CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các khái niệm sử dụng trong nghiên cứu
1.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo
1.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo Đến nay, thuật ngữ “lãnh đạo” vẫn còn nhiều tranh luận và chưa thống nhất về khái niệm và ngữ nghĩa giữa các nhà nghiên cứu trên thế giới Nhiều nghiên cứu về lãnh đạo được thực hiện trong vài thập niên qua cho thấy thuận ngữ lãnh đạo được diễn giải theo nhiều cách khác nhau Sau đây là bảng tóm tắt những khái niệm về lãnh đạo nhận được sự quan tâm lớn của các nhà nghiên cứu trên thế giới:
Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo
Tác giả Khái niệm lãnh đạo
“Hành vi của một cá nhân tác động đến hoạt động của nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu”
Khi con người sử dụng các yếu tố như thể chế, chính trị, tâm lý và tài nguyên khác để kích thích, khuyến khích và đáp ứng nhu cầu của những người xung quanh.
“Là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu, và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”
“Khả năng bức phá khỏi văn hóa nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích nghi hơn”
House và các cộng sự,
“Nhận ra cơ hội chăm sóc những người khác và hướng dẫn họ khám phá bản thân để nhìn thấy cơ hội và tiến hành hành động”
Khả năng của một cá nhân trong việc gây ảnh hưởng và thúc đẩy mọi người đóng góp vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức là rất quan trọng.
Quá trình này liên quan đến việc tác động đến người khác để họ nhận thức và đồng ý về các nhiệm vụ cần thực hiện, đồng thời thực hiện chúng một cách hiệu quả Nó tạo điều kiện thuận lợi cho cả cá nhân và tập thể cùng nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức.
“Có khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn những người khác hướng đến việc xây dựng và đạt được việc chia sẻ tầm nhìn”
Khái niệm lãnh đạo và quản lý thường bị nhầm lẫn, nhưng thực tế chúng là hai khái niệm khác biệt Nhà quản lý là người có quyền lực hợp pháp, có khả năng thưởng phạt nhân viên dựa trên vị trí của mình, trong khi nhà lãnh đạo có thể không được bổ nhiệm nhưng vẫn có khả năng ảnh hưởng đến người khác để thực hiện ý tưởng mà không cần quyền hành chính thức Lý tưởng nhất, nhà quản lý nên đồng thời là nhà lãnh đạo, nhưng không phải tất cả nhà lãnh đạo đều thực hiện chức năng quản trị Một cá nhân có thể ảnh hưởng đến người khác nhưng không nhất thiết phải có khả năng hoạch định, tổ chức và kiểm soát.
1.1.1.2 Các cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo
Lãnh đạo được nghiên cứu qua nhiều cách tiếp cận khác nhau, tùy thuộc vào nhận thức và phương pháp của các nhà nghiên cứu Mô hình một nhà lãnh đạo giỏi được phân tích từ nhiều góc độ như phẩm chất cá nhân, quyền lực và ảnh hưởng, hành vi lãnh đạo, cũng như các yếu tố tình huống và sự đổi mới trong phong cách lãnh đạo Các cách tiếp cận này giúp làm sáng tỏ bản chất và vai trò của lãnh đạo trong tổ chức.
*Tiếp cận ở góc độ phẩm chất
Nghiên cứu phẩm chất lãnh đạo tập trung vào các đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo, so sánh giữa những người lãnh đạo thành công và không thành công Stogdill (1974) đã tổng hợp nhiều nghiên cứu và thu hút sự chú ý lớn từ các nhà nghiên cứu toàn cầu về phẩm chất lãnh đạo Nghiên cứu của Stogdill (1948) chỉ ra rằng những phẩm chất như sự thông minh, tự tin, hiểu biết nhu cầu và kiên trì có thể nâng cao khả năng thành công của nhà quản trị Tuy nhiên, những phẩm chất này không đảm bảo thành công cho người lãnh đạo, và tầm quan trọng của chúng còn phụ thuộc vào từng tình huống lãnh đạo cụ thể.
* Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng
Nghiên cứu quyền lực và sự ảnh hưởng tập trung vào việc giải thích hiệu quả lãnh đạo dựa trên mức độ quyền lực của người lãnh đạo, các loại quyền lực khác nhau và phương pháp sử dụng quyền lực đó.
Các nghiên cứu về việc sự dụng quyền lực thường dựa trên nghiên cứu của French và Raven (1959), nghiên cứu cho rằng quyền lực thường được thể hiện thông
Theo TS Nguyễn Hữu Lam (2007) trong tác phẩm "Nghệ thuật lãnh đạo", quyền lực được chia thành 5 loại: quyền trao phần thưởng, quyền trừng phạt, quyền hợp pháp, quyền chuyên môn và quyền tham chiếu Để đánh giá thành công trong việc sử dụng quyền lực, thường dựa vào sự thỏa mãn và hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên Nghiên cứu cho thấy việc áp dụng các loại quyền lực khác nhau sẽ dẫn đến mức độ thỏa mãn và hoàn thành nhiệm vụ khác nhau ở nhân viên Tuy nhiên, hiện chưa có nghiên cứu nào tổng quát về quyền lực tối ưu cho nhà quản trị, vì các tình huống cụ thể có ảnh hưởng lớn đến sự phù hợp trong việc sử dụng các loại quyền lực.
* Tiếp cận ở góc độ hành vi lãnh đạo
Theo Stogdill (1974), thành công của lãnh đạo phụ thuộc vào hành vi và phong cách của nhà lãnh đạo Nghiên cứu của Kurt Lewin (1939) phân loại hành vi lãnh đạo thành ba phong cách: độc đoán, dân chủ và tự do Hơn nữa, nghiên cứu của Đại học Ohio (Stodgill và Coons, 1951) chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo rất đa dạng nhưng có thể được phân nhóm thành hai loại chính: lãnh đạo ân cần và lãnh đạo chuyên quyền.
