Model Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Hệ số hồi quy chuẩn hóa t Sig. Thống kê đa cộng tuyến B Sai số chuẩn Beta Độ chấp nhận Hệ số phóng đại phương sai (VIF) 1 (Hằng số) -.141 .095 -1.479 .140 Làm việc nhóm và giao tiếp .241 .024 .282 10.067 .000 .713 1.403 Chính sách và định hướng .149 .022 .187 6.777 .000 .733 1.365 Chấp nhận rủi ro .146 .023 .183 6.320 .000 .669 1.494 Trao quyền và ra quyết định .149 .022 .192 6.908 .000 .724 1.382 Phần thưởng và công nhận .119 .024 .143 4.845 .000 .640 1.563 Đào tạo và phát triển .240 .025 .286 9.458 .000 .615 1.627
a. Dependent Variable: Cam kết gắn bó
Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23
Từ kết quả nghiên cứu trên, mơ hình hồi quy tuyến tính bội các nhân tố được biểu thị như sau:
Các nhân tố (1) Làm việc nhóm và giao tiếp, (2) Chính sách và định hướng, (3) Được trao quyền và ra quyết định, (4) Chấp nhận rủi ro, (5) Phần thưởng và cơng nhận, (6) Chính sách đào tạo và phát triển, từ giả thuyết mà tác giả đặt ra trong mơ hình đều đảm bảo điều kiện, có tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức UEH với Nhà trường. Thơng qua các hệ số Beta chuẩn hóa biết được mức độ quan trọng của các nhân tố tham gia vào mơ hình. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đã chỉ ra nhân tố có tác động lớn nhất đến giá trị gắn bó với UEH của đội ngũ viên chức là: Đào tạo và phát triển kế đến là Làm việc nhóm và giao tiếp và lần lượt đến các nhân tố tiếp theo và cuối cùng là Phần thưởng và cơng nhận.
Tóm tắt chương 4:
Trong chương này, tác giả đã mô tả kết quả nghiên cứu và tiến hành thảo luận các kết quả nghiên cứu. Qua kết quả kiểm định Crobach’s Alpha, kết quả phân tích nhân tố EFA, kết quả phân tích hồi quy đều đạt kết quả tốt, các giả thuyết đều được chấp nhận. Từ các kết quả phân tích kiểm tra trên tác giả tiến hành tóm tắt và đưa ra một số hàm ý chính sách, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo trong nội dung chương kế tiếp.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN Tóm tắt kết quả Tóm tắt kết quả
Từ việc lược khảo các mơ hình lý thuyết, các nghiên cứu trước đây, đề tài xây dựng mơ hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố thuộc về văn hóa tổ chức với thang đo bao gồm 27 biến quan sát để đo lường sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức UEH. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy cả 6 nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức UEH: (1) Làm việc nhóm và giao tiếp, (2) Chính sách và định hướng, (3) Được trao quyền và ra quyết định, (4) Chính sách đào tạo và phát triển, (5) Phần thưởng và công nhận, (6) Chấp nhận rủi ro, đạt yêu cầu và có ảnh hưởng quan trọng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức UEH trong mơ hình nghiên cứu. Ngồi ra, kết quả nghiên cứu còn cho thấy các nhân tố như tuổi, giới tính, trình độ học vấn và thâm niên cơng tác cũng có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của viên chức UEH đối với nhà trường.
Nhằm tăng cường sự cam kết gắn bó của viên chức trường với tổ chức tại UEH, đề tài nghiên cứu dựa trên tình hình thực tế tại trường và các cảm nhận, mong muốn của một bộ phận người lao động. Kết quả nghiên cứu cho thấy viên chức UEH đánh giá cao sáu yếu tố theo thứ tự độ ảnh hưởng từ yếu đến mạnh gồm: Phần thưởng và cơng nhận (0.143), Chấp nhận rủi ro (0.183), Chính sách và định hướng (0.187), Trao quyền và ra quyết định (0.192), Làm việc nhóm và giao tiếp (0.282), Đào tạo và phát triển (0.286). Từ kết quả đó, tác giả xin đưa ra một số chính sách nhằm xây dựng và phát triển hơn nữa văn hóa tổ chức tại UEH dưới đây.
