không phải lúc nào cũng có toàn quyền điều khiển sự phân chia công việc phân phối.

Nh chúng ta đã biết, chỉ có các tổ chức hay cá nhân tham gia thực hiện các chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu mới là thành viên của kênh, nên những ngời không tham gia thực hiện các chức năng này thì không phải là thành viên của kênh Mặc dù không phải là thành viên của kênh nhng các tổ chức hay cá nhân này đã góp một phần không nhỏ trong việc giúp

kênh vận hành đợc tốt Đó là các tổ chức tài chính, bảo hiểm, tổ chức vận tải, các kho hàng, các đại lý quảng cáo, các công ty nghiên cứu thị trờng.

Trong sự phát triển cấu trúc kênh, ngời quản lý kênh phải đối mặt với các vấn đề khó khăn nh chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi thành viên nh thế nào trong khi làm quyết định, việc quản lý sẽ đợc thực hiện nh thế nào? Hoạt động sẽ đợc đánh giá nh thế nào?

3.2 Phân loại cấu trúc kênh.

Sơ đồ1: Phân loại các kênh Marketing

Kênh Marketing

Các kênh đơn và kênh thông thường

Hệ thống kênh Marketing liên kết dọc(VMS)

VMS được quản lýVMS hợp đồngVMS tập đoàn

Các tổ chức

hợp tác bán lẻChuỗi bán lẻ được người bán buôn đảm bảoĐộc quyền kinh tiêu

kiểu kênh đợc thiết lập một lần và thờng đợc tiếp cận từ một phía từ ngời mua hoặc ngời bán trong quan hệ mua bán một sản phẩm nào đó

Kênh trao đổi đơn có đặc điểm là không có sự liên kết và quan hệ bền vững trong kênh, thời gian tồn tại của kênh phân phối gắn liền với thời gian thực hiện các hoạt động mua bán Tuy nhiên hiếm khi có sự lặp lại trong việc mua bán để tái thiết lập kênh trao đổi đơn tơng tự.

* Kênh thông th ờng

Kênh thông thờng là những kênh đợc thiết lập cho từng thơng vụ buôn, lẻ, việc mua bán không có sự ràng buộc lâu dài và không có quan hệ tiếp tục trong tơng lai giữa các thành viên tham gia vào kênh Đặc điểm của kênh thông thờng đợc biểu hiện ở chỗ nó không có sự liên kết một cách chặt chẽ giã các cá nhân và tổ chức tham gia vào kênh Nguyên nhân là do các thành viên tham gia kênh đang có lợi ích tốt đẹp từ kênh này muốn tiếp tục quan hệ vì vậy cấu trúc kênh dễ bị phá vỡ do có sự thay đổi thờng xuyên của các cá nhân hoặc tổ chức Ngoài ra khi tham gia vào kênh này các cá nhân hoặc tổ chức không chấp nhận sự phụ thuộc đầy đủ vào một cá nhân hoặc tổ chức khác để có thể duy trì đợc sự linh hoạt cần thiết khi thay đổi các điều kiện phân phối.

Có ba đặc điểm quan trọng của kênh thông thờng:

- Mức độ liên kết các thành viên trong kênh thông thờng không chặt chẽ, chỉ ở mức độ tối thiểu thông qua giá trao đổi;

- Một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh với một hoặc nhiều hệ thống marketing chiều dọc Tuy nhiên bởi vì đánh mất sự phụ thuộc đ-ợc thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc nên các công ty trong dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của các hệ thống marketing liên kết;

- Thuật ngữ “thông thờng” không có nghĩa là bao gồm tất cả những ngời tham gia vào kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh.

Kênh thông thờng có u điểm là thích hợp với một trình độ phân phối ơng đối thấp, không cần có một sự hỗ trợ hay một sự liên kết đầy đủ giữa các bên do đó nó phù hợp với các nền kinh tế cha phát triển Tuy nhiên nó cũng có mặt hạn chế là nó tiềm ẩn nguy cơ và rủi ro dẫn đến sự phá sản một hệ thống phân phối khi có sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tổ chức và nó không đợc giải quyết một cách triệt để.

t-* Hệ thống marketing liên kết chiều dọc(VMS)

Khác với các loại kênh khác, hệ thống marketing chiều dọc có đặc điểm là những ngời tham gia kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau Nh vậy họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt đợc tốt nhất nhờ cả hệ thống marketing đạt đợc lợi ích Sự tham gia vào một kênh VMS là một quan hệ hành vi bởi vì sự phụ thuộc đợc thừa nhận.

Với hệ thống kênh marketing chiều dọc, các thành viên đều phải chấp nhận vai trò của mình trong hệ thống kênh.

Hệ thống marketing liên kết chiều dọc đợc phân thành các dạng nh sau thông qua sự phụ thuộc giữa các thành viên tham gia:

- Kênh liên kết dọc đợc quản lý: Là dạng liên kết có mức độ phụ thuộc và sự liên kết giữa các thành viên kênh ở mức thấp nhất trong đó có một thành viên kênh có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có giữ vai trò lãnh đạo các thành viên khác và vì việc theo đuổi những lợi ích mà các thành viên này tự nguyện liên kết và chấp nhận sự lãnh đạo của một thành viên khác Mặc dù vậy vai trò lãnh đạo hoặc điều khiển kênh không đợc tồn tại tuyệt đối, nó có thể bị thay đổi khi những cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên có sự thay đổi Ví dụ: đối với các sản phẩm nông sản, các chủ bán lớn thu gom hàng hoá lại và bán cho các chủ nhỏ.

