TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Lý do chọn đề tài
Con người là nguồn lực quý giá và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp Nhân viên giỏi có thể rời bỏ tổ chức nếu họ cảm thấy thất vọng, bị trả lương thấp hoặc thiếu động lực Ngoài lý do tài chính, nhiều yếu tố phi tài chính cũng ảnh hưởng đến cảm nhận và niềm tin của người lao động về doanh nghiệp Sau một thời gian làm việc, nhân viên thường rơi vào trạng thái hoang mang và thiếu định hướng do không hiểu rõ mục tiêu của công ty và cảm thấy không được chia sẻ thông tin từ ban lãnh đạo Họ cũng có thể không nhận thức rõ vai trò và ý nghĩa của bản thân trong tổ chức, dẫn đến sự không chắc chắn về việc liệu hành động của họ có phù hợp với mục tiêu chung của công ty hay không.
Quyết định hàng ngày của nhân viên cần phù hợp với tinh thần thương hiệu và yêu cầu của ban lãnh đạo, mặc dù chính sách công ty chưa rõ ràng Phương thức đánh giá và khen thưởng hiện tại chưa hợp lý, khiến tiêu chí đánh giá hiệu quả nhân viên thường mang tính cảm tính và phụ thuộc vào thiện chí của lãnh đạo Cấu trúc tổ chức và cơ chế phân quyền trong các công ty nội địa hạn chế quyền chủ động trong quản lý Nhân viên không chỉ mong muốn mức thu nhập hợp lý mà còn cần thoả mãn nhu cầu cảm xúc như khẳng định vai trò, vị thế xã hội, giao tiếp và niềm vui trong công việc Khi mục đích và hành vi cá nhân phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, nhân viên sẽ dễ dàng phát huy tối đa năng lực để đóng góp cho sự phát triển của công ty.
Thông tin bất đối xứng giữa quản lý và nhân viên, cùng với mối quan hệ đồng nghiệp không tốt và sự thờ ơ của doanh nghiệp đối với kết quả làm việc của nhân viên, có thể dẫn đến việc nhân viên giỏi rời bỏ tổ chức để tìm kiếm cơ hội tốt hơn Theo mô hình của Robinson (2004) về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, giao tiếp trong tổ chức được xác định là một trong những yếu tố quan trọng nhất giúp cải thiện sự gắn kết này.
Nếu tổ chức không đáp ứng nhu cầu của nhân viên, họ có thể mất đi nhiệt huyết và hiệu quả công việc Nguyên nhân có thể do thiếu chiến lược rõ ràng và sự cởi mở trong việc chia sẻ mục tiêu từ ban lãnh đạo Điều này dẫn đến sự thiếu niềm tin vào lãnh đạo và tương lai doanh nghiệp, làm giảm lòng tin vào bản thân và công việc, khiến nhân viên có thể rời bỏ tổ chức Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế hiện nay, tinh thần và tự tin của nhân viên bị ảnh hưởng nghiêm trọng, yêu cầu doanh nghiệp cần chú trọng hơn vào việc duy trì nguồn lực nhân sự Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp lại tạo áp lực công việc, gây ra xung đột giữa công việc và cuộc sống, dẫn đến căng thẳng và giảm hiệu suất làm việc Câu hỏi đặt ra là liệu các tổ chức có áp dụng phương pháp tiếp cận phù hợp với nhu cầu của người lao động và có truyền đạt thông tin hiệu quả hay không.
Hệ thống giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi các chính sách, vì nếu không được quản lý hiệu quả, nó có thể dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng như tỷ lệ nghỉ việc cao, thiếu động lực làm việc và sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên.
Nghiên cứu này nhằm xác định ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên và tìm hiểu nhận thức của nhân viên về tác động của giao tiếp nội bộ đối với mức độ gắn kết trong tổ chức.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là xác định mối liên hệ giữa giao tiếp nội bộ trong tổ chức và mức độ gắn kết của nhân viên Các mục tiêu cụ thể bao gồm việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp nội bộ và đánh giá tác động của nó đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
- Xác định các yếu tố thành phần của giao tiếp nội bộ và sự gắn kết của nhân viên tại Tp Hồ Chí Minh
- Đo lường ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên
- Đề xuất các hàm ý quản trị giao tiếp nội bộ cho các doanh nghiệp trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên
Câu hỏi định hướng cho thực hiện nghiên cứu
1.Các thành phần đại diện cho giao tiếp nội bộ là gì ?
