GIỚI THIỆU
Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu là khám phá ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức đến sự cam kết của viên chức tại Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nghiên cứu sẽ đề xuất các giải pháp quản trị nhằm xây dựng văn hóa tổ chức hiệu quả, từ đó nâng cao mức độ cam kết gắn bó của viên chức với nhà trường Để thực hiện mục tiêu này, đề tài sẽ kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh của văn hóa tổ chức và mức độ cam kết của viên chức UEH.
Mục tiêu cụ thể
- Xác định các nhân tố văn hóa tổ chức tác động đến sự cam kết gắn bó của viên chức UEH
- Kiểm định mối quan hệ giữa cảm nhận văn hóa tổ chức và sự cam kết gắn bó của viên chức tại UEH;
Để Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh giữ chân những nhân tài có năng lực chuyên môn cao, cần đề xuất các hàm ý quản trị hiệu quả Các chính sách và chiến lược quản lý phù hợp sẽ tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp và gắn bó lâu dài của đội ngũ giảng viên và cán bộ Việc xây dựng một hệ thống đãi ngộ hợp lý, cùng với cơ hội đào tạo và phát triển liên tục, sẽ góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phục vụ cho sự phát triển bền vững của nhà trường.
Sau khi tiến hành hoạt động nghiên cứu để nhằm trả lời các câu hỏi:
- Cảm nhận văn hóa tổ chức có tác động như thế nào đến việc gia tăng sự cam kết gắn bó của viên chức UEH?
- Đặc trưng văn hóa tổ chức của UEH là các yếu tố nào?
- Làm thế nào để tiến hành xây dựng văn hóa tổ chức của UEH phù hợp với chiến lược phát triển của Nhà trường?
- Làm thế nào để nâng cao sự cam kết gắn bó của viên chức UEH?
Đề xuất và hàm ý quản trị cụ thể nhằm hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Trường Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh (UEH) sẽ tác động tích cực đến văn hóa tổ chức Nghiên cứu tập trung vào các nhân tố văn hóa tổ chức, giá trị của các yếu tố này, cũng như cảm nhận và cam kết của viên chức đối với tổ chức Đối tượng khảo sát là viên chức đang làm việc tại UEH, với mục tiêu nâng cao sự gắn bó và phát triển văn hóa tổ chức.
Thời gian thu thập dữ liệu: từ tháng 5/2019 – tháng 9/2019
Không gian nghiên cứu: Tại Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh
Tác giả đã áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để nghiên cứu các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết của nhân viên Nghiên cứu này không chỉ bổ sung mô hình lý thuyết mà còn cung cấp những khuyến nghị thiết thực cho Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, giúp hoàn thiện mô hình văn hóa tổ chức nhằm nâng cao mức độ cam kết của viên chức, phục vụ cho sự phát triển bền vững của nhà trường.
Kết cấu luận văn gồm 5 chương
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và các bằng chứng thực nghiệm
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và dữ liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Trong chương 1, tác giả đã khám phá mối liên hệ giữa cảm nhận văn hóa tổ chức và mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức Mỗi cá nhân có những cảm nhận riêng về văn hóa tổ chức, từ đó tác giả xác định mục tiêu, câu hỏi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu Mục tiêu là phát triển một mô hình văn hóa tổ chức nhằm tăng cường sự cam kết trong hoạt động của nhà trường Các cơ sở lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm sẽ được trình bày chi tiết trong chương 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BẰNG CHỨNG THỰC NGHIỆM
Văn hóa tổ chức
2.1.1.1 Một số khái niệm về văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là một khái niệm đa dạng và phong phú, được nghiên cứu qua nhiều công trình và thời kỳ khác nhau Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều định nghĩa cụ thể về văn hóa tổ chức, phản ánh sự phức tạp và sự thay đổi của nó trong môi trường làm việc.
Văn hóa tổ chức bao gồm những thói quen, tư duy truyền thống và phương thức làm việc mà tất cả các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ (Elliot Jaques, 1952).
Adrew Pettgrew (1979) “Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định”
Văn hóa tổ chức được định nghĩa là một hệ thống giá trị, niềm tin và khuôn mẫu hành vi mà tạo nên các đặc tính cốt lõi của tổ chức, đồng thời định hình hành vi của nhân viên (Theo Lund, 2003; Pool, 2000).
Văn hóa tổ chức là tập hợp các quy phạm và giá trị chung, đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát tương tác giữa các thành viên và với bên ngoài Nó cũng bao gồm hệ thống niềm tin và giá trị đã được xây dựng, nhằm hướng dẫn hành vi của mọi người tham gia trong tổ chức.
Theo Robbin (2000), văn hóa tổ chức được định nghĩa là một hệ thống ý nghĩa chung mà các thành viên trong tổ chức chia sẻ, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.
Một điểm chung của các khái niệm về văn hóa tổ chức là chúng đều tập trung vào việc biểu đạt các giá trị hiện có trong tổ chức, từ đó truyền tải đến người lao động Các tổ chức có thể mô tả trực tiếp những giá trị này, nhưng thường thông qua câu chuyện, ví dụ, hoặc huyền thoại trong quá trình hình thành và hoạt động Những câu chuyện này thể hiện rõ tầm quan trọng của các giá trị trong văn hóa tổ chức.
Văn hóa tổ chức, theo Phạm Xuân Nam (2009), được định nghĩa là một hệ thống bao gồm các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy mà tất cả các thành viên trong tổ chức đồng thuận Hệ thống này có ảnh hưởng sâu rộng đến cách thức hành động của từng cá nhân trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức được định nghĩa bởi Dương Thị Liễu (2012) là tổng thể các giá trị tinh thần đặc trưng của một tổ chức, ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức đó.