Với loại hệ thống marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt động dựa trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng đợc giữ qua thời gian dài Tuy nhiên loại kênh này không có sự ràng buộc chặt chẽ nên có thể không đáp ứng đợc

những yêu cầu đảm bảo mức tiêu thụ sản phẩm tối thiểu hoặc chia sẻ những thiệt hại, rủi ro dẫn đến ảnh hởng đến tính kế hoạch của các chiến lợc phân phối của doanh nghiệp.

- Kênh VMS hợp đồng: là một kênh trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên đợc xác định trong các văn bản hợp đồng thông thờng Có các dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:

+ Chuỗi tình nguyện đợc ngời bán buôn đảm bảo: đợc thiết lập khi một số các nhà bán lẻ liên kết với nhau dới sự bảo trợ của ngời bán buôn Khi đó ngời bán buôn chịu trách nhiệm về những công việc nh: tìm kiếm các nguồn hàng, phân bổ kế hoạch tiêu thụ hoặc hỗ trợ về tài chính Ví dụ: hệ thống nhà bán lẻ bán ở một thị trờng nào đó liên hệ với nhau vì cùng một mặt hàng

+ Hợp tác xã bán lẻ: là tập hợp các nhà bán lẻ độc lập làm chức năng bán buôn và điều phối các hoạt động trong quảng cáo, định giá và tiêu thụ sản phẩm.

+Độc quyền kinh tiêu: là hình thức phát triển cao hơn trong liên kết hợp đồng Nó đợc đặc trng bởi một bên là ngời có quyền sở hữu về hàng hoá- dịch vụ, bí quyết công nghệ, nhãn mác, kinh nghiệm quản lý, quan hệ và uy tín trên thị trờng ký hợp đồng với một bên là các doanh nghiệp hoặc một số các doanh nghiệp là những ngời nhận quyền cam kết bán sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ bị ràng buộc về số lợng, khu vực địa lý, đối tợng khách hàng.

Tóm lại, kênh liên kết hợp đồng có u thế tạo ra sự ràng buộc và giải quyết các tranh chấp giữa các bên tham gia bằng các hợp đồng với các điều khoản cụ thể đồng thời đáp ứng đợc cả yêu cầu thiết lập tính có kế hoạch và sự quản lý trong phân phối Mặt khác các điều khoản này dễ dàng đợc điều chỉnh hoặc thay đổi dựa trên việc kiểm tra, xem xét, đánh giá định kỳ.

- Kênh tập đoàn: là kiểu kênh liên kết dọc trong đó tất cả các thành viên kênh đều thuộc về một cơ cấu tổ chức nội bộ hoặc là sự phát triển tiếp

tục theo chiều dọc từ sản xuất đến bán buôn, bán lẻ, khi các nhà sản xuất mở rộng quyền sở hữu của họ.

4 Các dòng chảy trong kênh.

Sơ đồ : Năm dòng chảy chính trong kênh Marketing.

Dòng Dòng Dòng Dòng Dòngsản phẩm đàm phán sở hữu thông tin xúc tiến

Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự về không gian và

thờ gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.

Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua

và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.

Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ

ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng.

Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy hai chiều thể hiện sự trao đổi thông

tin giữa các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ xuất hiện trớc, trong và sau quá trình vận động hàng hoá.

Người SXNgười SXNgười SXNgười SXNgười Sx

Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngời

sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng.

Trên đây là năm dòng chảy quan trọng nhất, ngoài ra trong kênh còn có các dòng chảy khác nh đặt hàng, tài trợ, thanh toán và chấp nhận rủi ro.

ii những nội dung chính của việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty.

1 Mô hình tổ chức kênh.

Kênh phân phối đợc phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, song một

cách hớng dẫn phân loại có ý nghĩa cho công tác quản lý và điều hành kênh phân phối thoừng đợc phân loại theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các kênh trong hệ thống và giữa các bộ phận trong cùng một kênh Các kênh phân phối thờng đợc thiết kế theo một số mô hình cơ bản sau:

1.1 Kênh phân phối cổ điển.

Kênh phân phối cổ điển có đặc trng là sự độc lập tơng đối giữa các kênh và các bộ phận thuộc kênh Các trung gian phân phối hoạt động nỗ lực tối đa hoá lợi nhuận của mình không có một tổ chức nào, bộ phận nào đại diện cho toàn kênh đứng ra giàn xếp, giả quyết các xung đột phát sinh giữa các kênh và các thành viên trong kênh.

1.2 Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc.

Bao gồm nhà sản xuất, các nhà bán buôn và bán lẻ cung cấp sản phẩm ra thị trờng trong một hệ thống nhất đợc thiết kế thành một mạng lới tập trung và đợc quản lý điều hành một cách chuyên nghiệp và đợc hoạch định trớc nhằm đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp trong thị trờng cạnh tranh gay gắt.

1.3 Hệ thống phân phối theo chiều ngang.

Đợc hình thành do hai hay nhiều công ty hớng độc lập với nhau cùng góp vốn, khả năng công nghệ, nhằm tìm kiếm các cơ hội mới trong kinh doanh Sự kết hợp giữa các công ty, cùng sản xuất ra một loại sản phẩm mang tính đặc thù, cung cấp sản phẩm đồng bộ đố ra thị trờng là một ví dụ minh chứng cho hệ thống kênh này.

1.4 Hệ thống phân phối hỗn hợp.

Hình thành và phát triển khi các nhu cầu thị trờng đa dạng hoá hơn với mức độ chi tiết cao hơn, đồi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng và sử dụng nhiều kênh phân phối để đạt đợc u thế của các loaị kênh đó.