Nghiên cứu của trường Đại học Michigan (Kahn và Katz, 1960) đã chỉ ra rằng lãnh đạo có thể được phân loại thành hai nhóm hành vi chính: lãnh đạo định hướng con người (people-oriented) và lãnh đạo thiên về nhiệm vụ (task-oriented) Những lãnh đạo thiên về nhiệm vụ thường tập trung vào việc hoàn thành công việc và đạt được mục tiêu, trong khi những lãnh đạo định hướng con người chú trọng đến sự phát triển và sự hài lòng của nhân viên.
* Tiếp cận ở góc độ ngẫu nhiên/ tình huống
Các nhà nghiên cứu theo góc độ ngẫu nhiên/tình huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo nào phù hợp cho mọi hoàn cảnh Thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự tương thích giữa phong cách lãnh đạo và tình huống cụ thể.
(2) Dẫn trích TS Nguyễn Hữu Lam (2007), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hồng Đức
(3 ) Paul Hersey và Ken Blanchard do PTS Trần Thị Hạnh-PTS Đặng Thành Hưng-Đặng Mạnh
Theo Hổ (1995), trong nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực, các nhà nghiên cứu thường tập trung vào việc xác định các đặc điểm của tình huống như quyền hạn của lãnh đạo, mức độ động viên và năng lực thực hiện của người lao động Tiếp theo, họ tiến hành phân tích các kiểu hành vi (phong cách) của người lãnh đạo.
Nghiên cứu của Tannenbaum và Schmidt (1958) đã thu hút sự quan tâm lớn khi tiếp cận lãnh đạo từ góc độ ngẫu nhiên và tình huống Họ cho rằng lãnh đạo có thể lựa chọn giữa bảy hành vi lãnh đạo khả thi, nằm giữa hai thái cực độc đoán và dân chủ Sự lựa chọn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm áp lực từ người lãnh đạo, áp lực từ những người dưới quyền và áp lực từ tình huống cụ thể.
* Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất
Các nhà nghiên cứu cho rằng người lãnh đạo chất lượng sẽ tập trung vào việc nâng cao hiểu biết cho cấp dưới thông qua việc hướng tới những lý tưởng và giá trị đạo đức cao cả Theo Bass (1985), người lãnh đạo chất lượng tạo ra niềm tin, sự khâm phục, lòng kính trọng và sự trung thành từ cấp dưới, đồng thời khuyến khích họ thực hiện nhiều hơn những kỳ vọng được đặt ra.
1.1.1.3 Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết với tổ chức
Nghiên cứu của Bass (1985), Mathieu & Zajac (1990), Stogdill (1974) và Peter Lok, Paul Z.Wang và John Crawford (2007) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức Cụ thể, nghiên cứu của Peter Lok và cộng sự tại Đại Học Kỹ Thuật Sydney cho thấy phong cách lãnh đạo ân cần có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến sự gắn kết với tổ chức so với phong cách lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ Luận văn này sẽ khám phá mối quan hệ này trong bối cảnh các ngân hàng tại Việt Nam.
Mô hình nghiên cứu
Trong nghiên cứu, hai khái niệm quan trọng được đề cập là phong cách lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức Phong cách lãnh đạo bao gồm lãnh đạo ân cần và lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ (Stogdill, 1974) Sự gắn kết với tổ chức được phân loại thành ba loại: gắn kết vì tình cảm, gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức (Allen và Meyer, 1991).
Mô hình nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức được trình bày trong hình 1.1, và ảnh hưởng này đã được xác nhận trong nghiên cứu của Peter Lok, Paul Z Wang, và John Crawford (2007).
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo ân cần
Phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ
Sự gắn kết với tổ chức vì tình cảm
Sự gắn kết với tổ chức vì lợi ích
Sự gắn kết với tổ chức vì đạo đức.
Giả thuyết nghiên cứu
Nghiên cứu của Peter Lok, Paul Z.Wang và John Crawford (2007) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo ân cần có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Theo nghiên cứu của Mathieu & Zajac (1990), có mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo ân cần và sự gắn kết cảm xúc Vì nghiên cứu này xem xét cả ba thành phần của sự gắn kết với tổ chức, nên có thể đưa ra các giả thuyết liên quan.
H1-1: Phong cách lãnh đạo ân cần tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức vì tình cảm
H1-2: Phong cách lãnh đạo ân cần tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức vì lợi ích
H1-3: Phong cách lãnh đạo ân cần tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức vì đạo đức
Nghiên cứu của Peter Lok, Paul Z.Wang và John Crawford (2007) chỉ ra rằng có mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ và mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Các giả thuyết trong nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
H2-1: Phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức vì tình cảm
H2-2: Phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức vì lợi ích
H2-3: Phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức vì đạo đức
Chương này khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, bao gồm lãnh đạo ân cần và lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ, với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, phân chia thành gắn kết tình cảm, gắn kết vì lợi ích và gắn kết đạo đức Mô hình nghiên cứu được xây dựng với hai khái niệm chính và sáu giả thuyết, nhằm đánh giá tác động của các phong cách lãnh đạo đến từng loại hình gắn kết trong các ngân hàng tại Việt Nam.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại TPHCM được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm thảo luận nhóm với 8 nhân viên ngân hàng Mục tiêu là phân tích ngôn từ trong bảng câu hỏi và các yếu tố liên quan đến phong cách lãnh đạo cũng như sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Nghiên cứu chính thức đã được thực hiện sau khi tiến hành khảo sát thử 15 nhân viên ngân hàng nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi, đảm bảo nội dung câu hỏi được hiểu đúng Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, với việc khảo sát trực tiếp các nhân viên làm việc toàn thời gian tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở TPHCM Quá trình nghiên cứu được minh họa trong hình 2.1.