Hàm ý chính sách
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số hàm ý chính sách sau đây: 5.2.1. Phần thưởng và công nhận
Tạo sự công bằng trong tổ chức đối với các hoạt động công nhận và phần thưởng. Triển khai kiểm tra đánh giá nghiêm túc, trung thực, khách quan kết quả thực hiện các nội dung công việc theo chức năng nhiệm vụ được quy định. Thu thập và phân tích các đánh giá của các đối tượng khác nhau trong tổ chức và đối tượng phục vụ, những kết quả đánh giá KPI nhằm phát hiện những bất cập ở việc thực hiện để
thực hiện ngay các giải pháp điều chỉnh loại bỏ hoặc cải tiến phù hợp với từng loại cơng việc. Cần có một hệ thống đo lường chính thức và một cơ chế giám sát mạnh mẽ.
Ngoài ra, việc xây dựng báo cáo và phản hồi thường xuyên, công khai tại các cuộc họp giao ban tuần, tháng, quý, năm và đánh giá trực tiếp và gián tiếp của cấp trên, đồng cấp, người thụ hưởng. Kết quả báo cáo đánh giá sẽ là cơ sở quan trọng trong việc xây dựng các chính sách như: quản trị nhà trường, phát triển, khen thưởng, đề bạt, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ, xét thi đua khen thưởng hàng năm của tổ chức, triển khai sâu rộng ứng dụng công nghệ thơng tin trong q trình thơng tin nội bộ. Bên cạnh đó tổ chức cũng cần thực hiện nghiêm túc, minh bạch, công khai trong công tác tuyển dụng, đánh giá, quy hoạch, đào tạo, bổ nhiệm luân chuyển cán bộ trong đội ngũ cán bộ viên chức. Chú trọng khen thưởng phần thưởng tập thể nhiều hơn cá nhân.
Hệ thống khen thưởng và các hình thức cơng nhận sự cống hiến phải đảm bảo tính cơng bằng, minh bạch, phù hợp với tiêu chí đánh giá nhân viên. Khuyến khích và động viên có hiệu quả các nhân viên làm việc có thời gian cơng hiến lâu năm đối với tổ chức, thật sự tạp ra quá trình cạnh tranh lành mạnh trong việc thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.
5.2.2. Chấp nhận rủi ro
Việc tiến hành xây dựng văn hóa tổ chức mà ở đó thể hiện được khả năng chấp nhận rủi ro của người lao động trong tổ chức sẽ làm gia tăng sức đề kháng của tổ chức. Trước hết phải tuyển chọn được những nhân viên thực sự có năng lực. Họ phải là những người dám đổi mới, sáng tạo và chấp nhận thử thách cùng tổ chức vượt qua những thách thức khó khăn.
Bên cạnh đó, việc qn triệt tư tưởng “thắng khơng kiêu, bại không nản” là thái độ đúng đắn mang bản sắc riêng có của tổ chức. Cá nhân chỉ là cái chấm nhỏ trong lịng của tập thể lớn và khó có ai thắng một mình trong q trình hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó, việc xem rủi ro là một yếu tố ngẫu nhiên trong quá trình hoạt động chuyên môn, coi thất bại là mẹ đẻ của thành cơng, có thất bại ắt mới có thành
cơng, từ thất bại phải dũng cảm nhìn nhận mới có được những bài học kinh nghiệm bổ ích. Chấp nhận hoạt động thử sai có kiểm sốt để khuyến khích nhân viên khơng ngừng sáng tạo.
Ngoài ra, cần thường xuyên tổ chức các cuộc thi sáng kiến kinh nghiệm trong nội bộ để khuyến khích tu duy sáng tạo và tu duy phản biện vấn đề trong nội bộ đơn vị. Những cuộc thi này không những là nơi giải tỏa căng thẳng của nhân viên mà còn là nơi khuyến khích ý tưởng sáng tạo cho việc tìm ra và ứng dụng các cách giải quyết vấn đề mới vào các tồn tại ở các khâu công tác. Cũng từ đây, tổ chức sẽ tìm ra được các cá nhân ưu tú, đánh giá đúng năng lực của nhân viên và có kế hoạch đào tạo, phát triển hợp lý.
5.2.3. Chính sách quản trị và định hướng
Các chính sách và định hướng quản trị cần cơng khai, minh bạch, không ngừng được cập nhật và phát triển phù hợp với xu thế của thời đại. Bên cạnh các quy định pháp quy về công tác quy hoạch và phát triển hệ thống trường đại học phù hợp với sự phát triển của kinh tế - xã hội của Chính phủ thì nhà trường cũng cần có những nghiên cứu sâu nhằm tìm kiếm các giải pháp tốt cho vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp môi trường UEH. Khai thác và định hướng các nhân tố văn hóa tương đồng, hạn chế các yếu tố khác biệt và mâu thuẫn trong quá trình phát triển.