2 Các thành phần đại diện cho sự gắn kết của tổ chức
3.Giao tiếp nội bộ có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết của tổ chức Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào mức độ gắn kết của nhân viên và các yếu tố của giao tiếp nội bộ ảnh hưởng đến sự gắn kết đó Đối tượng nghiên cứu là những nhân viên làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các doanh hoạt động trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh
- Đối tượng khảo sát: nhân viên, quản lý, tổ trưởng, trưởng/phó phòng ban tại các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn : nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính, dựa trên mục tiêu nghiên cứu cùng lý thuyết về giao tiếp nội bộ và sự gắn kết nhân viên để xây dựng mô hình nghiên cứu Tiếp theo, nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh các phương pháp đo lường và khái niệm cho phù hợp với điều kiện tại Việt Nam.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, sử dụng thang đo Likert năm mức độ để đánh giá giá trị các biến số Thông tin và dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát dựa trên bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn, gửi đến nhân viên tại các doanh nghiệp ở TP.Hồ Chí Minh Phương pháp lấy mẫu thuận tiện được áp dụng cho mẫu điều tra Bảng câu hỏi tự trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu cần thiết cho phân tích định lượng Bảng câu hỏi được gửi tới người tham gia khảo sát qua phiếu khảo sát và email, kèm theo đường dẫn đến bảng câu hỏi trực tuyến Bảng câu hỏi chính thức có thể được tìm thấy trong Phụ lục 03 của luận văn này.
Dữ liệu được thu thập đã được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 để đánh giá sơ bộ các thang đo, thực hiện phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết của các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy, nhằm làm rõ các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu này giúp các nhà quản trị nhận diện mối liên hệ giữa giao tiếp nội bộ và sự gắn kết nhân viên, đồng thời nắm bắt được hành vi và cảm nhận của nhân viên đối với tổ chức Từ đó, các nhà quản trị có thể phát triển các chính sách và chiến lược truyền thông hiệu quả, tạo ra các kênh giao tiếp tích cực để tiếp cận nhân viên, nâng cao sự gắn kết và tạo lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực, đảm bảo thành công cho tổ chức.
Bố cục của luận văn
Chương 1: trình bày tóm lược lý do, mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi, phương pháp nghiên cứu cũng như cấu trúc và tóm tắt dành cho các nhà quản trị
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu Thực hiện các kiểm định như độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA cho 2 thang đo sự giao tiếp nội bộ và sự gắn kết với tổ chức
Chương 4: Kết quả nghiên cứu – Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá thảo luận kết quả Chương 5: Kết luận và kiến nghị - Tóm tắt các kết quả và đưa ra các biện luận, ý nghĩa và tính ứng dụng của nghiên cứu Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị các bước nghiên cứu tiếp theo
CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này nhằm mục đích giới thiệu các khái niệm và lý thuyết liên quan đến giao tiếp nội bộ, đồng thời khám phá sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Bài viết sẽ làm rõ mối liên hệ giữa các thành phần trong hai biến chính là sự tham gia của nhân viên và các yếu tố liên quan, đồng thời xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới về hai biến này Những lý thuyết này sẽ là nền tảng cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết liên quan.
2.1 Lý thuyết về giao tiếp nội bộ
Giao tiếp nội bộ, hay còn gọi là giao tiếp nhân viên, là một phần quan trọng trong quan hệ công chúng nội bộ, giúp tăng cường sự hiểu biết và kết nối giữa các thành viên trong tổ chức.
- Theo Deetz (2001), giao tiếp nội bộ là cách để mô tả và giải thích các hành vi, sự việc trong tổ chức
Theo Dodd (2004), giao tiếp nội bộ được định nghĩa là hành động mà trong đó các thành viên tham gia diễn giải thông tin thông qua việc tương tác, gửi và nhận tin nhắn qua các kênh giao tiếp, tùy thuộc vào bối cảnh của tổ chức.
Giao tiếp nội bộ được định nghĩa bởi Kalla (2005) là "tất cả các thông tin chính thức và không chính thức diễn ra trong nội bộ các cấp của một tổ chức" Định nghĩa này nhấn mạnh vai trò quan trọng của việc trao đổi thông tin trong tổ chức để đảm bảo sự hiệu quả và liên kết giữa các bộ phận.
