Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối lốp ô tô tại CTCP Cao su Đà Nẵng

Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối lốp ô tô tại CTCP Cao su Đà Nẵng

MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài:

Hoạt động phân phối là một hoạt động rất quan trọng trong cạnh tranh, nóquyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, đảm bảo cho quá trình vậnhành nhanh chóng, tạo mối quan hệ với khách hàng và mở rộng thị trường Nhữngphân tích về thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối tại Công ty cho thấy cókhá nhiều vấn đề đáng quan tâm mà nếu không sớm khắc phục thì sản lượng tiêuthụ những năm tới có thể còn giảm mạnh hơn nữa như Công ty chưa xác định thịtrường mục tiêu cụ thể dẫn đến việc đầu tư dàn trải trong khi nguồn lực còn hạnchế, công ty đang sử dụng chung hệ thống phân phối trên tất cả các thị trường, màmỗi khu vực thị trường có nhiều điểm khác nhau như quy mô thị trường, hành vimua của khách hàng, yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ, khoảngcách địa lý… vì vậy sử dụng chung một mô hình kênh phân phối như hiện nay hiệuquả sẽ ra sao?

Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng chuyên sản xuất các mặt hàng như: sămlốp ô tô, xe máy… là doanh nghiệp lớn ở khu vực miền trung và tây nguyên và cómạng lưới rộng khắp trên cả nước Với mục tiêu là chiếm lĩnh thị trường nội địatiềm năng nên công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn khi vấp phải sự cạnh tranh rấtgay gắt từ hai đối thủ chính là Công ty Cao su Sao vàng, cao su miền nam Để tạothuận lợi cho những mục tiêu chiến lược của mình thì phải có những giải pháp vềphân phối hợp lí Qua tìm hiểu về thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối lốpô tô tại công ty cho thấy có khá nhiều vấn đề đáng quan tâm như:

- Công tác kiểm tra, kiểm soát đối với các đại lý còn hạn chế

- Chưa có sự đồng nhất, thống nhất trong công tác tiêu thụ, bán hàng giữacác đại lý

- Yêu cầu của đại lý chưa được như khuyến mãi, số lượng hàng…

Chính vì tầm quan trọng của hệ thống phân phối và thực trạng hệ thống phân

phối mà công ty gặp mà tôi chọn đề tài nghiên cứu: "Giải pháp hoàn thiện hệthống kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cổ phần cao su Đà Nẵng’’

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

+ Khắc phục một phần những hạn chế của hệ thống phân phối hiện tại.

+ Tăng sản lượng tiêu thụ, tăng doanh thu với chi phí hợp lý

+ Hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối.Tăng mức độ kiểm soát và quản lý các thành viên trong kênh phân phối, động viênvà thúc đẩy nỗ lực bán hàng của các thành viên trong kênh nhằm tăng sản lượngtiêu thụ, đồng thời xây dựng mối quan hệ hợp tác cùng có lợi giữa công ty với cáctrung gian.

3 Phương pháp nghiên cứu:

Thu thập dữ liệu thông qua:

- Các báo cáo và tài liệu của cơ quan thực tập và các tài liệu tham khảo cóliên quan

- Các ý kiến của các nhân viên trong công ty thực tập.

4 Phạm vi nghiên cứu:

- Thời gian: Tính đến năm 2005, gắn với chiến lược kinh doanh của Công ty.- Không gian: Gắn với hệ thống phân phối của Công ty cổ phần cao su ĐàNẵng.

5 Hướng giải quyết vấn đề:

- Phân tích, đánh giá các báo cáo, các thông tin thu thập được Trên cơ sở đótìm ra điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty nói chung vàcủa hệ thống phân phối hiện tại.

- Dự trên cơ sở lí luận và tình hình thực tiễn của công ty đề ra hướng giải quyết vàxử lý cho công ty.

MỤC LỤCMỞ ĐẦU

PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

1

1.1 KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐITRONG DOANH NGHIỆP 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Vai trò của phân phối 1

1.2.3 Chức năng của phân phối(b) 2

1.1.4 Quan hệ với các yếu tố khác trong marketing-mix 3

1.1.5 Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh 3

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI 4

1.2.4 Các dạng kênh phân phối 9

1.2.5 Tổ chức kênh phân phối(b) ……… 9

1.2.6 Hoạt động của kênh phân phối(b) 10

1.2.6.1 Hoạt động của kênh phân phối (b) 10

1.2.6.2 Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối 10

1.2.7 Xác nhận những phương án chính của kênh phân phối 11

1.2.7.1 Các loại trung gian 11

1.2.7.2 Số lượng trung gian 12

1.2.7.3 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh(b) 12

1.2.7.4 Đánh giá các phương án chính của kênh(b) 12

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 13

1.3.1 Hoạch định và quyết định kênh phân phối 14

1.3.2 Tổ chức hệ thống bán lẻ 16

1.3.2.1 Theo mức độ phục vụ, gồm có 16

1.3.2.2 Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại: 16

1.3.2.3 Theo giá bán, người ta phân biệt 16

1.3.2.4 Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có: 16

1.3.2.5 Cửa hàng chuỗi (Chain Store) 17

1.3.2.6 Hợp tác xã tiêu thụ 17

1.3.2.7 Tổ chức độc quyền kinh tiêu 17

1.3.3 Tổ chức hệ thống bán sĩ 17

1.3.3.1 Nhà bán sĩ thương nghiệp 18

1.3.3.2 Các nhà môi giới và đại lý ……… 18

1.3.3.3 Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất ……… 18

1.3.3.4 Các nhà bán sĩ tạp loại ……… 18

1.3.3.5 Tổ chức lực lượng bán hàng ……… 18

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI – TÌNHHÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CAO SUĐÀ NẴNG 21

I GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẨN CAO SU ĐÀ NẴNG 21

1 Quá trình hình thành và phát triển 21

a/ Quá trình hình thành 21

b/ Quá trình phát triển của DRC 22

c/ Các thành tích đạt được trong thời gian qua 23

2 Chức năng và nhiệm vụ của DRC:

24a/ Chức năng của DRC

24b/ Nhiệm vụ của DRC 24.