Hình 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu
Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu
Theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), để thực hiện phân tích nhân tố (EFA), cỡ mẫu tối thiểu cần đạt từ 4 đến 5 lần số biến Trong nghiên cứu này, với 36 biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là n = 5 x 36 = 180 Tuy nhiên, với cỡ mẫu 258, nghiên cứu được đánh giá là phù hợp.
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, trong đó người tham gia khảo sát được yêu cầu đánh giá phong cách lãnh đạo của cấp trên trực tiếp và mức độ gắn kết của họ với tổ chức Bảng câu hỏi đã được phát trực tiếp để thu thập dữ liệu.
*Lý thuyết về: Phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Stogdill
(1974) và sự gắn kết với tổ chức (OC) của Allen và Meyer (1991) Điều chỉnh thang đo
Khảo sát (nghiên cứu định lượng) n%8
- Phân tích nhân tố khám phá
Xử lý kết quả và viết báo cáo nghiên cứu gửi đến các phòng ban của ngân hàng Quân đội, ngân hàng Ngoại thương, ngân hàng Á Châu, ngân hàng Quốc Tế, ngân hàng Liên Việt cùng các ngân hàng khác; đồng thời, báo cáo cũng được gửi đến các học viên cao học ngành ngân hàng tại Trường ĐH Kinh tế TP.HCM (chỉ những học viên làm việc trong ngành ngân hàng) và phần còn lại sẽ được chuyển đến những người quen làm việc trong các ngân hàng qua email.
2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu
Xử lý số liệu được thực hiện thông qua 4 bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị cho phân tích dữ liệu nghiên cứu gồm a) làm sạch số liệu; b) mã hóa và nhập số liệu; c) kiểm tra nhập liệu
Bước 2 trong quy trình kiểm định độ tin cậy là thực hiện kiểm định Cronbach Alpha để đánh giá sự hội tụ của từng thành phần trong thang đo Kết quả kiểm định cho thấy cần giữ lại những biến quan sát có ý nghĩa trong việc đo lường khái niệm nghiên cứu Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), các câu hỏi có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại, và tiêu chuẩn chọn thang đo là khi độ tin cậy alpha từ 0,6 trở lên Luận văn này sẽ loại bỏ các câu hỏi có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,4, và coi alpha lớn hơn 0,6 là có độ tin cậy.
Bước 3 trong phân tích dữ liệu là thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định các nhân tố giải thích cho các biến thành phần Các biến quan sát có trọng số nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại bỏ, theo nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ (2011) Đồng thời, cần kiểm tra xem phương sai trích được có đạt tối thiểu 50% hay không để đảm bảo tính chính xác của phân tích.
Bước 4: Phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để đánh giá mức độ tác động của từng phong cách lãnh đạo lên sự gắn kết
Nghiên cứu này tập trung vào các khái niệm phong cách lãnh đạo, bao gồm phong cách lãnh đạo ân cần và phong cách lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ, cùng với sự gắn kết tổ chức, bao gồm gắn kết vì tình cảm, lợi ích và đạo đức Các thang đo cho những khái niệm này đã được phát triển và điều chỉnh tại các nước công nghiệp phát triển, và nghiên cứu sẽ áp dụng, điều chỉnh và bổ sung chúng để phù hợp với ngành ngân hàng tại Việt Nam.
2.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo
Nghiên cứu của Peter Lok, Paul Z.Wang và John Crawford (2007) đã kiểm định thang đo phong cách lãnh đạo của Stogdill (1974), bao gồm hai thành phần chính: lãnh đạo ân cần và lãnh đạo thiên về nhiệm vụ, với tổng cộng 19 biến quan sát Trong quá trình thảo luận nhóm, một biến đã được loại bỏ.
1 Cố gắng giữ cho anh/chị có vị trí tốt đối với cấp trên (*) và hai biến được bổ sung:
1 Có được sự đồng thuận của cấp dưới đối với các vấn đề quan trọng (**)
2 Thân thiện và dễ gần gũi (**)
Các thành phần còn lại của lãnh đạo cân cần và lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ được giữ nguyên
*Thành phần phong cách lãnh đạo ân cần (Ký hi ệ u: CL): bao gồm 10 biến quan sát đo lường mức độ lãnh đạo ân cần của người lãnh đạo:
CL1 Lãnh đạo bàn bạc với anh/chị khi tiến hành các chương trình hành động
CL2 Anh/chị cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với lãnh đạo
CL3 Cán bộ quản lý có hợp tác với anh/chị trong công việc
CL4 Khen ngợi, đánh giá cao khi anh/chị làm tốt công việc
CL5 Lãnh đạo là người dễ hiểu
CL6 Trao đổi với anh/chị trước khi thay đổi nhiệm vụ của anh/chị
CL7 Ủng hộ anh/chị trong công việc của anh/chị
CL8 Đưa ra đề nghị với anh/chị trong việc thực hiện công việc
CL9 Đối xử với mọi người công bằng
CL10 Nhanh chóng chấp nhận ý kiến mới
CL11 Sẵn sàng thực hiện thay đổi
CL12 Chịu được áp lực tinh thần cao
CL13 Có được sự đồng thuận của cấp dưới đối với các vấn đề quan trọng (**)
CL14 Thân thiện và dễ gần gũi (**)
*Thành phần phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ (Ký hi ệ u:
TL) : bao gồm 6 biến quan sát đo lường mức độ lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ:
TL1 Chú trọng thời hạn hoàn thành nhiệm vụ
TL2 Nói về cách mà anh/chị phải làm thế nào
TL3 Yêu cầu phải được thông báo về các quyết định do anh/chị thực hiện
TL4 yêu cầu cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ cụ thể với hướng dẫn rõ ràng TL5 nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuân thủ quy trình chuẩn trong công việc Cuối cùng, TL6 phân công những nhiệm vụ riêng biệt cho từng cá nhân để đảm bảo hiệu quả công việc.