(2000) định nghĩa chúng là "đầy đủ các cách thức con người giao tiếp với nhau trong tổ chức "
Giao tiếp nội bộ, theo Theo Berger (2008), là một quá trình trung tâm trong tổ chức, nơi người lao động chia sẻ thông tin và xây dựng mối quan hệ ý nghĩa Nó đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa và giá trị của tổ chức Berger khẳng định rằng thông tin nội bộ là một trong những hoạt động chủ đạo, giúp cá nhân và nhóm phối hợp để đạt được mục tiêu, đồng thời là phương thức thiết yếu trong ra quyết định, giải quyết vấn đề và quản trị sự thay đổi.
Giao tiếp nội bộ là quá trình trao đổi thông tin giữa các nhân viên và bộ phận trong một tổ chức, diễn ra ở mọi cấp độ và phân nhánh Hình thức giao tiếp này có thể chính thức hoặc không chính thức, bao gồm các phương thức từ trên xuống, từ dưới lên, hoặc ngang hàng Các hình thức giao tiếp nội bộ đa dạng như họp báo, phỏng vấn, hội đồng, cuộc họp, ghi nhớ, bản tin, mạng nội bộ với công nghệ hỗ trợ, và các báo cáo.
Giao tiếp nội bộ là cơ hội để nhân viên thể hiện đam mê và thúc đẩy tổ chức Sự tham gia của họ trong định hướng tổ chức giúp truyền tải thông điệp rõ ràng, giáo dục về thương hiệu và nâng cao mức độ hài lòng Để đạt được điều này, giao tiếp nội bộ cần khuyến khích nhân viên tiếp cận cá nhân và sáng tạo Việc lập kế hoạch, thực hiện và đo lường giao tiếp nội bộ cần có sự chỉ đạo tích hợp Học tập, làm việc, đánh giá và phản hồi thông tin cho nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng sự hài lòng Theo Whitworth (2011), hệ thống giao tiếp nội bộ bao gồm ba loại hình cơ bản: giao tiếp phân cấp, giao tiếp đại chúng và mạng xã hội.
Giao tiếp phân cấp bao gồm các hình thức giao tiếp từ trên xuống, từ dưới lên, và ngang hàng giữa các cấp bậc như giám đốc điều hành, quản lý, giám sát và nhân viên không quản lý.
Giao tiếp từ trên xuống (Downward communication) là quá trình truyền tải thông điệp từ cấp quản lý đến cấp dưới trong hệ thống phân cấp, và đây là khía cạnh được nghiên cứu nhiều nhất trong giao tiếp chính thức Loại hình này chủ yếu mang tính chất cung cấp thông tin hoặc chỉ thị, với ví dụ điển hình là giao tiếp nội bộ giữa các nhà quản lý và nhân viên Các kênh giao tiếp nội bộ từ trên xuống thường được sử dụng bao gồm hướng dẫn sử dụng, sổ tay nhân viên, tạp chí, biên bản ghi nhớ, báo cáo hàng năm, áp phích và bản tin, mỗi mục đều cần có mục đích cụ thể và được trình bày rõ ràng.
Giao tiếp từ trên xuống thường không hiệu quả do gặp phải nhiều vấn đề như thông tin vô nghĩa, hỗn hợp và quá tải thông tin Phương pháp này có thể dẫn đến sự lệch lạc trong thông tin, khiến người lao động cảm thấy họ không nhận đủ thông tin liên quan đến công việc của mình, dù có nhiều kênh thông tin khác nhau.
Kết luận về sự cân nhắc giữa số lượng và chất lượng thông tin cho thấy nhân viên thường nhận quá nhiều thông tin không liên quan đến công việc của họ Nhiều nhà nghiên cứu chỉ ra rằng tổ chức thường dựa vào các phương pháp trung gian để truyền đạt thông điệp, dẫn đến việc bỏ quên giao tiếp mặt đối mặt, một nhu cầu cơ bản của con người Cần lưu ý rằng trong giao tiếp từ trên xuống, thông điệp có thể bị thay đổi khi được truyền từ quản lý đến nhân viên, với khả năng thông tin bị thêm bớt hoặc kết hợp, làm mất đi tính nguyên bản của thông điệp.
Giao tiếp hướng lên là hình thức giao tiếp nội bộ diễn ra từ cấp thấp đến cấp cao hơn, như từ nhân viên đến nhà quản lý Các phương thức giao tiếp này bao gồm hộp thư góp ý, khảo sát sự hài lòng của nhân viên, chính sách mở cửa, các cuộc họp và phỏng vấn Các nhà quản lý cần chấp nhận ý tưởng mới và khuyến khích sự thẳng thắn từ nhân viên, đồng thời tạo điều kiện để họ dễ dàng tiếp cận Giao tiếp hướng lên rất quan trọng vì nó giúp nhân viên hòa nhập vào tổ chức và nâng cao quy trình ra quyết định.