2 Thiết kế hệ thống kênh phân phối.

2.1 Xác định mục tiêu của hệ thống kênh phân phối.

Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối phải thống nhất với mục tiêu chung của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành, tiềm lực tài chính, văn hoá kinh doanh và phải thực hiện u thế hơn hẳn hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh trong việc hớng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng, vì nó là những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà phân phối đóng góp để đạt các mục tiêu tổng thể cuả công ty.

Kiểm tra sự phù hợp đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với nhau, nhất là không xung đột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của Marketing - mix với các mục tiêu và chiến lợc tổng thể của công ty Để làm đợc điều này phải kiểm tra quan hệ qua lạivà sự phân cấp các mục tiêu và chiến lợc trong công ty Một mục tiêu chất lợng có trong lĩnh vực sản phẩm phải thích hợp với mục tiêu về giá để bù đắp chi phí cao và nâng cao hình ảnh chất lợng của nó Kiểm tra sự thích hợp có vai trò quan trọng đặc biệt khi xác định các mục tiêu phân phối bởi vì các mục tiêu phân phối có thể ảnh hởn dài hạn đến công ty Đặc biệt , nếu các mục tiêu phân phối là trọng tâm của các mục tiêu và chiến lợc bậc cao hơn.

2.2 Phân loại các công việc phân phối.

Sau khi các mục tiêu phân phối đã đợc xác lập và phối hợp các công việc phân phối phải đợc thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối Do đó, ngời quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất của những công việc phân phối này.

Các công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt động mua, bán, thông tin, vận tải, lu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá và nhiều công việc khác Sự phân loại các chức năng marketing ở tầm vĩ mô này ít giá trị cho ngời quản lý kênh khi họ phải thực hiện các công việc hoặc chức năng phân phối cụ thể hơn nhiều Vấn đề loại công việc nào cần thực hiện đáp ứng các mục tiêu phân phối cụ thể phải đợc xác định rõ ràng.

Nguyên tắc phân loại:

- Phải đi từ khái quát đến chi tiết trong quá trình tập hợp và phân loại công việc sao cho không bỏ sót hoặc liệt kê trùng lắp các công việc cần đợc thực hiện.

- Phải xuất phát từ chức năng của kênh cũng nh của mỗi thành viên để dự kiến những công việc cần phải thực hiện, trên cơ sở đó cụ thể hoá những công việc ở mỗi khâu phân phối.

2.3 Thiết lập các cấu trúc kênh có thể có.

Sau khi các công việc phân phối cụ thể chi tiết cần phải thực hiện để đạt ợc mục tiêu phân phối, ngời quản lý nên xác định cách để thực hiện công việc này Sự phân chia có thể (các cấu trúc có thể) đáp ứng các vấn đề sau:

- Số lợng cấp độ: Có thể từ 0 cấp độ kênh trực tiếp tới 5 cấp độ hoặc

nhiều hơn nữa Có nhiều kiểu cấu trúc kênh trong cả thị trờng hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp Trong một số trờng hợp số cấp độ của cấu trúc kênh là giống nhau cho tất cả các nhà sản xuất trong ngành và có thể đợc giữ cố định trong một thời gian dài.

Ba là: Phân phối duy nhất, thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân phối.

- Các loại trung gian: Xác định một hoặc một số loại trung gian tham

gia vào kênh phân phối ở giai đoạn này, ngời quản lý kênh, thiết kế kênh phải nhận thức đợc các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của mình hoặc có khả năng tìm thấy dễ dàng.

- Dự kiến các kiểu kênh có thể thay thế: Đợc hình thành, cân nhắc và áp

dụngtrong doanh nghiệp, có thể đợc cân nhắc nhng với số lợng đủ lớn các kiểu kênh để có thể so sánh và lựa chọn.

2.4 Đánh giá các biến số ảnh hởng đến cấu trúc kênh.

Với khách hàng mục tiêu: Doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong

muốn của họ Có thể doanh nghiệp cần tìm hiểu xem họ tìm kiếm gì, tại đâu và cách thức họ tìm và mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp nh thế nào.

Với các biến số sản phẩm: Là một nhân tố khác để đánh giá các cấu trúc

kênh có thể thay thế Một biến số sản phẩm quan trọng là kích cỡ, trọng lợng, tính dễ h dễ hỏng, giá trị đơn vị, mức độ tiêu chuẩn hoá, kỹ thuật hay không kỹ thuật và tính mới lạ.

Các biến số trung gian: Bao gồm các yếu tố về khả năng sẵn sàng, chi

phí, dịch vụ đa ra Các biến số này ảnh hởng không nhỏ totí kênh trong quá trình đợc thiết kế.

Các biến số môi trờng: Có thể ảnh hởng đến tất cả các mặt quản lý và phát

triển kênh Các lực lợng môi trờng luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá xã hội và kinh tế có ảnh hởng quan trong tới cấu trúc kênh.

Các biến số hành vi: Khi chọn cấu trúc kênh, các yéu tố hành vi sẽ đợc

xem xét sau khi đã thảo luận.

