Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh.doc

Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh.doc

LỜI CAM ĐOAN

Với danh dự và trách nhiệm cá nhân, em xin đảm bảo việc hoànthành luận văn tốt nghiệp có sự tham khảo các tài liệu khác nhưng đượcsoạn thảo và hoàn thành một cách độc lập, sáng tạo, không sao chép từ bấtcứ luận văn tốt nghiệp nào.

LỜI MỞ ĐẦU

Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thịtrường, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắtvà những quy luật khắt khe của nền kinh tế Những biến động thường xuyêncủa môi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi doanhnghiệp và cũng là thách thức to lớn Do vậy, các doanh nghiệp phải biết khaithác tối đa những lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ… thìmới có thể tồn tại và phát triển Đặc biệt là việc sử dụng những công cụMarketing.

Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự sống cònđối với mỗi doanh nghiệp mà Marketing là làm việc với thị trường Chính vìthế, thực tiễn cho thấy, Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng Ngoài việcgiúp doanh nghiệp tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế nó còn giúp doanh nghiệpduy trì và phát triển thị trường đó Marketing là những hoạt động có tínhchất nghiệp vụ và kỹ thuật thông qua việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thịtrường, tìm ra các biện pháp mang tính nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển cácdòng hàng hoá và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường.

Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: sản phẩm, giá cả, xúctiến hỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầuthị trường tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm củadoanh nghiệp ở mọi nơi, mọi lúc Thiết lập được một hệ thống kênh phânphối hiệu quả là doanh nghiệp đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thịtrường Nhưng để thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quảkhông phải là một vấn đề đơn giản

Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệpbánh cao cấp Bảo Ngọc đang phát triển một hệ thống kênh phân phối rộngkhắp để chiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Sau một thời gian thực tập tại doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc,thấy được năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản

phẩm của doanh nghiệp em đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệthống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp BảoNgọc".

Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênhphân phối sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó nêu những ưu điểm và nhượcđiểm của nó; dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đưa ranhững giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệpbánh cao cấp Bảo Ngọc.

Kết cấu nội dung được chia thành 3 chương:

Chương I: Những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.

Chương II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm củadoanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênhphân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấpBảo Ngọc

Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thểtránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết Em chân thành cảm ơn sự đónggóp ý kiến quí báu của cô giáo, Thạc sỹ Trần Thạch Liên và các cô chú, anhchị trong phòng kinh doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đã tậntình giúp đỡ em hoàn thành báo cáo thực tập chuyên đề này.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !

Chương I

NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiềudoanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuấtkhông thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tayngười tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gianMarketing" Thông qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tayngười tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu củadoanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng Chính những người làm nhiệm vụphân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm củadoanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thốngMarketing - Mix.

Hệ thống Marketing - Mix được thể hiện ở sơ đồ sau:

Sơ đồ1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing - Mix

Marketing-Sản phẩm

Giá cả

Xúc tiến hỗn hợp

Phân phối

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối.

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo nhữnggóc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khácnhau về kênh phân phối.

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động củahàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ củangười tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phảimua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với ngườisản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức cácquan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiệnhoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức,chính sách của doanh nghiệp đặt ra.

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnhvực quyết định trong Marketing Kênh phân phối được coi là "một sự tổchức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được cácmục tiêu phân phối của nó" Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của"quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"…

1.1.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketingcủa doanh nghiệp.

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh củamỗi doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thịtrường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trườngnhư thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năngnày được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanhnghiệp.

Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp.Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranhkhốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt được lợithế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lượcvề cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủcạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận.Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trongngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quảnlý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trícủa họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnhtranh Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênhMarketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phảichỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làmtốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào vànhư thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua các kênhMarketing, những khả năng này mới được thực hiện Có ba vấn đề lớn trongnền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của doanh nghiệp Thứnhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng lớnvới nhu cầu đặc biệt đa dạng Quá trình làm phù hợp này giải quyết sựkhông thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trìnhphân phối Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việcvận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng Vấn đề thứ balà phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vàonhững thời điểm khác nhau Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giảiquyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối của mình.

Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Mix Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xétkênh Marketing Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lýMarketing là một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thểđiều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động,trong đó có các nhân tố môi trường không thể điều khiển bao gồm các lựclượng môi trường chính như kinh tế - văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp,kỹ thuật Công việc chính của quản lý Marketing là điều khiển các mục tiêutiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giácả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thị trường này trong môitrường cạnh tranh gay gắt.

Marketing-Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính củaquản lý Marketing Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liênkết bên ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả củacác biến số chiến lược khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu củacác đoạn thị trường của doanh nghiệp Tuy nhiên chiến lược phân phối thànhcông cần tạo nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huycác biến số chiến lược khác của Marketing - Mix.

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh Marketing

Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuấthiện trong nó Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thànhviên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá vàdịch vụ Từ quan điểm quản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là:

+ Dòng chảy sản phẩm.

+ Dòng chảy thương lượng (đàm phán).

+ Dòng chảy quyền sở hữu.+ Dòng chảy thông tin.+ Dòng chảy xúc tiến.+ Dòng chảy tiền tệ.

Sơ đồ2 : Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêudùng.

Dòng thông

Dòngđ m àm phán

Dòngsản phẩm

Dòngsở hữu

Dòngxúc tiếnNgười

sản xuất

Người bán buôn

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuấtCông

ty vận tải

Người bán lẻ

Công ty vận

Người tiêu dùng

Đại lý quảng

cáoNgười

bán buôn

Người tiêudùn

g gdùng

Ngườibán buôn

Ngườibán buôn

Ngườibán buônNgười

bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻNgười

tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùngNgười

bán lẻNgười

sản xuất

Người sản xuất

Đại lýNgười phân phối công nghệ

Người sản xuất

Đại lý

Người sản xuất

Người phân phối công nghệ

Người sản xuất

Tài liệu được sưu tầm từ nguồn internet và chính tác giả chia sẻ

TaiLieuTongHop.Com - Kho tài liệu trực tuyến miễn phí

Sơ đồ 3: Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối công nghệ.

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sảnphẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quátrình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.

- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bênmua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các nhận thức rằng côngty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàmphán Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phánliên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cảcác cấp của kênh.

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sảnphẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lầnnữa công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sảnphẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.

- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ởdòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùngcuối cùng đều là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vàodòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành10

viên Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến sốlượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toánv.v…

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm củangười sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bánhàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng Ở đây có sự tham giacủa các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo.Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển cácchiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.

Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau đểphân biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh Quản lý kênh liênquan đến quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chấtchỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm.

Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa họcđể phân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phảithành viên Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua,bán và chuyển quyền sở hữu mới được xác định là thành viên của kênhMarketing Từ quan điểm các dòng chảy của kênh chỉ các thành viên thamgia vào dòng chảy đàm phán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viêncủa kênh Marketing.

Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấpkhung làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lýkênh Bằng việc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh cóphạm vi rộng hơn quản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh Các dòngchảy khác như đàm phán, quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng

phải được quản lý có hiệu quả và phù hợp để đạt các mục tiêu phân phối củacông ty.

Nội dung các dòng chảy trong kênh Marketing cũng giúp tìm ra độnglực tự nhiên của các kênh Marketing Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyểnđộng và hơn nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối Những sự thay đổi,cả khách quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra Những hình thức mớicủa phân phối, các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khicác loại khác biến mất, các cấu trúc cạnh tranh thường xuyên làm giảm mộtsố thu nhập của người phân phối nhưng lại tăng thêm một số thu nhập khác.Sự thay đổi những yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới củakỹthuật cũng tăng thêm những nhân tố làm thay đổi kênh Marketing Cácdòng chảy của kênh phải được đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp vớinhững thay đổi đó Các chiến lược kênh tiến bộ và quản lý kênh hiệu quả làcần thiết làm cho điều đó xảy ra.

