Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên phân tích dữ liệu điều tra, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Thép Seah Việt Nam Mục tiêu là khuyến khích tinh thần làm việc, cải thiện năng suất lao động và tăng hiệu quả kinh doanh Những giải pháp này sẽ giúp công ty xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, trung thành và cống hiến, từ đó đạt được mục tiêu phát triển bền vững và kết quả sản xuất kinh doanh mong muốn.
Công ty TNHH Thép Seah Việt Nam cần phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động thông qua sáu yếu tố chính, trong đó yếu tố "Công việc" đóng vai trò quan trọng Việc hiểu rõ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc sẽ giúp công ty cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu suất lao động.
Để nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Thép Seah Việt Nam, cần chú trọng vào việc xây dựng thương hiệu và văn hóa công ty tích cực, cải thiện mối quan hệ với cấp trên trực tiếp và đồng nghiệp Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ hợp lý cùng với thu nhập và phúc lợi hấp dẫn sẽ góp phần tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên Các giải pháp này không chỉ giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty mà còn nâng cao hiệu suất làm việc.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu đã chỉ ra thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Thép Seah Việt Nam, từ đó đề xuất các chính sách nhân sự phù hợp nhằm khuyến khích và giữ chân công nhân viên, tạo điều kiện để họ cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với sự phát triển của công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc khảo sát và phỏng vấn 20 người lao động, trong đó các câu hỏi liên quan đến mục tiêu nghiên cứu được thảo luận để thu thập ý kiến và phản biện giữa các thành viên Kết thúc buổi thảo luận, thang đo đã được điều chỉnh phù hợp với thực tế tại công ty dựa trên những ý kiến đóng góp của người lao động.
Khảo sát điều tra được thực hiện qua 309 mẫu khảo sát thực tế tại SEAH với
Bài viết này tập trung vào việc xác định 39 biến quan sát và các nhân tố ảnh hưởng đến lợi ích của cá nhân Để thu thập dữ liệu sơ cấp, phương pháp phỏng vấn và điều tra đã được áp dụng nhằm làm rõ tầm quan trọng của những nhân tố này.
Dữ liệu khảo sát được thu thập và xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS, nhằm tổng hợp và phân tích các chỉ số trong thang đo định lượng cho từng yếu tố được điều tra.
+ Phỏng vấn: Mục đích điều chỉnh các biến quan sát của thang đo cho phù hợp với thực trạng đang diễn ra tại công ty
+ Điều tra: Mục đích xác định mức độ tác động của các yếu tố liên quan đối với động lực làm việc của người lao động
Bảng 1: Phỏng vấn và khảo sát điều tra
STT Đối tượng Số lượng (người) Phương pháp
1 Người đã nghỉ việc 2 Phỏng vấn
2 Người lao động đang làm việc 18 Phỏng vấn
3 Người lao động ở các phân xưởng 309 Điều tra
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Phương pháp xử lý thông tin
Phương pháp thống kê và tính toán các giá trị mô tả là công cụ quan trọng để phân tích các yếu tố liên quan đến đám đông và các vấn đề liên quan Việc áp dụng những phương pháp này giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố tác động và đưa ra các quyết định chính xác hơn trong nghiên cứu.
+ Phương pháp tính điểm trung bình: Để đánh giá mức độ đồng ý đối với các biến quan sát
Phương pháp kiểm nghiệm thang đo được sử dụng để xác định mối liên hệ giữa các yếu tố và động lực làm việc, nhằm làm cơ sở cho việc đưa ra các kiến nghị cải thiện hiệu suất làm việc.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu của luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1 của bài viết tập trung vào cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động, trình bày các lý thuyết nền tảng liên quan đến chủ đề, cùng với mô hình nghiên cứu được đề xuất Ngoài ra, chương cũng sơ lược về một số khái niệm và mô hình quan trọng, cũng như tổng hợp các nghiên cứu trước đây có liên quan đến động lực làm việc, nhằm tạo nền tảng vững chắc cho các phân tích và thảo luận sau này.