1 Nhận được những ý tưởng có giá trị từ cấp dưới
2 Tạo điều kiện cho sự chấp nhận các thông điệp từ cấp trên đưa xuống
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 2 đã trình bày lý thuyết về giao tiếp nội bộ và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Mô hình nghiên cứu cũng đã được xây dựng kèm theo các giả thuyết Chương 3 sẽ tiếp tục giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và đánh giá thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô hình và các giả thuyết đã nêu ở chương 1
Chương 3 gồm các phần: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) phương pháp chọn mẫu và xử lý dữ liệu và (3) xây dựng thang đo
Nghiên cứu về tác động của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức được tiến hành qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ đã được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, với sự tham gia của 20 người làm việc tại các doanh nghiệp ở TP Hồ Chí Minh Qua quá trình này, các vấn đề cần thiết đã được xác định để đưa vào nghiên cứu, đồng thời định hình các thành phần và yếu tố trong thang đo giao tiếp nội bộ Dàn bài thảo luận nhóm được trình bày trong bảng Phụ lục 1.
Kết quả từ thảo luận nhóm cho thấy, các thành viên đều nhận thức rõ về các yếu tố của giao tiếp nội bộ Họ đồng thuận rằng giao tiếp nội bộ là yếu tố then chốt để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, từ đó góp phần vào sự ổn định và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Các tham gia viên đều đồng thuận rằng cả 5 yếu tố đã nêu đều quan trọng và đầy đủ để thể hiện giao tiếp nội bộ trong tổ chức, không cần bổ sung thêm yếu tố nào khác.
Dựa trên ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát đã được thiết kế và thử nghiệm để điều chỉnh cách trình bày ngôn ngữ Cuối cùng, bảng câu hỏi chính thức đã được sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Nghiên cứu định lượng được tiến hành trong giai đoạn nghiên cứu chính thức tại TP.Hồ Chí Minh, thông qua việc thu thập thông tin từ nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp qua phỏng vấn trực tiếp và bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được sẽ được sử dụng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu.
Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu sau:
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu
Thảo luận nhóm Điều chỉnh thang đo
Khảo sát Đánh giá sơ bộ thang đo
Kiểm định các giả thuyết
Phân tích kết quả xử lý số liệu
Loại bỏ các yếu tố có Alpha thấp Kiểm định EFA
3.2 Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện, tập trung vào các nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP Hồ Chí Minh Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp và qua email để thuận lợi cho việc thu thập dữ liệu Đối tượng khảo sát bao gồm những nhân viên tham gia các lớp học ban đêm tại một số trường đại học như Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh và Đại học Mở TP Hồ Chí Minh, nhằm tối ưu hóa thời gian và chi phí nghiên cứu.
Kích thước mẫu trong nghiên cứu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng, số lượng tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời Luận văn này áp dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), trong đó kích thước mẫu được xác định dựa trên kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường Theo nghiên cứu, kích thước mẫu hợp lý là 5 mẫu cho mỗi ước lượng Với 26 biến độc lập về giao tiếp nội bộ và 9 biến từ thang đo Tower Perrin (2003) về sự gắn kết nhân viên, mẫu tối thiểu cần đạt là (26 + 9) * 5 = 175 mẫu Do đó, kích thước mẫu dự kiến cho nghiên cứu này là 200 mẫu.
3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu
Quá trình xử lý số liệu được thực hiện trên phần mềm SPSS 16.0 và sẽ lần lượt theo các bước sau:
Để đảm bảo độ tin cậy của các thang đo, bước đầu tiên là kiểm định độ tin cậy của thang đo của Dennis (1975) và thang đo sự gắn kết nhân viên của Towers Perrin (2003) bằng công cụ Cronbach’s Alpha Các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ, cụ thể là những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 và thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6.
+ Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi thực hiện đánh giá sơ bộ thang đo, nghiên cứu tiếp tục với phân tích nhân tố EFA để nhận diện các nhân tố giải thích cho biến thành phần, giúp khám phá khái niệm nghiên cứu và loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu Mục đích của phân tích này là kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu, với điều kiện các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp Principal Component, với phép quay Varimax và dừng lại khi các yếu tố có Eigenvalue bằng 1 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích đạt 50% trở lên.
