5.2.1 Các kiến nghị hoàn thiện các thành phần của giao tiếp nội bộ
Dựa trên kết quả phân tích của thanh phần giao tiếp nội bộ có tác động đến sự gắn kết với tổ chức và mức độ đánh giá của nhân viên về các yếu tố này, tác giả đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao giao tiếp nội bộ, gia tăng sự gắn kết nhân viên với tổ chức.
Giao tiếp cấp trên – cấp dưới
Mối quan hệ trong giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới sẽ giúp nhân viên gắn kết hơn với tổ chức. Để nâng cao sự giao tiếp cấp trên – cấp dưới , các nhà quản trị cần :
- Phát triển một mối quan hệ làm việc chặt chẽ với mỗi nhân viên. Hãy nhớ rằng bản chất của quản lý hiệu quả là một cuộc đối thoại giữa các nhân viên và giám sát viên của họ. Phát triển các mối quan hệ làm việc chặt chẽ với mỗi nhân viên bằng cách nói chuyện riêng với họ một cách chính thức và thường xuyên (hai hoặc ba lần mỗi tuần). Bạn cũng có thể cung cấp thơng tin phản hồi chính thức về công việc của họ và cảm ơn họ vì những đóng góp của họ. Nếu nhân viên cảm thấy sự kết nối với nhà quản lý, họ sẽ gắn kết và thực hiện cơng việc tốt hơn. Ngồi ra, nhà quản lý càng biết rõ về mỗi nhân viên , thì họ sẽ có thể điều chỉnh cách tiếp cận giám sát một cách tốt hơn. Nhân viên có thể “kể” với quản lý các mối quan tâm hàng ngày của họ nhưng nếu quản lý hỏi về công việc của họ, họ sẽ chia sẻ, cho phép quản lý giúp họ vượt qua những rào cản để nâng cao hiệu suất và tìm hiểu về các vấn đề trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.
- Thường xuyên gặp gỡ với từng người lao động để theo sát tiến độ và thông tin phản hồi. Lên lịch các cuộc họp thường xuyên với mỗi nhân viên để thảo luận về sự tiến bộ của nhân viên trên cơng việc hiện tại và bất kỳ trở ngại có thể cản trở công việc, cung cấp các phản hồi và sự cơng nhận với nhân viên; giải thích nhiệm vụ mới, nêu sự kỳ vọng cao về hiệu suất của nhân viên, cung cấp thông tin về đơn vị công tác hoặc tổ chức, đáp ứng các câu hỏi của người lao động hoặc quan tâm và đánh giá tiến độ về kế hoạch phát triển. Tần số tối ưu của các cuộc họp riêng sẽ thay đổi với các nhân viên, nhiệm vụ của mình, và cơng việc.
- Cần xem chuyển giao kiến thức là một chu kỳ tuần hoàn : cả hai bên mang lại kiến thức mới cho nhau; khi kiến thức được chia sẻ, kiến thức sẽ được kết hợp và gia tăng, mức tăng của kiến thức sẽ thu hút chia sẻ nhiều hơn, và cứ thế tiếp diễn.
- Tạo một nền văn hóa kiến thức thân thiện : Những nhà quản lý cần nuôi dưỡng một định hướng tích cực tạo ra tri thức và chia sẻ. Ví dụ, họ chỉ ra rằng họ đánh giá cao những việc như liên tục học tập, thử nghiệm, sáng tạo, đổi mới và quyền được phép phạm sai lầm.
Chất lượng thông tin
- Phát triển hệ thống công nghệ thông tin: tạo các kho lưu trữ thơng tin. Có 03 loại kho lưu trữ thơng tin: kiến thức bên ngồi ( như đối thủ cạnh tranh) , kiến thức nội bộ chính thức (như tài liệu tiếp thị , các chính sách , thủ tục , báo cáo nghiên cứu , vv), và kiến thức nội bộ khơng chính thức ( như phần mềm chia sẻ , thực hành tốt nhất , bài học kinh nghiệm , bí quyết cơ sở dữ liệu , vv). Các kho này giúp nhân viên có đầy đủ thơng tin để có thể làm tốt cơng việc của mình cũng như thể hiện sự quan tâm sâu sát của cấp quản lý đối với nhân viên của mình.