3/ Sơ đồ tổ chức công ty

.26a/ Sơ đồ tổ chức 26

b/ Nhiệm vụ của từng bộ phận 27

II KHÁI QUÁT CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC 28

1/ Cơ cấu lao động của công ty 28

1 Các chỉ tiêu kinh doanh 33

a/ Về sản xuất kinh doanh: 33

b/ Báo cáo thu nhập……… 34

c/ Các thông số tài chính chủ yếu……… 36

IV/ Phân tích môi trường kinh doanh của DRC trong giai đoạn hiệnnay……… 39

1/ Môi trường vĩ mô:……… 39

a/ Môi trường kinh tế……… 39

b/ Môi trường công nghệ……… 39

c/ Môi trường nhân khẩu học……… .40

d/ Môi trường chính trị -pháp luật……… 40

e/ Môi trường văn hoá xã hội……… 41

2 Môi trường vi mô……… 41

a/ Khách hàng……… 41

b/ Đối thủ cạnh tranh:……… 42

c/ Nhà cung cấp……… 42

d/ Đối thủ cạnh tranh tiềm tang……… 43

e/ Giới hữu quan……… 44

3 Đánh giá các cơ hội – Đe dọa và Điểm mạnh – Điểm yếu……… 44

a/ Điểm mạnh……… 44

b/ Điểm yếu……… 44

c/ Cơ hội……… 45

d/ Đe dọa……… 45

V THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI LỐP Ô TÔ TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG 45

1/ Chính sách phân phối 45

2/ Phân tích thực trạng mạng lưới kênh phân phối lốp ô tô tại Công ty cổ phần caosu Đà Nẵng 46

3/ Các xung đột trong kênh phân phối 48

a/ Mâu thuẫn theo chiều ngang:……… 48

b/ Mâu thuẫn theo chiều dọc:……… 49

4/ Đánh giá những thành công và tồn tại……… 49

c/ Chính sách quảng cáo và khuyến mãi, công tác PR……… 55

d/ Công tác quảng cáo, xúc tiến thương mại 55

II/ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNGTY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG ………

1 Hoàn thiện các chính sách kích thích trung gian phân phối……… 56

2/ Hoàn thiện chính sách giá……… 56

3/ Hoàn thiện công tác khen thưởng, động viên……… 57

4/ Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng:……… 57

5/ Kiểm tra các trung gian phân phối……… 59

6/ Giải quyết xung đột kênh ……… 59

PHẦN KẾT LUẬNTÀI LIỆU THAM KHẢODANH SÁCH BẢNG BIỂU, HÌNH VẼSơ đồ Quan hệ với các yếu tố khác trong marketing mix……… 3

Sơ đồ các dạng kênh……… 9

Sơ đồ tổ chức của công ty ……… 26

Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty 29

Bảng 2: Diện tích mặt bằng công ty 30

Bảng 3: Bảng kê khai tình hình sử dụng máy móc thiết bị tại công ty 30

Bảng 4: Bảng cân đối kế toán 31

Bảng 5: Các chỉ tiêu kinh doanh 33

Bảng 6: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 34

Bảng 7: Các thông số tài chính năm 2006 – 2008 36

Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối ……… 46

Bảng 8: Doanh số bán hàng qua các kênh phân phối 47

PHẦN I

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

1.1 KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠT ĐỘNG PHÂNPHỐI TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm

Phân phối là quá trình chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán hàng vàngười mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp tổ chức trung giankhác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu củathị trường(a)

Tham gia vào hoạt động phân phối cơ bản

- Nhóm người cung ứng và tiêu dùng cuối cùng là những đại biểu tập trungnhất của người bán và người mua.

- Nhóm người trung gian tham gia trực tiếp vào các hoạt động lưu thônghàng hóa, với những chức năng và mức độ chi phí thị trường khác nhau

- Hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển làm nhiệm vụ bảo quản, dựtrữ lưu thông hàng hóa, được liên kết chặt chẽ với một số hệ thống các loại cửahàng, cửa hiệu, trưng bày và bán hàng.

- Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ hoạt động mua bán hỗ trợphân phối

1.1.2 Vai trò của phân phối

Trong khi mọi doanh nghiệp lớn nhỏ đều có cơ hội tham gia ngành bán lẻ, thìkhông phải ai cũng tham gia được vào ngành phân phối Ở mỗi nước, trong khi một

sản phẩm có thể xuất hiện ở hàng chục ngàn điểm bán lẻ, thì mỗi nhà sản xuấtthường chỉ có vài nhà phân phối được lựa chọn rất kỹ lưỡng với các điều khoản hợpđồng hết sức chặt chẽ Đó là điều dễ hiểu vì các doanh nghiệp phân phối đóng mộtvai trò một cầu nối sinh tử giữa nhà sản xuất và thị trường

- Phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa nhà sản xuất và tiêu dùng, tạonên sự ăn khớp giữa cung và cầu, bù đắp những chỗ khuyết thiếu về thơi gian, vềđịa điềm và về quyền sở hữu Theo ý nghĩa đó thì phân phối chính là hoạt độngsáng tạo ra dịch vụ cho xã hội.

- Phân phối cho phép giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện việc tiết kiệmnhiều tầng cho nhà sản xuất.

- Thực hiện sự cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục sự hạn chế vềmặt hàng, kỹ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ

- Làm thỏa mãn tốt hơn các yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng - Chính sách phân phối và phương thức phân phối hàng hóa luôn là một nộidung cơ bản và chủ yếu nhất của chính sách thương mại trong hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp

1.1.3 Chức năng của phân phối (b)

- Phân phối làm nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa dịch vụ từ nhà sản xuất tớingười tiêu dùng sau cùng Vì vậy, phân phối phải đảm nhận các chức năng sau:

- Điều tra nghiên cứu: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lượcvà tạo thuận lợi cho sự trao đổi

- Cổ động: Triển khai và tuyên truyền những thông tin có sức thuyết phục vềnhững món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới

- Tiếp xúc: thiết lập mối quan hệ với khách hàng

- Cân đối: điều tiết hàng hóa cung ứng theo yêu cầu của khách hàng bao gồmcác hoạt động như phân đẳng cấp, phân chủng loại và đóng gói…

- Thương thảo: Đại diện cho bên mua hoặc bên bán tham gia vào việc đàmphán về giá cả và các điều kiện giao dịch khác để đi đến thống nhất ký hợp đồngcuối cùng, thực hiện việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa

- Tài trợ: thu thập và phân tán vốn để gánh vác một phần hoặc toàn bộ chiphí cần thiết cho công tác phân phối tiêu thụ.

- Chia sẻ rủi ro: cùng chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành phânphối

Các chức năng trên có thể thay đổi giữa các thành viên trong kênh Nếu nhàsản xuất thực hiện được các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn.Khi một số chức năng được chuyển giao cho giới trung gian thì chi phí và giá cả sẽthấp hơn, nhưng phải tính thêm chi phí cho nhà trung gian Vấn dề ai thực hiện mỗichức năng của kênh là do năng suất và hiệu quả quyết định (i)

1.1.4 Quan hệ với các yếu tố khác trong marketing mix

Phân phối giữ vai trò quan trọng trong công ty, nó là chìa khóa để thiết lậpmarketing chiến lược và marketing hỗn hợp Tạo nên sự nhất quán, đồng bộ hiệuquả giữa các chính sách sản phẩm - chính sách giá - chính sách tuyên truyền,khuyến mãi và xúc tiến hàng hóa Do đó, một chính sách phân phối hợp lý sẽ làmcho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được quá trình liên kết trong kinhdoanh, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả

1.1.5 Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh

Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà quảntrị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung cấp làphải đưa sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng Tất cả các đối tác có khả năng trợgiúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối thiểu hóachi phí phát sinh, Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phốicũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinhtừ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực ra

Marketing mix

Thị trường mục tiêu

Phân phối (Place)

+ Chọn trung gian + Yếu tố liên quan

Cổ động (Promotion)

+ Quảng cáo+ Xúc tiến+ Tiếp thị

Sản phẩm (Product)