+ Bước 3: Phân tích hồi quy
Phân tích hồi quy tuyến tính giúp xác định mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập đến biến phụ thuộc Quá trình này bao gồm việc kiểm tra tính phù hợp của mô hình, xây dựng mô hình hồi quy bội và kiểm định các giả thuyết liên quan.
Tất cả các biến quan sát trong nghiên cứu đều được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm, trong đó lựa chọn số 1 biểu thị "Hoàn toàn không đồng ý" và lựa chọn số 5 thể hiện "Hoàn toàn đồng ý" với các câu phát biểu.
3.3.1 Thang đo về giao tiếp nội bộ
Thang đo giao tiếp nội bộ được phát triển dựa trên lý thuyết của Dennis (1975), nhưng do sự khác biệt về văn hóa và môi trường làm việc, các thang đo từ các nước phát triển có thể không phù hợp với thị trường Việt Nam Qua thảo luận nhóm và nghiên cứu sơ bộ với mẫu n = 20, các biến quan sát đã được điều chỉnh để phù hợp với ngữ cảnh và cách diễn đạt của đối tượng nghiên cứu Kết quả cuối cùng của thang đo giao tiếp nội bộ bao gồm 5 thành phần và 26 biến quan sát chính thức (tham khảo bảng câu hỏi trong phụ lục 03).
Kết quả thảo luận nhóm chỉ ra rằng trong thang đo nguyên gốc có một số câu hỏi tương tự nhau về một khía cạnh, đồng thời cũng có những câu hỏi không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Việt Nam, vì vậy đề xuất lược bỏ những câu hỏi này (xem thêm chi tiết trong phụ lục 02).
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 3 trình bày phương pháp thực nghiệm nghiên cứu nhằm xây dựng đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Chương 4 trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định thang đo lường, thực hiện phân tích hồi quy để xem xét ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ đến thành phần sự gắn kết
4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu
Tổng số mẫu khảo sát đã gởi đi (thông qua gởi trực tiếp bản in là 200 và email là
Trong tổng số 300 phiếu phát ra, có 232 phiếu trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ 77,33% Trong số đó, 156 phiếu được gửi trực tiếp và 76 phiếu qua email Phân loại 232 người tham gia theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, chức danh và loại hình tổ chức đang công tác được trình bày chi tiết trong phụ lục 4.
- Về giới tính, có 88 nam (37.9%) và 144 nữ (62.1%)
- Về độ tuổi, người trả lời trong độ tuổi dưới 30 chiếm đa số với tỷ lệ tương ứng là 43.1%, từ 26 đến 32 tuổi chiếm 38.4%, và lớn hơn 32 tuổi chiếm 18.5%
- Về trình độ chuyên môn, 20.3 là cao đằng , 34.1% là đại học và 45.7% là sau đại học
- Về thời gian làm việc, tỷ lệ nhân viên có thâm niên dưới 3 năm là 25.9%, từ 3 đến 6 năm là 47.8% và từ 6 năm trở lên là 26.3%
- Về chức danh thực hiện công việc, có 47.8% là nhân viên, 47.0% là trưởng nhóm/kiểm soát viên, 4.3% là trưởng/phó phòng
Kết quả thống kê mẫu khảo sát được tóm tắt qua bảng sau:
B ả ng 3.2: Thông tin mô t ả m ẫ u kh ả o sát
Mẫu n = 232 Tần số % % tích lũy
Cao đẳng, trung cấp 47 20.26 20.26 Đại học 79 34.05 54.31
Chức danh trong tổ chức
Tổ/nhóm trưởng, kiểm soát viên 109 46.98 95.69
4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo
Trước khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, dữ liệu nghiên cứu cần được kiểm định thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha để xác định độ tin cậy Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nên lớn hơn 0.3 và Cronbach’s Alpha nên lớn hơn 0.6 Trong nghiên cứu này, điều kiện chấp nhận cho biến quan sát được đề xuất là như vậy.