Chương 2: Phân tích thực trạng về động lực làm việc của người lao độngtại
Công ty TNHH Thép Seah Việt Nam: Giới thiệu về công ty TNHH Thép Seah
VN và trình bày thực trạng về động lực làm việc của người lao động tại Công ty
Chương 3 trình bày các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Thép Seah Việt Nam, dựa trên kết quả nghiên cứu và dữ liệu thứ cấp Các giải pháp này được đề xuất nhằm cải thiện môi trường làm việc, tăng cường sự gắn kết và khuyến khích sự phát triển cá nhân của nhân viên Bên cạnh đó, chương cũng chỉ ra những hạn chế còn tồn tại trong đề tài, từ đó mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo để nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý nhân sự.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
Khái quát về động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Động lực lao động, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012, Tr 128), được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc gia tăng nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả nhất định.
Động lực lao động, theo Bùi Anh Tuấn (2013), là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người làm việc tích cực trong điều kiện thuận lợi, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao Sự biểu hiện của động lực này thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức lẫn cá nhân người lao động Khái niệm này sẽ được áp dụng trong đề tài “Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Thép Seah Việt Nam”.
Để nhân viên có thái độ và hành vi tích cực, các doanh nghiệp cần tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động Động lực này được thể hiện qua ý thức, kỷ luật và cam kết gắn bó với tổ chức Sự hài lòng của người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc của họ.
Để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, doanh nghiệp cần nắm vững nhu cầu và mong muốn cụ thể của họ Việc hiểu rõ những ước vọng này sẽ giúp doanh nghiệp xác định và áp dụng các phương pháp hiệu quả nhất nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của người lao động.
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Theo Trần Xuân Cầu (2018) việc tạo động lực có lợi ích đối với người lao động, doanh nghiệp và xã hội như sau: a Với người lao động
Tăng năng suất lao động không chỉ giúp người lao động cảm thấy nhiệt huyết hơn trong công việc mà còn nâng cao hiệu quả làm việc Khi năng suất được cải thiện, đây sẽ là cơ sở để xem xét tăng lương và thưởng, từ đó cải thiện thu nhập cho người lao động.
Để phát huy tính sáng tạo, việc đáp ứng nhu cầu cá nhân là rất quan trọng Khi người lao động cảm thấy thoải mái và tự do, họ sẽ có cơ hội để phát triển và thể hiện khả năng sáng tạo của mình.
Tăng cường sự gắn bó với công việc và tổ chức là điều quan trọng, vì khi người lao động yêu thích công việc và cảm thấy công việc thú vị, họ sẽ có xu hướng gắn bó hơn với tổ chức.
Khi người lao động nhận thấy sự tiến bộ trong công việc, họ sẽ cảm thấy hứng thú và có giá trị hơn Sự tự tin vào khả năng của bản thân không chỉ tăng cường động lực mà còn thúc đẩy sự phát triển cá nhân, giúp họ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
Để tối ưu hóa nguồn nhân lực trong tổ chức, cần khai thác triệt để khả năng của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Việc sử dụng hiệu quả nhân sự không chỉ giúp cải thiện năng suất mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân.
Hình thành nên lực lượng lao động có tâm huyết, trung thành, gắn bó, có năng lực và trở thành tài sản quý giá của doanh nghiệp
Tạo ra môi trường làm việc thoải mái, sáng tạo góp phần xây dựng uy tín, hình ảnh và văn hóa doanh nghiệp c Với xã hội
Động lực lao động không chỉ giúp người lao động đạt được mục tiêu công việc và mục đích sống cá nhân, mà còn nâng cao đời sống tinh thần trong xã hội Động lực này đáp ứng nhu cầu cá nhân, góp phần thúc đẩy sự phát triển toàn diện của xã hội Hơn nữa, động lực lao động là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, từ đó tạo ra sự ổn định cho xã hội.
Các học thuyết về công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.2.1 Các học thuyết liên quan:
1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ( 1943):
Maslow cho rằng, cơ bản nhu cầu của con người bao gồm hai nhóm chính là nhóm cơ bản và nhóm bậc cao
Nhu cầu thể lý như ăn uống và nghỉ ngơi là những nhu cầu cơ bản của con người, thiết yếu cho sự tồn tại Để đáp ứng những nhu cầu này, con người phải nỗ lực trong cuộc sống hàng ngày Theo Maslow, những nhu cầu này được định nghĩa là nhu cầu cơ bản, và thiếu chúng, con người sẽ không thể duy trì cuộc sống.