Văn hóa tổ chức là hệ thống giá trị, niềm tin và cách ứng xử chung được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, định hướng hành vi của họ Nó phản ánh cách sống và tư duy chung, được mọi người thừa nhận, đồng thời gắn liền với những giả định và quy tắc mà tất cả thành viên đồng thuận Những hành vi được chấp nhận hay không chấp nhận, như việc đổ lỗi hay cãi vã, đều thể hiện rõ nét trong văn hóa tổ chức Tầm quan trọng của việc "cùng nhau chia sẻ" trong phát triển văn hóa tổ chức thể hiện qua việc tích lũy kinh nghiệm và trao đổi trong quá trình làm việc chung Sự đồng nhất trong suy nghĩ và quan điểm theo thời gian góp phần hình thành văn hóa tổ chức, trong khi sự đóng góp khác nhau của từng thành viên tạo nên một hệ thống ý nghĩa, giá trị và niềm tin được chia sẻ rộng rãi trong tổ chức.
2.1.1.2 Sự cam kết gắn bó với tổ chức
Khái niệm sự cam kết gắn bó với tổ chức
Sự gắn bó với tổ chức thể hiện qua mong muốn của nhân viên cống hiến sức lực và thời gian cho sự phát triển của tổ chức Thái độ tự tin, yêu thích công việc, tự hào về truyền thống, cùng với sự chăm chỉ và nỗ lực không ngừng trong công việc là những yếu tố minh chứng cho cam kết của nhân viên đối với tổ chức Việc hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cũng góp phần khẳng định sự tận tâm và gắn bó của họ.
Theo Kanter (1968), sự gắn bó với tổ chức được hiểu là sự tự nguyện của người lao động trong việc cống hiến năng lượng và thể hiện lòng trung thành đối với tổ chức.
Theo nghiên cứu của Scottish Executive Social Research (2007), sự gắn bó với tổ chức trong khu vực công bao gồm những yếu tố như sự hài lòng, cam kết, tìm kiếm ý nghĩa trong công việc, niềm tự hào và sự ủng hộ đối với sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.
Sự cam kết gắn bó với tổ chức, theo Mowday và cộng sự (1979), được định nghĩa là sức mạnh đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của họ Điều này bao gồm sự nhất trí cao trong công việc và nỗ lực cống hiến vì tổ chức Mối quan hệ tích cực giữa cá nhân và tổ chức khiến người lao động luôn sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ chung, góp phần vào sự thành công và phát triển của tổ chức Sự cam kết này không chỉ xuất phát từ niềm tin của nhân viên mà còn từ các hành động thiết thực của họ trong công việc.
Sự gắn bó của viên chức với tổ chức thể hiện qua các cảm xúc như niềm hạnh phúc, tự hào và lòng trung thành Điều này dẫn đến những hành vi nỗ lực và hăng say trong công việc, cùng với trách nhiệm cao đối với nhiệm vụ được giao, nhằm hướng đến các giá trị thành công chung của tổ chức.
2.1.1.3 Vai trò của việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là tài sản vô hình quý giá, hình thành qua quá trình hoạt động và ảnh hưởng đến sự trường tồn của tổ chức Nó tạo ra sự gắn kết, kiểm soát và thúc đẩy mối quan hệ trong tổ chức, giúp các nhà lãnh đạo điều hành hiệu quả hơn Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường làm việc và tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên.
Vai trò của việc cam kết gắn bó của nhân viên với một tổ chức
Gắn kết nhân viên là yếu tố quan trọng mà các nhà quản trị chú trọng nhằm tăng cường cam kết của nhân viên trong tổ chức Mức độ gắn kết cao không chỉ giúp tổ chức hoạt động hiệu quả mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ thông tin và phối hợp trong việc đạt được mục tiêu chung Hơn nữa, sự gắn kết này còn khuyến khích nhân viên sẵn sàng chia sẻ thành công trong công việc, góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực.
Theo tác giả Marciano (2010) thì các yếu tố mà tổ chức đạt được khi mức gắn bó nhân viên được đẩy lên cao bao gồm:
- Tăng hiệu quả làm việc
- Nâng cao chất lượng công việc
- Tỷ lệ nghỉ việc và thay người thấp
- Tỷ lệ vắng mặt giảm
- Nhân viên ít gian lận trong công việc
- Tỷ lệ khách hàng hài lòng cao hơn, ít khiếu nại hơn
- Tỷ lệ nhân viên hài lòng cao hơn
- Giảm các yêu tố gây mất thời gian, ảnh hưởng đến công việc chung
Các bằng chứng thực nghiệm
Các bằng chứng thực nghiệm về văn hóa tổ chức và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Nhiều tác giả trong và ngoài nước đã tiến hành nghiên cứu về văn hóa tổ chức và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau Các kết quả nghiên cứu này sẽ được tác giả tóm tắt và phân tích trong phần sau của bài viết.
Trong quá trình phát triển của tổ chức, nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên luôn thu hút sự quan tâm từ nhiều tác giả Nghiên cứu của Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) về văn hóa công ty tại FPT chỉ ra rằng các yếu tố tác động mạnh mẽ đến sự cam kết của nhân viên, trong đó "làm việc nhóm" là nhân tố quan trọng nhất Sự phát triển của yếu tố này không chỉ gia tăng lòng trung thành của nhân viên mà còn cải thiện mối quan hệ công việc thông qua giao tiếp hiệu quả trong tổ chức Hơn nữa, việc trao đổi thông tin và chia sẻ tri thức cũng đóng vai trò thiết yếu, giúp thực hiện các mục tiêu chung một cách dễ dàng và nhanh chóng.
