Gắn kết nhân viên cũng như khám phá những yếu tố nào có thể giúp gắn kết tất cả các nhân viên tại nơi làm việc là rất quan trọng. Giao tiếp tổ chức trong các nghiên cứu đã chứng minh là một trong những yếu tố quan trọng giúp gắn kết nhân viên. Theo mơ hình những thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên của Robinson (2004), giao tiếp cũng là một thành phần có tầm quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự cảm nhận của nhân viên, góp phần gắn kết nhân viên với tổ chức.
Hình 2.1:Mơ hình những thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên của
Robinson (2004)
Các cá nhân trong tổ chức có cơ hội để phản ánh và thảo luận về kỳ vọng của mình đối với tổ chức. Cách tiếp cận giao tiếp nội bộ và gắn kết nhân viên một cách dân chủ sẽ cho kết quả tốt hơn so với chiến lược giao tiếp từ trên xuống. Gắn kết ở mức độ cao sẽ chuyển quyền sở hữu thông điệp đến tất cả mọi người trong tổ chức, do đó, mọi người có thể truyền đạt lại một cách tự do. Việc này đảm bảo rằng tất cả nhân viên sẽ hiểu rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị tổ chức và nhân viên sẽ lan truyền sự cam kết cao độ về thương hiệu của tổ chức. Trong một môi trường như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy tự do bày tỏ ý kiến, trình bày những khúc mắc, và cung cấp một số ý kiến đóng góp có lợi cho tổ chức.
Các nhà nghiên cứu đã xác định được một vài yếu tố khác biệt có sự tương tác tốt với mức độ thoải mái của các nhân viên trong tổ chức. Những yếu tố này bao gồm nhân viên có giá trị, đáng tin cậy, bất đồng quan điểm và sáng tạo của họ được hoan
Cảm thấy có giá trị và có liên quan Đào tạo, phát triển, sự nghiệp
Quản lý trực tiếp Hiệu suất và thẩm định Giao tiếp thơng tin Cơ hội bình đẳng và cư xử công bằng Lương và phúc lợi Sức khỏe & sự đảm bảo Sự hợp tác Thân thiện với gia đình Sự hài lịng cơng việc
Sự gắn kết (Engagement)
Quan trọng
nghênh, đóng góp của họ được trưng cầu, họ luôn được thông báo đầy đủ qua thông tin phản hồi. Thông thường, nhân viên luôn luôn muốn được lắng nghe và cũng để cảm thấy rằng họ đang góp phần vào kết quả tổ chức. Cách thức mà tổ chức nghe thông tin nhân viên của họ sẽ định hình, cho dù thơng tin có thể đến hoặc khơng đến một cấp quản lý cao hơn, họ vẫn cảm thấy có giá trị. Yêu cầu nhân viên cho các đề xuất và sau đó bỏ qua mà khơng cần giải thích, điều này sẽ làm nản lịng họ. Khi nhân viên biết rằng ý kiến của mình khơng được ghi nhận, họ bắt đầu cảm thấy tách biệt và khơng có ý nghĩa, cuối cùng ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên, và có thể dẫn đến hiệu suất kém. Thông tin phản hồi hay sự công nhận của nhà quản lý có thể xây dựng lịng tin, tăng cường sự gắn kết của nhân viên nhiều hơn và nhiều hơn nữa, thêm vào đó, nhân viên cảm thấy hạnh phúc, có động lực và họ đánh giá cao khi được đối xử tôn trọng.
Giao tiếp mang lại sự tin tưởng giữa người lao động và sử dụng lao động. Tin tưởng có thể hình thành nền tảng cho sự giao tiếp cởi mở, sự gắn kết của nhân viên, động lực và lưu giữ nhân viên trong tổ chức. Tin tưởng là quan trọng đối với sự gắn kết nhân viên, nó thúc đẩy hợp tác, cam kết và tự do hóa ý tưởng. Nếu nhân viên có niềm tin, họ sẽ luôn cởi mở và trung thực, sẵn sàng chấp nhận rủi ro, tự do ý tưởng và có xu hướng hành động một cách đáng tin cậy. Tin tưởng có thể giúp tổ chức đạt được sự hài lòng của khách hàng tốt hơn. Trong môi trường giao tiếp cởi mở của tổ chức, bất đồng quan điểm trong sáng tạo của nhân viên không chỉ được hoan nghênh mà cịn khen thưởng. Nhân viên có thể được khuyến khích để suy nghĩ, đặt câu hỏi (thơng thường nhân viên sợ hãi và tránh né) và tạo sự đánh giá độc lập và chịu trách nhiệm cho việc thay đổi cách thức công việc. Điều này không chỉ cho phép nhân viên đến với những ý tưởng mới về phương thức cải thiện kinh doanh mà còn gắn kết sâu sắc nhân viên với môi trường làm việc của họ. Đóng góp của nhân viên ln ln là chìa khóa cho sự thành công của tổ chức.