Khi con người đã đáp ứng được các nhu cầu cơ bản để sinh tồn, họ sẽ hướng tới những nhu cầu cao hơn liên quan đến yếu tố tinh thần như sự công bằng, sự quan tâm, niềm vui, tôn trọng, được vinh danh và địa vị xã hội Những nhu cầu này được xem là nhu cầu bậc cao trong cuộc sống.
Theo lý thuyết này, con người thường không chú trọng đến nhu cầu bậc cao khi chưa thỏa mãn nhu cầu cơ bản Tuy nhiên, có những trường hợp ngoại lệ, chẳng hạn như một người có thể giảm bớt nhu cầu ăn uống và ngủ nghỉ để tập trung vào việc phát triển bản thân trong tương lai.
Hình 1.1: Năm bậc thang nhu cầu của Maslow
1.2.1.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)
Học thuyết Herzberg xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến việc thiết kế và cải tiến công việc trong doanh nghiệp Học thuyết này phân chia các nhân tố thành hai loại, trong đó có những yếu tố gây ra sự bất mãn và không hài lòng của người lao động Điều này giúp các nhà quản trị nhận diện và khắc phục những vấn đề tiêu cực, nâng cao động lực làm việc trong tổ chức.
- Các chính sách và chế độ phúc lợi
- Vấn đề không phù hợp trong giám sát công việc
- Không đáp ứng nhu cầu điều kiện làm việc của người lao động
- Thiếu công bằng hoặc lương thưởng của người lao động chưa được trả xứng đáng
- Các mối quan hệ đồng nghiệp không tốt
- Không hài lòng về cấp trên b Hài lòng: Những nhân tố tích cực giúp tăng sự hài lòng của người lao động:
- Có thành tích, thành quả lao động
- Được sự công nhận từ đồng nghiệp, lãnh đạo, tổ chức
- Có tinh thần trách nhiệm
- Tiến bộ, nâng cao trình độ
- Phát triển và thăng tiến cá nhân
1.2.1.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
“Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện”
- Hấp lực: Có thể xem phần thưởng là hấp lực, phần thưởng tạo ra sức hấp dẫn cho người lao động đạt một mục tiêu
- Mong đợi: Nói về việc thực hiện công việc, ở một tổ chức người lao động tin rằng nếu nỗ lực làm việc thì sẽ hoàn thành được nhiệm vụ
- Phương tiện: Người lao động tin rằng họ sẽ có phần thưởng xứng đáng khi hoàn tất nhiệm vụ đề ra
Sự động viên trong môi trường làm việc phụ thuộc vào ba yếu tố chính mà các nhà quản trị sử dụng để khuyến khích nhân viên Họ tạo ra những cơ hội thăng tiến hấp dẫn, giúp nhân viên nhận ra rằng nỗ lực của họ sẽ được đền đáp bằng phần thưởng xứng đáng Khi người lao động thấy khả năng thăng tiến, họ sẽ cố gắng chứng minh năng lực của mình để được công nhận Tuy nhiên, nếu chính sách công ty ưu tiên tuyển dụng quản lý từ bên ngoài, nhân viên sẽ cảm thấy nỗ lực của họ không có giá trị và từ đó giảm động lực làm việc.
1.2.1.4 Bài nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks
Nghiên cứu tại Mỹ với 181 mẫu từ nhiều ngành nghề đã chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân viên được dự đoán tốt nhất thông qua sự kết hợp giữa "Thiết lập mục tiêu" và "Sự hài lòng trong công việc" Các yếu tố ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm "Đánh giá hiệu quả công việc", "Đào tạo", "Cấp trên" và "Đóng góp vào tổ chức".
1.2.1.5 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed tập trung vào khảo sát nhân viên bán hàng tại Malaysia để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy hai yếu tố quan trọng là "Điều kiện làm việc" và "Sự công nhận" đóng vai trò thiết yếu trong việc duy trì động lực cho nhân viên bán hàng.
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed
(Nguồn: Teck-Hong và Waheed (2011))
1.2.2 Các công trình nghiên cứu trong nước
1.2.2.1 Lâm Sơn Tùng 2017 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Cơ khí Kiên Giang
Mô hình nghiên cứu bao gồm sáu yếu tố quan trọng: "Điều kiện làm việc", "Sự ổn định trong công việc", "Sự tự chủ trong công việc", "Lương và chế độ phúc lợi", "Đào tạo và phát triển", và "Phong cách lãnh đạo" Để thu thập dữ liệu, chúng tôi tiến hành khảo sát định tính nhằm lấy ý kiến từ người lao động.