1.1.4 Chức năng của kênh phân phối.

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩmđến người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúngchủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Thực chất cáckênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêudùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của ngườitiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn;giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngượclại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùngkhớp với nhau Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trongkênh hay không thì các chức năng này của kênh vẫn phải được thực hiện.

Làm việc với kênh Marketing không phải tự hỏi có thực hiện các chức năngnày hay không mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mứcđộ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tínhkhách quan.

Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong kênh phânphối:

- Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại.- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng haynhững người mua công nghiệp.

- Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làmgiảm đi sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuấttạo ra và những loại mà khách hàng có nhu cầu Chức năng này gồm 4 quátrình khác nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.

- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhấtthành các nhóm hàng tương đối đồng nhất.

- Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồntập trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.

- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấpđồng nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.

- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sảnphẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.

- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩyviệc giao dịch.

- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấpdịch vụ khách hàng tốt hơn

- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chấtlượng.

- Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sảnxuất ra tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng.

- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển vàsở hữu hàng hoá.

- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan như các điềukiện thị trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, cáclực lượng cạnh tranh…

1.2 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING).

1.2.1 Khái niệm.

Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phốiđược phân chia cho họ theo những cách thức thích hợp.

Các biến số của cấu trúc kênh:

- Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vàokênh phân phối đó.

- Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh.Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối.

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phânphối.

1.2.2 Phân loại kênh phân phối.

Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độtrung gian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh.

1.2.2.1 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian.

(4) (3) (2) (1)

Sơ đồ 4: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian

Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối cóđộ dài ngắn khác nhau:

* Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đếnngười tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối Cấutrúc kênh này được áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và nhữngloại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cáchtỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà người sản xuất độcquyền phân phối.

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất,tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sảnxuất trong phân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn vàhữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắtđược nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phânphối.

Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chếlà trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn,vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triểnnhanh, quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọngnhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sảnxuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp.

* Kênh 2: Được gọi là kênh một cấp Ở đây, để hàng hoá đến tayngười tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ Với loại kênh này,một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khácnó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất Tuynhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòihỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi,tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phốinày vẫn chưa phải là tối ưu.

* Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp Trong kênh, ngoài người bán lẻ còncó thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến chonhững loại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên.

* Kênh 4: Là kênh 3 cấp Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuấtnhỏ và nhiều người bán lẻ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cungcấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu.

Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổbiến trong phân phối hàng hoá Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tậptrung, tiêu dùng rộng khắp Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phícho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặpnhiều khó khăn Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cáchthích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống.

1.2.2.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết.

Sơ đồ 5: Kênh Marketing theo mức độ liên kết

Các kênh Marketing

kênh thông thường

Hệ thống kênh liên kết dọc

(VMS)VMS

được quản lý

VMS

VMShợp đồng

Các tổ chức hợp tác bán

Độc quyền kinh tiêuChuỗi bán lẻ

được người BB đảm bảo

* Kênh thông thường: Kênh liên kết thông thường là một hệ thốngkênh bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ,hoạt động tương đối độc lập những thương vụ buôn bán được hình thànhmột cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâudài lẫn nhau Vì vậy họ luôn tìm cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù cólàm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh phân phối.

Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối vớicác thành viên còn lại Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sựcạnh tranh về giá cả giữa các thành viên trong kênh Các thành viên tham giavào hệ thống kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bêntham gia Tuy nhiên do tính không bền vững nên các thành viên thườngxuyên phải xây dựng mối quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí.

* Hệ thống kênh liên kết dọc: Đây là những kênh đã được tổ chức,thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợivà trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau Mục tiêu của từngthành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống Nhà sản xuất,nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viêncó kênh có thể được hưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thànhviên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đemlại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống Với kênh liên kết dọc, quá trình đàmphán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt tronglợi ích của toàn hệ thống.

Có 3 loại kênh VMS :

- Kênh VMS được quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó mộtthành viên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ Và vì vậy họ

trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theochấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra.

- Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thànhviên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân Thựcchất quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của mộttổ chức Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên làcao nhất vì kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chínhmệnh lệnh.

+ Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tếtheo quy mô trong phân phối Nó cho phép chủ động phân chia các côngviệc phân phối một cách tốt nhất Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điềuhoà cung cầu thị trường một cách chủ động Tuy nhiên cái gì cũng có haimặt của nó Kênh VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất vàphân phối, như thế lợi ích của xã hội sẽ không được tối đa hoá.

- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết vớinhau bằng bản hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngangnhau, công việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợpđồng.

+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnhtranh gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tácxã, lập kế hoạch mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghitrong hợp đồng Sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó.

+ Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo Đây là kênh VMStheo kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu tráchnhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau

về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hộiviên cùng một mức giá Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơsở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với nhữngmạng lưới phân phối lớn.

+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinhdoanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ vớingười nhận quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quátrình kinh doanh Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độcquyền.

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viênkênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc.Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ragiữa các doanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theochiều dọc hoàn chỉnh có trương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế caonhất và có ảnh hưởng đến người mua lớn nhất.

Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnhtranh gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp không chỉ xây dựng chomình một cấu trúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phânphối phong phú, rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanhnghiệp.

1.2.3 CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.

Kênh Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý cáchoạt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó Những người tham giavào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhânđộc lập kinh doanh trên thị trường Doanh nghiệp phải thông qua quá trình

đàm phán, thương lượng để thiết kế kênh Chính các chức năng đàm phán(mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa cácthành viên kênh Những người tham gia vào chức năng trên, người được nốivới nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên củakênh phân phối.

Sơ đồ 6: Các thành viên của kênh phân phối

* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá vàdịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ranhững sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Muốn vậy thì nhà sản xuấtkhông chỉ cần có chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phảiđảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường Nhưng thôngthường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyênmôn hoá, để làm công việc đó Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việcphân phối hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác củakênh như nhà bán buôn, bán lẻ.

Những người tham gia kênh

chính thức của kênh

Các tổ chứcbổ trợNhàm

sản xuất

Nhàm bán lẻNhàm

bán buôn

Người tiêu dùng cuối

cùng

* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họmua khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn chongười bán lẻ Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn lànhà sản xuất Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thịtrường và với hệ thống kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệthị trường lớn và mức độ tập trung hoá cao Nhưng mà ngày nay, khi màmức độ tập trung hoá đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độchuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm Do vậy nhà bán buôn đangngày càng trở nên vừa và nhỏ.

Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính.Sự phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thứckinh doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.

Sơ đồ 7: Các loại bán buôn

* Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp vớikhách hàng cuối cùng Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốncủa khách hàng Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng Họ đảmbảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.

Các tổ chức bán buôn

Những trung gian độc lập

xuất Đại lý môi giới

v bán h ng àm àm hoá

ăn hoa hồng

* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụngsản phẩm của nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trườngmục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênhnhư nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trựctiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất Một sự thayđổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùngcũng đủ đưa doanh nghiệp đến bên bờ vực thẳm.

1.3 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂNPHỐI.

1.3.1 Tổ chức (thiết kế) kênh.

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triểnkênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênhphân phối hiện tại Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:

- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.- Xác định và phối hợp kênh phân phối.- Phân loại công việc phân phối.

- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.

- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.

- Tìm kiếm các thành viên kênh.

Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại nhữngkhu vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà ngườiquản lý sẽ có những quyết định quản lý kênh riêng Ở đây chúng ta xem xétviệc thiết kế kênh dưới góc độ "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối" thôngqua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyêntruyền mục tiêu và chiến lược Marketing với việc thiết kế kênh phân phối.