- Thứ nhất : Giá trị Cronbach’s Alpha phải > 0.6
- Thứ hai: Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất trong thành phần phải > 0.3
4.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thang đo thành phần giao tiếp nội bộ
Thang đo giao tiếp nội bộ được đo lường theo 5 thành phần với 26 biến quan sát, kết quả kiểm định sơ bộ được trình bày trong bảng sau:
B ả ng 4.1: Cronbach’s Alpha c ủ a thang đ o các thành ph ầ n giao ti ế p n ộ i b ộ
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến
Thành phần Giao tiếp cấp trên - cấp dưới
Thành phần Chất lượng thông tin
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến
Thành phần Cởi mở với cấp trên
Thành phần Cơ hội giao tiếp hướng lên
Thành phần Sự tin cậy của thông tin
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát, được trình bày trong bảng 4.1, cho thấy tất cả các thành phần đều đạt hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 Hơn nữa, khi loại từng biến quan sát, hệ số Cronbach’s Alpha đều thấp hơn so với giá trị ban đầu, và hệ số tương quan biến – tổng trong mỗi thành phần đều vượt quá 0.3, ngoại trừ thành phần Chất lượng thông tin với biến CL6 (“Anh/Chị được thông báo cách tốt nhất để đạt mục tiêu trong công việc”), có hệ số tương quan chỉ đạt 0.2, thấp hơn yêu cầu tối thiểu.
Bảng 4.2: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần giao tiếp nội bộ
STT Thành phần Số biến quan sát
Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất (phải > 0.3)
3 Cởi mở với cấp trên 4 0.870 0.66
4 Cơ hội giao tiếp hướng lên 3 0.926 0.85
Chúng ta chưa nên loại bỏ biến CL6 ngay lập tức; thay vào đó, hãy để bước phân tích EFA tiếp theo đưa ra kết luận rõ ràng hơn về biến này Vì vậy, trong giai đoạn kiểm tra hiện tại, chúng ta sẽ tạm thời chấp nhận cả hai khả năng.
4 thành phần và chưa thực sự loại biến nào trong tổng số 26 biến của thang đo giao tiếp nội bộ
4.2.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thang đo thành phần sự gắn kết nhân viên
Thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức bao gồm 2 thành phần và 9 biến quan sát, được trình bày trong bảng kết quả kiểm định sơ bộ.
Bảng 4.3: Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần sự gắn kết nhân viên
Thành phần sự gắn kết tự nguyện
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến
Thành phần sự gắn kết nhận thức
Kết quả phân tích cho thấy tất cả các thành phần sự gắn kết đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6, và các biến quan sát trong các thành phần này có hệ số tương quan biến tổng vượt quá 0.3 Do đó, các biến đo lường trong các thành phần này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 4.4: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức
STT Thành phần Số biến quan sát
Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất (phải > 0.3)
4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Sau khi hoàn thành đánh giá sơ bộ thang đo, nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) Trong quá trình EFA, các nhà nghiên cứu chú trọng đến một số tiêu chí quan trọng để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
- Thứ nhất hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) >= 0.5 với mức ý nghĩa kiểm định Bartlett 0.5
- Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích >= 50% và Eigenvalue có giá trị >= 1
Trong phân tích EFA, hệ số tải nhân tố cao nhất của một biến quan sát phải có sự chênh lệch lớn hơn hoặc bằng 0.3 so với các nhân tố khác để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố Điều này có nghĩa là biến đó cần tải mạnh lên nhân tố mà nó đo lường Khi áp dụng phương pháp Phân tích mô hình thành phần chính (PCA) cho thang đo giao tiếp nội bộ và thang đo sự gắn kết nhân viên của Tower Perrin, chúng tôi sử dụng phép xoay trục Varimax và tiêu chí điểm dừng khi trích xuất các yếu tố có Eigenvalue.
> 1 được sử dụng để diễn giải kết quả của EFA
4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo giao tiếp nội bộ trong tổ chức của thang đo thành phần giao tiếp nội bộ tiếp tục được đưa vào kiểm định EFA
Kết quả phân tích EFA sơ bộ với phép xoay Varimax cho thấy biến CL6 (“Anh/Chị được thông báo cách tốt nhất để đạt mục tiêu trong công việc”) có hệ số tải cao nhất trên nhân tố Chất lượng thông tin là dưới 0.5 Điều này cho thấy biến CL6 vi phạm điều kiện thứ ba, yêu cầu hệ số tải cao nhất phải nhỏ hơn hoặc bằng 0.5.
B ả ng 4.5: Ki ể m đị nh KMO và Barlett cho thang đ o giao ti ế p n ộ i b ộ
H ệ s ố KMO trong ki ể m đị nh Bartlett cho thang đ o giao ti ế p n ộ i b ộ
Hệ số kiểm định sự tương hợp của mẫu (Kaiser-Meyer-Olkin) 0.846
Kiểm định Bartlett Chi-Square 3,245.016
Số bậc tự do (df) 300
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA cho thang đo giao tiếp nội bộ
Ma tr ậ n xoay nhân t ố đ ã hi ệ u ch ỉ nh ( đ ã lo ạ i bi ế n CL6) cho thang đ o giao ti ế p n ộ i b ộ
Biến quan sát Các nhân tố trích được
Từ kết quả kiểm định EFA (Bảng 4.6) ta thấy có 25 biến đạt yêu cầu và được trích thành 5 nhân tố như sau:
Nhóm nhân tố 1 bao gồm 7 biến quan sát liên quan đến Giao tiếp cấp trên-cấp dưới, được ký hiệu là GIAOTIEP (GT1, GT2, GT3, GT4, GT5, GT6, GT7).