Văn hóa tổ chức được nghiên cứu từ nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm cam kết của nhân viên, văn hóa marketing và phong cách lãnh đạo chuyển đổi Kim (2014) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo có mối quan hệ mật thiết với cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, đồng thời khẳng định rằng các yếu tố này ảnh hưởng đến hành vi tổ chức Văn hóa tổ chức không chỉ là công cụ quan trọng để kiểm soát nguồn lực nội tại mà còn giúp tổ chức thích ứng với điều kiện bên ngoài Hơn nữa, văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến cam kết gắn bó, và cam kết này lại có mối liên hệ chặt chẽ với hành vi của nhân viên trong tổ chức.
Theo nghiên cứu của Yildrim et al (2016), khía cạnh văn hóa tổ chức trong hoạt động marketing của các ngân hàng tại quốc gia này có tác động đáng kể đến cam kết gắn bó của nhân viên Nghiên cứu này dựa trên lý thuyết của Webster, nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa tổ chức trong việc nâng cao sự trung thành và hiệu suất làm việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng.
Năm 1993, nghiên cứu đã đo lường văn hóa marketing dựa trên sáu khía cạnh chính: chất lượng dịch vụ, mối quan hệ cá nhân, nhiệm vụ được giao, cơ cấu tổ chức, sự giao tiếp nội bộ và sự cải cách – đổi mới Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển văn hóa marketing hiệu quả.
Nghiên cứu về cam kết gắn bó của nhân viên được tiếp cận qua nhiều phương pháp khác nhau, với các mô hình văn hóa tổ chức đa dạng trong từng lĩnh vực Tại Thổ Nhĩ Kỳ, Ipek (2010) đã khảo sát 415 giáo viên tiểu học và phát hiện ra rằng họ nhận thức bốn chiều của văn hóa tổ chức, bao gồm quyền lực, vai trò, thành tựu và sự hỗ trợ Trong lĩnh vực y tế, nghiên cứu của Jen-Chia et al (2012) tại Đài Loan cho thấy văn hóa tổ chức của bệnh viện có ảnh hưởng tích cực đến cam kết gắn bó của các điều dưỡng Tương tự, nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ công tại Indonesia do Hadian thực hiện cũng nhấn mạnh vai trò của văn hóa tổ chức trong việc tăng cường cam kết của nhân viên.
Nghiên cứu năm 2017 đã chứng minh tầm quan trọng của văn hóa tổ chức và cam kết gắn bó trong việc nâng cao hiệu suất và chất lượng dịch vụ công cộng Giả thuyết cho rằng mức độ văn hóa tổ chức càng cao thì cam kết gắn bó của nhân viên cũng tăng lên, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ Kết quả cho thấy văn hóa tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên, đồng thời cam kết này định hình thái độ làm việc của họ Do đó, có mối liên hệ chặt chẽ giữa cam kết và chất lượng dịch vụ cung cấp Nếu nhân viên tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của tổ chức, họ sẽ hành động tích cực, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và sự thành công của tổ chức.
Các mô hình nghiên cứu về văn hóa tổ chức
2.2.2.1 Mô hình nghiên cứu của Schein (1992) về ba lớp văn hóa tổ chức
Mô hình của Schein nghiên cứu ba cấp độ của văn hóa tổ chức, bao gồm các tiêu chí đánh giá văn hóa từ hiện thực đến ngụ ý và cuối cùng là vô hình.
- Cấp độ một: Thực tiễn (Artifacts)
- Cấp độ hai: Giá trị chuẩn mực (Espoused Values)
- Cấp độ ba: Giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumption)
2.2.2.2 Mô hình Recardo và Jolly (1997)
Theo Recardo và Jolly (1997), văn hóa tổ chức chủ yếu đề cập đến hệ thống giá trị và niềm tin chung của các thành viên trong tổ chức Nó đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi và chính sách của tổ chức Để đo lường văn hóa tổ chức, cần xem xét một số yếu tố cụ thể.
- Giao tiếp: số lượng giao tiếp và các hình thức giao tiếp, các thông tin được giao tiếp và cách thức giao tiếp hệ thống là mở
Đào tạo và phát triển là cam kết của các nhà quản trị trong việc tạo ra cơ hội cho sự phát triển cá nhân và tổ chức, giúp nhân viên áp dụng các kỹ năng mới vào công việc Họ cũng tổ chức các chương trình đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển hiện tại và tương lai của nhân viên.
Phần thưởng và sự công nhận trong tổ chức bao gồm việc khen thưởng cá nhân và nhóm, cùng với các hình thức khen thưởng đa dạng Tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ thông tin phản hồi về hiệu suất công việc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Ra quyết định là quá trình quan trọng liên quan đến việc xác định cách thức giải quyết các câu hỏi như cách thức hình thành quyết định và phương pháp xử lý mâu thuẫn Tốc độ ra quyết định, có thể nhanh chóng hoặc chậm rãi, ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức, đặc biệt là trong các tổ chức có tính đẳng cấp cao.
Và việc quyết định là tập trung hay phân quyền của nhà quản trị
Chấp nhận rủi ro là yếu tố then chốt thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến trong công việc Khi môi trường làm việc khuyến khích sự chấp nhận rủi ro, nhân viên sẽ cảm thấy tự do trình bày và thử nghiệm các ý tưởng mới, từ đó kích thích sự đổi mới trong chuyên môn Việc không trừng phạt mà thay vào đó khuyến khích thử nghiệm giúp mọi người liên tục cải tiến quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.
Kế hoạch định hướng là quá trình hoạch định dài hạn và ngắn hạn, xác định tầm nhìn và chiến lược tương lai của tổ chức Các mục tiêu này cần được chia sẻ rõ ràng với nhân viên ở từng bộ phận, giúp họ hiểu và cam kết ở mức độ cao nhất để đạt được các chiến lược và mục tiêu chung của tổ chức.