1.3.1.1 Thị trường mục tiêu và việc thiết kế kênh.

Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầuvà ước muốn của thị trường mục tiêu Do vậy nhà quản lý cần xem xét cácbiến số của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sángsuốt Có hàng loạt những yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối:

Thứ nhất là: Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường Mọi hoạtđộng phân phối đều gắn với một khu vực thị trường nhất định Các dữ liệuthông tin về một số khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… làcơ sở để các nhà quản lý phân chia vùng thị trường Có những khó khăn vềthị trường mà buộc các nhà doanh nghiệp không thể xây dựng được hệ thốngkênh phân phối do chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp Đồng thờimột sự thay đổi của địa lý thị trường cũng có thể là cơ hội lớn của doanhnghiệp, ví dụ như sự di dân, sự xuất hiện củ khu công nghiệp, khu chếxuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vực thị trường mới Nhà quản lý phải nhanhnhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó có liên quan mật thiết đến việcthiết kế kênh.

Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường Ở đây chúng ta đề cậpđến số lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định.Chúng ta hãy xem xét mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trường và cấutrúc kênh:

Chi phí một đơn vị

Cd d

Sơ đồ 8: Sự ảnh hưởng của khối lượng người mua trong chi phí tươngđối của kênh trực tiếp và kênh có thành phần trung gian

Cd: Chi phí của kênh trực tiếp.

d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gianchuyên môn hoá tại các khu vực thị trường lớn.

Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phígiao dịch cao và do dự trữ cho kênh lớn Nếu quy mô thị trường là nhỏ thì sẽrất khó cho việc tạo lập kênh đó Nhưng khi quy mô thị trường tăng lên, chiphí cho việc tạo lập kênh đối với một khối lượng lớn khách hàng sẽ giảmxuống.

Tại điểm C: chi phí của kênh trực tiếp cân bằng với kênh có sử dụngtrung gian Nhưng với khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trunggian sẽ thấp hơn Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trênmột khu vực thị trường sẽ là cơ sở để nhà quản lý kênh xem xét đánh giá hệthống kênh phân phối hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế kênh trongtương lai.

Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế kênh.Đó là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địalý Khi mật độ thị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hànghoá và lượng tồn kho sẽ thấp Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hànghoá sẽ được vận chuyển ít hơn và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn.

Thứ tư là : sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thịtrường là:

- Thị trường mua khi nào?- Thị trường mua ở đâu?

- Thị trường mua như thế nào?- Ai mua?

Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt củahàng hoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn Tuy nhiên nhàquản lý cần phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏnhất mà vẫn đảm bảo được tính sẵn có của hàng hoá Đây là yêu cầu củaviệc thiết kế kênh.

Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nósẽ quyết định thị trường mua ở đâu Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địalý thị trường Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ởsiêu thị, đại lý… tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phảitìm hiểu xem thói quen đó như thế nào và nó có dễ thay đổi không Ngàynay công việc bận rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậyhệ thống kênh phân phối cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trongmua bán và dễ phân biệt với các cửa hàng khác.

Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thịtrường mua sắm như thế nào?

- Mua với khối lượng lớn.- Mua tại nhà.

- Yêu cầu dịch vụ hay không…

Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạnglưới kênh phân phối đa dạng và phong phú.

+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng Với những mặt hàngnhư may mặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm làngười mua Vì thế, thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiệnrõ được uy tín, hình ảnh của mình trước khách hàng.

1.3.1.2 Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh.

Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết địnhmình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằngcách nào để đạt được hiệu quả cao nhất.

- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việcphân phối tối ưu các công việc phân phối cho các thành viên kênh.

- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sửdụng trung gian Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào cácthành viên kênh và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác vớicác công ty có khả năng như mình.

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sựquan tâm của nhà sản xuất Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sảnxuất có trợ giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không Sự trợ giúp nàyđược thể hiện trên nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thịtrường.

1.3.1.3 Chiến lược Marketing và thiết kế kênh.

Chiến lược kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lược Marketingchung của toàn doanh nghiệp Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mixsẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh Như chúng ta đã biết,

mục tiêu của bất kỳ một doanh nghiệp nào, của bất kỳ hệ thống Marketinghay hệ thống kênh phân phối nào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lựcvà an toàn trong kinh doanh Mục tiêu đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi cósự cố gắng, phối hợp nhịp nhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thốngMarketing - Mix và các thành viên trong hệ thống kênh phân phối.

Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix vềsản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thịtrường mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trongchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khácnhau mà công ty có hướng đầu tư khác nhau Nếu công ty đang xác định làmở rộng thị trường, phải đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc nàycông ty nên có sự ưu tiên trong hệ thống kênh phân phối Song kênh phânphối chỉ là một bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix, nó có quan hệ hữucơ với các biến số khác Sự thành công của hệ thống kênh phân phối gắn liềnvới sự thành công của hệ thống Marketing - Mix để thoả mãn tối đa nhu cầucủa thị trường mục tiêu.

1.3.2 Tuyển chọn thành viên kênh.

Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năngquản lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấutrúc kênh phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thựchiện là tuyển chọn các thành viên kênh.

Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phốicó hiệu quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của.Nhưng bù vào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp

phần vào việc hình thành nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyểnchọn các thành viên kênh Các thành viên của kênh mặc dù là các doanhnghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và cácthành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất Chính vì vậy, bất kỳ mộtcông ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn thận đểhọ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như uy tín củadoanh nghiệp sau này.

1.3.2.1 Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìmkiếm được thành viên kênh đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có củacông ty trên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trunggian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin củahọ là những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trongkhu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là ngườicó năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thứccủa công ty.

- Các nguồn tin thương mại.

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởikhách hàng là người có ý kiến rất thực Bởi vậy công ty có thể thực hiện cáccuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềmnăng.

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như :- Quảng cáo.

- Tham gia hội chợ.

- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

1.3.2.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuynhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọnnhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy các nhàsản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viênnào có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của cácthành viên kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:

+ Chất lượng của lực lượng bán.

+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc.+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.

- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạtđược việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà sửdụng các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gâysung đột và sự lãng phí về tiền của.

- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của cáctrung gian.

- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khảnăng quản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng củamình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họđể họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng.

1.3.3 Quản lý kênh phân phối.

1.3.3.1 Khuyến khích các thành viên kênh.

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệhai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của

cả hệ thống Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểunhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết.

- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho cácthành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh sốcao, đạt được lợi nhuận cao.

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một chiến dịch quảngcáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đếnsản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.

- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viênbán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặpkhó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổicủa môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sựgiúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồngthời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốtthời gian họ là thành viên của kênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng cáctrung gian chính là khách hàng của mình Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu,ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết.

Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một ngườimua hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứngcủa mình… họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua".

Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trunggian Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất làmột vấn đề không đơn giản Để có thể có những biện pháp khuyến khíchthích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thốngkênh phân phối Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý

cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viênhoạt động không có hiệu quả Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt làmột nghệ thuật trong quản lý.

1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh.

Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả Với cácthành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng,mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của cácthành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khốilượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thànhviên trong kênh.

- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sửdụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh Thông thườngngười quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:

+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bánhàng trong lịch sử.

+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng báncủa các thành viên kênh.

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã đượcxác định trước.

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt độngcó hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, chotừng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.

- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buônbán của các thành viên kênh Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiếtbởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường Hoạt động tồnkho được thể hiện bởi:

+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viênkênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nàohoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạonên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.

2.1.1 Giai đoạn hình thành và phát triển.

Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, tại thủ đô Hà Nội nổi lên mộtgương mặt trẻ làm ăn kinh doanh giỏi và gặt hái được nhiều thành công, đóchính là bà Bảo Ngọc Bà thành lập cơ sở bánh Bảo Ngọc và là người đầutiên đặt nền móng cho sự thành công của doanh nghiệp bánh cao cấp BảoNgọc ngày nay.