Xây dựng các chiến lược phát triển nhà trường trong trung hạn, dài hạn đồng thời gia tăng các giải pháp chiến lược trong công tác nhân sự, nghiên cứu mạnh, gắn đào tạo với thực tiễn. Thường xuyên quan tâm bổ sung các mục tiêu về đào tạo, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế, tổ chức nhân sự, cơ sở vật chất, tài chính… nhằm hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mạng và gia tăng các giá trị cốt lõi của UEH trong tương lai.
5.2.4. Trao quyền và ra quyết định
Bầu khơng khí văn hóa của UEH có giá trị chủ yếu là hướng tới con người và sự hợp tác của con người trong quá trình hoạt động và UEH đã đi đến kết luận là kết quả hoạt động tốt hơn nếu quá trình tham gia vào quá trình ra quyết định của nhân viên ngày càng tăng.
Khuyến khích nhân viên thực hiện việc tự đặt KPI phù hợp trong công tác chun mơn thay vì áp đặt. Bên cạnh đó, lãnh đạo các bộ phận có thể định hướng cho nhân viên bằng việc đặt các câu hỏi định hướng nhằm giúp họ giải quyết các vấn đề trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Ngoài ra, lãnh đạo các bộ phận cần truyền đạt đến nhân viên một cách rõ ràng và chỉ can thiệp vào các quyết định của nhân viên khi cần thiết để đảm bảo các quyết định của nhân viên không mâu thuẫn hay xung đột với mục tiêu chung của tổ chức.
Mặt khác, q trình ra quyết định cũng cần được cơng khai, minh bạch và theo quy trình hợp lý, điều này tránh khỏ những phản hồi trái chiều và tạo nên sự đồng thuận cao nhất trong tổ chức, giúp nhân viên hiểu được quy chế và tuân thủ đúng những chính sách, quy chế mới áp dụng vào q trình làm việc.
5.2.5. Đối với chính sách Làm việc nhóm và giao tiếp:
Có thể nói hoạt động giao tiếp là khởi nguồn của các mối liên hệ, hoạt động trong tổ chức. Lãnh đạo nhà trường cần tạo bầu khơng khí lành mạnh, thân thiện trong tổ chức và sẳn sàng khích lệ viên chức trường chia sẻ thơng tin với đồng nghiệp nhiều hơn, tốt hơn. Ln khuyến khích tạo ra mơi trường có điều kiện tinh thần tốt, tạo điều kiện để các mối quan hệ đồng nghiệp thân thiết phát triển. Những công tác tạo điều kiện được Lãnh đạo nhà trường thực hiện thông qua việc tổ chức các cuộc thi mang tính giải trí, du lịch, team building định kỳ hàng năm nhằm tăng cường hoạt động giao tiếp và hợp tác giữa các cá nhân và tập thể không chỉ trong mối quan hệ công tác mà cịn trong các hoạt động ngoại khóa.
Bầu khơng khí văn hóa ln tin cậy lẫn nhau, khơng khí cởi mở đó hình thành từ việc thu hút sự tham gia của viên chức, luôn luôn lắng nghe ý kiến của họ, khuyến khích sự tận tụy vì sự thành cơng chung của tổ chức. Cơ sở việc thực hiện này là ở chỗ đưa viên chức vào q trình bàn bạc, đóng góp ý kiến trước khi ra quyết định và làm gia tăng tăng mức độ tự chủ và trao quyền kiểm sốt của họ trong q trình thực hiện quyết định sẽ giúp các cá nhân có cơ hội để phát huy sáng kiến, tất cả các viên chức đều cảm nhận được ý nghĩa của việc đóng góp vào thành cơng của tập thể. Từ
đó viên chức làm việc sẽ có động lực hơn, ra sức công hiến hơn với tổ chức, làm việc năng suất hơn và luôn cảm thấy thỏa mãn với cơng việc mà mình đang đảm nhận hơn.