- Lựa chọn các kênh giao tiếp nội bộ phù hợp a. Tạp chí nội bộ
Xuất bản định kỳ, chỉ cần ít trang, đề cập đến những chính sách, hoạt động đang diễn ra trong doanh nghiệp, là kênh để nhân viên chia sẻ suy nghĩ của họ.
b. Mạng nội bộ
Mạng nội bộ giúp nhân viên trao đổi thông tin và nhận phản hồi nhanh. Bản tin nội bộ có thể gửi qua mạng nội bộ một cách nhanh chóng. Mạng nội bộ cịn có thể lưu giữ các tài liệu doanh nghiệp thông qua một môi trường giao tiếp tương tác.
c. Bản tin điện tử
Là phương tiện giao tiếp thông qua mạng nội bộ và email, có mục đích cũng giống như tạp chí nội bộ nhưng nhấn mạnh tới người đọc để họ dễ dàng tiếp cận với tin tức của doanh nghiệp.
d. Giao tiếp trực tiếp
Thơng qua hình thức nhóm họp hay các hội nghị quản lý có thể giải đáp các thắc mắc của nhân viên cũng như truyền tải các thông điệp kinh doanh quan trọng đến họ. e. Bảng tin
Là một vật dụng không thể thiếu trong mỗi văn phòng. Bảng tin cung cấp các thông tin về sự kiện, lịch họp hay các quy định chính sách của doanh nghiệp.
- Việc đánh giá hiệu suất của nhân viên luôn được quan tâm. Tính chính xác và cơng bằng của việc đánh giá hiệu suất là một vấn đề phức tạp vì đánh giá hiệu suất có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố liên quan đến hiệu suất, chẳng hạn như người giám sát khơng có khả năng tự phân tích tác động của quy trình tổ chức , những thành kiến vô thức, ấn tượng cá nhân của quản lý với nhân viên, đánh giá thiên vị. Sự tự đánh giá cao bản thân của nhân viên cũng làm gia tăng sự phức tạp của việc đánh giá hiệu suất, nhân viên tin rằng họ xứng đáng được đánh giá cao và nếu họ không nhận được , họ kết luận rằng mình đã bị đối xử bất cơng, vấn đề này làm giảm sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Vì vậy việc thực hiện một bộ quy tắc đánh giá rõ ràng, minh bạch là cần thiết, giúp nhân viên tự đánh giá được bản thân, cũng như những mục tiêu kỳ vọng của tổ chức.
Cởi mở với cấp trên
- Để giao tiếp tốt trước hết mọi người cần phải cởi mở. Nếu bạn ln giữ một vẻ ngồi khó gần thì chắc chắn sẽ chẳng có nhiều người muốn tiếp xúc với bạn và do đó sẽ khơng có nhiều cơ hội để giao tiếp
- Chia sẻ là một hành động có thể gắn kết con người lại với nhau rất nhanh. Hãy chia sẻ với đồng nghiệp những kiến thức, kinh nghiệm đã học được trong cách giải quyết vấn đề, trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Đến lượt họ khi cảm thấy tin tưởng bạn cũng sẽ chia sẻ những hiểu biết của họ cho bạn. Như vậy cùng một lúc bạn vừa thu được kiến thức lại vừa có thêm những người bạn
- Lắng nghe và ghi nhận kịp thời các ý kiến trong q trình giao tiếp. Ln làm nhân viên cảm thấy an tâm khi trao đổi với quản lý mà không sợ các hậu quả tiêu cực .