Làm việc nhóm đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu quả và sự hợp tác giữa các đơn vị Sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng và mức độ hỗ trợ trong việc thực hiện công việc là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu suất làm việc Các hình thức làm việc nhóm cần được chú trọng để tối ưu hóa quá trình phối hợp và đạt được mục tiêu chung.
Các chính sách quản trị trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự công bằng và nhất quán Điều này không chỉ phản ánh qua cách thức thực thi các chính sách mà còn thể hiện ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến nhân viên Hơn nữa, nhà quản trị cần tạo ra một môi trường làm việc an toàn và hỗ trợ, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
2.2.2.3 Mô hình Cameron và Quinn (2006)
Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006), tổ chức được phân loại thành bốn loại văn hóa chính: văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture), văn hóa sáng tạo (Create - adhocracy culture), văn hóa kiểm soát (Control - hierarchy culture) và văn hóa cạnh tranh (Complete - market culture) Phân loại này dựa trên bốn tiêu chí khác nhau và sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Robert Quinn và John Rohrgough.
2.2.2.4 Mô hình RESPECT của Marciano về văn hóa tổ chức và sự gắn bó
Theo Marciano (2010), cam kết gắn bó của nhân viên là yếu tố quan trọng để ổn định và phát triển tổ chức Khác với các lý thuyết trước đây chỉ tập trung vào phần thưởng và hình phạt, sự cam kết này phụ thuộc vào văn hóa tổ chức và các yếu tố cốt lõi Những yếu tố này bao gồm sự tôn trọng lẫn nhau, và được thể hiện qua mô hình RESPECT, với bảy nhân tố: sự công nhận, sự trao quyền, phản hồi hỗ trợ, quan hệ hợp tác, sự mong đợi, sự chu đáo và sự tin tưởng Những yếu tố này góp phần làm tăng lòng trung thành và sự đóng góp của nhân viên cho tổ chức.
Trong nghiên cứu của Maister (2012), ông tập trung vào bản sắc văn hóa tổ chức và đã tiến hành đo lường văn hóa qua 9 khía cạnh quan trọng: chất lượng và mối quan hệ với khách hàng, đào tạo và phát triển nhân viên, huấn luyện, sự tận tâm, tiêu chuẩn cao, mục tiêu dài hạn, sự trao quyền, đãi ngộ công bằng và sự thỏa mãn của nhân viên.
2.2.2.6 Mô hình OCTAPACE của Pareek (2003)
Mô hình văn hóa tổ chức OCTAPACE do Pareek (2003) giới thiệu tập trung vào việc nâng cao sự hài lòng và phát triển làm việc nhóm trong tổ chức Mô hình này bao gồm 8 nhân tố quan trọng: độ cởi mở, khả năng đối mặt với khó khăn, sự tin tưởng, tính chủ động, sự xác nhận, sự tự chủ, sự cộng tác và sự khích lệ Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Tóm tắt các nhân tố văn hóa tổ chức qua các nghiên cứu đã nêu tại Bảng 2.1:
Bảng 2.1: Tóm tắt các nhân tố văn hóa tổ chức qua các nghiên cứu
Tác giả Các nhân tố văn hóa tổ chức
- Giả định ngầm hiểu chung
- Đào tạo và phát triển
- Phần thưởng và công nhận
- Sự đối đầu với khó khăn
- Chất lượng và những mối quan hệ khách hàng
- Đào tạo và phát triển
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Các mô hình lý thuyết về sự cam kết gắn bó với tổ chức
2.2.3.1 Mô hình của Mowday et al (1979)
Mowday et al (1979) cho rằng cam kết gắn bó của nhân viên gồm 3 nhân tố như sau: Sự đồng thuận, lòng trung thành và sự lôi cuốn tạo thành
Sự đồng thuận là khi mục tiêu cá nhân hòa hợp với mục tiêu chung của tổ chức, thể hiện niềm tin vững chắc vào việc thực hiện mục tiêu và các giá trị của tổ chức Lòng trung thành biểu hiện qua mong muốn mạnh mẽ và cam kết duy trì vai trò thành viên trong tổ chức.
Sự lôi cuốn: là hoạt động, suy nghĩ bị cuốn vào hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng, sẵn sàng tự nguyện vì tổ chức
2.2.3.2 Mô hình của Meyer & Allen (1991)
Meyer & Allen (1991) đã phát triển mô hình ba dạng cam kết, trong đó cam kết với tổ chức được coi là một trạng thái tâm lý Mô hình này bao gồm ba thành phần khác nhau, ảnh hưởng đến cảm giác của nhân viên về tổ chức mà họ làm việc.
Ba thành phần được tác giả nêu trong nghiên cứu của mình bao gồm:
Cam kết tình cảm là sự kết nối sâu sắc giữa nhân viên và tổ chức, thể hiện qua lòng yêu mến, tự hào và sự tự nguyện gắn bó với công việc.
Cam kết tiếp tục là khi nhân viên cân nhắc giữa việc ở lại hay rời bỏ tổ chức, dựa trên nỗi sợ mất mát khi chuyển đổi công việc Trong khi đó, cam kết nghĩa vụ thể hiện sự cảm thấy trách nhiệm của nhân viên đối với tổ chức, bất chấp sự không hài lòng với vai trò hiện tại hoặc mong muốn theo đuổi cơ hội tốt hơn Điều này cho thấy việc ở lại tổ chức không chỉ là sự lựa chọn mà còn là nghĩa vụ của nhân viên Tóm tắt các mô hình nghiên cứu về sự cam kết gắn bó với tổ chức được trình bày trong Bảng 2.2.