Thang đo Likert 7 bậc được sử dụng, ứng với bậc 1 là hoàn toàn không đồng ý hoặc hoàn toàn sai; bậc 7 là hoàn toàn đúng
2.3.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức
Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên, dựa trên thang đo của Meyer & Allen (1991), đã được áp dụng tại Hàn Quốc theo mô hình của Ko (1996) Các thành phần gắn kết của Meyer và Allen được đánh giá cao và thường xuyên sử dụng trong các nghiên cứu liên quan Trong nghiên cứu này, yếu tố chính được sử dụng để đo lường sự gắn kết với tổ chức là sự gắn kết vì tình cảm (Affective Commitment).
Sự gắn kết trong tổ chức bao gồm ba thành phần chính: (1) sự gắn kết vì lợi ích (Continuance Commitment), (2) sự gắn kết vì đạo đức (Normative Commitment) và (3) sự gắn kết vì cảm xúc (Affective Commitment) Sau khi kiểm định, thang đo sự gắn kết đối với tổ chức trong các ngân hàng ở Việt Nam cho thấy các thành phần này vẫn giữ nguyên và bao gồm các biến quan sát cụ thể.
*Thành phần thứ 1: Sự gắn kết vì tình cảm (Ký hi ệ u AC) : gồm có các biến sau:
AC1 Anh/chị cảm thấy vấn đề của NH là vấn đề của chính anh/chị
AC2 NH có ý nghĩa rất lớn đối với anh/chị
AC3 Anh/Chị vui mừng ở lại lâu dài cùng NH
AC4 Anh/chị có cảm nhận là một thành viên trong gia đình NH
*Thành phần thứ 2: Sự gắn kết vì lợi ích (Ký hi ệ u CC) gồm có các biến sau:
CC1 Ở lại với NH bây giờ là cần thiết đối với anh/chị
CC2 Mặc dù muốn nhưng anh/chị cảm thấy rời NH lúc này là khó khăn cho anh/chị
Rời bỏ ngân hàng vào thời điểm này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến cuộc sống của bạn, đồng thời cũng khiến bạn gặp khó khăn trong việc tìm kiếm các lựa chọn khác.
Nếu bạn không đầu tư nhiều vào ngân hàng, có thể bạn đã rời bỏ ngành này Việc rời khỏi ngân hàng sẽ khiến bạn gặp khó khăn trong việc tìm kiếm những cơ hội việc làm tương tự.
*Thành phần thứ 3: Sự gắn kết vì đạo đức (Ký hi ệ u NC) gồm có các biến sau:
NC1 Anh/chị cảm thấy phải có trách nhiệm ở lại với NH
Mặc dù có cơ hội nghề nghiệp tốt hơn ở nơi khác, nhưng anh/chị vẫn cảm thấy việc rời khỏi ngân hàng hiện tại là không hợp lý Anh/chị cũng cảm thấy có lỗi nếu quyết định rời đi vào thời điểm này.
NC4 NH xứng đáng với lòng trung thành của anh/chị
NC5 Anh/chị không thể rời NH vào lúc này vì cảm nhận trách nhiệm của anh/chị với mọi người trong NH
NC6 NH đã mang lại cho anh/chị nhiều thứ, anh/chị cảm thấy anh/chị “mắc nợ” với NH quá nhiều
Trong nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức, một thang đo gồm 16 biến đã được áp dụng Thang đo này sử dụng thang Likert 7 bậc, trong đó bậc 1 biểu thị sự không đồng ý hoàn toàn hoặc hoàn toàn sai, còn bậc 7 thể hiện sự đồng ý hoàn toàn.
Bảng câu hỏi trong nghiên cứu chính thức bao gồm 36 câu hỏi liên quan đến phong cách lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức, cùng với 5 câu hỏi về cá nhân và tổ chức (xem phụ lục 2).
Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu
Nghiên cứu này khảo sát cảm nhận của nhân viên về phong cách lãnh đạo và tổ chức nơi họ làm việc, với 300 bảng câu hỏi được phát ra qua email cho những nhân viên quen biết Kết quả thu về 275 phản hồi, đạt tỷ lệ 91.67%, trong đó có 7 bảng câu hỏi có nhiều ô trống Sau khi làm sạch dữ liệu, 258 bảng câu hỏi được sử dụng cho phân tích chính thức, bao gồm 28 bảng từ email, 80 bảng từ sinh viên Cao học ngành ngân hàng tại Trường Đại học Kinh tế TP HCM và 150 bảng từ các ngân hàng TMCP tại TPHCM.
Trong một khảo sát với 258 người tham gia, tỷ lệ giới tính được phân bố khá đồng đều với 108 nam (chiếm 41,9%) và 150 nữ (chiếm 58,1%) Kết quả này cho thấy sự cân bằng giữa hai giới trong mẫu nghiên cứu.
Hình 2.2 : Tỷ lệ giới tính nam, nữ có trong mẫu khảo sát
Trong một cuộc khảo sát với 258 người tham gia, độ tuổi của họ dao động từ 18 đến 55 tuổi Đáng chú ý, 84,5% trong số này, tương đương 218 người, nằm trong độ tuổi từ 18 đến 30, trong khi 14,7% (38 người) thuộc độ tuổi từ 30 đến 40 Chỉ có 2 người trong độ tuổi từ 40 trở lên.
Tuổi dưới 30 (84.5%) Tuổi từ 30-40 (14.7%) Tuổi treân 40 (0.8%)
Hình 2.3 : Tỷ lệ độ tuổi có trong mẫu khảo sát
Theo thống kê của công ty IBG, ngành ngân hàng có nhu cầu nhân sự trẻ hơn so với các ngành khác, với độ tuổi phổ biến từ 20 đến 30 Điều này cho thấy tỷ lệ phân bố độ tuổi trong ngành ngân hàng là hợp lý.