+ Kênh phân phối+ Thương hiệu + Mẫu mã

Giá cả (Price)

+ Chiết khấu + Tiêu dùng …

quyết định của kênh Từ đó, các luật lệ "ngầm", không chính thức ra đời và nó diềutiết hoạt động của toàn hệ thống

Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng dến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ranhững khiếm khuyết của hệ thống kênh ps Cho dù tổ chức kênh có phát triển, thì hệthống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được các nhiệm vụhiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao đổi hợp tác.Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵncó để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiếtlập kênh phân phối Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấukênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu

Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ta sẽ huy độngcác giải pháp để giải quyết các vướng mắc này Lấy ví dụ trường hợp khi một nhàquản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu tiên làanh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản phẩm Họphát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sảnphẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu Lúc đó, cùng với việc duy trì vàtăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cầnđưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảngbá sản phẩm Đây là hoạt động quản lý theo kiểu "chắp vá" Nhà quản lý trực tiếp"quản lý" kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênhkhông nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt đểđược vấn đề

Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kếkênh phân phối Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánhnặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày Chiến lược kênhsẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế kênhhiệu quả

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN KÊNH PHÂNPHỐI

1.2.1 Thị trường mục tiêu:

Tập hợp những khách hàng mà doanh nghiệp dồn mọi nỗ lực Marketing tácđộng đến họ để tìm các đáp ứng mong muốn

Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu:

Đánh giá: Doanh nghiệp phải xem xét ba yếu tố là quy mô và mức tăngtrưởng của từng phân đoạn thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu, những mục tiêuvà nguồn lực của doanh nghiệp (b).

Lựa chọn thị trường mục tiêu: dựa trên kết quả đánh giá phân đoạn thịtrường, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu Có năm cách để lựachọn thị trường mục tiêu như sau:

Tập trung vào một phân đoạn thị trường: công ty lựa chọn một đoạn thịtrường và tập trung khai thác đoạn thị trường đó

Chuyên môn hóa có chọn lọc: doanh nghiệp lựa chọn một số phân đoạn thịtrường khác nhau, mỗi phân đoạn có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực củadoanh nghiệp.

Chuyên môn hóa thị trường: doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiềunhu cầu của một thị trường

Chuyên môn hóa sản phẩm: doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm nhấtđịnh để bán cho một số phân đoạn thị trường.

Phục vụ toàn bộ thị trường: doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả cácnhóm khách hàng những sản phẩm mà họ cần đến

1.2.2 Các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối

Quy mô thị trường: Số lượng khách hàng của thị trường xác định quy mô củathị trường Nếu thị trường có số lượng khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung

gian lại càng cần thiết Ngược lại, nếu thị trường có số lượng khách hàng nhỏ nhưngquy mô của mỗi khách hàng lớn, công ty nên bán trực tiếp tránh sử dụng trung gian.Mật độ thị trường: là số lượng các đơn vị mua (người tiêu dùng hoặc kháchhàng công nghiệp) trên một đơn vị diện tích Nhin chung thị trường càng phân tán(mật độ thị trường càng thấp) thì phân phối khó khăn Thị trường càng phân tán thìcàng cần sử dụng các trung gian, ngược lại thị trường càng tập trung càng nên tránhsử dụng trung gian

Hàng vi thị trường:

Người tiêu dùng mua như thế nào? Mua khi nào?

Mua ở đâu?Ai mua?

1.2.2.2 Đặc điểm sản phẩm (c)

Thể tích và trọng lượng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí vậnchuyển lớn nên cấu trúc kênh cho các sản phẩm này càng ngắn càng tốt Trừ trườnghợp khách hàng mua các khối lượng nhỏ và cung cấp nhanh có thể cần phải dụngđến các trung gian

Tính dễ bị hư hỏng: Các sản phẩm tươi sống và các sản phẩm dễ bị lỗi thờigọi là sản phẩm dễ bị hư hỏng Khi người sản xuất và người tiêu dùng ở gần, cấutrúc kênh thường là ngắn Khi khoảng cách xa hơn có thể sử dụng một vài trunggian

Giá trị đơn vị sản phẩm: Giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì các kênh càngnên dài.

Tính mới lạ: nhiều sản phẩm mới cả thị trường tiêu dùng và thị trường côngnghiệp do đó yêu cầu xúc tiến mạnh mẽ ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm Trong giaiđoạn giới thiệu sản phẩm, kênh ngắn hơn được xem là lợi thế để đạt được sự chấpnhận sản phẩm.

1.2.2.3 Đặc điểm của công ty (c)

Các nhân tố quan trọng của công ty ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.

Quy mô công ty: sẽ quyết định đến khả năng của công ty timg được cácthành viên kênh thích hợp Các công ty lớn có khả năng linh hoạt cao hơn trong việcchọn cấu trúc kênh so với các công ty nhỏ

Khả năng tài chính: khả năng tài chính của công ty càng lớn thì càng ít phụthuộc vào các trung gian Nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiệnchức năng phân phối nào và nhường cho các thành viên khác những chức năng nào.

Các mục tiêu và chiến lược Mục tiêu và chiến lược marketing của công tykhác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau

Một số điểm yếu của ngành phân phối Việt Nam.

Thứ nhất, đó là hiện tượng chồng lấn giữa phân phối và bán lẻ Một doanhnghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường (theo luật cạnh tranh của Việt Nam thì mộtdoanh nghiệp chiếm trên 30% thị trường được coi là có vị trí thống lĩnh) lại đồngthời thực hiện cả phân phối và bán lẻ là điều không dễ chịu đối với các doanhnghiệp bán lẻ khác Các cơ quan kiểm soát cạnh tranh nhiều nước đã có những quyđịnh rất cụ thể một doanh nghiệp chỉ được phép làm như vật ở quy mô nào và với tỉlệ bao nhiêu

Thứ hai, do thiếu các nhà phân phối đủ năng lực nên hiện nay một doanhnghiệp có thể phân phối nhiều sản phẩm cạnh tranh với nhau Trường hợp FPT phânphối điện thoại di động cho cả Nokia, Motorola, và Samsung như trên là một trongcác ví dụ Tất nhiên các nhà sản xuất không cảm thấy dễ chịu với điều này và họkhông ngừng tìm kiếm cơ hội để có nhà phân phối riêng cho sản phẩm của họ

Thứ ba, cũng như trong bán lẻ, ngành phân phối phải có cạnh tranh Cạnhtranh sẽ bảo đảm việc phân phối có hiệu quả với chi phí thấp nhất, từ đó cả nhà sảnxuất và người tiêu dùng cùng được lợi Cũng ví dụ về FPT cho thấy ở Việt Namchưa có nhiều doanh nghiệp đủ mạnh, về vốn cũng như về uy tín, để có thể tạo ramôi trường cạnh tranh trong ngành phân phối

Hoạt động trongquy mô thị trườngvừa phải, xây dựnghình tượng vữngmạnh, kiểm soátmột số kênh phânphối, đạt đượclượng bán vừa phảivà lợi nhuận cao

Hoạt động trongkhu vực thị trườngrộng lớn, tranh thủsự ủng hộ của cáckênh phân phối,tạo ra lượng bán vàlợi nhuận cao