Bảng 2.2: Tóm tắt nghiên cứu đo lường về sự cam kết gắn bó với tổ chức
- Sự lôi cuốn tạo thành
Tác giả tổng hợp giả thuyết nghiên cứu, cho rằng các biến độc lập đều tác động tích cực đến biến phụ thuộc Để thực hiện nghiên cứu, tác giả đã áp dụng các thành phần thang đo của Recardo và Jolly (1997) và tiến hành trao đổi với viên chức nhà trường, từ đó tiếp thu ý kiến và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với nghiên cứu của mình.
Làm việc nhóm và giao tiếp
Hoạt động làm việc nhóm và giao tiếp hiệu quả trong tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết và gắn bó của viên chức tại UEH Những tương tác tích cực giữa các thành viên trong nhóm không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn thúc đẩy sự hợp tác và sáng tạo Khi viên chức cảm nhận được sự hỗ trợ và kết nối từ đồng nghiệp, họ sẽ có động lực hơn để cống hiến cho tổ chức Do đó, việc phát triển kỹ năng làm việc nhóm và giao tiếp là yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự cam kết của nhân viên tại UEH.
Tác giả đã điều chỉnh thang đo sau khi nhận được ý kiến cho rằng hoạt động làm việc nhóm và giao tiếp có mối liên hệ chặt chẽ Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong làm việc nhóm, giúp thiết lập kênh thông tin đa chiều, tạo động lực, bày tỏ cảm xúc và tăng cường kiểm soát trong quá trình làm việc nhóm.
Chính sách quản trị và định hướng
H2: Chính sách quản trị và định hướng trong hoạt động của tổ chức có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của viên chức tại UEH
Việc hiệu chỉnh thang đo là cần thiết khi các ý kiến cho rằng chính sách quản trị và định hướng có mối liên hệ chặt chẽ và bổ sung cho nhau Một chính sách quản trị nhất quán kết hợp với định hướng rõ ràng sẽ giúp tổ chức đi đúng hướng và đạt được thành công.
Được trao quyền và ra quyết định
Việc trao quyền cho lãnh đạo trong tổ chức và tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của viên chức tại UEH, giúp tăng cường sự tin tưởng và trách nhiệm của nhân viên trong công việc Sự tham gia của nhân viên vào quá trình quyết định cũng giúp họ cảm thấy được coi trọng và đánh giá cao, từ đó tăng cường sự gắn bó và cam kết với tổ chức Điều này cũng giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển của nhân viên.
Hoạt động này tạo điều kiện cho các bộ phận trực thuộc chủ động thực hiện các công tác theo quy định của tổ chức, từ đó tiết kiệm thời gian cho việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn.
Chấp nhận rủi ro
Việc nhận thức và chấp nhận rủi ro trong hoạt động của tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết của viên chức tại UEH Hoạt động này khuyến khích sự sáng tạo trong thực hiện nhiệm vụ, đồng thời thúc đẩy viên chức trình bày và thử nghiệm các ý tưởng mới để nâng cao hiệu quả và hiệu suất công việc chuyên môn.
Phần thưởng và công nhận
H5: Phần thưởng và công nhận của tổ chức có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của viên chức tại UEH
Hoạt động này mang lại sự công nhận xứng đáng cho những nỗ lực xuất sắc trong thực hiện nhiệm vụ, từ đó tạo động lực cho viên chức phấn đấu phát triển bản thân và cống hiến cho tổ chức.
Chính sách đào tạo và phát triển
H6: Chính sách đào tạo và phát triển của tổ chức có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của viên chức tại UEH
Hoạt động này nhằm nâng cao kiến thức cho viên chức, qua đó cải thiện kỹ năng, thái độ và hành vi trong công việc chuyên môn Điều này giúp tổ chức giải quyết hiệu quả các vấn đề hiện tại và đáp ứng tốt hơn với sự phát triển trong tương lai.
Sự cam kết gắn bó
Y: Sự cam kết gắn bó của viên chức UEH đối với Nhà trường
Để giữ chân nhân tài và khuyến khích viên chức tham gia vào các hoạt động phát triển tổ chức một cách ổn định và lâu dài, việc tạo ra các yếu tố quan trọng là rất cần thiết.
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trong bối cảnh các trường đại học đang được trao quyền tự chủ hoàn toàn, việc rà soát cơ cấu tổ chức và xây dựng văn hóa tổ chức mạnh mẽ là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động và phục vụ người học tốt hơn Các trường đại học ngày càng chuyên nghiệp hóa, tương tự như các doanh nghiệp, trong việc hướng đến khách hàng Do đó, có sự tương quan giữa việc xây dựng văn hóa tổ chức ở doanh nghiệp và ở các trường đại học, nhằm hoàn thiện công tác quản trị và phát triển tự chủ trong hoạt động giáo dục.
Nghiên cứu về ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức đến sự cam kết của nhân viên đã được nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước thực hiện Mô hình văn hóa tổ chức 8 nhân tố của Recardo và Jolly (1997) được đánh giá là có góc nhìn toàn diện Tác giả đề xuất áp dụng các thành phần thang đo của mô hình này, điều chỉnh cho phù hợp với nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, bao gồm các yếu tố: Làm việc nhóm và giao tiếp, Chính sách quản trị và định hướng của nhà trường, Được trao quyền và ra quyết định, Nhận thức và chấp nhận rủi ro, Phần thưởng và công nhận, cùng với Chính sách đào tạo và phát triển.
Dựa vào các giả thuyết và biện luận đã nêu trên, tác giả xin phép đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất sau đây:
Khái niệm và thang đo các biến
Làm việc nhóm và giao tiếp
Làm việc nhóm là phương pháp hiệu quả giúp các thành viên phối hợp chặt chẽ để giải quyết vấn đề và đạt được mục tiêu chung Tinh thần đoàn kết và sự hợp tác giữa các phòng ban là yếu tố quan trọng trong công tác làm việc nhóm, góp phần nâng cao hiệu quả và sự tin tưởng lẫn nhau trong tổ chức.