Trong số 258 người tham gia khảo sát, có 43 giao dịch viên, chiếm 16,7%, 87 cán bộ tín dụng, chiếm 33,7%, và 128 người thuộc các bộ phận khác, chiếm 49,6%.
According to data from The Phan (2011), IBG highlights a significant talent shortage in the banking sector at the beginning of 2011 This shortage poses challenges for financial institutions in maintaining operational efficiency and competitiveness in the market The report emphasizes the urgent need for strategic workforce planning and development to address these gaps effectively For more details, visit IBG's official site.
Hình 2.4 : Tỷ lệ các chức danh có trong mẫu khảo sát
Trong khảo sát về số lượng nhân viên ngân hàng tham gia, mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp thuận tiện Tác giả, với kinh nghiệm làm việc tại ngân hàng Quân Đội, đã tiếp cận được nhiều nhân viên từ ngân hàng này, dẫn đến việc ngân hàng Quân Đội chiếm tỷ lệ lớn nhất trong mẫu khảo sát Các ngân hàng khác có số lượng nhân viên tham gia khảo sát ít hơn.
Tên ngân hàng Số lượng Tỷ lệ
Ngân hàng TMCP Quốc tế 11 4.3%
Chương 2 trình bày cách thức thực hiện nghiên nghiên cứu gồm: thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu; điều chỉnh thang đo phong cách lãnh đạo và sự gắn kết trong điều kiện các ngân hàng TMCP ở Việt Nam Sau khi có thang đo chính thức, tác giả tiến hành khảo sát và phân tích kết quả đo lường
Giao dòch vieân (16.7%) Cán bộ tín dụng (33.7%)
KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH
Đánh giá sơ bộ thang đo
Để đảm bảo độ tin cậy của các thang đo, việc kiểm định thông qua công cụ Cronbach Alpha là rất cần thiết Công cụ này giúp loại bỏ những biến quan sát và thang đo không đạt yêu cầu Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nếu Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên gần 1 thì thang đo được coi là tốt, còn từ 0.7 đến gần 0.8 là có thể sử dụng Một số nhà nghiên cứu cũng cho rằng Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên có thể chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm đang đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời (Nunnally 1978; Peterson 1994; Slater 1995) Trong nghiên cứu này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại, và khi Cronbach Alpha lớn hơn 0.6, thang đo được xem là có độ tin cậy.
3.1.1 Thang đo phong cách lãnh đạo
Thang đo phong cách lãnh đạo của Peter Lok, Paul Z Wang và John Crawford (2007) bao gồm hai biến thành phần chính, với tổng cộng 20 biến quan sát, nhằm đo lường hai loại phong cách lãnh đạo khác nhau.
Hệ số Cronbach Alpha của các biến quan sát được trình bày trong phụ lục 3 Trong thành phần phong cách lãnh đạo ân cần, biến CL8 đã bị loại do hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.4, dẫn đến hệ số Cronbach Alpha tăng từ 0.902 lên 0.903 Đối với phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ, biến TL1 và TL5 cũng bị loại vì tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.4, và hệ số Cronbach Alpha còn lại là 0.728 Cuối cùng, thang đo còn lại 17 biến, tất cả đều có hệ số tin cậy Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.4, cho thấy các biến quan sát đạt yêu cầu Kết quả kiểm định thang đo phong cách lãnh đạo được thể hiện trong bảng 3.1.
Bảng 3.1 : Hệ số tin cậy của các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến Thành phần phong cách lãnh đạo ân cần: Cronbach Alpha = 0.903
Thành phần phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ: Alpha = 0.728
3.1.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức
Thang đo sự gắn kết với tổ chức của Ko (1996) chứa đựng 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức với 16 biến
Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo sự gắn kết cho thấy biến thành phần sự gắn kết vì lợi ích (CC) có hai quan sát CC1 và CC5 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 Nếu loại bỏ hai biến này, hệ số Cronbach Alpha sẽ tăng từ 0.762 lên 0.779.
Sau khi loại bỏ biến quan sát CC1 và CC5, 14 biến quan sát còn lại trong thang đo sự gắn kết đều cho thấy tương quan biến-tổng lớn hơn 0.4 và hệ số tin cậy Cronbach Alpha lớn hơn 0.6, chứng tỏ các biến quan sát này đạt giá trị yêu cầu.
Bảng 3.2: Hệ số tin cậy của thang đo các thành phần sự gắn kết với tổ chức
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến Thành phần sự gắn kết vì tình cảm : Alpha = 0.881
Thành phần sự gắn kết vì lợi ích : Alpha = 0.779
Thành phần sự gắn kết vì đạo đức : Alpha = 0.876
Tất cả các thang đo lý thuyết đều đảm bảo độ tin cậy, nhưng cấu trúc thực tế của chúng có thể không hoàn toàn khớp với lý thuyết Do đó, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng để xác định và điều chỉnh các yếu tố cấu thành.
Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn sau:
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá sự thích hợp của phân tích nhân tố, với trị số lớn hơn 0.5 cho thấy phân tích là phù hợp, trong khi trị số dưới 0.5 có thể không thích hợp Đồng thời, kiểm định Bartlett giúp xác định giả thuyết về sự không tương quan giữa các biến; nếu kết quả kiểm định có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05), điều này cho thấy các biến quan sát có sự tương quan, từ đó cho phép áp dụng phân tích nhân tố.
Thứ hai, hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5 Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố < 0.5 sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ, 2011)
Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1 (Nguyễn Đình Thọ, 2011)
Hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố cần phải lớn hơn 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt rõ ràng giữa các nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 2011)
3.2.1 Thang đo phong cách lãnh đạo
Thang đo phong cách lãnh đạo bao gồm 2 thành phần và 17 biến quan sát đã được đưa vào phân tích EFA Kết quả kiểm định sơ bộ cho thấy biến quan sát CL7 bị loại bỏ do hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 Phân tích nhân tố cho thấy dữ liệu phù hợp với trị số KMO đạt 0.920, vượt mức tối thiểu 0.5, và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê với Sig = 00, nhỏ hơn 0.05 Tất cả các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 và tổng phương sai trích vượt quá 50%.