20 người Khảo sát định lượng gồm 200 mẫu khảo sát thực tế với thang đo gồm 32 biến quan sát
Nghiên cứu chỉ ra rằng ba yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm "Điều kiện làm việc", "Sự ổn định trong công việc", và "Lương, chế độ phúc lợi và đào tạo phát triển" Trong đó, yếu tố "Lương, chế độ phúc lợi và đào tạo phát triển" được xác định là có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
1.2.2.2 Phạm Thị Minh Lý 2015 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh
Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên 8 yếu tố quan trọng: “Bản chất công việc”, “Mục tiêu công việc”, “Sự tự chủ trong công việc”, “Lương, thưởng, phúc lợi”, “Đào tạo và thăng tiến”, “Sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên”, “Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp” và “Môi trường làm việc” Nghiên cứu thực hiện khảo sát định lượng với 386 mẫu thực tế, sử dụng thang đo gồm 33 biến quan sát để thu thập dữ liệu.
Nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm: sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, việc trao quyền cho nhân viên, bản chất công việc và phong cách lãnh đạo Những yếu tố này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
1.2.2.3 Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung 2011 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh
Mô hình nghiên cứu gồm 8 biến độc lập: “Công việc thú vị và thách thứ”,
Quản lý trực tiếp, môi trường làm việc, thu nhập và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, chính sách khen thưởng và công nhận thành tích, cùng việc tham gia vào lập kế hoạch là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Đặc biệt, thương hiệu và văn hóa công ty đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực Khảo sát định lượng được thực hiện với 201 mẫu và 38 biến quan sát nhằm phân tích những yếu tố này.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: “Công việc”, “Thương hiệu và văn hóa công ty”, và “Cấp trên trực tiếp” Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển của nhân viên.
“Đồng nghiệp”, “Chính sách đãi ngộ”, “Thu nhập và phúc lợi”.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THÉP SEAH VIỆT NAM
Giới thiệu về công ty TNHH Thép Seah Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành Địa chỉ : Số 7 - Đường 3A - Khu Công Nghiệp Biên Hòa II - Đồng Nai - Việt Nam
• Tháng 08 năm1995: Có giấy phép đầu tư từ Ủy Ban Nhà Nước với tên Công Ty Liên Doanh Ống Thép Sài Gòn (SPC)
• Tháng 5 năm 1999: Bắt đầu vận hành dây chuyền sản xuất.(71.000 m2)
• Tháng 11 năm 1999: Là công ty Việt Nam đầu tiên xuất khẩu ống thép sang Nhật
• Tháng 2 năm 2001: Đạt chứng nhận ISO 9001:2000
• Tháng 12 năm 2005: 100% vốn đầu tư của tập đoàn SeAH Hàn Quốc
• Tháng 7 năm 2006: Nhà máy đầu tiên xuất khẩu ống thép sang thị trường Hoa Kỳ
• Tháng 3 năm 2009: Sản xuất ống thép theo tiêu chuẩn API Hoa Kỳ
• Tháng 4 năm 2010: Đạt các chứng chỉ ống thép dẫn dầu API-5CT, API-5L
• Tháng 5 năm 2011: Đạt chứng chỉ FM Approvals và UL cho sản phẩm ống thép phòng cháy chữa cháy
• Tháng 9 năm 2014: Đạt các chứng chỉ JIS của Nhật Bản
• Tháng 4 năm 2015: Đạt các chứng chỉ KS của Hàn Quốc
• Tháng 3 năm 2016: Đạt chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015
• Tháng 2 năm 2018: Xây dựng nhà máy thứ 2 tại khu công nghiệp Nhơn Trạch 6 (120.000m2)
2.1.2 Sứ mệnh, Định hướng phát triển của công ty, Cơ sở vật chất
Make the world beautiful (xây dựng thế giới tươi đẹp)
Thỏa mãn khách hàng Hạnh phúc cho mọi người Đóng góp cho cộng đồng khu vực Lợi nhuận cho nhà đầu tư