(+) Làm việc nhóm và giao tiếp
(+) Chính sách quản trị và định hướng
(+) Được trao quyền và ra quyết định
Sự cam kết gắn bó với tổ chức
Phần thưởng và công nhận
Chính sách đào tạo và phát triển (+) Độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn và thâm niên
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả đề xuất bộ phận liên quan hay giữa các đơn vị khác nhau và mức độ tương trợ nhau trong quá trình thực hiện công tác
Giao tiếp trong tổ chức là quá trình tương tác giữa cấp trên và cấp dưới, cũng như giữa các đồng nghiệp trong cùng một tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu chung Việc truyền đạt rõ ràng các mục tiêu của tổ chức đến từng nhân viên là rất quan trọng, giúp thúc đẩy hiệu quả làm việc và gia tăng sự cam kết của nhân viên Chúng ta cần chú ý đến số lượng và loại hình hệ thống thông tin liên lạc trong tổ chức, bao gồm cách thức truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và ngược lại, cũng như tính mở của hệ thống giao tiếp này.
Bảng 2.3: Thang đo Làm việc nhóm và giao tiếp
LÀM VIỆC NHÓM VÀ GIAO TIẾP
Anh/Chị thích làm việc nhóm với những đồng nghiệp cùng bộ phận và sẵn sàng hợp tác với nhau như một đội.
Các nhóm khác nhau trong nhà trường luôn phối hợp với nhau trong thực hiện công tác. Nhà trường luôn khuyến khích các Anh/Chị làm việc nhóm.
Các thay đổi về chính sách liên quan đến người lao động trong nhà trường cần được thông báo đầy đủ, rõ ràng
Nhà trường khuyến khích việc tăng cường trao đổi thông tin giữa các bộ phận, giúp Anh/Chị dễ dàng thảo luận và hỏi ý kiến lãnh đạo khi gặp vấn đề liên quan.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Chính sách quản trị và định hướng
Định hướng và kế hoạch tương lai là công cụ thiết yếu giúp tổ chức phát triển bền vững Các nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn rõ ràng cho sự phát triển, và mọi hoạt động của tổ chức phải tuân theo tầm nhìn này Mặc dù mục tiêu có thể thay đổi theo từng giai đoạn, nhưng tầm nhìn và tôn chỉ của tổ chức phải dài hạn và được truyền đạt rộng rãi để mọi thành viên hiểu và tự hào thực hiện Sự thể hiện của yếu tố này nằm ở cách các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn được chia sẻ với nhân viên, cũng như sự cam kết của toàn thể nhân viên ở từng bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị là yếu tố then chốt trong một tổ chức, giúp tạo ra môi trường bình đẳng cho nhân viên và định hướng phát triển đồng bộ cho toàn bộ tổ chức Sự công bằng đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đối xử công bằng, trong khi tính nhất quán giúp các bộ phận hướng tới mục tiêu chung Đồng thời, yếu tố này cũng phản ánh qua việc thực thi các chính sách, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên, và mức độ an toàn trong môi trường làm việc mà nhà quản trị cung cấp.
Bảng 2.4: Chính sách quản trị và định hướng
CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ VÀ ĐỊNH HƯỚNG
Lãnh đạo nhà trường cần xây dựng chiến lược phát triển rõ ràng và các mục tiêu rất cụ thể để mọi người hướng đến.
Các cấp quản lý đã chia sẻ thông tin về mục tiêu chiến lược của nhà trường, đảm bảo rằng các chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển và khen thưởng được thực hiện một cách công bằng Việc xét nâng lương và thăng chức cần phải rõ ràng, minh bạch và nhất quán trong việc thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên.
Tiền lương và phân bổ thu nhập giữa các thành viên trong trường là công bằng.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Được trao quyền và ra quyết định
Ra quyết định hiệu quả là lựa chọn giải pháp tốt nhất để giải quyết vấn đề, đóng vai trò quan trọng trong thành công của tổ chức Quyền ra quyết định thường thuộc về lãnh đạo, nhưng cũng có thể đến từ nhân viên Kỹ năng ra quyết định hiệu quả giúp lãnh đạo kiểm soát hoạt động tổ chức, ảnh hưởng đến cách thức thực hiện quyết định và giải quyết xung đột Các quyết định có thể được thực hiện nhanh chóng hoặc chậm rãi, và có thể theo hướng phân quyền hoặc tập trung trong tổ chức.
Bảng 2.5: Thang đo Được trao quyền và ra quyết định ĐƯỢC TRAO QUYỀN, RA QUYẾT ĐỊNH
Anh/Chị được ủy quyền trách nhiệm quyết định trong các kế hoạch đơn vị/ nhà trường.
Anh/Chị được hỏi ý kiến về việc loại bỏ hoặc thay đổi các chính sách mà Anh/Chị cảm thấy bị hạn chế bởi chúng.
Chúng tôi khuyến khích bạn đưa ra ý kiến cá nhân về các hoạt động của đơn vị hoặc nhà trường, đồng thời chấp nhận những rủi ro mà nhà trường đang đối mặt.
Nhà trường thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra quyết định.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Chấp nhận rủi ro
Sự chấp nhận rủi ro trong đổi mới và sáng tạo là yếu tố then chốt giúp tổ chức tồn tại và phát triển Đổi mới không chỉ phản ánh sự phát triển mà còn phụ thuộc vào sự sáng tạo của toàn bộ nhân viên, không chỉ riêng lãnh đạo Các nhà quản trị cần khuyến khích nhân viên áp dụng những phương pháp mới để kích thích sự sáng tạo, coi đó là tài sản quý giá của tổ chức Tuy nhiên, cần nhận thức rằng không phải mọi sáng tạo đều dẫn đến thành công, vì nó cũng đi kèm với nhiều rủi ro và thách thức.