2.5 Chọn cấu trúc kênh tối u.

Các tiêu thức về kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức ờng đợc đánh giá và lựa chọn các kênh cũng nh các thành viên trong kênh Việc đánh giá mang tính thờng xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh nghiệp đáp ứng đợc các tiêu thức trong mọi thời điểm Chính vì vậy, để lựa chọn đợc kênh tối u thì có nhiều phơng pháp, nhnh ta chỉ đi vào 3 phơng pháp cụ thể:

th Phơng pháp "các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống kênh thích hợp": Phơng pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn cấu trúc kênh nh tỷ lệ thay thế, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh,

- Phơng pháp tài chính: Lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tơng đơng với một quyết định đầu t vốn Điều này cơ bản liên quan đến so sánh các thu nhập ớc tính về tài chính nhận đợc từ cấu trúc kênh thay thế với chi phí t bản bỏ ra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất.

- Phơng pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA): Đặt ra sự lựa chọn kênh Marketing trong phần lớn các trờng hợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc với sử dụng việc phân phối cuả các nhà trung gian.

3 Quản trị kênh phân phối.

3.1 Lựa chọn các thành viên kênh.

Trên cơ sở mô hình tổ chức kênh phân phối đã xác định, doanh nghiệp lựa chọn các thành viên vào từng cấp độ Các bộ phận này phải đợc lựa chọn sao cho phù hợp với đặc điểm của từng kênh, do đó các tiêu chuẩn lựa chọn vào các bộ phận của các kênh khác nhau là khác nhau Nhìn chung các tiêu thức hay đ-ợc sử dụng để đánh giá là: tính năng động, khả năng thích ứng, khả năng về tài chính và sự hiểu biết về ngành hàng, kinh nghiệm hoạt động phân phối, tính nghiêm túc trong quá trình thực hiện cam kết, vị trí và địa điểm,

Xuất phát từ tiêu chuẩn và từng kênh phân phối có thể có, doanh nghiệp cần phải thực hiện quá trình tuyển chọn thông qua các bớc sau: Khoanh vùng nguồn đối tợng, xác định đối tợng có tiềm năng nhất vào các cấp độ kênh Điểm

kết thúc của quá trình này là thoả thuận các điều kiện và ký kết các văn bản hợp đồng cụ tả có liên quan.

3.2 Khuyến khích các thành viên kênh.

Các trung gian sau khi đã đợc lựa chọn vào kênh cần phải đợc động viên khuyến khích thờng xuyên ngay cả khi ngời điều khiển đã triển khai một hệ thống kênh tốt nhất Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hởng trực tiếp tới việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cũng nh doanh số bán Nhng để khuyến khích nh thế nào thì không phải ai cũng có thể làm đợc điều đó Khuyến khích các thành viên kênh bao gồm:

- Nhận biết đợc tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn nhất định của các thành viên trong kênh và tiến hành các phơng pháp để phát hiện ra những yêu cầu đó.

- Triển khai các chơng trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên trong kênh.

- Nhận thức đợc sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo.

- Phải nhận thức đợc sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên của kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này.

3.3 Giải quyết xung đột trong kênh.

Xung đột là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh Marketing Trong hệ thống đó, khi một thành viên nhận thấy hành vi của ngời khác có ảnh hởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động của họ thì xung xuất hiện Nhiệm vụ của ngời quản lý kênh là phải giải quyết đợc những xung đột đó để làm cho kênh hoạt động có hiệu quả.

Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột trong kênh những nguyên nhân có thể thiếu thông tin, sự phân chia chức năng của các thành viên không hợp lý, Vấn đề đặt ra là xung đột có ảnh hởng tiêu cực hoặc tích cực nh thế nào tới hiệu quả của kênh.

Đối với các xung đột có ảnh hởng tích cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản lý sẽ thừa nhận nó nh là một hiện hữu luôn tồn tại trong kênh.

Đối với các xung đột có ảnh hởng tiêu cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản lý kênh cần giải quyết 3 vấn đề:

• Phát hiện xung đột

Trong thực tế, xung đột thờng đợc phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ Cách tiếp cận "sau thực tế" này thờng không tốt vì ảnh hởng tiêu cực tiềm năng của xung đột có thể đã có và khó chữa Bởi vì sẽ tốt hơn nếu các thành viên của kênh có thể giúp nhà quản lý phát hiện các khu vực xung đột tiềm năng bằng điều tra về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện bằng những ngời nh các hiệp hội thơng mại hoặc tạp chí kinh doanh.

Kiểm tra kênh Marketing đề nghị một cách tiếp cận khác để phát hiện xung đột giữa các thành viên kênh Cách tiếp cận này đề nghị đợc đánh giá trớc và thờng xuyên các khu vực chính của quan hệ giữa một thành viên của kênh với các thành viên khác Trong quá trình đánh giá khác nhau về khu vực của quan hệ có thể phát hiện ra.

• Đánh giá ảnh h ởng của xung đột

Lợng định ảnh hởng của xung đột tới hiệu quả kênh là công việc quan trọng và rất phức tạp Đã có nhiều tài liệu trợ giúp cho ngời quản lký kênh trong việc đo lờng xung đột và ảnh hởng của nó tới hiệu quả kênh Có thể đo ảnh h-ởng của xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa ngời sản xuất và trung gian.

• Giải quyết xung đột

Nếu xung đột tồn tại trong kênh, ngời quản lý kênh nên có hành động giải quyết xung đột nếu nó ảnh hởng bất lợi đến hiệu qủa kênh Có một số cách giải quyết sau:

(1) Hội đồng theo chiều rộng của kênh đợc thành lập để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột.

(2) Ban xác định các mục tiêu để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc biệt của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trờng sẽ giúp giảm ảnh hởng của xung đột.

(3) Hội đồng thành viên phân phối gồm các thành viên chính trong kênh Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và làm cho nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ về ảnh hởng tiềm năng của xung đột.