2.1.2.3 Cơ sở vật chất a Tổng diện tích: 71.250m2 b Quy mô nhà máy
- Nhà máy thứ 1 - 6,900㎡ (70.000 tấn/năm)
- Nhà máy thứ 2 - 21,759㎡ (100.000 tấn/năm)
- Nhà máy thứ 3 - 6,856㎡ (10.000 tấn/năm)
- Nhà máy thứ 4 - 6.600㎡ (50.000 tấn/năm) c Dây chuyền sản xuất
- Xẻ cuộn: 2 dây chuyền [20Tấn, 30Tấn] : 240.000 tấn / năm
- Cán ống: 5 dây chuyền: 240.000 tấn / năm
- Đóng gói: 1 dây chuyền : 30.000 tấn / năm
- Mạ: 1 dây chuyền : 40.000 tấn / năm
- Ren: 3 dây chuyền: 30.000 tấn / năm
- Tạo rãnh 2 dây chuyền : 10.000 tấn / năm
- Cắt: 2 dây chuyền : 20.000 tấn / năm d Các sản phẩm hiện có của công ty
- Ống thép chịu áp lực
- Ống thép kết cấu công trình
- Hệ thống ống thép chữa cháy, cơ điện lạnh
2.1.2.4 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Đứng đầu là Tổng Giám đốc công ty chịu trách nhiệm chính về sự sống còn công ty Công việc chính là việc đối ngoại, chiến lược kinh doanh, giá cả sản phẩm, thu mua đầu vào, nguyên vật liệu, kế toán hành chính Dưới quyền là Phó Tổng
Giám đốc nhà máy sản xuất đảm nhận trách nhiệm toàn diện về các hoạt động sản xuất hàng hóa, bao gồm lập kế hoạch sản xuất, giao hàng và đảm bảo chất lượng sản phẩm Phó Tổng Giám đốc có nhiệm vụ quản lý các hoạt động liên quan đến vệ sinh môi trường, an toàn lao động và xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất tại các phân xưởng.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức doanh nghiệp
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty SEAH VN)
Kết quả hoạt động kinh doanh:
Doanh thu thuần và chi phí của công ty có xu hướng tăng đều qua các năm, nhưng ẩn chứa nhiều bất ổn trong hoạt động kinh doanh Chỉ số phân tích lợi nhuận sau thuế (LNST) năm 2018 cho thấy hiệu quả kinh doanh giảm sút, với chi phí năm 2018 tăng cao hơn lợi nhuận đạt được Cụ thể, LNST năm 2016 đạt 5,821,653.29 USD, năm 2017 tăng lên 9,552,298.22 USD, tương ứng với mức tăng 64.08% so với năm 2016, trong khi năm 2018 giảm xuống còn 6,594,922.01 USD, giảm 30.96% so với năm 2017.
Báo cáo kết quả kinh doanh cho thấy mức tăng trưởng lần lượt là 6.99% vào năm 2016, 8.01% vào năm 2017, nhưng chỉ đạt 4.47% vào năm 2018 So sánh giữa các năm, mức tăng trưởng năm 2017 so với 2016 tăng 1.02%, trong khi năm 2018 so với 2017 giảm 3.54%.
Từ năm 2017 đến nay, công ty đã liên tục ghi nhận sự giảm sút trong hiệu quả sản xuất kinh doanh, cho thấy sự thiếu hiệu quả trong hoạt động Do đó, ban lãnh đạo cần tiến hành phân tích để xác định các yếu tố tiêu cực ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016-2018 (Đơn vị: USD)
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty SEAH VN năm 2016-2018)
2.1.3 Đặc điểm lao động công ty SEAH Việt Nam năm 2016 – 2018
2.1.3.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi lao động chủ yếu tại công ty TNHH Thép Seah Việt Nam từ 25 đến
40 tuổi, cụ thể năm 2016 là 312 người và tỷ lệ 77.61% trong tổng số lao động; năm
Từ năm 2017 đến 2018, số lượng lao động có tay nghề tăng từ 329 người (74,60%) lên 397 người (76,64%) Đối tượng chủ yếu là những thợ lành nghề với trình độ học vấn từ trung học phổ thông đến trung cấp và cao đẳng nghề Đặc biệt, độ tuổi từ 25 đến 40 là nhóm lao động có sự ổn định cao trong nghề nghiệp.
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
So sánh 2018/2017 Giá Trị % Giá Trị %
Từ năm 2016 đến năm 2018, tỷ trọng lao động ở độ tuổi dưới 25 và trên 40 tuổi tương đối bằng nhau, đạt khoảng 11% đến 12% so với tổng số lao động, trong khi tỷ trọng của độ tuổi từ 25 đến 40 tuổi cao hơn.