Nhóm nhân tố 2 bao gồm 8 biến quan sát thuộc thành phần Chất lượng thông tin, được ký hiệu là CHATLUONG Các biến này gồm CL1, CL2, CL3, CL4, CL5, CL7, CL8 và CL9, tất cả đều liên quan đến việc đánh giá và cải thiện chất lượng thông tin.
Nhóm nhân tố 3 bao gồm 4 biến quan sát thuộc thành phần Cởi mở với cấp trên, được ký hiệu là COIMO (CM1, CM2, CM3, CM4).
Nhóm nhân tố 4, được ký hiệu là COHOI, bao gồm ba biến quan sát thuộc thành phần Cơ hội giao tiếp hướng lên (CH1, CH2, CH3).
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Chương 4 thực hiện phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, thảo luận các kết quả nghiên cứu Chương này thực hiện đánh giá tổng hợp về các kết quả tìm được trong nghiên cứu và trình bày một số kiến nghị nhằm phát triển giao tiếp nội bộ và làm tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Nghiên cứu đầu tiên đã kiểm định và đo lường sự phù hợp của thang đo giao tiếp nội bộ và thang đo sự gắn kết nhân viên của Tower Perrin Kết quả phân tích yếu tố khám phá (EFA) cho thấy thang đo sự gắn kết nhân viên phù hợp với điều kiện Việt Nam, đảm bảo tính tương đồng cao với hai thành phần chính Đối với thang đo giao tiếp nội bộ, bảng câu hỏi của Dennis đã được điều chỉnh để trở nên gần gũi hơn với người trả lời.
Phân tích hồi quy cho thấy có mối quan hệ tuyến tính giữa các yếu tố tác động và sự gắn kết của nhân viên Cụ thể, giao tiếp cấp trên – cấp dưới, chất lượng thông tin, cởi mở với cấp trên, cơ hội giao tiếp hướng lên và độ tin cậy của thông tin đều có tác động tích cực đến sự gắn kết tự nguyện của nhân viên, trong đó giao tiếp cấp trên – cấp dưới có ảnh hưởng mạnh nhất (β = 0.341) Đối với sự gắn kết nhận thức, cơ hội giao tiếp hướng lên là yếu tố có tác động mạnh nhất (β = 0.380), tiếp theo là sự cởi mở với cấp trên (β = 0.335) và chất lượng thông tin (β = 0.255).
Trong nghiên cứu khảo sát này, giá trị trung bình của các biến thành phần trong cả hai thang đo đều không cao, với giá trị trung bình xấp xỉ 3.00, tương đồng với kết quả gắn kết nhân viên trong nghiên cứu của Thái Kim Phong (2011) cho thấy mức độ gắn kết nhận thức đạt 4.968 và gắn kết tự nguyện đạt 4.615 Theo báo cáo của Blessing White (2013), Trung Quốc có mức độ gắn kết nhân viên thấp nhất (22%) trong các khu vực khảo sát, điều này có thể dự đoán được khi so sánh với Việt Nam, nơi có nhiều nét văn hóa, kinh tế và xã hội tương đồng Các công ty ở Việt Nam thường có xu hướng phân cấp rõ ràng, khác với doanh nghiệp phương Tây cho phép sự tương tác lớn giữa quản lý và nhân viên Điều này dẫn đến việc nhân viên Việt Nam ít có cơ hội để thể hiện quan điểm và ý kiến của mình một cách cởi mở, trong khi các nhà lãnh đạo thường ra quyết định mà không tham khảo ý kiến rộng rãi.
5.2.1 Các kiến nghị hoàn thiện các thành phần của giao tiếp nội bộ
Dựa trên phân tích về các yếu tố giao tiếp nội bộ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, tác giả đưa ra một số kiến nghị nhằm cải thiện giao tiếp nội bộ và tăng cường sự kết nối của nhân viên với tổ chức.