Bảng 3.3: Kết quả phân tích nhân tố thang đo phong cách lãnh đạo
CL10 797 CL13 794 CL14 641 CL12 574 CL9 565 CL2 794 CL1 655 CL3 640 CL6 629 CL5 554
Với kết quả phân tích nhân tố EFA đề nghị thang đo thang đo phong cách lãnh đạo gồm 3 thành phần như sau:
Thành phần thứ nhất gồm có 6 biến quan sát:
CL9: Đối xử với mọi người công bằng
CL10: Nhanh chóng chấp nhận ý kiến mới
CL11: Sẵn sàng thực hiện thay đổi
CL12: Chịu được áp lực tinh thần cao
CL13: Có được sự đồng thuận của cấp dưới đối với các vấn đề quan trọng
CL14: Thân thiện và dễ gần gũi
Lãnh đạo khuyến khích đổi mới (Ký hiệu CLII) thể hiện cách lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên, quan tâm đến sự thay đổi và đảm bảo sự đồng thuận trong các vấn đề quan trọng Thành phần này tương đồng với khuyến khích trí tuệ (intellectual stimulation) trong thang đo của Bass và Avolio (1997), nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hỗ trợ và khuyến khích từ lãnh đạo đối với sự phát triển và sáng tạo của nhân viên.
Thành phần thứ hai gồm có 6 biến quan sát:
CL1: Lãnh đạo bàn bạc với anh/chị khi tiến hành các chương trình hành động CL2: Anh/chị cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với lãnh đạo
CL3: Cán bộ quản lý có hợp tác với anh/chị trong công việc
CL4: Khen ngợi, đánh giá cao khi anh/chị làm tốt công việc
CL5: Lãnh đạo là người dễ hiểu
CL6: Trao đổi với anh/chị trước khi thay đổi nhiệm vụ của anh/chị
Thành phần này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với công việc của nhân viên, do đó được giữ nguyên tên là lãnh đạo ân cần (Ký hiệu: CLI).
Thành phần thứ ba gồm có 4 biến quan sát: TL2: Nói về cách mà anh/chị phải làm thế nào
Để đảm bảo hiệu quả trong công việc, cần thông báo rõ ràng về các quyết định đã được đưa ra Đồng thời, việc ra quyết định chi tiết cho cấp dưới về những nhiệm vụ cần thực hiện và cách thức thực hiện là rất quan trọng Bên cạnh đó, việc phân công nhiệm vụ riêng biệt cho từng cá nhân cũng góp phần nâng cao hiệu suất làm việc.
Nội dung chính của thành phần này tập trung vào việc phân công công việc, hướng dẫn nhân viên và yêu cầu báo cáo về tiến độ thực hiện Do đó, thành phần này vẫn được gọi là phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ.
Thang đo lãnh đạo bao gồm ba thành phần chính, trong đó lãnh đạo khuyến khích đổi mới đóng vai trò quan trọng do sự đa dạng của các khái niệm trên thị trường Nghiên cứu sử dụng thang đo lãnh đạo ân cần được điều chỉnh từ Lok, Wang, Crawford (2004) dựa trên thang đo của Stogdill (1974) Lãnh đạo ân cần, theo Bass và Avolio (1997), là khái niệm bậc 2 với ba thành phần: tạo nguồn cảm hứng, khuyến khích trí tuệ và quan tâm cá nhân.
Nghiên cứu năm 2009 đã thực hiện kiểm định Cronbach alpha và kiểm định EFA cho thang đo lãnh đạo ân cần Kết quả từ kiểm định EFA cho thấy thang đo này bao gồm hai thành phần chính, như được trình bày trong bảng trên.
Thang đo phong cách lãnh đạo của Peter Lok, Paul Zwang và John Crawford (2007) dựa trên quan điểm của Stogdill (1974) được xem là công cụ hiệu quả để đánh giá phong cách lãnh đạo tại các ngân hàng ở Việt Nam.
3.2.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức
Thang đo sự gắn kết với tổ chức bao gồm ba thành phần chính và 14 biến quan sát, sau khi loại bỏ các biến CC1 và CC5, đã được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kết quả sơ bộ của nghiên cứu được trình bày chi tiết trong phụ lục.
7 Với kết quả đó, biến quan sát NC2, NC4, CC6 lần lượt bị loại bỏ do Factor loading của biến NC2, NC4 nằm ở cả nhân tố 1 và nhân tố 2 và CC6 nằm ở cả nhân tố 2 và nhân tố 3 Sau khi loại bỏ biến NC2, NC4, CL6 kết quả phân tích được trình bày ở bảng 3.2 Kết quả cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp với dữ liệu (trị số KMO là 0.834 > 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig = 00 < 0.05), các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 và tổng phương sai trích lớn hơn 50%
(5) Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh thiết kế và thực hiện, NXB Lao động xã hội.
Bảng 3.4: Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức
AC3 865 AC2 863 AC4 861 AC1 710 NC3 827 NC5 822 NC6 668 NC1 623 CC3 809 CC4 807 CC2 778 Eigenvalue 4.584 1.982 1.170
Phân tích nhân tố về sự gắn kết với tổ chức cho thấy rằng thang đo này vẫn bao gồm ba thành phần chính Kết quả từ phân tích nhân tố ban đầu đã xác nhận tính nhất quán của ba yếu tố này trong việc đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Thành phần thứ nhất gồm 4 biến quan sát:
AC1: Anh/chị cảm thấy vấn đề của NH là vấn đề của chính anh/chị
AC2: NH có ý nghĩa rất lớn đối với anh/chị
AC3: Anh/Chị vui mừng ở lại lâu dài cùng NH
AC4: Anh/chị có cảm nhận là một thành viên trong gia đình NH
Thành phần này phản ánh cảm nhận và tình cảm của nhân viên đối với ngân hàng, thể hiện sự gắn kết mạnh mẽ giữa họ Với nội dung này, thành phần vẫn được giữ nguyên tên là "sự gắn kết vì tình cảm".