Điểm khởi đầu tuy gặp nhiều khó khăn nhưng dưới sự điều hành lãnhđạo của bà, Bảo Ngọc đã từng bước vững chắc khẳng định được vị thế củamình trên thị trường Hà Nội Mới đầu chỉ là một xưởng sản xuất bánh vớiquy mô nhỏ và một cửa hàng bánh xinh xắn toạ lạc trên phố Hai Bà Trưng,Bảo Ngọc đã dần dần phát triển hệ thống tiêu thụ của mình qua hệ thống cáccửa hàng phục vụ chất lượng cao và các đại lý phân phối trên khắp thànhphố Hà Nội Cho tới nay, thời kỳ hoàng kim phát triển rực rỡ, thịnh vượngvà bền vững của Bảo Ngọc bắt đầu khi có sự quản lý lãnh đạo của vị giámđốc tài ba và đầy nhiệt huyết: Ông Nguyễn Xuân Quá Đây là bước ngoặtquan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển huy hoàng của doanh nghiệptrong nền kinh tế thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt.

2.1.2 Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài.

Vào giữa những năm của thập nên 90 thế kỷ trước, doanh nghiệp BảoNgọc nằm dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý tài ba: Ông Nguyễn Xuân Quá.Để đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần,có sự quản lý của Nhà nước, theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa thì mỗidoanh nghiệp đều phải "đổi mới" mang tính cách mạng Khi nắm quyền lãnhđạo doanh nghiệp, việc làm đầu tiên mang tính "cách mạng" của ôngNguyễn Xuân Quá đó là thiết lập và cải cách bộ máy quản lý từ những khâutrọng yếu.

Về mặt nhân sự, lao động trong doanh nghiệp được sắp xếp lại hợp lýhơn: giảm bớt lượng nhân sự dư thừa hoặc hoạt động thiếu hiệu quả; bổ sungvà tuyển thêm những nhân viên có năng lực vào những khâu quan trọng.Bên cạnh đó thiết lập một bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống dưới tạonên một hệ thống làm việc hoàn hảo, tạo ra hiệu quả cao trong điều hànhcông việc, trong một thiết chế quản lý chặt chẽ Chìa khoá cho sự thành côngnày là áp dụng quản lý theo trường phái lý thuyết Kaizen của Nhật Bản.

Nhờ áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý củadoanh nghiệp, ông Nguyễn Xuân Quá đã dần đưa Bảo Ngọc phát triển từngbước vững chắc Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng Từmột xưởng sản xuất bánh nhỏ hẹp, giờ đây Bảo Ngọc đã có hai xưởng bánhlớn với công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thưởngthức bánh của khách hàng.

Hiện nay, văn phòng chính của doanh nghiệp nằm tại số 34, phố LiênTrì, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội Hai xưởng sản xuất bánh:

- Số 40, phố Linh Quang Hà Nội.- Số 99, phố Linh Quang Hà Nội.

Và hệ thống các cửa hàng:

- Số 98, 126 - Hai Bà Trưng.- Số 28 - Nguyễn Trãi.

- Số 63 - Lò Sũ.

- Số 2 - Đại học Thương mại.- Số 144 - Giảng Võ.

- Số 217 - Lê Duẩn.- Số 423 - Bạch Mai.- Số 274 - Đội Cấn.- Số 2A - Cầu Giấy.- Số 9B - Nguyên Hồng.- Số 8 - Yên Phụ.

- Số 7 - Hoà Mã.- Số 34 - Đồng Xuân.

Cùng với hệ thống các Đại lý bán trên khắp các thành phố Hà Nội vàcác tỉnh: Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Nam Định, Quảng Ninh…

Nhờ sự phát triển vượt bậc và đầy thuyết phục của mình, doanhnghiệp đã hân hạnh nhận được danh hiệu: "Hàng Việt Nam chất lượng cao"do người tiêu dùng bình chọn trong nhiều năm liền Đây là minh chứng cụthể nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

2.2 ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAOCẤP BẢO NGỌC CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI.

2.2.1 Đặc điểm chính trong mô hình quản lý của doanh nghiệp.

2.2.1.1.Đặc điểm trong phương pháp quản lý của doanh nghiệp.

Ông Nguyễn Xuân Quá áp dụng thành công bước đầu phương phápquản trị Kaizen của Nhật Bản với những đặc điểm chính sau đây:

- Hiệu quả của các tác động quản lý mang tính dài hạn Hiệu quảmang tính lâu dài và không có tác động đột ngột.