Các kênh thànhviên

Số lượng ít, cửahàng có danh tiếng,có thâm niên kinhdoanh tốt

Số lượng vừa phải,các cửa hàng cóthâm niên kinhdoanh tốt

Số lượng rất nhiều,mọi loại cửa hàng

Khách hàng Số lượng ít, nhữngngười đi đầu về mốt,sẵn dàng tới các cửahiệu, trung thành vớinhãn mác

Số lượng vừa phải,quan tâm đến nhãnmác, có phần sẵnsàng tới các cửahiệu

Số lượng rất nhiều,thích sự thuận tiện

Các đặc trưngmarketing

Bán hàng theo kiểuriêng lẻ cho từngkhách hàng, điềukiện mua hàng thoảimái, chất lượngphục vụ tốt

Quảng cáo, xúctiến hỗn hợp, điềukiện mua hàngthỏa mái các dịchvụ tốt

Quản cáo nhiều,địa điểm gần, hànghóa đầy đủ trongkho

Nhược điểmchính

Lượng bán tiềmnăng có giới hạn

Khó có thể nhậnthấy các điểm cólợi trên thị trường

Bị hạn chế trongviệc kiểm soátkênh phân phối

1.2.4 Các dạng kênh phân phối

Kênh cấp 0 hay còn gọi là kênh phân phối trực tiếp Phân phối trực tiếp là chỉcách thức tiêu thụ sản phẩm không phải chuyển qua tay bất kỳ trung gian nào nhưbán đến tận nhà, bán theo thư đặt hàng hay qua các cửa hàng bán lẻ của công ty

Kênh cấp 1: là loại kênh chỉ có một trung gian bán hàng Trên thị trườnghàng tiêu dùng trung gian đó thường là nhà bán lẻ

Kênh cấp 2: Là loại kênh có hai trung gian Trên thị trường hàng tiêu dùngtrung gian đó thường là nhà bán buôn và nhà bán lẻ

Kênh cấp 3:là loại kênh có ba trung gian Chen giữa nhà bán sẽ và bán lẻ làcác môi giới

1.2.5 Tổ chức kênh phân phối (b)

- Kênh truyền thống: Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sảnxuất, nhà bán sẽ và nhà bán lẽ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinhdoanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảmlợi nhuận của hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyềnkiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với thành viên khác Những kênh marketingtruyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả vàcó nhiều mâu thuẫn phức tạp

Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Người tiêu dùng

Hệ thống marketing dọc: Hệ thống này bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sĩ vànhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ sởhữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ quyền độc lập kinh doanh, hoặc cóquyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia buộc phải hợp tác

- Hệ thống marketing ngang: hệ thống mà hai hay nhiều doanh nghiệp ở mộtcấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing nào đó Họ có thể phối hợpvới nhau trên cơ sở nhất thời hoặc lâu dài hoặc hình thành một công ty mới

- Hệ thoongsm arketing đa kênh: marketing đa kênh là cách thức phân phối,theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhómkhách hàng khác nhau

1.2.6 Hoạt động của kênh phân phối (b)

1.2.6.1 Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối

- Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trongkênh phân phối.

- Mâu thuẫn chiều ngang là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trongcùng một cấp của kênh phân phối

- Mâu thuẫn đa kênh thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiềukênh cạnh tranh nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường

1.2.6.2 Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối

sản xuất bán buôn Nhà bán lẻNhà tiêu dùngNgười

Nhà bán lẻNhà bán sĩNhà sản xuất

NgườiTiêu dùng

- Mâu thuẫn về mục đích: trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượngbán để gia tăng thị phần bằng chính sách giá thấp thì các đại lý lại muốn có mức lợinhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt

- Mâu thuẫn do vai trò và quyền lợi của các thành viên không rõ ràng.

- Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức Các đại lý cóthể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiềuhàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tếkhông được khả quan

Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phụ thuộc quá nhiềuvào người sản xuất

1.2.7 Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Một khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và định vị trí chosản phẩm của mình thì việc tiếp theo là xác định những phương án chính của kênhphân phối, mỗi kênh phân phối được mô tả bằng ba yếu tố chính: các loại trunggian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của một thành viên(b).

1.2.7.1 Các loại trung gian

Nhà bán buôn: nhà bán buôn thươn nhân, người môi giới hay nhà đại lý, chinhánh và văn phòng tiêu thụ của nhà sản xuất và các cửa hàng bán lẻ; các nhà bánbuôn khác

Nhà bán lẻ gồm nhà bán lẻ có cửa hàng, nhà bán lẻ không có cửa hàng và tổchức bán lẻ

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường đểtạo thành kênh phân phối của mình Ngoài ra Công ty có thể đưa vào kênh phânphối các trung gian như: đại lý của những người sản xuất khác, những người phânphối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàngqua bưu điện, hay internet, các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm kênh phân phốimới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiệncó

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khókhăn hay quá tốn kém, khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thành công Ưu

điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp một mức độ cạnh tranhyếu hơn do mới nhảy vào kênh này (d)

1.2.7.2 Số lượng trung gian

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng nhà trung gian cần có ở mỗi cấp.Tùy thuộc vào phương thức phân phối độc quyền, chọn lọc hay rộng rãi mà doanhnghiệp sẽ xác định số lượng trung gian cần thiết.

1.2.7.3 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh (b)

Người sản xuất phải định rõ ở các điều kiện và trách nhiệm của các thànhviên tham giak ênh phân phối bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu:

- Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng bảng giá và bảng chiếtkhấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ

- Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng muahàng các khoản chiết khấu tiền mặt…) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất(đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định…)

- Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối: cũng là một yếu tố quan trọngtrong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối Các trung gian phânphối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng.

Ngoài ra người sản xuất cần phải là rõ trách giữa mình và các trung gianphân phối về các dịch vụ hỗ trợ như: quảng cáo, hợp tác, tư vấn quản trị…

1.2.7.4 Đánh giá các phương án chinh của kênh (b)

+ Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khácnhau, do đó doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phốitrực tiếp, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trunggian, tiếp theo cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số)dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợpcủa doanh nghiệp.