Thành phần thứ hai gồm 3 biến quan sát:
CC2: Mặc dù muốn nhưng anh/chị cảm thấy rời NH lúc này là khó khăn cho anh/chị
CC3: Cuộc sống của anh/chị sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều nếu anh/chị rời bỏ NH vào lúc này
CC4: Nếu anh/chị rời NH vào lúc này, anh/chị sẽ không có nhiều sự lựa chọn khác
Nội dung chính của thành phần này nêu rõ những khó khăn mà nhân viên có thể đối mặt khi rời bỏ ngân hàng Dù vậy, thành phần này vẫn được gọi là sự gắn kết vì lợi ích.
Thành phần thứ ba gồm 4 biến quan sát:
NC1: Anh/chị cảm thấy phải có trách nhiệm ở lại với NH
NC3: Anh/chị cảm thấy có lỗi nếu anh/chị rời NH vào lúc này
NC5: Anh/chị không thể rời NH vào lúc này vì cảm nhận trách nhiệm của anh/chị với mọi người trong NH
NC6: NH đã mang lại cho anh/chị nhiều thứ, anh/chị cảm thấy anh/chị “mắc nợ” với NH quá nhiều
Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo và sự gắn kết
Dựa trên thang đo phong cách lãnh đạo được xây dựng từ phân tích nhân tố khám phá, tác giả tiến hành phân tích thống kê mô tả để đánh giá nhận thức của nhân viên ngân hàng về phong cách lãnh đạo Sử dụng thang đo Likert 7 bậc, nhân viên được yêu cầu đánh giá với mức độ “1” thể hiện sự không đồng ý hoàn toàn hoặc hoàn toàn sai.
Phong cách lãnh đạo ân cần
Phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ
Sự gắn kết với tổ chức vì tình cảm
Sự gắn kết với tổ chức vì lợi ích
Sự gắn kết với tổ chức vì đạo đức
Phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới
“2” là không đồng ý/ sai, “3” là không đồng ý lắm/ hơi sai, “4” là không chắc chắn là đồng ý hay không đồng ý, “5” là hơi đồng ý, “6” là đồng ý, “7” là hoàn toàn đồng ý
Bảng 3.5: Kết quả mô tả đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh đạo bằng trị trung bình
Thành phần Giá trị thấp nhất
1 Phong cách lãnh đạo ân cần 1.33 4.80 7.00
2 Phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới
3 Phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ
Kết quả đánh giá từ nhân viên cho thấy đa số cảm nhận lãnh đạo của họ có phong cách lãnh đạo chủ yếu thiên về nhiệm vụ với giá trị trung bình là 5.31 Trong khi đó, phong cách lãnh đạo ân cần đạt 4.80 và phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới có giá trị 4.75.
3.3.2 Sự gắn kết của nhân viên
Dựa trên thang đo sự gắn kết được xây dựng từ phân tích nhân tố khám phá, tác giả tiến hành phân tích thống kê mô tả để tổng quát hóa mức độ gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng Sử dụng thang đo Likert 7 bậc, mức độ gắn kết được thể hiện từ “1” (hoàn toàn không đồng ý) đến “7” (hoàn toàn đồng ý), với các mức độ trung gian phản ánh sự đồng ý hoặc không đồng ý của nhân viên.
Bảng 3.6: Kết quả mô tả cảm nhận sự gắn kết của nhân viên bằng trị trung bình
Thành phần Giá trị thấp nhất
1 Sự gắn kết vì tình cảm 1.25 4.69 7.00
2 Sự gắn kết vì lợi ích 1.00 4.01 7.00
3 Sự gắn kết vì đạo đức 1.00 3.86 6.75
Kết quả khảo sát cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng không cao, với giá trị trung bình tổng thể Trong đó, thành phần gắn kết vì tình cảm được đánh giá cao nhất với điểm số 4.69, tiếp theo là thành phần phong cách lãnh đạo ân cần với 4.01, và thành phần phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới đạt 3.86.
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính
Bước đầu tiên trong phân tích hồi quy tuyến tính bội là khảo sát mối quan hệ tương quan giữa các phong cách lãnh đạo như phong cách lãnh đạo ân cần (CLI), phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới (CLII), và phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ (TL) với các yếu tố gắn kết tổ chức như gắn kết vì tình cảm (AC), gắn kết vì lợi ích (CC), và gắn kết vì đạo đức (NC) Hệ số tương quan tuyến tính được trình bày trong bảng 3.3 cho thấy mức độ chặt chẽ của mối liên hệ này Qua kiểm định bằng hệ số tương quan Pearson, hầu hết các giá trị Sig đều nhỏ hơn 0.05, ngoại trừ biến gắn kết vì lợi ích (CC) có giá trị lớn hơn 0.05 Kiểm định Spearman giữa biến CC và các biến còn lại cho thấy không thể bác bỏ giả thuyết H0, cho thấy phương sai của sai số không đổi, trong khi giả thuyết về phương sai của sai số thay đổi vẫn phải được chấp nhận.