Để khuyến khích sự đóng góp sáng tạo của nhân viên, tổ chức cần sẵn sàng chấp nhận rủi ro và không áp dụng hình phạt đối với những ý tưởng mới.
Bảng 2.6: Thang đo Chấp nhận rủi ro
Trong quá trình làm việc, Anh/Chị có thể gặp phải những sai lầm mà trước đây đã xảy ra Tuy nhiên, lãnh đạo luôn sẵn sàng hỗ trợ Anh/Chị cả về vật chất lẫn tinh thần để thực hiện những ý tưởng mới.
Anh/Chị được khuyến khích thử các phương pháp khác so với những phương pháp trước đây mọi người đã làm.
Anh/Chị được lãnh đạo chia sẻ, động viên những cải tiến không hiệu quả
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Phần thưởng và công nhận
Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét các hành vi được thưởng và các loại phần thưởng khác nhau, bao gồm hình thức thưởng cá nhân và nhóm Chúng ta cũng sẽ tìm hiểu về các tiêu chí thăng chức và các tiêu chuẩn đo lường mức độ tham gia của người lao động trong việc phát triển tiêu chuẩn hiệu suất Cuối cùng, chúng ta sẽ đánh giá mức độ mà tổ chức cung cấp thông tin phản hồi về hiệu suất và hoàn thành công việc.
Bảng 2.7: Thang đo Phần thưởng và công nhận
PHẦN THƯỞNG VÀ SỰ CÔNG NHẬN
Nhà trường cần có chính sách khen thưởng và công nhận công lao đóng góp công bằng.
Nhà trường thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như đã cam kết với người lao động.
Anh/Chị sẽ được khen thưởng và công nhận dựa trên chất lượng công việc mà mình thực hiện Chính sách khen thưởng và công nhận được truyền đạt một cách rõ ràng và minh bạch đến từng người lao động.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Chính sách đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là yếu tố then chốt quyết định thành công của tổ chức, phụ thuộc vào việc nhân viên học hỏi và tiếp thu kỹ năng mới Cam kết của ban lãnh đạo trong việc cung cấp cơ hội phát triển cho nhân viên là chỉ số quan trọng để đánh giá yếu tố này Ngoài ra, sự chú trọng của lãnh đạo vào giáo dục cũng cần được xem xét, đặc biệt là trong việc đào tạo nhân viên hiện tại và tương lai nhằm giúp họ phát triển kỹ năng cần thiết cho bản thân.
Bảng 2.8: Thang đo Chính sách đào tạo và phát triển
CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Anh/Chị cần được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc của mình
Các chương trình đào tạo của nhà trường hiện nay là phù hợp với công việc
Nhà trường luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho Anh/Chị có cơ hội học tập, phát triển cá nhân
Anh/Chị có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc chuyên môn.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Sự cam kết gắn bó với tổ chức
Cam kết gắn bó với tổ chức là một khái niệm quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức Theo định nghĩa của Allen và Meyer (1990), cam kết gắn bó với tổ chức được hiểu là trạng thái tâm lý phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, liên quan chặt chẽ đến quyết định duy trì tư cách thành viên trong tổ chức.
Lời hứa của cá nhân với tổ chức thể hiện cam kết, lòng trung thành và niềm tin vào giá trị của tổ chức (O’Reilly, 1986) Sự gắn bó cao với tổ chức giúp giảm căng thẳng trong công việc và hạn chế xu hướng nhân viên rời bỏ Để đạt được điều này, các nhà quản trị cần xây dựng mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và tổ chức, đồng thời khuyến khích lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên.
Bảng 2.9: Thang đo Sự cam kết gắn bó
SỰ CAM KẾT GẮN BÓ
Anh/Chị luôn cố gắng nâng cao kỹ năng làm việc để có thể cống hiến nhiều hơn cho nhà trường
Anh/Chị rất trung thành, sẳn sàng làm việc lâu dài với nhà trường
Anh/Chị cảm thấy tự hào là nhân viên của nhà trường
Chúng tôi hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu phát triển bền vững của nhà trường trong tương lai Đồng thời, chúng tôi cũng không có ý định thay đổi công việc khi có những điều kiện thuận lợi.
Anh/Chị luôn tự hào và quảng bá thương hiệu nhà trường khi có điều kiện thích hợp
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trong chương 2, tác giả trình bày các cơ sở lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm liên quan đến mối quan hệ giữa cảm nhận văn hóa tổ chức và sự gắn bó với tổ chức Dựa trên những nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, tác giả đề xuất các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu Đồng thời, tác giả cũng tiến hành áp dụng phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu cho chương tiếp theo.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ DỮ LIỆU
Nghiên cứu định tính được thực hiện để xác định các yếu tố thực tiễn ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, thông qua việc lược khảo lý thuyết và tham khảo ý kiến từ nhóm trọng tâm bao gồm lãnh đạo các bộ phận và viên chức tại UEH Tác giả đã tiến hành phỏng vấn 15 viên chức để hình thành khung lý thuyết và định hướng mô hình nghiên cứu Kết quả khảo sát kế thừa các thang đo ban đầu, nhưng có điều chỉnh để bổ sung các biến quan sát phù hợp với thực tiễn tại UEH, nhằm chuẩn bị cho bước nghiên cứu tiếp theo.