+ Tiêu chuẩn kiểm soát

Là một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối, mức độkiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân

phối thì nảy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở độc lập thườngquan tâm đến vấn đề lợi nhuận của chính nó

+ Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cao kết với nhau về một thờihạn hoạt động của kênh.Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làmgiảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trường luôn biến đổi.Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm khôngchắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc và chính sách bảo đảm tối đa khảnăng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Quản trị kênh là ý tưởng mang tính kêu gọi các tổ chức trong kênh muốn ápdụng phương thức tiếp cận có tính nguyên tắc đối với chiến lược về kênh phân phối.Quản trị kênh có năng lực là người hướng dẫn hiệu quả quá trình hoạt động củakênh nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng, theo đó các đối tác tham gia kênh phảinỗ lực hoàn thành trách nhiệm của mình Nói một cách đơn giản, quản trị kênh làviệc một đối tác tham gia trong kênh phân phối xây dựng chiến lược tiếp cận thịtrường để nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả các đối tác thamgia kênh Quản trị kênh có thể là một nhà sản xuất sản phẩm hay cung ứng dịch vụ(như các hãng Procter hay hàng không American); hay cơ sở chế tạo một sản phẩmthiết yếu; nhà cung cấp và thu gom sản phẩm (hãng điện tử Arrow Electronics);hãng phân phối sản phẩm (W.W Grainger) hay bán lẻ (Wal-Mart), hoặc bất cứ mộtcông ty, nhà quản trị kênh có thể là chuyên gia kinh tế, giám đốc điều hành hay mộtnhóm các chuyên gia quản lý cao cấp

Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng Mục tiêu chính (và rấtcụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do mà các đối tác muốntham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi íchcho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng Mụctiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng Quản trị kênhkhông phải là hoạt động phúc lợi xã hội Các đối tác đều được khuyến khích thamgia Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các

thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệthống

Một nhà quản trị kênh thường phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trênquan điểm của khách hàng Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điềuchỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêuchung Khi kênh phân phối được giám sát bởi một quản trị viên có năng lực, tất cảcác đối tác tham gia kênh sẽ hiểu biết lẫn nhau Từ đây, các đối tác tham gia kênh sẽhiểu rõ các yêu cầu sẽ phải đáp ứng và lợi ích thu được, cũng như việc thu hútkhách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh Hai nội dung quan trọng trongquản trị kênh là đánh giá thực trạng vận hành và xây dựng mục tiêu chưa được chútrọng và thực thi một cách hiệu quả Nhận thức sai về vai trò và trách nhiệm của cácđối tác trong kênh là những vấn dề rất phổ biến.

Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơhội Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác thamgia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ khôngthể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Sự thay đổi này có thể là liêntục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời.Bên cạnh đó, nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kếkênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng vàtạo ra lợi nhuận cho các đói tác (http://www.agro.gov.vn)

1.3.1 Hoạch định và quyết định kênh phân phối

Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xácđịnh những chọn lựa về kênh và đánh giá chung

Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc

Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cầnphải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụkhách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộccủa kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểmcủa giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho…) đặc điểm của môitrường và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing).

Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm các kiểu trung gian marketing, sốlượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyềnhạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Đánh giá những lựa chọn kênh Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra mộtkênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của công ty Nhà kinh doanh cầnphải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từngcá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

Tuyển chọn thành viên của kênh

Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệtốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uytín trong kinh doanh Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng pháttriển trong tương lai

Kích thích thành viên của kênh

Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn Côngty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ Có 3 kiểu tiếp cận với giớitrung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối

- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảngcáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.

- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phânphối.

- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất hai bên cùngvạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại.Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cáchnghĩ, làm ăn ở phía người bán Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọcVMS của công ty.

Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theonhững tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thờigian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp

tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụhọ phải làm cho khách

Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họđã đạt được trong thời kỳ trước đó Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thểdùng như một tiêu chuẩn để đánh giá

1.3.2 Tổ chức hệ thống bán lẻ

Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịchvụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải đểkinh doanh

Bán lẻ là một ngành quan trọng So với các cơ sở sản xuất và bán sĩ, họ dônggấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn Các nhà bán lẻ ở Mỹ đạt doanh sốtới hàng ngàn tỉ đô la Mười hãng, bán lẻ hàng đầu đã đạt doanh số từ 8 tỷ đến 40 tỷđô la hàng năm Các hình thức bán lẻ rất phong phú và đa dạng

1.3.2.1 Theo mức độ phục vụ, gồm có:

- Bán lẻ tự phục vụ

- Bán lẻ phục vụ có giới hạn- Bán lẻ phục vụ toàn phần

1.3.2.2 Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:

- Cửa hàng chuyên doanh- Cửa hàng bách hóa

- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng

1.3.2.3 Theo giá bán, người ta phân biệt

- Cửa hàng chiết khấu Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giáthấp Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn

- Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ)

1.3.2.4 Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có:

- Bán qua bưu điện- Bán qua catalog- Bán qua điện thoại

- Bán hàng bằng máy bán hàng tự động- Bán lẻ tận nhà

1.3.2.5 Cửa hàng chuỗi (Chain Store)

Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạtđộng bán lẻ của thế kỷ này Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chungmột sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua bán cótính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau Chuỗi công tycó cùng chung sở hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làmnổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn Chuỗi công ty cólợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ đượckhối lượng lớn hàng hóa

1.3.2.6 Hợp tác xã tiêu thụ

Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng Những người cư trú chung trongmột cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻở địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèonàn Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểuquyết về mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên Cửa hàng cóthể bán giá thấp hơn hoạc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựatrên mức mua hàng của họ.

1.3.2.7 Tổ chức độc quyền kinh tiêu

Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bênký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) -những thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặcnhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền

Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phígia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được chiamột phần lớn Ví dụ: Hãng Mc Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la cho mỗingười được nhượng đặc quyền; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuế mưới trang thiếtbị là 8,5% doanh số của người mua đặc quyền Công ty còn buộc họ phải tới học ởHamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao

1.3.3 Tổ chức hệ thống bán sĩ

Bán sĩ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ chongười mua và để bán lại hoặc để kinh doanh Các nhà bán sĩ, giao dịch chủ yếu đối

với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp Họ chủ yếu mua hàng từnhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sĩ khác

Nhà bán sĩ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo,mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho,chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các dịchvụ về quản trị và làm tư vấn Giới bán sĩ thường được phân phối thành bốn nhóm:

1.3.3.1 Nhà bán sĩ thương nghiệp

Nắm quyền sở hữu hàng hóa Nhóm này gồm các nhà bán sĩ phục vụ toànphần (thương nhân bán sĩ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sĩ phụcvụ giới hạn (bán sĩ tiền mặt tự chở, nhà bán sĩ bỏ mối trung gian trực tiếp giao hàng,nhà bán sĩ ký gửi và bán sĩ theo đơn đặt hàng.

1.3.3.2 Các nhà môi giới và đại lý

Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợicho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán Điểnhình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán.Các đại lý thường có nhiều dạng : đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sĩ), các đại lýtiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng

1.3.3.3 Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất

Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lậpđể thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho Nhữngchi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngànhtrang thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khô

1.3.3.4 Các nhà bán sĩ tạp loại

Gồm các nhà bán sĩ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đạilý đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công ty đấu giá…Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sĩ tiến bộ đang thích ứngcác hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương phápgiảm chi phí của việc giao dịch.