Ngoài ra, các hoạt động thể dục thể thao, văn hóa, văn nghệ là nơi phát triển nhưng cá nhân ưu tú và là môi trường cho các nhân viên giải tỏa áp lực công việc sau các giờ làm việc. Đây cũng chính là phần thưởng tinh thần dành cho những nổ lực của viên chức trường, đồng thời cũng là nơi để viên chức trường gắn kết với nhau và yêu mến tổ chức hơn. Cần lưu tâm đến việc đa dạng hóa mơn thể thao, hỗ trợ để người lao động duy trì luyện tập, tăng cường sức khỏe phục vụ tốt công tác chuyên môn của đơn vị.
Theo các quan điểm của Á Đơng thì khoảng cách quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới sẽ giảm bớt khi chúng ta xây dựng mối quan hệ thân thiện với nhau. Đồng nghĩa với việc này chính là xây dựng mơi trường giao tiếp hiệu quả, tăng cường sự cởi mở trong việc trao đổi, thảo luận cơng việc, khuyến khích đối thoại trực tiếp trong việc trình bày các vấn đề cơng việc và cá nhân để tránh tình trạng sai lệch thơng tin và đạt được sự nhất trí, đồn kết trong nội bộ của tổ chức.
Xây dựng chuẩn mực giao tiếp mang giá trị riêng của từng bộ phận việc này không chỉ hướng đến việc giao tiếp giữa đồng nghiệp mà còn hướng cả đến giao tiếp với phụ huynh, sinh viên và các đối tác trong xã hội. Mỗi ngày mỗi giờ đều chăm chút các hoạt động giao tiếp giữa viên chức với thái độ văn minh, lịch sự để hình thành thói quen tốt và chuyên nghiệp hơn trong phong thái của mỗi cán bộ viên chức. Hệ thống chuẩn mực giao tiếp cần có sự riêng biệt để tạo ra nét khác biệt về văn hóa giao tiếp nhằm tạo ra “màu cờ sắc áo” và nâng cao giá trị thương hiệu của UEH trong tương lai.
5.2.6. Đào tạo và phát triển
Nhà trường cần xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn phù hợp cho các đối tượng khác nhau trong đội ngũ viên chức trường. Đặc biệt với xu hướng phát triển của cơng nghiệp 4.0 thì việc tăng cường phát triển, đào tạo đội ngũ ứng dụng thuần thục công nghệ thông tin trong các mặt chuyên mơn là rất quan trọng. Mặt khác, chính sách đào tạo chuyên môn sâu cho các bộ phận cũng cần được chú trọng nhằm giúp cho viên
chức khơng ngừng hồn thiện chun mơn nghiệp vụ, có kiến thức sâu rộng, hiểu rõ vấn đề trong q trình cơng tác và phát huy tốt khả năng giải quyết vấn đề địi hỏi ngày một cao hơn.
Chính sách đào tạo của trường cần có sự cơng bằng, nhất qn, đúng mục đích, đúng đối tượng, đúng giai đoạn nhằm tạo ra mục tiêu cho người lao động hướng tới để khơng ngừng hồn thiện bản thân và tích cực, chủ động trong việc tham gia đào tạo tránh dàn trải, sai lệch mục tiêu gây lãng phí.
Xây dựng lộ trình đào tạo phù hợp với bộ phận liên quan, mạnh dạn đưa ra các chuyên đề chun mơn, tìm kiếm giải pháp chuyển giao các tài liệu, công nghệ kịp thời, phù hợp và cấp thiết cho các bộ phận trực thuộc nhằm không ngừng cập nhật xu thế hiện đại.
Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
5.3.1. Hạn chế của đề tài
Do nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn và nguồn lực hạn chế nên vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tại UEH nên kết quả chưa thể đại diện cho ngành hoặc khu vực. Mẫu khảo sát chưa thể tổng quát và chính xác được tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của viên chức UEH.
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
Do các hạn chế được nêu trên, tác giả nhận thấy định hướng trong các nghiên cứu tiếp theo cần có số mẫu lớn hơn, thực hiện trên nhiều đối tượng lao động tại nhiều trường đại học hơn. Ngồi ra cịn có các yếu tố khác tác động như vấn đề sự hài lịng, tính chất cơng việc của bộ phận …
Ngoài ra, nhiều vấn đề chưa được giải quyết trong đề tài nghiên cứu cần được tiếp tục thực hiện qua các nghiên cứu sâu hơn nhằm đo lường văn hóa tổ chức, mức độ trung thành của viên chức… Đồng thời, tác giả cũng mong muốn có nghiên cứu