Tỷ lệ lao động dưới 25 tuổi thường chiếm tỷ trọng thấp, chủ yếu là những người mới tốt nghiệp, có trình độ nhưng thiếu kinh nghiệm Ngược lại, lao động trên 40 tuổi thường là những người có kinh nghiệm cao và gắn bó lâu dài với công ty, trở thành lực lượng cốt lõi với tỷ lệ thuyên chuyển thấp.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2016-2018
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty SEAH VN )
Theo bảng biến động cơ cấu lao động theo độ tuổi, nguồn lao động tăng mạnh nhất trong năm 2017/2016 là nhóm dưới 25 tuổi và trên 40 tuổi Mặc dù độ tuổi chiến lược nhân sự của công ty tập trung vào nhóm từ 25-40 tuổi, nhưng nhu cầu nhân sự hiện tại đang thay đổi.
Năm 2017, công ty đã mở rộng quy mô tuyển dụng với sự gia tăng đáng kể về độ tuổi nhân sự Cụ thể, so với năm 2016, số lượng nhân viên trẻ đã tăng 24.44%, đồng thời số lao động trên 40 tuổi cũng ghi nhận mức tăng tương tự là 24.44%.
So với năm 2017, độ tuổi từ 25 đến 40 đã tăng 20,76% trong năm 2018, cho thấy sự bổ sung nhân sự năm 2017 đã góp phần ổn định và gia tăng đáng kể số lượng lao động trong độ tuổi này.
2.1.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2016-2018
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh
Ngành thép yêu cầu người lao động có sức khỏe tốt và kiến thức về vận hành máy móc, dẫn đến việc tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn nữ Cụ thể, năm 2016, tỷ lệ lao động nam là 78.61% và nữ là 21.39%; năm 2017, tỷ lệ này là 79.59% nam và 20.41% nữ; năm 2018, tỷ lệ lao động nam lên tới 81.27% và nữ chỉ còn 18.73% Sự gia tăng chủ yếu đến từ bộ phận sản xuất trực tiếp, với số lượng lao động nam tuyển mới nhiều hơn nữ.
Sự biến động nhân sự chủ yếu diễn ra ở lao động nam trong khối sản xuất, trong khi lao động nữ có tỷ lệ biến động thấp hơn do phần lớn họ làm việc trong bộ phận thư ký hỗ trợ sản xuất với công việc nhẹ nhàng và điều kiện lao động tốt hơn Cụ thể, năm 2017 so với 2016, số lao động nghỉ việc của nam tăng 35 người và nữ tăng 4 người; năm 2018 so với 2017, lao động nam nghỉ việc tăng 70 người, trong khi lao động nữ tăng 7 người.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THÉP SEAH VIỆT NAM
Mục tiêu phát triển
Mục tiêu phát triển giai đoạn 2019-2023 của công ty tập trung vào việc khắc phục khó khăn nội tại, cắt giảm chi phí không cần thiết và tạo lợi thế cạnh tranh để mở rộng thị trường kinh doanh trong và ngoài nước Để đạt được mục tiêu phát triển bền vững, công ty cần hoàn thành các mục tiêu cụ thể đã đề ra.
+ Tăng doanh thu 10% mỗi năm, tăng lợi nhuận thêm 5% mỗi năm
+ Duy trì mối quan hệ, chăm sóc khách hàng hiện có và khai thác tiềm lực của những khách hàng lâu năm để tối ưu khả năng mua hàng
Để mở rộng thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng thêm kênh phân phối mới, tập trung vào việc đẩy mạnh hoạt động tại khu vực miền Bắc và miền Trung Đồng thời, việc tiếp cận khách hàng mới ở các quốc gia Châu Á như Singapore, Bangladesh, Myanmar và Malaysia cũng rất quan trọng để tăng trưởng bền vững.
+ Cải tiến khâu sản xuất: Nâng cấp máy móc thiết bị, giảm chi phí hao hụt, giảm chi phí sản xuất thấp nhất có thể
Để tăng hiệu quả hoạt động của tất cả các nhà xưởng lên 5% mỗi năm, cần xây dựng một đội ngũ nhân sự trình độ cao, tâm huyết và trung thành Điều này sẽ giúp thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh và đảm bảo phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