Bảng 3.7: Hệ số tương quan Pearson giữa 3 biến phong cách lãnh đạo với các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
CLI CLII TL AC CC NC
Bảng 3.7 cho thấy sự gắn kết vì tình cảm (AC) có mối liên hệ chặt chẽ với phong cách lãnh đạo ân cần (CLI), phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới (CLII) và phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ (TL) Trong khi đó, sự gắn kết vì lợi ích (CC) lại có mối liên hệ yếu hơn với các phong cách lãnh đạo này Đối với sự gắn kết vì đạo đức (NC), mối liên hệ cũng không mạnh mẽ với các phong cách lãnh đạo trên Từ đó, có thể kết luận rằng các phong cách lãnh đạo CLI, CLII và TL có thể được đưa vào mô hình để giải thích sự gắn kết vì tình cảm, lợi ích và đạo đức.
Bài viết này phân tích tác động của ba phong cách lãnh đạo: lãnh đạo ân cần (CLI), lãnh đạo khuyến khích đổi mới (CLII) và lãnh đạo thiên về nhiệm vụ (TL) đến ba loại sự gắn kết: gắn kết vì tình cảm (AC), gắn kết vì lợi ích (CC) và gắn kết vì đạo đức (NC) thông qua các mô hình hồi quy tuyến tính.
Mô hình hồi quy 1 nghiên cứu tác động của các phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết vì tình cảm (AC) Trong đó, AC là biến phụ thuộc, còn các phong cách lãnh đạo ân cần (CLI), phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới (CLII) và phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ (TL) được xem là ba biến độc lập.
Mô hình hồi quy 2 nghiên cứu tác động của các phong cách lãnh đạo đến biến sự gắn kết vì lợi ích (CC) Biến phụ thuộc trong mô hình này là sự gắn kết vì lợi ích (CC), trong khi ba biến độc lập bao gồm phong cách lãnh đạo ân cần (CLI), phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới (CLII) và phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ (TL).
Mô hình hồi quy 3 nghiên cứu tác động của các phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết vì đạo đức (NC) Trong mô hình này, biến phụ thuộc là sự gắn kết vì đạo đức, trong khi ba biến độc lập bao gồm phong cách lãnh đạo ân cần (CLI), phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới (CLII) và phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ (TL).
3.4.1 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết vì tình cảm đối với tổ chức của nhân viên
3.4.1.1 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy
Phân tích hồi quy không chỉ đơn thuần là mô tả dữ liệu quan sát, mà còn yêu cầu suy rộng kết luận về mối quan hệ giữa các biến trong tổng thể từ kết quả mẫu Việc chấp nhận và diễn dịch kết quả hồi quy phụ thuộc vào các giả định cần thiết và việc kiểm tra sự vi phạm của chúng Nếu các giả định này bị vi phạm, độ tin cậy của kết quả sẽ bị ảnh hưởng Do đó, việc suy rộng kết quả từ mẫu đến tổng thể phải dựa trên các giả định cần thiết.
- Liên hệ tuyến tính và phương sai của các phần dư không đổi
- Các phần dư có phân phối chuẩn
- Không có hiện tượng đa cộng tuyến
Không có tương quan giữa các phần dư là một yếu tố quan trọng trong hồi quy tuyến tính Giả định về mối liên hệ tuyến tính và phương sai không đổi của các phần dư yêu cầu rằng tất cả các kiểu biến thiên đều được xem xét Khi phân tích hồi quy tuyến tính, nếu đồ thị phần dư cho thấy sự thay đổi theo một trật tự nhất định, chẳng hạn như hình dạng cong bậc 2 hoặc bậc 3, điều này cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính không còn phù hợp và giả định về mối quan hệ tuyến tính đã bị vi phạm (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Theo quan sát từ đồ thị phân tán ở phụ lục 10, phần dư chuẩn hóa theo giá trị dự báo của biến phụ thuộc AC phân tán ngẫu nhiên, không tạo thành hình dạng cụ thể nào Điều này cho thấy không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư.
Theo đồ thị phân tán ở phụ lục 10, phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0 mà không tạo thành hình dạng cụ thể Điều này cho thấy giả định về phương sai không đổi trong mô hình hồi quy được giữ vững Hơn nữa, giả định các phần dư có phân phối chuẩn cũng được xác nhận.
Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn do một số yếu tố như sử dụng sai mô hình, phương sai không đồng nhất, hoặc số lượng phần dư không đủ lớn để phân tích Để kiểm tra tính phân phối chuẩn của phần dư, cần thực hiện nhiều phương pháp khảo sát khác nhau, bao gồm biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa, biểu đồ tần số Q-Q và P-P.
Phân tích từ phụ lục 10 cho thấy phần dư có phân phối chuẩn với độ lệch chuẩn gần bằng 1 (0.994) Biểu đồ tần số Q-Q Plot và P-P Plot không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng, điều này cho phép chúng ta kết luận rằng giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm Ngoài ra, cũng không có hiện tượng đa cộng tuyến trong dữ liệu.
Trong mô hình hồi quy tuyến tính bội, giả định rằng các biến độc lập không có hiện tượng đa cộng tuyến là rất quan trọng, vì hiện tượng này có thể dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng như kiểm định t không có ý nghĩa và ước lượng hệ số hồi quy sai lệch Để phát hiện đa cộng tuyến, ta sử dụng hệ số phóng đại phương sai VIF; nếu VIF vượt quá 10, đó là dấu hiệu của hiện tượng này Dựa vào bảng 3.8, VIF đều nhỏ hơn 10, do đó có thể kết luận rằng không có hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình.
Bảng 3.8: Kiểm định đa cộng tuyến
Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa Thống kê đa cộng tuyến
Hệ số Beta t Sig Độ chấp nhận của biến
Hệ số phóng đại phương sai Hằng số 655 353 1.853 065
Nghiên cứu này xem xét các biến phụ thuộc bao gồm phong cách lãnh đạo ân cần (CLI), phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới (CLII) và phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ (TL), với biến độc lập là sự gắn kết vì tình cảm (AC) Đồng thời, giả định rằng không có tương quan giữa các phần dư, đảm bảo tính độc lập của sai số trong phân tích.