Cơ hội giao tiếp hướng lên
- Một điều kiện tiên quyết để gắn kết nhận thức của người lao động là có thể bày tỏ
quan điểm cá nhân. Những người đóng góp ý kiến hoặc cải thiện cơng việc nên được cơng nhận và khen thưởng. Thật là khó chịu khi người lao động muốn tạo một sự khác
biệt tích cực, họ đầu tư thời gian và nỗ lực trong việc hoàn thành các ý tưởng , mà chẳng có phản hồi gì cho sự đóng góp của họ, do đó họ ngừng đóng góp ý tưởng cho tổ chức. Vì vậy, các quản lý cần ln cư xử với nhân viên như các đối tác trong việc đạt được các mục tiêu, điều này sẽ gửi một thông điệp mạnh mẽ đến nhân viên rằng họ rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức và các nhà lãnh đạo đang phụ thuộc vào họ. Lắng nghe ý kiến của người lao động và công khai công nhận giá trị của họ bằng cách tác động vào chúng những cách tiếp cận mạnh mẽ để xây dựng sự gắn kết nhân viên
- Cho tất cả các nhân viên cơ hội để đóng góp và phát triển. Tiến hành đánh giá hàng năm hoặc nửa năm trong những thế mạnh và nhu cầu phát triển của mỗi nhân viên. Cung cấp cơ hội phát triển cho tất cả nhân viên, bao gồm cả việc đào tạo cụ thể cho công việc hiện tại và phát triển kỹ năng . Áp dụng mơ hình u cầu và phản hồi. Làm gương cho nhân viên bằng cách yêu cầu họ giám sát và phản hồi về cách quản lý của các quản lý, luôn chia sẻ với các nhân viên thông tin phản hồi từ người quản lý cấp cao hơn mà bạn nhận được. Thảo luận với nhân viên về kế hoạch sử dụng các thông tin phản hồi nhận được từ nhân viên.
- Phát triển hệ thống kênh giao tiếp trong tổ chức, tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhân viên bày tỏ ý kiến của mình
Tin cậy thơng tin
Xây dựng lòng tin của nhân viên và sự tự tin thông qua thường xuyên , giao tiếp cởi mở .
Đầu tư công sức đúng mức trong việc đạt được sự tôn trọng và tin tưởng của nhân viên bằng cách công khai chia sẻ thông tin về tổ chức , cả tích cực và tiêu cực , từ việc sắp xếp và hành động , và làm cho người lao động cảm thấy an toàn để bày tỏ quan điểm của mình . Phát triển quan hệ cá nhân với các nhân viên thông qua các cuộc họp, thăm làm việc các trang web , trao đổi ý kiến , và các hình thức khác của giao tiếp.
Bất cứ phương pháp giao tiếp nhà quản lý chọn để xây dựng lòng tin với nhân viên, điều quan trọng là phải trung thực, sẵn sàng thừa nhận sai lầm, sắp xếp từ ngữ rõ ràng, dễ hiểu. Điều này cũng rất quan trọng để khuyến khích nhân viên để thể hiện một cách an toàn mối quan tâm và quan điểm của mình và đảm bảo khơng có ảnh hưởng tiêu cực khi họ làm như vậy.
5.2.2 Các kiến nghị các kênh giao tiếp nội bộ
Kiến nghị các kênh giao tiếp sẽ giúp nhà quản lý truyền thông và quản lý nội bộ đưa ra quyết định lựa chọn các kênh giao tiếp một cách đúng đắn và hiệu quả để truyền thông điệp và hiểu được những phản hồi của người nhận được thơng điệp.
Thuận lợi Bất lợi
Họp nhóm
- Tạo mối quan hệ cá nhân và đồng đội trong nhóm
- Cơ hội để thảo luận, trả lời , đặt câu hỏi và đưa ra ý kiến
- Giám sát có thể tạo điều kiện cho phiên tương tác trực tiếp
- Có thể giúp xây dựng sự hiểu biết và sự hịa mình cho nhân viên
Thành công dựa vào kỹ năng của trưởng nhóm
Cần có thời gian gắn bó cho nhà quản lý và nhân viên
Cẩn thận với nội dung truyền đạt; các kênh giao tiếp khác có thể hiệu quả hơn cho việc truyền đạt thông tin
Email - Có thể tiếp cận với lượng lớn nhân viên một cách nhanh chóng
- Hiệu quả về chi phí, sử dụng đơn giản
- Thông điệp được cân nhắc và quản lý dễ dàng
- Trực tiếp tiếp cận với người
Không phải ai cũng có thể truy cập
Có thể khơng được giải thích một cách cởi mở và khách quan
Không thể đối thoại hay thảo luận
nhận thông điệp
- Thường dành cho thông báo, nhận thức, hay các hướng dẫn
Mạng nội bộ
- Nhanh và nhất quán
- Khả năng là vô tận – có thể mang tính giải trí và trực quan linh động
- Tốt cho lưu trữ thông tin, tham khảo và nâng cao nhận thức
- Chia sẻ thông tin và các bản tin, tốt cho sự tham gia và thảo luận
- Có thể thống kê những người đang theo dõi
Không phải ai cũng có thể truy cập
Mọi người có thể khơng có thời gian để đọc
Khó khăn cho việc kiểm sốt Có thể trở nên khơng phổ biến, khó khăn cho định hướng và nhiều thơng tin lỗi thời
Video - Năng động và có tính giải trí - Trình diễn những con người thực sự nói về kinh nghiệm của họ
- Camera khơng bao giờ nói dối – có thể chỉ ra sự tiến bộ
- Tạo sự kết nối con người ở những nơi khác nhau với lượng lớn người tham gia
- Thông điệp được quản lý
Có thể có chi phí cao
- Khơng thể tương tác riêng lẻ một mình
- Có thể khó khăn cho lực lượng lao động di chuyển thường xuyên.