Có một số cách tiếp cận và giải quyết xung đột khác nh lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin về hoạt động của kênh, giảm xung đột tiêu cực bằng cách ngời quản lý nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tơng lai của các thành viên

Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phơng pháp giải quyết xung đột kênh thay đổi rất nhiều qua các lợi kênh và dới những hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi ngời quản lý kênh phải suy nghĩ tìm cách thức giải quyết phù hợp.

3.4.Đánh giá thực hiện.

Đây là cơ sở để thực hiện các điều chỉnh cần thiết và đợc thực hiện liên tục từ khâu thiết kế đêns tổ chức, điều hành hệ thống phân phối mà không chỉ thực hiện ở khâu cuối Nội dung đánh giá phải bao gồm cả sự phù hợp của các trung gian Marketing thông qua việc xem xét, đánh giá lại các tiền đề ban đầu Để đánh giá đạt hiệu quả cao các tiền đề ban đầu cũng nh các tiêu chuẩn đánh giá phải khách quan, đứng trên quan điểm lợi ích chung của doanh nghiệp và của toàn hệ thống phân phối.

3.5 Thực hiện điều chỉnh cần thiết.

Doanh nghiệp phải xác định nhu cầu đối với sự điều chỉnh của hệ thống phân phối Hoạt động điều chỉnh là một trong những hoạt động phổ biến trong kinh doanh do tính động của môi trờng kinh doanh Các hoạt động điều chỉnh cần đợc thực hiện khi các tiền đề thiết kế ban đầu đã thay đổi lớn, hành vi của ngời tiêu dùng biểu hiện khác biệt so với ban đầu, thị trờng mở rộng, cạnh tranh

gia tăng, sản phẩm bớc vào giai đoạn tăng trởng Các hoạt động điều chỉnh có thể đợc chia làm 3 loại chính, bao gồm:

- Bổ xung hoặc loại bỏ một số thành viên của 1 kênh và 1 số kênh.- Loại bỏ hoặc thêm vào 1 kênh hay 1 số kênh.

- Phát triển 1 kênh mới hoàn toàn.

Dù theo cách nào thì việc loại bỏ hay thêm vào các đối tợng cần phải đợc đánh giá một cách tổng thể trên góc độ lợi ích toàn hệ thống do các bộ phân thuộc kênh hoặc các kênh có mối quan hệ hữu cơ với nhau vè sản phẩm và nhãn hiệu cung cấp.

Phần ii

Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà

Nội trên thị trờng Miền Bắc

i.Giới thiệu chung về công ty.

1 Lịch sử hình và phát triển của công ty.

Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc tổng Công ty gốm sứ – Bộ xấy dựng Ra đời từ Công ty gốm sứ Hữu Hng mà tiền thân của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng đợc thành lập từ năm 1959 Ngày 24/3/1993 Bộ trởng Bộ xây dựng ra quyết định số 094A/BXD-TCLDD về việc thành lập xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng Ngày 30/7/1994 Bộ trởng Bộ xây dựng ra quyết định số 484/BXD –TCLDD đổi tên xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng thành Công ty gốm xây dựng Hữu Hng, tên tiếng Anh của công ty là Huu Hung ceramic company (HCC ).Tháng 5/1998 Bộ xây dựng đồng ý cho công ty gốm sứ Hữu Hng đổi tên thành Công ty gạch ốp lát Hà Nội, lấy thơng hiệu sản phẩm là “gạch men ViGLACERA”có t cách pháp nhân, có tài sản riêng taị ngân hàng, có con dấu riêng để hoạt động giao dịch theo phạm vi trách nhiệm của mình

Hình thành từ năm 1959 nhng Công ty chỉ bắt đầu phát triển từ năm 1990 do chú trọng đầu t chiều sâu.Tháng 10/1990 xí nghiệp khởi công xây dựng lò nung Tuynel và tháng 9/1991 đã đa vào sử dụng Tháng 4/1992 xí nghiệp đã tự thiết kế và xây dựng lò sấy Tuynel Cả lò lung và lò sấy Tuynel , xí nghiệp đều dẫn đầu về công trình công nghệ và hiện nay các Công ty khác vẫn đang áp dụng

Đáp ứng nhu cầu khách hành ngày càng tăng và đa dạng, tháng 2/1993 Công ty đã lắp đặt dây truyền công nghệ sản xuất gạch của hãng Nassetti - italia công suất 23 tấn/giờ(gạch xây dựng) Sản phẩm có chất lợng cao đợc khách hàng a chuộng Song song với gạch xây dựng, gạch chống nóng nhu cầu gạch ốp tờng và gạch lát nền ngày càng tăng, do vậy tháng 2/1994 xí nghiệp đầu t 70 tỷ đồng để xây dựng nhà máy chuyên sản xuất gạch men ốp lát đầu tiên ở Việt Nam với công suất 1 triệu m2/năm toàn bộ thiết bị công nghê nhập của hãng Welko – CHLB Đức

Tháng 8/1994 Công ty gốm xây dựng đợc thành lập và đi vào hoạt động ngày 6/11/1994 Cũng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng, tháng 4/1996 Công ty tiếp tục đầu t 60 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nền và gạch ốp tờng.Thiết bị công nghệ đợc nhập từ italia với công suất 3 triệu m2/ năm.Tháng 10/2000 Công ty đầu t thêm dây chuyền 3 cũng với công suất 3 triệu m2/năm , công nghệ của italia Dây chuyền thứ 3 này đợc đặt tại Vĩnh Phúc Đến tháng 5/2001 Công ty nhập thêm một dây chuyền với công suất 1 triệu m2/năm nhằm mở rông quy mô của Công ty đợc đặt tại trụ sở chính của Công ty Đến tháng 10/2001, Công ty lắp thêm một dây chuyền công nghệ đặt tại Tiên Sơn – Bắc Ninh với công suất 3 triệu m2/năm Tất cả các công nghệ này đều nhập từ italia.