Giao tiếp không nên giữ giới hạn trong cuộc họp nhân viên và nhân viên nên được tự do ngơn luận, họ có thể sử dụng một số cách để sự bất bình của họ được giải quyết
theo cách đầy tâm huyết của lãnh đạo trong tổ chức. Đóng góp của nhân viên và cách giao tiếp sẽ cho phép tất cả mọi người trong tổ chức thiết lập một ý thức gắn kết, cải thiện mối quan hệ làm việc và bảo đảm việc làm cho người lao động. Để tránh sự hiểu lầm và giao tiếp nhầm, tốt nhất nên sử dụng một số cách chính thức hoặc kênh phản hồi để đảm bảo tất cả nhân viên được thông báo rõ ràng về những gì đang xảy ra trong tổ chức. Đánh giá kết quả hàng năm được nhân viên cảm nhận là không đầy đủ và họ cần thông tin thường xuyên và cập nhật hơn về bản thân và hiệu suất của mình.
Hệ thống thơng tin trong tổ chức được coi là một trong những khía cạnh quan trọng có thể giúp trong việc gắn kết các nhân viên trong tổ chức đó. Đối với hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả trong tổ chức, điều lệ của Viện quản lý nhân sự (CIPD) xác định hai thành phần cho gắn kết nhân viên. Điều đầu tiên trong giao tiếp sẽ khiến nhân viên gắn kết là cung cấp cho nhân viên cơ hội tiếp cận các nguồn cung cấp dữ liệu, điều thứ hai là để đảm bảo nhân viên luôn được thông báo tốt với các thơng tin rằng những gì đang và sẽ xảy ra?
CIPD (2012) đã ghi nhận rằng giao tiếp nên được sử dụng như một công cụ chiến lược đối với gắn kết nhân viên với mục đích rõ ràng và được chia sẻ. Mục đích chia sẻ sẽ giúp hỗ trợ cho tổ chức hoạt động bền vững nhưng phát triển, địi hỏi phải có sự tin tưởng lẫn nhau giữa người lao động và sử dụng lao động. Giao tiếp không phải là việc truyền thông tin xuống cho tất cả các nhân viên, mà đó là sự chia sẻ thơng tin trong tổ chức, tin tưởng nhân viên nhằm phản ánh, giải thích thơng tin đó và sự lắng nghe của lãnh đạo với những ý kiến của nhân viên, sau đó để giải thích có hành động hay khơng. Lãnh đạo cao nhất có trách nhiệm cuối cùng trong việc xây dựng văn hóa cởi mở và tin cậy và cũng như trách nhiệm chỉ đạo, đảm bảo việc thực hiện các chiến lược truyền thông trong tổ chức của họ. Để giao tiếp hiệu quả trong tổ chức, nhà quản lý cần được đào tạo giao tiếp hiệu quả và kỹ năng lắng nghe để có thể tham gia vào cuộc đối thoại với nhân viên, được chuẩn bị để đối mặt với tình huống khó khăn trong tổ chức. Với giao tiếp từ trên xuống, giao tiếp mặt đối mặt, thuyết trình, họp nhóm, hội họp, diễn
đàn trực tuyến là các kênh có sẵn cung cấp những cơ hội đối thoại với các nhân viên. Trong số các kênh, giao tiếp “mặt đối mặt” được coi là hiệu quả hơn trong việc cung cấp phản hồi hai chiều, và nó rất quan trọng để thơng điệp của người lao động được phát huy.
Đối với sự gắn kết nhân viên, rõ ràng là chiến lược giao tiếp của tổ chức phải đáp ứng các nhu cầu của cả người lao động và sử dụng lao động. Phân tích xem các thơng tin đang được hiểu rõ ràng và kênh thích hợp được sử dụng, các tổ chức được yêu cầu phải xem xét thường xuyên trên cơ sở các quá trình giao tiếp trong tổ chức của họ. Thông tin liên lạc là rất quan trọng cho việc gắn kết của nhân viên và giúp xây dựng lòng tin giữa nhân viên và lãnh đạo cấp cao của họ về tổ chức hơn nữa nó cũng phát triển văn hóa của tổ chức. Giao tiếp sẽ là một trong những vai trị chính của một chức năng quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong tổ chức. Để điều tra thực nghiệm mối quan hệ giữa giao tiếp nội bộ và gắn kết nhân viên, mười giả thuyết có thể được xây dựng theo cơ sở lý thuyết trên;
2.4 Mơ hình nghiên cứu
2.4.1 Lý do chọn mơ hình mơi trường giao tiếp của Dennis (1975) để xây dựng mơ hình nghiên cứu
Mơ hình mơi trường giao tiếp của Dennis (1975) là một cách tiếp cận có nhiều ưu điểm so với các quan điểm tiếp cận khác. Đề tài lựa chọn quan điểm của mơ hình này để phân tích các nhân tố ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhân viên trong tổ chức vì những lý do sau:
- Đề tài cũng không quan tâm nhiều đến dịng chảy của thơng tin trong tổ chức mà chỉ tập trung vào giao tiếp, nên đề tài cũng không sử dụng mơ hình quan hệ lao động của Van Riel và Fombrun (2007)
- Mơ hình của Dennis (1975) phù hợp với các nghiên cứu giao tiếp nội bộ trong tổ chức, không tập trung vào các yếu tố giao tiếp khơng chính thức. Điều này phù hợp với tiêu chí của đề tài đã đặt ra
- Cuối cùng, mơ hình của Dennis đã được sử dụng trong nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học được cơng nhận.