Sau khi tiếp thu ý kiến góp ý và xây dựng khung lý thuyết, tác giả tiến hành phỏng vấn sơ bộ nhằm khám phá sự cảm nhận văn hóa tổ chức của nhân viên tại Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Mục tiêu của nghiên cứu sơ bộ là xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Kết quả từ bước này đã giúp tác giả hiệu chỉnh 8 trong số 27 câu hỏi phỏng vấn, phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Thang đo được đề xuất với 27 câu hỏi thuộc 6 nhóm nhân tố liên quan đến viên chức trường như sau:
1 Làm việc nhóm và giao tiếp (LV-GT): có 6 biến quan sát là: LV-GT-1, LV- GT-2, LV-GT-3, LV-GT-4, LV-GT-5, LV-GT-6
2 Chính sách quản trị và định hướng (QT-ĐH): có 5 biến quan sát là QT-ĐH-
1, QT-ĐH-2, QT-ĐH-3, QT-ĐH-4, QT-ĐH-5
3 Trao quyền và ra quyết định (TQ-QĐ): có 4 biến quan sát là: TQ-QĐ-1, TQ- QĐ-2, TQ-QĐ-3, TQ-QĐ-4
4 Chấp nhận rủi ro (RR): có 4 biến quan sát là: RR-1, RR-2, RR-3, RR-4
5 Phần thưởng và công nhận (PT): Có 4 biến quan sát là: PT-1, PT-2, PT-3, PT-4
6 Chính sách đào tạo và phát triển (ĐT): có 4 biến quan sát là: ĐT-1, ĐT-2, ĐT-3, ĐT-4
7 Sự cam kết gắn bó với tổ chức (GB): có 6 biến quan sát là: GB-1, GB-2, GB-
Tác giả đã thực hiện nghiên cứu định lượng sơ bộ bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, thu thập dữ liệu từ 133 mẫu khảo sát tại các phòng, ban, khoa thuộc trường từ tháng 5 đến tháng 9 năm 2019 Thang đo chính thức được đánh giá qua phân tích nhân tố khám phá EFA và hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, với kết quả khả quan cho phép tiếp tục thực hiện các bước tiếp theo Các nội dung được đánh giá bao gồm: (1) Làm việc nhóm và giao tiếp (0.824); (2) Chính sách quản trị và định hướng (0.842); (3) Được trao quyền và ra quyết định (0.800); (4) Chính sách đào tạo và phát triển (0.804); (5) Phần thưởng và công nhận (0.772); (6) Chấp nhận rủi ro (0.778) Đối với thang đo sự cam kết gắn bó của viên chức, hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.847.
Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp định lượng, sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu từ các viên chức thuộc trường tại các bộ phận Dữ liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 5/2019 đến tháng 9/2019 và kích thước mẫu cuối cùng là 349 Toàn bộ dữ liệu sau đó được xử lý bằng phần mềm SPSS 23 để phân tích và đánh giá kết quả.
Mẫu nghiên cứu được thu thập theo phương pháp thuận tiện bằng cách phát bảng câu hỏi ngẫu nhiên cho các viên chức trường Theo quan điểm của Bollen (1989), để đảm bảo phân tích dữ liệu hiệu quả, cần ít nhất 5 quan sát cho mỗi biến đo lường và tổng số quan sát không nên dưới 100 Với 27 biến quan sát trong bảng câu hỏi, mẫu tối thiểu cần có là 135 Tuy nhiên, để tăng giá trị của nghiên cứu, tác giả đã thu thập được 349 mẫu đáp ứng yêu cầu và sử dụng cho phương pháp định lượng.
Để đánh giá mức độ đồng ý của viên chức trường, tác giả đã xây dựng thang đo Likert 5 mức độ, với điểm 1 thể hiện sự không đồng ý hoàn toàn và điểm 5 thể hiện sự đồng ý hoàn toàn Mỗi câu hỏi trong thang đo là một phát biểu về các tiêu chí nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của viên chức đối với trường Quy trình nghiên cứu được minh họa trong Hình 3.1.
Kỹ thuật thu thập dữ liệu
Nghiên cứu được tiến hành khảo sát dựa trên đối tượng là viên chức UEH bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Nguồn: Tác giả đề xuất
Vấn đề nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết, Các minh chứng thực nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ (n), hình thành thang đo sơ bộ, xem xét điều chỉnh thang đo
Thang đo nháp 2 Định lượng sơ bộ (n3) Thanh đo chính thức Định lượng chính thức
Tiến hành phân tích dữ liệu Đánh giá thang đo Hồi quy tuyến tính Kiểm định các giả thuyết
Báo cáo kết quả nghiên cứu Hàm ý chính sách Hướng nghiên cứu tiếp theo
Phương pháp phân tích số liệu
Phương pháp thống kê mô tả được áp dụng trong nghiên cứu này nhằm phân tích các đặc điểm nhân khẩu học, tổng hợp nhận định về các yếu tố văn hóa tổ chức, cũng như thống kê các chỉ tiêu liên quan đến cam kết gắn bó Tác giả sử dụng các tiêu chí thống kê như tần số, tần suất, trung bình, giá trị tối đa và tối thiểu để thực hiện phân tích vấn đề một cách hiệu quả.
Độ tin cậy của thang đo được xác định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, một phương pháp đánh giá nhất quán nội tại Trước khi thực hiện phân tích nhân tố EFA, việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là cần thiết để loại bỏ các biến không phù hợp, nhằm tránh tạo ra các nhân tố giả do sự hiện diện của các biến rác.
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ ra mối liên kết giữa các đo lường, nhưng không xác định được biến quan sát nào cần loại bỏ hoặc giữ lại Để xác định các biến quan sát có ảnh hưởng, cần tính toán hệ số tương quan giữa biến và tổng, giúp loại bỏ những biến không đóng góp nhiều vào việc mô tả khái niệm cần đo (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Phương pháp phân tích nhân tố EFA là một kỹ thuật phân tích đa biến nhằm gom nhóm các biến có thuộc tính tương đồng, không phân biệt biến phụ thuộc và biến độc lập EFA tập trung vào mối tương quan giữa các biến, giúp rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F