Giao tiếp cấp trên – cấp dưới
Mối quan hệ giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Để cải thiện sự giao tiếp này, các nhà quản trị cần chú trọng đến việc xây dựng kênh liên lạc hiệu quả và thường xuyên giữa các cấp bậc.
Để quản lý hiệu quả, việc phát triển mối quan hệ làm việc chặt chẽ với từng nhân viên là rất quan trọng Điều này bao gồm việc thường xuyên giao tiếp với họ, ít nhất hai hoặc ba lần mỗi tuần, và cung cấp phản hồi chính thức về công việc của họ Khi nhân viên cảm thấy kết nối với nhà quản lý, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn Ngoài ra, sự hiểu biết sâu sắc về từng nhân viên cho phép nhà quản lý điều chỉnh phong cách giám sát phù hợp hơn Nhân viên sẽ dễ dàng chia sẻ những mối quan tâm hàng ngày và khi được hỏi về công việc, họ sẽ cung cấp thông tin cần thiết, giúp nhà quản lý hỗ trợ họ vượt qua rào cản và giải quyết vấn đề trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.
Để theo dõi tiến độ và thông tin phản hồi, cần thường xuyên gặp gỡ từng nhân viên, lên lịch các cuộc họp định kỳ để thảo luận về sự tiến bộ và các trở ngại trong công việc Trong các cuộc họp này, cung cấp phản hồi và sự công nhận, giải thích nhiệm vụ mới, nêu rõ kỳ vọng về hiệu suất, và cung cấp thông tin về đơn vị công tác Đồng thời, cần đáp ứng các câu hỏi và mối quan tâm của nhân viên, cũng như đánh giá tiến độ kế hoạch phát triển Tần suất các cuộc họp riêng sẽ thay đổi tùy theo từng nhân viên, nhiệm vụ và công việc cụ thể.
Chuyển giao kiến thức nên được xem như một chu kỳ tuần hoàn, trong đó cả hai bên đều mang lại kiến thức mới cho nhau Khi kiến thức được chia sẻ, nó sẽ được kết hợp và gia tăng, tạo ra mức tăng trưởng tri thức hấp dẫn hơn, từ đó khuyến khích việc chia sẻ nhiều hơn Quy trình này tiếp diễn liên tục, góp phần vào sự phát triển và cải tiến tri thức chung.
Để xây dựng một nền văn hóa kiến thức thân thiện, các nhà quản lý cần khuyến khích một tinh thần tích cực trong việc tạo ra và chia sẻ tri thức Họ nên đánh giá cao những hoạt động như học tập liên tục, thử nghiệm, sáng tạo, đổi mới và tạo điều kiện cho nhân viên được phép phạm sai lầm.
Phát triển hệ thống công nghệ thông tin là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các kho lưu trữ thông tin, bao gồm ba loại chính: kiến thức bên ngoài (như thông tin từ đối thủ cạnh tranh), kiến thức nội bộ chính thức (bao gồm tài liệu tiếp thị, chính sách, thủ tục và báo cáo nghiên cứu), và kiến thức nội bộ không chính thức (như phần mềm chia sẻ, thực hành tốt nhất, bài học kinh nghiệm và bí quyết cơ sở dữ liệu) Những kho lưu trữ này không chỉ cung cấp cho nhân viên đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả mà còn thể hiện sự quan tâm của cấp quản lý đối với nhân viên.
- Lựa chọn các kênh giao tiếp nội bộ phù hợp a Tạp chí nội bộ
Xuất bản định kỳ với ít trang, tài liệu này nêu rõ các chính sách và hoạt động hiện tại trong doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên chia sẻ ý kiến của mình Mạng nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối và truyền tải thông tin giữa các thành viên trong công ty.
Mạng nội bộ là công cụ hiệu quả giúp nhân viên trao đổi thông tin và nhận phản hồi nhanh chóng Bản tin nội bộ có thể được gửi qua mạng này một cách dễ dàng, đồng thời nó cũng cho phép lưu trữ tài liệu doanh nghiệp trong một môi trường giao tiếp tương tác.
Giao tiếp qua mạng nội bộ và email là phương tiện hiệu quả để truyền tải thông tin doanh nghiệp, tương tự như tạp chí nội bộ, nhưng chú trọng vào việc giúp người đọc dễ dàng tiếp cận và nắm bắt tin tức.
Thông qua các cuộc họp nhóm và hội nghị quản lý, doanh nghiệp có thể giải đáp thắc mắc của nhân viên và truyền tải những thông điệp kinh doanh quan trọng.