1.3.3.5 Tổ chức lực lượng bán hàng

Công việc tổ chức và quản trị nhân viên bán hàng là phân tích, lập kế hoạch,thực hiện và kiểm tra những hoạt động bán hàng Nó bao gồm việc thiết lập mục

tiêu, chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, giám sátvà đánh giá những đại diện bán hàng của công ty

Nhân viên bán hàng phải thăm dò, tìm kiếm và vun trồng các khách hàngmới Họ phải truyền đạt khéo léo những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của côngty Nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệutrả lời những cự tuyệt và kết thúc việc bán Họ cũng cung cấp dịch vụ cho kháchhàng - cố ván, trợ giúp kỹ thuật, thu xếp việc, tài trợ và giao hàng Nhân viên bánhàng còn phải làm công việc điều nghiên và tình báo về thị trường và làm nhữngbáo cáo về giao dịch Họ cũn tiến hành điều phối hàng hóa khan hiếm trong thời kỳsản xuất thiếu

Nhân viên bán hàng nên dành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại và 20%cho khách hàng tương lai và dành 85% cho những sản phẩm đã ổn định 15% chonhững sản phẩm mới Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách vàtạo lợi nhuận cho công ty Họ phải biết cách phân tích dữ liệu về tiêu thụ, đo lườngtiềm năng thị trường thu nhặt tin tức thị trường và triển kai những chiến lược cùngkế hoạch marketing

Cốt tủy của một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đội ngũ nhânviên bán hàng giỏi Phải biết tuyển chọn họ Họ phải là người có thói quen theođuổi, luôn luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động được đến người khác Đócũng là những người dám nhận rủi ro để đạt được mục đích, biết gắn bó chặt chẽmình với khách hàng Họ coi trọng lợi ích của khách hàng, xem mình là bạn, làđồng đội với khách hàng hơn là đối thủ

Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo, huấn luyện một cách cẩn thận vàcó hệ thống Họ cần biết thăm dò, đánh giá, tiếp cận với khách hàng, biết cách trìnhbày giới thiệu hàng hóa, biết cách xử lý tình huống Người bán hàng cần được huấnluyện kỹ về kỹ năng thương thảo, cách kết thúc một thương vụ, biết cách hướng dẫnsử dụng, lắp đặt và thực hiện hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng.

Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và động viên liên tụcđể nâng cao hiệu quả hoạt động của họ Người bán hàng càng được động viên kíchthích tốt thì càng tận tụy với công việc và kết quả càng tốt hơn - khi đó họ có thể

được thưởng nhiều hơn, do đó vui lòng hơn và lại càng hăng hái, cố gắng hơn.(Youtemplates.com).

PHẦN II

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI – TÌNH HÌNH HOẠTĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CAO SU ĐÀ NẴNG.I Giới thiệu về công ty cổ phần cao su cổ phần

1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng

Tên giao dịch: DANANG RUBBER JOINT – STOCK COMPANYTên viết tắt: DRC

Địa chỉ: 01 Lê Văn Hiến-Quận Ngũ Hành Sơn-TP Đà Nẵng

Website: drc.com.vn hoặc drc.vn

Email: drcmarket@dng.vnn.vn.

Điện thoại: 0511.3950824-3954942-3847840Fax: 0511.3836195

Công ty Cao su Đà Nẵng là một trong ba công ty sản xuất săm lốp xe cácloại thuộc Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam Hoạt động sản xuất kinh doanh chủyếu là sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị chongành công nghiệp cao su; chế tạo, lắp đặt thiết bị cho ngành công nghiệp cao su;kinh doanh thương mại, dịch vụ tổng hợp Các sản phẩm chính của DRC:

1 Sản phẩm truyền thống: săm lốp xe đạp, xe máy.2 Sản phẩm chủ lực: lốp ôtô tải

3 Sản phẩm phụ: lốp ôtô đắp, các sản phẩm cao su kỹ thuật khác.

Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su ĐàNẵng: 15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng.

a/ Quá trình hình thành:

Công ty Cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam, tiềnthân là một xưởng đắp vỏ xe ô tô của Mỹ- Nguỵ được Tổng cục hóa chất Việt Namtiếp quản và chính thức được thành lập vào tháng 12 năm 1975.

Ban đầu khi mới tiếp quản do cơ sở vật chất còn quá nghèo nàn cùng vớinhững dấu tích của chiến tranh để lại, toàn thể nhân viên công ty cùng với sự giúpđỡ của các doanh nghiệp khác như công ty Cơ khí Đà Nẵng, công ty cao su SaoVàng đã từng bước khắc phục được những khó khăn ban đầu và tiếp tục sản xuất.

Trải qua nhiều năm xây dựng và trưởng thành, đến nay công ty đã có cơ sở vật chấttương đối hoàn chỉnh và hiện đại, sản xuất nhiều sản phẩm đa dạng , có chất lượngvà luôn được thị trường chấp nhận.

b/ Quá trình phát triển của DRC: có thể chia thành các giai đoạn

*Giai đoạn 1 từ 1975 - 1985: giai đoạn này gắn liền với cơ chế kế hoạch hoá

tập trung của Nhà nước Trong giai đoạn này, nhà máy có những thay đổi về nănglực sản xuất lẫn chủng loại sản phẩm Năm 1975 hình thành xưởng đắp lốp ôtô, lốpxe đạp, xe máy.

Năm 1977 hình thành xưởng cán luyện, xưởng săm lốp xe đạp, xe máy nângcông suất từ 500 ngàn lốp lên 1 triệu lốp/năm.

Đến 1982 hình thành xưởng Cao su kỹ thuật và 1985 nâng sản lượng lốp đắplên 12 nghìn chiếc, nâng chủng loại lốp đắp từ 5 quy cách lên 25 quy cách.

*Giai đoạn 2 từ 1986 – 1990: giai đoạn này được đánh dấu bởi nền kinh tế

Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước đã tác độnghầu hết đến các doanh nghiệp Bản thân nhà máy cũng có sự chuyển mình khi banlãnh đạo nhà máy đệ trình luận chứng kinh kế kỹ thuật về sản xuất săm lốp ôtô đầutiên tại Việt Nam với công suất 20 nghìn bộ/năm.

*Giai đoạn 3 từ 1991 - 1995: Đây là giai đoạn khó khăn nhất của Công ty vì

nó chuyển sang thời kỳ cạnh tranh gay gắt, các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớnmạnh như Công ty Cao su Sao Vàng (SRC), Công ty Cao su miền Nam(CaoSuMina) và các hãng lớn của nước ngoài nhập vào Năm 1993, DRC được Nhànước đầu tư 40 tỷ đồng cho việc lắp đặt dây chuyền sản xuất săm lốp ôtô hiện đạinhất Việt Nam có công suất 60 ngàn bộ/năm mở đầu cho giai đoạn tăng trưởng vàphát triển của Công ty.

Cũng vào giai đoạn này, ngày 26/5/1993, Công ty Cao su Đà Nẵng đượcthành lập lại theo Quyết định số 320/QĐ/TCNSĐT của Bộ Công Nghiệp Nặng.

*Giai đoạn 4 từ 1996 - nay: hệ thống sản xuất DRC đã đi vào hoạt động ổn

định, sản phẩm ngày càng đa dạng về chủng loại và quy cách hơn Mục tiêu chiếnlược là chuyển đổi hệ thống sản xuất và quản lý theo hướng quản lý chất lượng ISOvới phương châm “Thoả mãn nhu cầu khách hàng và ngày càng hoàn thiện” Địnhhướng vào khách hàng để sản xuất cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng Thống

nhất lấy thông điệp: “chất lượng, an toàn và hiệu quả”, nâng công suất lên 500 ngànbộ săm lốp ôtô/năm.