Tạp chí được in ấn
- Tiếp cận đến toàn thể tổ chức với thông tin nhất quán
- Giảm áp lực thời gian khi nhân viên có thể đọc lúc nghỉ ngơi hoặc
Có thể bị xem như khơng đáng tin cậy, do sự thiên vị của người viết
trên xe buýt, vv.. cách nhanh chóng
Khó tạo sự kết nối liên quan với tất cả người đọc
Khơng có cơ hội để thảo luận hay kiểm tra sự thấu hiểu thông tin Âm
thanh
- Tốt cho lực lượng lao động làm việc từ xa
- Hiệu quả cho thông báo hoặc hướng dẫn
Chỉ đáp ứng cho những người đồng ý nghe thơng tin.
Bảng chú ý
- Có thể nhìn thấy và “bắt mắt” với nhân viên khi họ có quá nhiều áp lực thời gian, không thể đọc bất cứ điều gì khác
-Thường dành cho thông báo và hướng dẫn
Có thể mọi người sẽ khơng đọc Thường khơng có tác giả, nên sẽ khơng có người quản lý , gỡ xuống những bảng tin lỗi thời
Tin nhắn văn bản
- Dành cho tiếp cận với nhân viên làm việc từ xa
- Có thể cập nhật thông tin cho nhân viên hay quản lý trong khi họ nghỉ phép
Sẽ làm phiền mọi người rất nhanh chóng nếu lạm dụng phương thức này
5.3 Hạn chế và gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo
Do giới hạn về mặt thời gian và chi phí thực hiện nên nghiên cứu chắc chắn có những hạn chế nhất định:
- Thứ nhất, đề tài nghiên cứu chỉ tập trung đo lường mức độ ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên trên địa bàn TPHCM. Gía trị của nghiên cứu sẽ cao hơn nếu nghiên cứu được thực hiện tại các thành phố lớn khác trên lãnh thổ
Việt Nam như Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng và đây cũng chính là gợi ý cho nghiên cứu tiếp theo.
- Thứ hai, đây là một nghiên cứu thiên về định lượng nhiều hơn định tính, nên nó chỉ cho thấy mức độ tác động của các yếu tố nào của sự giao tiếp nội bộ ảnh hưởng đến thành phần nào của gắn kết với tổ chức. Qua đó, chỉ ra cho các doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao thành phần giao tiếp nội bộ nào nhằm tạo sự gắn kết cụ thể nào cho hiện trạng doanh nghiệp. Phần giải pháp chưa thực sự sâu sát, chưa nêu được các giải pháp cụ thể thiết thực cho các nhà quản lý doanh nghiệp
- Cuối cùng, nghiên cứu chỉ xem xét tác động của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết với tổ chức mà không xem xét các kênh giao tiếp trong từng loại hình doanh nghiệp đặc thù. Đây cũng là một hướng gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo
Mặc dù nghiên cứu có những hạn chế nhất định nhưng cũng đã góp phần nêu lên tác động, ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt
1. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu thị trường, NXB Lao Động
2. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu khoa học trong
quản trị kinh doanh, NXB Thống Kê
3. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động xã hội.
4. Thái Kim Phong (2011), Ảnh hưởng của chất lượng cuộc sống công việc đến sự
gắn kết nhân viên trong tổ chức. Trường Đại học kinh tế TP.HCM
Tài liệu tiếng Anh
5. Abdallah (2010), The impact of internal communication on guest satisfaction in hospitality establishments in cape town. The Cape Peninsula University of