Nh vậy sản lợng hàng năm hiện nay của Công ty đạt xấp xỉ 5 triệu m2/năm tơng đơng 25500 m2 mỗi ngày 9 cha tính đến Granit Tiên Sơn )

Với khả năng sản xuất cao ,nguồn lực lao động dồi dào, công nghệ hiện đại, máy móc và trang thiết bị đồng bộ cùng với thiết kế mẫu của sản phẩm phong phú và đa dạng, giá cả hợp lý Công ty gạch ốp lát Hà Nội hiện nay là một trong những nhà sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hàng đầu tại Việt Nam

Hiện nay, Công ty gạch ốp lát Hà Nội do ông Nguyễn Trần Nam làm giám đốc Trụ sở chính của Công ty đóng tại địa bàn phờng Trung Hoà quận Cầu Giấy – Hà Nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha Trong đó diện

tích của bộ phận quản lý là 0,66 ha ( chiếm 30% tổng diện tích ) và diện tích của bộ phận sản xuất là 0.66 ha ( chiếm 70% diện tích )

2 Năng lực sản xuất kinh doanh.

2.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật.

Hiện nay, toàn bộ các chủng loại sản phẩm của công ty đều đợc sản xuất trên dây truyền công nghệ của iTALiA, thiết bị đợc nhập từ các nớc có nền sản xuất gạch ceramic phát triển nh iTALiA, cộng hoà Liên Bang Đức, Tây Ban Nha,…

Xu hớng nâng cao và phát triển của công tylà sử dụng công nghẹ mới, hiện đại Hàng loạt các nhân tố sản xuất mới đã đợc ứng dụng nh cho việc cải tiến công nghệ và kỹ thuật: vật liệu thô, công việc chuẩn bị xơng, sấy phun, tráng men và nung.

Đặc biệt tất cả các dây truyền công nghệ đều có lắp đặt hệ thống thiết bị phân loại 7 cửa kinh doanh kiểm tra và sàng lọc kỹ lỡng các sản phẩm trớc khi đóng gói Chính vì vậy, sản phẩm của công ty luôn đạt chất lợng cao.

Tháng 9 /2000, Công ty đã chính thức đợc tổ chức BVQi vơng quốc Anh đánh giá là đạt tiêu chẩn theo hệ thống quản lý chất lợng iSO 9002 Trong hệ thống, một điểm rất quan trọng là việc ban hành chính sách chất lợng sản phẩm của công ty, Công ty chỉ cung cấp ra thị trờng những sản phẩm có chất lợng cao phù hợp, đồng thời không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm để thoả mãn nhu cầu khách hàng.

2.2 Tình hình tài chính.

Tình hình tài chính của công ty đợc thể hiện qua bảng sau:

Đơn vi tính: 1000 đồng

Chỉ tiêu1998199920002001Tổng doanh thu bán

133249546168147365216739240211583470Lợi nhuận sau thuế9407045116271461303924012419949

Bảng 2.1: Kết quả tài chính qua các năm của công ty gạch ốp lát Hà Nội.

Từ số liệu trên cho thấy, tình hình tài chính của công ty khá ổn định Nhng mức sinh lợi trên doanh thu có xu hớng giảm mặc dầu vẫn ở mức cao Nguyên nhân trên là do trong nền kinh tế hiện nay, ngành sản xuất gạch ốp lát có sự cạnh tranh cao, do vậy công ty phải có kế hoạch giảm giá bán hoặc tăng chi phí khác phục vụ việc bán hàng nhằm đẩy mạnh tiêu thủan phẩm vả chiếm lĩnh thị trờng.

2.3 Tình hình nhân lực.

Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi giàu kinh nghiệm, tận tuỵ với công việc Đội ngũ kỹ thuật viên có trình độ khoa học kỹ thuật tơng đối đồng đều và vững vàng tay nghề, có khả năng sáng tạo Có đến 90% kỹ thuật viên đầu ngành cuả công ty đợc đào tạo chuyên môn tại iTALiA và Tây Ban Nha, cán bộ nghiệp vụ tại các phòng ban có chuyên môn cao, yêu nghề, có khả năng sáng tạo.

Một trong các yếu tố quan trọng và căn bản để thúc đẩy sự phát triển toàn diện của công ty là nguồn nhân lực Công ty có gần 1000 ngời công nhân trực tiếp sản xuất 3 ca Họ là những công nhân trẻ, sáng tạo, năng động, có tinh thần lao động kỷ luật và tận tuỵ với công việc.

Hàng năm, những công nhân này đợc tham gia vào các khoá đào tạo để nâng cao kiến thức về công nghệ hiện đại và tiên tiến của iTALY, Anh, Đức, …cũng nh đợc học tập và nghiên cứu tại các học viện, các trờng đại học và trờng kỹ thuật.