-Ngày 10/10/2005 theo Quyết định số 3241/QĐ-TBCN của Bộ trưởng BộCông nghiệp, Công ty Cao su Đà Nẵng được chuyển thành Công ty cổ phần Cao suĐà Nẵng.

-Ngày 01/01/2006 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạtđộng với vốn điều lệ là: 92.475.000.000 đồng, theo giấy chứng nhận đăng ký kinhdoanh số 3203000850 ngày 31/12/2005 do sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố ĐàNẵng cấp.

Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao suĐà Nẵng: 15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng.→Với hơn 33 năm trưởng thành và phát triển, Công ty tự hào là một trongnhững doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất các sản phẩm côngnghiệp cao su và các quy cách lốp siêu trường siêu trọng phục vụ công trình và mỏ.

c/ Các thành tích đạt được trong thời gian qua.

Cùng sự nổ lực của toàn thể nhân viên trong công ty, sự quan tâm giúp đỡcủa chính quyền địa phương cũng như của chính phủ, với bề dày 33 năm sản xuấtcác sản phẩm cao su, DRC đã chứng tỏ sự trưởng thành của mình qua từng giaiđoạn Điều này cũng có nghĩa là DRC đang từng bước chiếm lĩnh thị trường và đápứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của thị trường DRC xứng đáng là một trong nhữngdoanh nghiệp đi đầu trong giai đoạn phát triển của thành phổ Đà Nẵng và tự hào vớinhững giải thưởng, thành tích:

1 Trong nhiều năm liền, DRC được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượngcao(do Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức bình chọn từ 1998-2008)

2 DRC đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2004, 2006, 2008

3 Đạt thương hiệu chứng khoán uy tín , Công ty Cổ Phần hàng đầu Việt Nam2008.

4 DRC thuộc Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2008

Ngoài ra, công ty còn nhận nhiều huân huy chương khác được các tổ chứccó uy tín cấp Điều này đánh giá sự trưởng thành, lớn mạnh của công ty trong 33năm hoạt động và phát triển.

2 Chức năng và nhiệm vụ của DRC:

a/ Chức năng của DRC

Công ty cao su Đà Nẵng là một doanh nghiệp chịu sự quản lý bởi Tổngcông ty Hoá Chất Việt Nam, DRC chịu trách nhiệm sản xuất kinh doanh kinh doanhcác mặt hàng cao su như săm lốp xe đạp, săm lốp xe máy, săm lốp ôtô, lốp ôtô đắpvà các sản phẩm cao su kỹ thuật khác.

Bên cạnh đó, DRC còn có chức năng sản xuất các sản phẩm phục vụ nhucầu nội địa, thay thế hàng nhập và một phần dành để xuất khẩu.

Ngoài ra, nó còn là một trong những lá cờ đầu trong tiến trình phát triểnkinh tế xã hội của thành phố Đà Nẵng Sản phẩm lốp ôtô OTR được chọn làm mộttrong những sản phẩm chiến lược, chủ lực trong thời kỳ này.

b/ Nhiệm vụ của DRC

Với các chức năng đó, DRC với tư cách là một đơn vị kinh doanh độc lậptrong Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam, trước hết nó phải thực hiện các chỉ tiêuhàng năm của mình chủ yếu là các nhiệm vụ:

1 Sản xuất các sản phẩm và tiến hành phân phối trên thị trường đáp ứng nhucầu khách hàng.

2 Nghiên cứu, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, phát triển các nhu cầu và đápứng nhanh chóng nhu cầu đó.

3 Tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo lợi ích khách hàng, bảotoàn và mở rộng nguồn vốn kinh doanh, đóng góp vào lợi ích công cộng.4 Thực hiện phân phối cho nguồn lao động kết hợp với công tác tái đầu tư vào

nhà xưởng máy móc, đào tạo nguồn nhân lực

5 Tiến hành nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất vì lợi ích

kinh tế xã hộ, mở rộng liên doanh, liên kết với nước ngoài nhằm nâng caonăng lực, học tập kinh nghiệm sản xuất cũng như quản lý của nước ngoài.

Ngoài mục tiêu cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, đòi hỏi công ty quantâm nhiều hơn nữa đến công tác chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau bán và đào tạomột đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động và hiểu được tâm lý khách hàng… Đólà một trong những nhiệm vụ khó khăn, thách thức doanh nghiệp trong thời kỳ pháttriển, cạnh tranh ngày nay.

3 Sơ đồ tổ chức của công ty

a/ Sơ đồ tổ chức

QUAN HỆ TRỰC TUYẾN

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNGHỘI ĐỒNG QUẢN

TRỊGIÁM ĐỐC

Hội đồng Quản trị công ty:

Được đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 5 thành viên với nhiệm kỳ là 3 năm.Hội đồng quản trị bầu ra 1 chủ tịch Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựngcác kế hoạch sản xuất kinh doanh mang tính chiến lược tổng quát và đảm bảo cáckế hoạch được thực hiện thông qua Ban Giám Đốc Bên cạnh đó ban kiểm soát cũnglà một cơ quan quản trị với nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm tra, giámsát, theo dõi mọi hoạt động của HĐQT và ban điều hành cũng như báo cáo và chịutrách nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật.

Ban giám đốc:

Ban giám đốc bao gồm 05 thành viên, 01 Tổng giám đốc, 04 Phó Tổng giámđốc do HĐQT bổ nhiệm là cơ quan tổ chức điều hành, quản lý mọi hoạt động kinhdoanh hàng ngày của Công ty theo mục tiêu định hướng, kế hoạch mà HĐQT,ĐHĐCĐ đã thông qua Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm hoàn toàn cáchoạt động điều hành sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty, giúp việc choTổng Giám đốc là các Phó tổng giám đốc Tổng Giám đốc công ty sẽ căn cứ vàokhả năng và nhu cầu quản lý để thực hiện việc ủy quyền một số quyền hạn nhấtđịnh cho các thành viên trong Ban giám đốc về những công việc điều hành chuyênmôn.

b/ Nhiệm vụ của từng bộ phận

Dựa trên quy mô và ngành nghề, cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay đượcphân chia theo chức năng, bao gồm:

Ban giám đốc công ty: là người có quyền cao nhất trong Công ty chịu trách

nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đại diện mọi quyền lợi và nghĩa vụcủa Công ty trước pháp luật và trước Tổng Công ty Hoá Chất Việt Nam Giám đốccó quyền uỷ quyền cho các phó giám đốc khi đi công tác, thực hiện chức năng quảnlý và lãnh đạo hoạch định các chiến lược lâu dài và các quyết định trong các dự ánđầu tư, ban hành những quyết định xuống cấp dưới thi hành.

Phòng Tài chính kế toán: có trách nhiệm tổ chức và hoạch toán kinh doanh

một cách thống nhất giữa các xí nghiệp Lập báo cáo kế toán, kiểm tra sổ sách địnhkỳ.

Quản lý tài chính và đề xuất tham mưu cho giám đốc các phương án sử dụngvốn kinh doanh có hiệu quả.