- Về tốc độ trong cách thức quản lý: luôn thực hiện những bước nhỏ,vững chắc.

- Áp dụng khung thời gian liên tục và tăng dần.- Luôn tạo sự thay đổi từ từ và liên tục.

- Mức độ liên quan rộng, tới mọi người trong doanh nghiệp.

- Tiến hành với tập thể người lao động trong doanh nghiệp với các nỗlực tập thể đồng bộ và có hệ thống.

- Cách thức tác động của quản lý: thực hiện duy trì đặc thù hiện có vàdần cải tiến.

- Tính chất quản lý: Sử dụng tối đa kỹ thuật thường và hiện đại.

- Các đòi hỏi thực tế quản lý: thực hiện đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớnđể duy trì.

- Hướng của các nỗ lực quản lý: hướng vào con người là chính.

- Các tiêu chuẩn đánh giá: đánh giá chủ yếu vào quá trình và cố gắngđể có kết quả tốt hơn.

- Lợi thế của phương pháp quản lý Kaizen: Có thể đạt được kết quảtốt với hệ thống kinh tế phát triển chậm.

2.2.1.2 Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp được khái quát trong sơ đồ sauđây:

Sơ đồ 9:

Sơ đồ 9: Mô hình bộ máy quản lý của Doanh nghiệp

Giám đốcCác cửa

h ng àm trưởng

Các cửa h ng àm trưởngPhó giám

Phó giám đốcPhòng

Kế toán t i chínhàm

PhòngNhân sự

Đốc côngĐốc công

Tổ trưởngTổ trưởng

2.2.1.3 Khái quát quy trình quản trị trong doanh nghiệp.

Quy trình quản trị trong doanh nghiệp được khái quát theo sơ đồ dướiđây: (Sơ đồ 10).

Lãnh đạo doanh nghiệp

Giám đốcĐặt mục tiêu

- Doanh số, lợi nhuận chi phí.- Các tỷ suất.- Chất lượng - Khả năng thanh

toán (tiềm lực t i chính)àm

Chỉ huy các lĩnh vực.

- Lĩnh vực vật tư- Lĩnh vực sản xuất.

Marketing

- Lĩnh vực nhân sự

chính-kế toán

-Lĩnh vực tổ chức thông tin.

chính pháp chế.

Phân tích- So sánh (sẽ v àm

- Phân tích mạnh v yàm ếu.

Marketing trong

Xây dựng kế hoạch

- Bản cân đối kế hoạch

- Kế hoạch thanh toán lãi lỗ

- Kế hoạch chi phí (loại chi phí, mức chi phí)

Kiểm soát- Bảng tổng kết- Thực lãi, thực

- Chi phí thực (loại chi phí, mức chi phí…)Thực hiện

- Những người thực hiện.

Các mức Dự thảo chiến

Sơ đồ 10: Quy trình quản trị doanh nghiệp

2.2.2.Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh nghiệp

2.2.2.1 Vốn kinh doanh của doanh nghiệp.

a Đối với mỗi doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển lâu dài thì

vốn đóng vai trò quan trọng và quyết định bậc nhất Đối với doanh nghiệpBảo Ngọc, khả năng tài chính cũng là một trong những mối quan tâm hàngđầu của các nhà lãnh đạo Sau đây là một vài số liệu cơ bản:(năm 2002)

- Tổng vốn: 20.000 triệu VNĐ.- Vốn cố định: 17.000 triệu VNĐ.- Vốn lưu động: 3.000 triệu VNĐ.- Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.

- Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.- Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.

b Một vài chỉ số về vốn.

- Chỉ số:

Vốn lưu động = 3000 = 0,15Tổng vốn kinh doanh 20000

Điều này cho thấy khả năng thanh toán của doanh nghiệp là rất cao.Doanh nghiệp luôn có khả năng tài chính để đáp ứng tốt cho hoạt động sản xuấtkinh doanh.

- Chỉ số:

Vốn cố định = 17.000 = 0,85Tổng vốn kinh doanh 20000