2.4 Tình hình hoạt động Marketing nói chung.

2.4.1 ChÝnh sÌch sản phẩm

NẨm qua sản phẩm cũa cẬng ty luẬn thay Ẽỗi về kiểu dÌng vẾ mẾu s¾c ẼÌp ựng thÞ hiếu Ẽa dỈng cũa ngởi tiàu dủng Sộ lùng mẫu tung ra thÞ trởng Ẽùc coi lẾ nhiều nhất so vợi cÌc h·ng khÌc vợi tràn 50 loỈi gach lÌt, 30 loỈi gỈch ộp vẾ 10 loỈi gỈch chộng trÈn

Nhứng mẫu m· nẾy thởng xuyàn cọ sỳ kết hùp, sẾng lồc Ẽể sản xuất hẾng loỈt vẾ quay vòng sản xuất bÌn ra tràn thÞ trởng Do vậy Ẽ· lẾm cho mực doanh thu tỈi mối khu vỳc ỗn ẼÞnh.

CẬng ty Ẽ· khẬng ngửng nẪng cao nẨng suất sản xuất, Ẽỗi mợi cẬng nghệ, hiện ẼỈi hoÌ cÌc dẪy truyền sản xuất VỨ vậy, chũng loỈi sản phẩm cũa cẬng ty rất Ẽa dỈng vẾ phong phụ Ẽũ cung cấp cho mờt cẬng trỨnh hoẾn thiện Tất cả cÌc võ hờp sản phẩm Ẽều Ẽùc Ẽọng bÍng bao bỨ carton bàn ngoẾi bồc mờt lợp nilon.

ThẬng tinMẬ tảTrồng lùng(kg/hờp)

KÝch thợc(mm)

ưọng gọi(viàn/hờp)1GỈch lÌt16.8300x300x8112GỈch lÌt18.2400x400x9063GỈch chộng

15.4200x200x8254GỈch lÌt33.5500x500x1006

Bảng 2.2: CÌc loỈi sản phẩm cũa cẬng ty.

Hiện nay cẬng ty Ẽa ra thÞ trởng hẾng trẨm mẫu m· sản phẩm cÌc loỈi thẬng qua cÌc ẼỈi lý vẾ cÌc cữa hẾng bÌn lẽ

Tiàu chuẩn chất lùng ChẪu đu Cent/CT 67

ườ sai lệch kÝch thợc:Chiều dẾi Ẹ0.5%ườ hụt nợc(theo trồng lùng) 3-6%ườ cong vành Ẹ5%

Hệ sộ phÌ hõng 200-220kg/cm2ườ cựng bề mặt theo thang Mosh >= 5ườ nỡ dẾi về nhiệt tợi 100c.

Độ bền hoá học: chịu tất cả cấ loại axit và kiềmChất liệu kết cấu: bán sứ

2.4.2 Chính sách giá.

Bộ phận kinh doanh thờng xuyên đi sâu nghiên cứu thị trờng, về giá bán của các hãng cạnh tranh để từ đó đề xuất và ban hành giá bán cho phù hợp với các loại sản phẩm nhằm tạo ra sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại Bên cạnh đó, chính sách giá bán của công ty cũng rất linh hoạt và mềm dẻo trong từng thời điểm nhăm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trên toàn bộ các thị trờng, nhất là các thị trờng trọng điểm nh, Hà nội, Hải Phòng, Vinh, Việc linh hoạt này…không những đảm bảo tốt cho công tác tiêu thụ của các đại lý mà còn làm gia tăng không nhỏ cho doanh thu chung của Công ty Bởi vậy mặt bằng giá chung tại thời điểm đầu năm và cuối năm thì tất cả các mức giá bán cho các của hàng đều đã giảm trung bình từ 2000-5000 đồng /hộp đối với gạch lát và từ 5000-8000 đồng /hộp đối với gạch ốp Mức giá này đợc điều chỉnh dần dần qua từng thời điểm, từng mặt hàng phù hợp với mặt bằng giá chung trên thị trờng.

Ngoài ra, để tạo mặt bằng về giá bán taị các khu vực thị trờng đều nh nhau, công ty đã ban hành chính sách trợ giá cho vận tảitừng khu vực thi trờng Đồng thời luôn có sự rà soát kinh doanhểm tra việc vận chuyển hàng của các đaị lý, tránh tình trạng đổ hàng giữa quãng đờng vận chuyển gây mất ổn định về giá, đại lý nào vi phạm đều bị nhắc nhở và nghiêm cấm ngay Vì thế mức tiêu thụ tại mỗi khu vực đều có sự ổn định và gia tăng đáng kể so với trớc đó Đối với hàng tồn kho: Định kỳ từ 3-6 tháng, công ty xem xét và xử lý những mặt hàng bán chậm để thu hồi vốn và giải phóng kho.

chóng bao phủ hết thị trờng sản phẩm gạch ốp lát của ViGLACERA Hai là, thiết lập, thanh lọc và hoàn thiện nó để đảm bảo sức mạnh trên thị trờng.

Tính đến nay, Công ty đã thiết lập đợc một mạng lới bán hàng rộng khắp trên cả khu vực thông qua trên 100 đại lý Mạng lới bán hàng này bớc đầu đã tạo ra một kênh phân phối có hiệu quả làm nòng cốt cho việc gia tăng sản lợng tiêu thụ trong năm

2.4.4 Xúc tiến hỗn hợp.

* Công tác tiếp thị.

Ngay từ đầu năm, sau khi nhận đợc kế hoạch doanh thu đợc giao, bộ phận kinh doanh đã đặc biệt chú trọng tới công tác tiếp thị, luôn xác định rõ tầm quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch đối với từng đại lý trong từng tháng Bên cạnh đó luôn có sự rà soát bổ sung để tăng cờng công tác tiếp thị tại mỗi khu vực sao cho có hiệu quả nhất Hàng tháng bộ phận kinh doanh đều có kế hoạch doanh thu cụ thể đến từng cán bộ quản lý để từ đó phân bổ chi tiết cho các đại lý Thông qua kết quả thực hiện sau mỗi tháng sẽ có điều chỉnh hợp lý cho tháng tới và cũng là để đánh giá năng lực công tác của mỗi thành viên trong phòng.