Phòng Hành chính: tiếp nhận công văn giấy tờ, tiếp đón khách đến liên hệ

công tác, sắp xếp tổ chức các cuộc họp, đại hội

Phòng Tổ chức LĐTL: Có trách nhiệm xây dựng và cải tiến bộ máy quản lý.

Chịu trách nhiệm về tuyển dụng và đào tạo nhân sự Xây dựng các định mứctiền lương lao động, các chế độ khen thưởng cho người lao động

Phòng Kỹ thuật: Thiết kế khuôn mẫu mới, đảm bảo cho máy móc thiết bị

hoạt động ổn định, lập kế hoạch sửa chữa lớn, sửa chữa định kỳ

Phòng Bán hàng: phụ trách lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, theo dõi thị trường

để thu thập thông tin cho sản xuất và tiêu thụ.

Tổ chức ký kết và thực hiện các hợp đồng tiêu thụ đồng thời cũng chịu tráchnhiệm về công tác truyền thông cổ động, giới thiệu sản phẩm…

Phòng Kế hoạch Vật tư: chịu trách nhiệm về nguồn nguyên vật liệu cho sản

xuất, họ phải xem xét phải mua nguyên vật liệu nào, của ai, giá bao nhiêu?, dữ trữbao nhiêu để đáp ứng được tồn kho nếu có sự biến đọng của thị trường.

Các xí nghiệp: là đơn vị sản xuất được tổ chức riêng thành từng bộ phận độc

lập, được giao quyền trong một số lãnh vực trong công tác tổ chức sản xuất, phântổ, trực ca của các cán bộ kỹ sư và công nhân đang trực tiếp sản xuất Gồm các xínghiệp: xí nghiệp săm lốp ôtô, xí nghiệp cán luyện, xí nghiệp săm lốp xe đạp - xemáy, xí nghiệp đắp lốp, xí nghiệp cơ khí, xí nghiệp năng lượng động lực.

Các chi nhánh: chịu trách nhiệm bởi Phó tổng giám đốc Bán hàng, có nhiệm vụ

phân phối hàng hoá đến những vùng mình chị trách nhiệm cũng như theo dõi, pháthiện nhu cầu và các biến động của thị trường.

Đứng đầu các bộ phận này là các trưởng phòng, Giám đốc xí nghiệp vàchịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc

Ngoài ra, trong công ty còn có các tổ chức đoàn thể chính trị Chi bộ, Côngđoàn và Đoàn thanh niên hoạt động trên cơ sở luật pháp của Nhà Nước và Điều lệcủa các tổ chức này.

II KHÁI QUÁT CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC.1/ Cơ cấu lao động của công ty

Hội đồng quản trị nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của đội ngũ ngườilao động trong Công ty Thường xuyên chỉ đạo ban điều hành nâng cao chất lượngnguồn lao động, tăng năng suất lao động để tăng thu nhập, giữ quỹ tiền lương ởmức hợp lý

Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty

Phân theo tính chất công việc

LĐ gián tiếp 153 10,81 175 12,56 183 13,06LĐ trực tiếp 1262 89,19 1218 87,44 1218 86,94

(Nguồn phòng Tổ chức)

Trong thời gian gần đây, công ty đã quan tâm hơn nhiều đến chất lượng củađội ngũ nhân viên: số lượng lao động, bậc thợ ngày càng có tay nghề cao, trình độđại học ngày càng tăng

Nhận xét:

Qua bảng thống kê, ta thấy đội ngũ nhân viên có trình độ Đại học và trên đại họcngày càng tăng Số lượng nhân viên kỹ thuật giảm là do công ty mua máy móc thiếtbị hiện đại hơn, sử dụng tự động hoá ngày càng nhiều hơn ví vậy nhân viên giảm.Đầu tháng1/2006, cùng với việc cổ phần hoá, công ty đã tinh giảm một số lượng laođộng không cần thiết Hằng năm công ty có nhiều đợt tuyển nhân sự và đào tạo,huấn luyện cho công nhân viên nhằm nâng cao tay nghề Ngoài ra, công ty cònthường xuyên tổ chức các cuộc đào tạo cho nhân viên kỹ thuật, cử kỹ sư đi học vàkhảo sát thị trường nước ngoài(đặc biệt là Nga và Trung Quốc) cũng như mởlớp :công nghệ Radial, đánh giá nội bộ, lớp chuyên viên Marketing, vận hành máyluyện kim…

2/ Vật chất kỹ thuật và công nghệ.

a Tình hình sử dụng đất đai:

Bảng 2: Diện tích mặt bằng công ty.

(Nguồn phòng Tổ chức)

Nhận xét: Tiền thân là một xưởng đắp lốp của quân đội hiện nay Công ty Cao su

Đà Nẵng đã sở hữu một diện tích đất đai khá rộng chiếm 100.000 m2 trong đó phần diện tích chưa sử dụng tương đối chiếm hơn 37% tổng diện tích đất đai của Công ty.Với phần diện tích này tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty có thể mở rộng sản xuất.Hiện nay Công ty đang tập trung cho kế hoạch sử dụng đất ở khu công nghiệp Hòa Khánh nhằm chuẩn bị cho việc di dời Công ty.

b Tình hình sử dụng máy móc thiết bị và công nghệ:

Bảng 3: Bảng kê khai tình hình sử dụng máy móc thiết bị tại công tyDanh mục

sản phẩm

Loại máy phục vụ

Công xuấtthiếtkế(lốp/năm)

Công xuấtbình quân thựctế(lốp/năm)Săm, lốp

Xe máyXe đạp

Máy cán trắngMáy cán tanhMáy thành hìnhMáy lưu hóa

1.860.0003.100.000468.00063.000

Săm lốp ô tô

Máy cán trắngMáy cán tanhMáy thành hìnhMáy lưu hóa

715.000730.000142.00065.000Săm lốp ô tô

Máy cán trắngMáy cán tanhMáy thành hìnhMáy lưu hóa

Nguồn: Phòng kỹ thuật cơ năng

Nhận xét:

Máy móc thiết bị chủ yếu là nhập khẩu từ các nước như Nga, Nhật, TrungQuốc, Đài Loan, Tiệp…Ngoài ra có một số máy móc có thể tự sản xuất trong nướcnhư: Máy lưu hóa nhỏ, máy lưu hóa săm xe máy, máy hút bụi,…Các máy móc thiếtbị của Công ty hoạt động hầu như dưới công suất thiết kế điều này cho phép Côngty có thể tăng năng lực sản xuất khi cần thiết để đáp ứng nhu cầu mà không cần phảimua thêm máy mới hoặc thuê từ công ty khác Máy móc thiết bị thường xuyên đượccải tiến, những máy móc không sử dụng được thanh lý và đầu tư vào máy móc mớido đó công ty luôn đảm bảo quá trình sản xuất không bị gián đoạn tiết kiệm nănglượng, nhiên liệu và thời gian đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.

3/ Tình hình tài chính.

Bảng 4: Bảng cân đối kế toán ĐVT :Triệu đồng

Chỉ tiêuNăm2006Năm2007Năm2008

ngắn hạn 101,868 151,669 120,871 49,801 48,89 - 30,798 -204 Hàng tồn kho 221, 2 27 18,649 8,42 15