Hàng ngày cán bộ tiếp thị của công ty tới đôn đốc việc phân phối của các tổng đại lý, cung cấp đầy đủ mẫu mới và bày lại sản phẩm cho các cửa hàng bán lẻ Đồng thời nắm chắc và phản ánh kịp thời tình hình biến động trên thị trờng cho cán bộ quản lý để có phơng án giải quyết phù hợp Mặt khác, thờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với các bạn hành mới và hỗ trợi các đại lý nhăm tổ chức mạng lới bán hàng có hiệu quả.

* Công tác quảng cáo.

Trong năm qua, công tác quảng cáo đã đợc phát huy triệt để trên các ơng tiện thông tin đại chúng(đặc biệt là truyền hình và báo chí) về nhãn hiệu sản phẩm của công ty

ph-Ngoài ra, vào dịp đầu năm và cuối năm để khuếch trơng và quảng bá sản phẩm của công ty Công ty cũng đã thuê phát sóng các chơng trình quảng cáo về Công ty trên các đài truyền hình nh ĐTHTW: VTV1 và VTV3, Đầi THHN, Đài TH TPHCM.

Bên cạnh đó công ty còn thờng xuyên tham gia các hội chợ triển lãm nh EXPO 2001, hàng Việt Nam chất lợng cao tại Hà Nội, Thành phố HCM, An Giang , Đà Nẵng và triển lãm hội chợ tại Nam Định, Thái Nguyên, Hải Phòng, Quảng Ninh, Đặc biệt công ty đã kết hợp tham gia cùng Tổng công ty tổ chức…01 hội nghị khách hàng toàn quốc tại Hà Nội vào tháng 10/2001 Hội nghị này còn kết hợp cả trơng trình trao giải thởng của chơng trình khuyến mại:”Đồng hành cùng ViGLACERA tiến vào kỷ nguyên mới”, ngoài ra vào dịp cuối năm Công ty còn tổ chức gặp gỡ các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng tại từng khu vực thị trờng riêng lẻ ở cả 3 thị trờng Bắc, Trung, Nam Thông qua đó công ty ngày càng có mối quan hệ chặt chẽ hơnvới các bạn hàng, đợc các bạn hàng quan tâm nhiều hơn về chất lợng sản phẩm và phong cách phục vụ

Chi phí quảng cáo đợc công ty tính trích theo % doanh thu(4-5%) Hàng năm dựa vào kế hoạch của doanh thu, công ty xác lập một quỹ riêng dành cho quảng cáo và dựa vào đó đẻ lựa chọn phơng thức, thời điểm quảng cáo sao cho phù hợp nhất.

* Công tác hỗ trợ bán hàng.

Công ty thờng xuyên hỗ trợ cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng trong việc xây dựng , bổ xung các bảng hiệu quảng cáo, kệ giá trng bày sản phẩm nh: đại lý Huấn Đờng – Từ Sơn, Nhị Sơn – Hải Phòng, Ninh Hiền – Vinh, Siêu thị Tâm Tụ – Cát Linh,…

Việc áp dụng các chính sách khuyến mại nh mua 10 tặng 1, 15 tặng 1 và chính sách 8 triệu, 10 triệu, 15 triệu, 20 triệu(phụ thuộc vào từng tháng) thởng 01 vàng 9999 cho các cửa hàng bán lẻ và chiết khấu từ 2-4 % của số tiền nộp

cho các tổng đại lý, đã đóng góp tích cực vào công tác tiêu thúa của công ty…trong năm qua Các chính sách nà có hiệu quả mạnh mẽ làm tăng doanh thu hàng bán ra cũng nh lợng tiền nộp về công ty nhằm đảm bảo ổn định cho quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty.

Bên cạnh đó, Công ty đã quan tâm hơn đến công tác giải quyết khiếu nại khách hàng nhằm giải quyết mọi khiếu nại của các bạn hàng về chất lợng sản phẩmvà phơng thức phục vụ Chính vì thế đã phần nào tạo đợc lòng tin và uy tín của Công ty đối với khách hàng.

* Công tác lu kho vận chuyển bốc xếp

Nhằm phục vụ tốt nhất việc cung ứng hàng hoá cho mọi khách hàng ngay từ đầu năm, việc phân bố kho gạch lát và gạch ốp đã đợc phân định rõ ràng, giao trách nhiệm cho từng thủ kho Đến giữa năm, sau khi phân công lại trách nhịm, kho thành phẩm đã có 3 thủ kho 2 ngời chịu trách nhiệm về gạch lát và 1 ngời chịu trách nhiệm về gạch ốp Vì vậy, việc phục vụ khách hàng ngày càng đợc nhanh chóng, giảm thời gian việc chơ đợi xuất hàng cho các khách hàng

Công tác bốc xếp cũng đợc chú trọng, thờng xuyên có các quyết định cấp công ty và phòng nhằm ra soát, chấn chỉnh lại thái độ làm việc của từng nhân viên trong tổ bốc xếp với mục tiêu hàng hoá đến tay ngời tiêu dùng không bị sứt vỡ, còn nguyên đai nguyên kiện.

ii thực trạng về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát hà nội trên thị trờng miền bắc.

1.Chiến lợc và hệ thống phân phối chung.